Die Unternehmenskultur bzw. Führungskultur verändern zu wollen ist eine nicht ganz einfache Sache. In dieser Präsentation stelle ich die Erfolgsfaktoren und auch Gründe für den Misserfolg dar.

1. Unternehmenskultur
verändern
Vorgestellt von Meike Kranz

2. Erfolgsmuster sind der Ausgangspunkt für
Kulturentwicklung
„Wir haben mit der letzten Reorganisation erfolgreich unsere
Leistungsfähigkeit und Effizienz gesteigert, …
• … weil wir unseren Mitarbeitern deutlich gemacht haben,
dass bei uns keinen Platz mehr hat, wer seine Leistung nicht
bringt.“
• … obwohl wir unseren Mitarbeitern deutlich gemacht
haben, dass bei uns keinen Platz mehr hat, wer seine
Leistung nicht bringt.“

3. Kulturtypen
Individualismus
Niedrige Machtdistanz
Wenig Unsicherheitsvermeidung
Feminin
Außen
progressiv
⇔ Kollektivismus
⇔ Hohe Machtdistanz
⇔ Hohe Unsicherheitsvermeidung
⇔ Maskulin
⇔ Innen
⇔ konservativ

4. Leistungskultur
• Mitarbeiter wollen ihr Bestes geben.
• Die Entlohnung erfolgt leistungsorientiert. Gute Leistungen werden
gelobt. Die Latte wird jedes Jahr ein klein wenig höher gelegt.
• Die Arbeit wird als herausfordernd und befriedigend wahrgenommen.
Sie macht Freude.
• Die Leistung bezieht sich auf ein klares Wertefundament.
• Was bedeutet eine Kultur der Leistung konkret für Ihr Unternehmen?
• In welchem Verhältnis steht Leistungskultur zu anderen kulturellen
Merkmalen?

5. Paradox der Leistung
• Was heute noch Leistung ist, leistet vielleicht morgen keinen Beitrag
mehr.
• Was heute noch als Leistung wahrgenommen wird, ist in Wahrheit
schon obsolet.
• Was heute geschieht, aber nicht als Leistung wahrgenommen wird,
kann morgen schon eine Leistung sein.

6. Tabus

7. Tabus in Unternehmen
• Managementfehler als Tabu
• Gefühle als Tabu
• Verbot, Führung in Frage zu stellen

8. Tabubrüche
• Jede strategisch bedeutsame Veränderung enthält mindestens
einen Tabubruch.
• Viele Unternehmen tun alles, genau das zu verhindern.
• Folge:
• Sand im Getriebe
• Widerstand der Mitarbeiter
• Ziele werden nicht erreicht
• Konflikte schwelen
• Vergiftetes Klima
• Welche „heiligen Kühe“ stehen bei Ihnen im Weg?

9. Kultur und Führung

10. Kultur statt Dressur
• Die Kulturperspektive stellt einen Richtungswechsel dar.
• Mitarbeiter müssen nicht länger motiviert werden.
• Man muss auch keine Ziele vorgeben, die erreicht werden sollen.
• Kultur stellt die Frage, was uns wichtig und bedeutsam ist.
• Was sind unsere gemeinsamen Wertvorstellungen und wie wollen wir sie in
unseren Leistungen verwirklichen?
• Welchen Beitrag wollen wir mit unseren Leistungen und Produkten erbringen?
• Wie kultivieren wir die dafür nötigen Veränderungen und
Veränderungsfähigkeit?
• Welchen Nutzen bewirken wir?

11. Führung mit Kultur ist effizient
Fremdsteuerung mit Vorgaben,
Belohnung und Kontrolle kostet
viel Zeit und Geld.
Selbststeuerung mit Kultur setzt
auf Lösungen, lernen und
Konsequenzen.

12. Leitbilder funktionieren oft nicht
Einen Katalog von
Unternehmenswerten durch die
Geschäftsleitung zu verabschieden
und dann mit einer
Kommunikationskampagne zu
verbreiten, funktioniert effektiv
nicht.

13. Wie Vorbilder funktionieren
• Ein Vorbild funktioniert nicht wegen
Hierarchie oder Autorität.
• Autorität und Hierarchie funktionieren
wegen des glaubwürdigen Vorbildes.

14. • Was sollen meine Mitarbeiter von mir
wahrnehmen und verstehen?
• Wie bekomme ich Glaubwürdigkeit
und Vertrauen?
• Welche Handlungen und Symbole
kommunizieren am besten meine
Einstellungen und Werte?
Wirkungsbewusstsein

15. Erfolgsfaktoren für eine
Kulturveränderung

16. 5 Phasen der Kulturveränderung
1. Es gibt Anzeichen für eine Krise (z.B. Unternehmensfusion, strategische
Neuausrichtung, Internationalisierung des Unternehmens)
2. Bisherige Annahmen und Wert stehen in Frage. Gefühle der Unsicherheit
und Orientierungslosigkeiten machen sich breit.
3. Es gibt eine neue Geschäftsführung oder die alte zeigt ein neues Gesicht.
Neue Werte werden formuliert.
4. Das Unbehagen mit den alten Mustern ist jetzt verbreitet. Neues Denken
gewinnt immer mehr Anhänger.
5. Die Unternehmenskultur hat sich verändert. Es gibt neue Symbole, die
die neuen Werte ausdrücken.

17. Kultur verändern mit Geschichten
• Vorgabe: Ziele der Strategie- und Kulturveränderung werden erzählt
in den Geschichten des Unternehmens
• Kulturdiagnose und –analyse der Geschichten
• Neue passende Geschichten finden; Erfolgsgeschichten; positive
Ausnahmen
• Anpassung von Systemen und Strukturen; neue Geschichten
• Erfolgskontrolle
• Kulturmuster: Werte, Sinnvorstellungen, Artefakte

18. Storymanagement
• Kommunikationsanlässe gestalten, bei denen Geschichten erzählt werden
können.
• Die Beteiligten anleiten, kulturelle Muster in ihren Geschichten selbst zu
analysieren.
• Im Unternehmen gezielt nach Geschichten suchen, welche funktionale
Muster kommunizieren können.
• Führung wirksam als gute Geschichte inszenieren.
• Verantwortung für die gezielte Suche und Weitergabe guter Geschichten
wecken.
• Negative Geschichten aktiv managen und nutzen.
• Geschichten als die Bausteine für interne und externe Kommunikation
nutzen.

19. Glaubwürdigkeit
• Ausgedachte Geschichten werden nicht geglaubt.
• Nach realen Geschichten suchen, die die neuen Werte verkörpern
und diese häufig erzählen.
• Auch die negativen Seiten des Unternehmens angehen.

20. Gründe für Misserfolg

21. Widersprüche
• Argumente stehen mit der erlebten Realität im Widerspruch.
• Die strategischen oder operativen Ziele stehen in Widerspruch zu den
tatsächlichen Belohnungssystemen.
• Die Organisation passt nicht zu den Zielen.
• Die bisher erfolgreichen Handlungsmuster passen nicht zu den neuen
Prozessen.
• Es gibt keinen gangbaren Weg von der Realität zur Vision der
Geschäftsleitung.
• Die Interessen und Werte der Mitarbeiter sind nicht vereinbar mit
den Interessen und Werten der Kapitalgeber.

22. Gründe für Veränderungsmüdigkeit
• Nicht die hohe Anzahl an Veränderungen ist entscheidend.
• Sondern, ob eine Veränderung als Misserfolg wahrgenommen wurde.
• Nicht Flexibilität, sondern die Bereitschaft, seine Rolle zu ändern, sich
in frage zu stellen, Neues auszuprobieren, an seine Grenzen zu gehen
ist gefragt.