Дмитрий Соловьев , profile picture
Uploaded byДмитрий Соловьев
PDF, PPTX6,165 views

Функциональные элементы системы управления персоналом

Документ описывает функциональные элементы системы управления персоналом, включая подбор, адаптацию, обучение и оценку персонала. Основное внимание уделяется методам и этапам этих процессов, а также их влиянию на бизнес. Включены данные о значении рекрутмента и других HR-функций для успешного функционирования организации.

Embed presentation

Download as PDF, PPTX
Тема 3. Функциональные элементы системы управления персоналом  Д.П.Соловьев 1
Тема 3. Функциональные элементы системы управления персоналом 1. Основные элементы системы управления персоналом 2. Основы подбора персонала 3. Основы адаптации персонала 4. Основы обучения персонала 5. Основы оценки персонала 6. Цели и формы системы вознаграждений Таблица 2
1. Основные элементы системы управления персоналом Подсистема Подбор персонала Цели Определение численности персонала в плановом периоде (анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, определение дополнительной потребности) Описание работ и определение требований к кандидатам Набор, отбор и адаптация персонала Обучение, повышение квалификации Формирование резерва и работа с ним Планирование карьеры Оценка и контроль Оценка результатов работы и поведения Активизация потенциала Организация материального и морального стимулирования Информирование персонала Социальная защита и создание системы льгот Формирование организационной культуры Регулирование трудовых отношений Регулирование коллективных трудовых отношений Регулирование индивидуальных трудовых отношений Связи с общественными организациями Делопроизводство Оформление приёма, перемещений, увольнений Пенсионное делопроизводство Охрана труда и ТБ Схема Анекдот Обучение и развитие персонала 3
1. Основные элементы системы управления персоналом Результаты опроса 1 4
1. Основные элементы системы управления персоналом Актуальные направления работы HR вашей организации % (результаты опроса, февраль 2012) Спрос на рынке 5
1. Основные элементы системы управления персоналом 6 2. Основы подбора персонала
2. Основы подбора персонала BCG: Рекрутмент оказывает наибольшее влияние на бизнес среди всех HR-функций Первая десятка наиболее важных для бизнеса HR-функций: • Рекрутмент • «Онбоардинг» (введение сотрудников в работу и удержание) • Работа с талантами • Создание и поддержание бренда работодателя • Система поддержания и вознаграждения высоких показателей • Развитие лидерства • Улучшение HR-процессов • Система глобального управления персоналом и глобальное развитие • Развитие вовлеченности персонала в бизнес • Предоставление заемных услуг и аутсорсинга 7 Подбор: Этапы
2. Основы подбора персонала Steps in the Recruitment and Selection (staffing) Process Очень плохой перевод Источники набора 8
2. Основы подбора персонала Источники набора: 1. Внутренние источники (внутренний рынок труда) 2. Внешние источники (внешний рынок труда) Методы набора 9
2. Основы подбора персонала Методы набора: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Использование резервной базы резюме Подбор с помощью сотрудников Самопроявившиеся кандидаты Объявления в печатных СМИ Объявления через местное радио или телевидение, Обращения в университеты и другие учебные заведения Государственные центры занятости Частные агентства по трудоустройству Частные агентства по подбору персонала Интернет Ярмарки вакансий Обращение в общественную организацию (HRM-клуб) Обращение к коллегам Конкурсы студенческих работ, конкурсы профессионального мастерства Отбор: Схема - Этапы 10
2. Основы подбора персонала Steps in the Recruitment and Selection (staffing) Process Методы отбора 11
2. Основы подбора персонала Методы отбора: Анализ и оценка заявительных документов Испытание (тестирование) Собеседование Технология Оценочного центра (Assessment) Графологическая экспертиза Медицинская экспертиза Проверка службой безопасности Использование полиграфа (детектора лжи) Анализ данных в сети Интернет Тестирование на наркотики 3. Адаптация 12
3. Основы адаптации персонала Вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник» (Американская поговорка) Виды адаптации 13
3. Основы адаптации персонала Виды адаптации в зависимости от ПРЕДМЕТА управления: Профессиональная постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.) Организационная усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией Социальнопсихологическая Психофизиологическая приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, условиям труда, к новому режиму труда и отдыха 14 4. Основные концепции системы УП
3. Основы адаптации персонала Этапы адаптации (менеджмент) До начала работы нового сотрудника в кампании ↓ Вводный: первый день сотрудника в компании ↓ Ознакомительный: первая неделя сотрудника в компании ↓ Вхождение в должность (3 месяца) ↓ Оценочный: за 2 недели до конца испытательного срока ↓ Заключительный: за 3 дня до конца испытательного срока 15 Субъекты управления адаптацией
3. Основы адаптации персонала Субъекты адаптации Спасибо за внимание ! 16
4. Основы обучения персонала Обучение — это любой систематический процесс, инициируемый и управляемый организацией для развития знаний сотрудников, их навыков, изменения поведения, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей. Обучение (training): процесс предоставления и совершенствования знаний, навыков и качеств для удовлетворения требований (ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению, п. 3.2) Великая цель обучения – не знания, а действия! (Спенсер) Темы докладов 17
4. Основы обучения персонала Темы докладов 1. Сущность и формы обучения взрослых 2. Место обучения в системе управления персоналом 3. Альтернативы обучению (как снизить затраты на обучение) 4. Основы андрагогики 5. Этапы обучения 1. Выбор поставщиков образовательных услуг (тренинговой компании) 2. Выбор преподавателя (тренера) 1. Методика выявления потребностей в обучении 2. Планирование обучения 1. Цели обучения 2. Методы обучения 1. 2. 3. 1. Оценка результатов обучения персонала 4. 5. 6. 7. 8. Доклады на 4 курсе ROI: Разбор ситуации-упражнения «Эффективность проекта по обучению персонала» Целевой подход Тайлера (Tyler’s Objectives Approach); Прикладная теория Поля Кирнса (Paul Kearns); Модель Скривенса; Модель Стафлебима (CIPP, системная модель); Модель CIRO, разработанная Бердом; Натуралистический подход Губа (Guba’s Naturalistic Approach); Модель Брюса Аарона Формы организации обучения 18
4. Основы обучения персонала Формы организации обучения 3. Место обучения 1. Количество участников 2. Режим обучения Внутри компании 4. Вне компании Индивидуальное обучение Внешний поставщик С отрывом от работы Закрытые семинары, курсы Закрытые семинары, курсы Открытые семинары, курсы Конференции Без отрыва от работы Техническая учеба Курсы Курсы С отрывом от работы Групповое обучение Внутренний поставщик Курсы Курсы Консультирование Образовательные программы Стажировка Без отрыва от работы Техническая учеба Ротация / стажировка Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение Консультирование Образовательные программы 19 Цикл обучения
4. Основы обучения персонала Цикл обучения Методы обучения 20
4. Основы обучения персонала Результаты проведенного в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучении взрослых. Гд еТ ре ни нг ? Методы обучения Средний процент усвоения знаний «Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать — и это станет моим навсегда» (Китайская пословица) Рисунок 2 21
4. Основы обучения персонала Результаты проведенного в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучении взрослых. «Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать — и это станет моим навсегда» (Китайская пословица) Рисунок 4 22
4. Основы обучения персонала Результаты проведенного в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучении взрослых. «Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать — и это станет моим навсегда» (Китайская пословица) 23 Оценка результатов обучения
4. Основы обучения персонала Оценка результатов обучения (Д.Киркпатрик, 1955) Оценка результатов обучения 24 5. Оценка персонала
5. Основы оценки персонала ВЫПОЛНЯЕТСЯ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ИЗМЕРЯЕТСЯ И ОЦЕНИВАЕТСЯ (Американская поговорка) Неформальная оценка Формальная оценка 25 Сущность оценки
5. Основы оценки персонала 5.1. Сущность (старое определение) Оценка - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как сотрудник выполняет порученную работу, и выяснение того, в какой степени его рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства. Цели – ……………………… 26 Формы оценки студентов???
5. Основы оценки персонала 5.1. Формы оценки студентов ???????????? Формальная оценка? Неформальная оценка? 27 Два подхода к оценке
5. Основы оценки персонала 5.1. Два основных подхода к оценке персонала ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ КОНТРОЛЬ ПОМОЩЬ Роль эксперта Судья Советник Центральные вопросы Вознаграждение Планы на будущее Дисциплинарные меры Обучение, развитие Карьера Рост результативности и эффективности Выходы Контроль исполнения Развитие исполнения Современная цель оценки — индивидуальная оценка и корректировка деятельности сотрудника, направленные на развитие персонала и компании. Качество должно быть заложено в технологии, а не доказано контролем. 28 Методы оценки Уильям Эдвардс Деминг
5. Основы оценки персонала 5.2. Методы оценки: классификация Ме́тод (от др.-греч. μέθοδος — путь) — систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели. В отличие от области знаний или исследований, является авторским, то есть созданным конкретной персоной или группой персон, научной или практической школой. В силу своей ограниченности рамками действия и результата, методы имеют тенденцию морально устаревать, преобразовываясь в другие методы, развиваясь в соответствии с временем, достижениями технической и научной мысли, потребностями общества. Совокупность однородных методов принято называть подходом. Развитие методов является естественным следствием развития научной мысли. Азбучные истины: «Классификация – логическое начало построения любой науки» «Основа любой классификации – выделение классификационных признаков» 29 Классификация методов
5. Основы оценки персонала 5.2. Методы оценки: классификация Классификационные признаки? 1. Задача оценки 2. Предмет оценки (Что оцениваем?) 3. Субъект оценки (Кто оценивает?) 30 Задачи оценки персонала
5. Основы оценки персонала 5.2. Методы оценки: классификация Классификационный признак – ЗАДАЧА ОЦЕНКИ 1. Дифференциация переменной части вознаграждения* 2. Повышение или понижение в должности 3. Сокращение численности персонала 4. Формирование кадрового резерва 5. Контроль качества управленческой деятельности 6. Обратная связь 7. Обучение и развитие сотрудников 31 Предмет оценки
5. Основы оценки персонала 5.2. Методы оценки: классификация Классификационный признак – ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ рабочие достижения (результаты работы) квалификация (профессиональные знания, умения, навыки) личностные характеристики честность, лживость способности Подробнее – в специальной лекции компетенции совместимость (соционика) 32 Субъект оценки
5. Основы оценки персонала 5.2. Методы оценки: классификация Классификационный признак – СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ группа руководителей (традиционная аттестация) группа экспертов (ассессмент) непосредственный руководитель (performance management) узкоспециализированный эксперт (психолог, специалист по выявлению лжи, «тайный покупатель») рабочее окружение (3600) Подробнее – в специальной лекции Рисунки 33
5. Основы оценки персонала 1. Государственный вариант – традиционная аттестация. Субъект – комиссия Комиссия 2. Западный вариант (performance management) Субъект – руководитель Руководитель 3. Аттестация методом «360 градусов» Субъект – рабочее окружение 4. Ассесcмент-центр (assessment centre) Коллеги, подчинённые, Субъект – группа экспертов «внешние» клиенты 5. Методика «тайный покупатель» («тайный соискатель») Субъект – «тайный покупатель» Экспертная группа 6. Психологическое тестирование? Субъект – психолог 7. Самооценка Субъект – сам сотрудник Тайный покупатель Психолог Самооценка 7. Оценка на детекторе лжи Субъект – полиграфолог 34 Требования к методам
5. Основы оценки персонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу внутренняя валидность (соответствие цели) надежность различительная способность действенность практичность 35 1/5. Внутренняя валидность
5. Основы оценки персонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу Валидность является одним из самых важных требований к методам оценки персонала Валидность метода определяется через установление связи результатов оценки данным методом с рабочими результатами (производительность, прибыль, темпы должностного продвижения и т.д.). 36 2/5. Надежность
5. Основы оценки персонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 1/5. Внутренняя валидность Валидность является одним из самых важных требований к методам оценки персонала Валидность метода определяется через установление связи результатов оценки данным методом с рабочими результатами (производительность, прибыль, темпы должностного продвижения и т.д.). 37 2/5. Надежность
5. Основы оценки персонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 2/5. Надежность Для того, чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, метод должен обеспечивать постоянство результатов оценки Признаки надежности: 1. Повторные оценки одних и тех же показателей дают аналогичные результаты; 2. Оценки разным экспертами одного и того же работника однородны или согласованы; 3. Все применяемые при оценке показатели дают согласованную, непротиворечивую информацию. 38 3/5. Различительная способность
5. Основы оценки персонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 3/5. Различительная способность Метод должен наилучшим образом выявить различия в характеристиках персонала Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен для разделения работников по этому показателю. 39 4/5. Действенность
5. Основы оценки персонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 4/5. Действенность Система оценки будет действенной, если в результате ее применения будут решены те задачи, ради которых она, собственно, и создавалась. Если после проведения трудоемкой аттестации, одна из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки. 40 5/5. Практичность
5. Основы оценки персонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 5/5. Практичность Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, то ее внедрение наталкивается на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике. 41 6. Цели и формы системы вознаграждений
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.1. Цели системы вознаграждений Ключевая цель системы вознаграждения – стимулировать поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней задач, или соединить материальные интересы работников с задачами организации. Доход? Вознаграждение? Компенсация? Зарплата? Цели системы вознаграждений 42
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.1. Цели системы вознаграждений 1. Привлечение персонала в организацию 2. Сохранение сотрудников в организации 3. Стимулирование достижения стандартов деятельности и нужного поведения 4. Контроль за издержками на рабочую силу 5. Административная эффективность и простота 6. Соответствие требованиям законодательства Контроль 43
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.1. Цели системы вознаграждений Мечта любого работодателя – вознаграждение должно зависеть от результатов работы фирмы Результат реализации мечты – небольшая постоянная часть вознаграждения (например, 4,5 т.р.) Реакция кандидата – ищет работу, удовлетворяющую потребности первого и второго уровней (по Маслоу) Реакция банков – отказ выдать ипотечный кредит Продолжение: Цели 44
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.1. Цели системы вознаграждений 1. Привлечение персонала в организацию 2. Сохранение сотрудников в организации 3. Стимулирование достижения стандартов деятельности и нужного поведения 4. Контроль за издержками на рабочую силу 5. Административная эффективность и простота 6. Соответствие требованиям законодательства 45 6.2. Содержание и формы вознаграждения
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. Содержание и формы вознаграждения ФАКТОРЫ, определяющие систему вознаграждения работников организация: стоящие перед организацией цели управленческая философия руководителей кадровая политика традиции организации ресурсы организации техническое состояние оборудования географическое расположение организации трудовое законодательство на сегодняшний день Виды вознаграждения: Схема 46
6. Цели и формы системы вознаграждений Совокупные доходы сотрудника Материальные доходы Компенсационные выплаты Постоянная часть: тарифная ставка, должностной оклад Надбавки (стимулирующие) Государственные льготы Условнопостоянная часть Доплаты (компенсационные) Льготы / Benefits Нематериальные доходы: достижение, признание, похвала, организация труда, психологический климат, отношения в коллективе, интересная работа, самореализация и др. Оплата по результатам Переменная часть За текущие результаты: премии За долгосрочные результаты: опционы, бонусы 47 Структура заработной платы
6. Цели и формы системы вознаграждений Совокупное вознаграждение сотрудника Материальное вознаграждение Компенсационные выплаты Условно-постоянная часть основного вознаграждения Государственные льготы Условно-переменная часть основного вознаграждения Надбавки и доплаты Нематериальное вознаграждение Льготы, привилегии организации (Benefits) Вознаграждение за высокие текущие результаты Вознаграждение за высокие долгосрочные результаты 48 Структура заработной платы
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. Содержание и формы вознаграждения Статья 155. Оплата труда при невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей При невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей по вине работника оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы. Постоянная часть 49
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ зависит от формы оплаты труда: 1. При простой повременной или повременно-премиальной оплате – это - Оговоренная в специальном Положении часть оклада сотрудника 2. При простой сдельной или сдельно-премиальной оплате – это - Минимальный размер оплаты труда Надбавки стимулирующие 50
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. УСЛОВНО-ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения 1/2. Надбавки (стимулирующие) за: высокое профессиональное мастерство; квалификацию (классность, степени, звания); высокие достижения в труде; выполнение особо важной работы на срок её проведения; стаж непрерывной работы в организации; персональные надбавки и др. Доплаты компенсационные 51
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. УСЛОВНО-ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения 2/2. Доплаты (компенсационные) за: работу в местностях с особыми климатическими условиями; за выполнение тяжёлых, вредных, опасных и других работ в особых условиях труда, отклоняющихся от нормальных1; сверхурочную работу; работу в выходные и нерабочие праздничные дни; работу в ночное время; работу вахтовым методом; руководство бригадой неосвобождённым бригадирам; совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объёма работы, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определённой трудовым договором: сокращённый рабочий день работникам в возрасте до 18 лет (по усмотрению работодателя); сокращённый рабочий день кормящим матерям; 52 доплаты молодым специалистам и др. Японский опыт
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. УСЛОВНО-ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения Японский опыт (использовался в СССР и сейчас в России) А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль. Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важное условие — отсутствие дисциплинарных взысканий). Б. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам» работника. Каждое значимое событие в жизни человека (окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.), как правило, сопровождается ростом затрат. Бонусы 53
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. Оплата по результатам Бонусы 54
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения Переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. В России часто переменную часть именуют премией Премии 55
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. ПРЕМИИ ЗА ТЕКУЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Премии – (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это: оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана) или поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты (в России часто называют бонусами): усовершенствование бизнес-процесса (сокращение издержек, создание конкурентного преимущества, сокращение времени выполнения заказа); проявление инициативы, принесшей реальный экономический эффект; успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.); досрочное и качественное завершение проектов; эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Бонусы 56
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. БОНУСЫ Бонус — дополнительное вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам (гл. обр. менеджерам) по результатам хозяйственной деятельности организации (за 1-3 года); не носит постоянного характера. Основания для выплаты бонуса - плановые показатели (гл. обр. финансовые):  размер прибыли;  объем реализации:  функциональные показатели (например, для директора по маркетингу – скорость оборота товара). Нефинансовые показатели 57
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. БОНУСЫ Нефинансовые показатели: Логистическая компания DPD в России:  степень удовлетворенности клиентов (по данным анкетирования),  качество сервиса (процент доставленных в срок отправок) МТС:  лояльность абонентов. «Евросеть», «Арпиком»:  текучесть кадров. Целевые экзотические показатели:  за отказ от курения (д. б. подтверждено медицинским заключением),  отсутствие больничных. (бонус = 1-3 минимальные зарплаты) 58 Структура годового вознаграждения
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. БОНУСЫ Структура годового вознаграждения (пример крупной преуспевающей компании) Второй уровень менеджмента 30% - фиксированный заработок 70% - бонус Первый уровень менеджмента 50% - фиксированный заработок 50% - бонус Рядовой сотрудник Годовой бонус = месячная зарплата Опцион 59
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. ОПЦИОН ПРИМЕР Корпорация А предоставила в январе 2012 года своему директору возможность приобрести через год в январе 2013 года одну тысячу своих акций по рыночной цене на 1 января 2012 года - 350 рублей за акцию. На момент возможности реализации опциона (январь 2013 года) курс акций корпорации А увеличился и составил 420 рублей. Соответственно, директор, реализовав свой опцион в январе 2013 года, получил доход в 70000 рублей [(420-350) x 1000]. Льготы 60
6. Цели и формы системы вознаграждений 6.2. ЛЬГОТЫ Система льгот * Я пользовался этими льготами Спасибо за внимание 61
The End Спасибо за внимание ! 62

More Related Content

PDF
Цели и методы обучения
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Анализ результатов обучения персонала организации
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Оценка результатов обучения (тренинга)
byДмитрий Соловьев
 
PDF
TEMA Оценка команды менеджеров
byTheTheme
 
PDF
Сущность и особенности обучения взрослых
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Политика обучения
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Определение потребности в обучении и планирование обучения
byДмитрий Соловьев
 
PPT
дипломная презентация по совершенствованию системы управления персоналом
byIvan Simanov
 
Цели и методы обучения
byДмитрий Соловьев
 
Анализ результатов обучения персонала организации
byДмитрий Соловьев
 
Оценка результатов обучения (тренинга)
byДмитрий Соловьев
 
TEMA Оценка команды менеджеров
byTheTheme
 
Сущность и особенности обучения взрослых
byДмитрий Соловьев
 
Политика обучения
byДмитрий Соловьев
 
Определение потребности в обучении и планирование обучения
byДмитрий Соловьев
 
дипломная презентация по совершенствованию системы управления персоналом
byIvan Simanov
 

What's hot

PDF
Выбор внешнего провайдера для обучения персонала
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Цели и методы обучения: Неформальное обучение
byДмитрий Соловьев
 
PPTX
инструментарий преподавателя, что нужно сделать, прежде чем выходить в аудиторию
byMihail Krikunov
 
PPTX
О.Б. Елагина, П.В. Писклаков Конструктор целей #protutor
byДистанционный репетитор
 
PPS
лекция06
bycezium
 
PPTX
определение сформированности ок студентов колледжа по специальности 050441
byВиталий Лусников
 
PPTX
Выявление потенциала (Шон Ховард, Москва 2015)
byTeachbase
 
DOC
утп Cso 2011
byEvgeniy Shauro
 
DOC
5. анкета потребность в обучении
bySokirianskiy&Lazerson School
 
Выбор внешнего провайдера для обучения персонала
byДмитрий Соловьев
 
Цели и методы обучения: Неформальное обучение
byДмитрий Соловьев
 
инструментарий преподавателя, что нужно сделать, прежде чем выходить в аудиторию
byMihail Krikunov
 
О.Б. Елагина, П.В. Писклаков Конструктор целей #protutor
byДистанционный репетитор
 
лекция06
bycezium
 
определение сформированности ок студентов колледжа по специальности 050441
byВиталий Лусников
 
Выявление потенциала (Шон Ховард, Москва 2015)
byTeachbase
 
утп Cso 2011
byEvgeniy Shauro
 
5. анкета потребность в обучении
bySokirianskiy&Lazerson School
 

Similar to Функциональные элементы системы управления персоналом

PPTX
Управление персоналом
byСветлана Жук
 
DOCX
ЛЕКЦИЯ 1.docx
byGulnaraHuseynova
 
DOCX
управление персоналом лекции
byokyykg
 
PPT
уп тема 1 вопрос 1
byShurupova
 
PPTX
Подбор персонала
byСветлана Жук
 
PPTX
Управление персоналом_6_Формирование.pptx
byshooxruxb
 
PPT
этапы обучения персонала Батырова
byDina Batyrova
 
PDF
23
byssusera868ff
 
PDF
Работа с персоналом на разных этапах развития
byДмитрий Соловьев
 
PDF
21867
bynreferat
 
PPT
дипломная презентация по анализу кадрового планирования и подбора персонала
byIvan Simanov
 
PDF
1С: Зарплата и управление персоналом 8 Корп - ключ к управлению затратами на ...
byNatalia Bocharova
 
PPTX
тема 13. HR- менеджмент.HR- менеджмент.pptx
byshooxruxb
 
PPTX
тема 13. HR- менеджмент_HR- менеджмент.pptx
byshooxruxb
 
PPTX
Система управления персоналом
byИнтернет-институт
 
PDF
рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция
byNata357
 
PDF
7 ключей к эффективной оценке персонала
byHRedu.ru
 
PDF
ас презентация стратегического учр
byФайруза исмагилова
 
PPT
BI TO BE Построение системы управления персоналом
byOlga Green
 
PPTX
Презентация "Управление персоналом"
byekaterina_zorina
 
Управление персоналом
byСветлана Жук
 
ЛЕКЦИЯ 1.docx
byGulnaraHuseynova
 
управление персоналом лекции
byokyykg
 
уп тема 1 вопрос 1
byShurupova
 
Подбор персонала
byСветлана Жук
 
Управление персоналом_6_Формирование.pptx
byshooxruxb
 
этапы обучения персонала Батырова
byDina Batyrova
 
23
byssusera868ff
 
Работа с персоналом на разных этапах развития
byДмитрий Соловьев
 
21867
bynreferat
 
дипломная презентация по анализу кадрового планирования и подбора персонала
byIvan Simanov
 
1С: Зарплата и управление персоналом 8 Корп - ключ к управлению затратами на ...
byNatalia Bocharova
 
тема 13. HR- менеджмент.HR- менеджмент.pptx
byshooxruxb
 
тема 13. HR- менеджмент_HR- менеджмент.pptx
byshooxruxb
 
Система управления персоналом
byИнтернет-институт
 
рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция
byNata357
 
7 ключей к эффективной оценке персонала
byHRedu.ru
 
ас презентация стратегического учр
byФайруза исмагилова
 
BI TO BE Построение системы управления персоналом
byOlga Green
 
Презентация "Управление персоналом"
byekaterina_zorina
 

More from Дмитрий Соловьев

PDF
Собеседование при отборе персонала
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Тестирование (испытание) при отборе персонала
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Показатели оценки результатов деятельности
byДмитрий Соловьев
 
PPT
Собрание СКК 28 февраля 2015 года. История СКК в делах
byДмитрий Соловьев
 
PPT
Собрание СКК 28 февраля 2015 года. История СКК в лицах
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Вовлеченность персонала
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Призы, сертификаты, победы в конкурсах, как факторы привлекательности организ...
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Факторы привлекательности организации как работодателя
byДмитрий Соловьев
 
PPT
Мария Анпилогова Подбор персонала - кто наш кандидат
byДмитрий Соловьев
 
PPTX
Юрий Грачев Теория поколений
byДмитрий Соловьев
 
PPT
Юлия Гудкова Поколение Y
byДмитрий Соловьев
 
PPT
Анализ операторов кадрового рынка Самары
byДмитрий Соловьев
 
PPT
Подбор персонала с помощью кадровых агентств
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Ольга Сунцова Тенденции рынка труда Самары Март 2013
byДмитрий Соловьев
 
PPT
АКР АЛЬЯНС
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Проектирование индивидуальных должностных позиций
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Организационная структура управления персоналом организации
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Субъекты управления персоналом
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Философия и политика управления персоналом
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Содержание понятий персонал и управление
byДмитрий Соловьев
 
Собеседование при отборе персонала
byДмитрий Соловьев
 
Тестирование (испытание) при отборе персонала
byДмитрий Соловьев
 
Показатели оценки результатов деятельности
byДмитрий Соловьев
 
Собрание СКК 28 февраля 2015 года. История СКК в делах
byДмитрий Соловьев
 
Собрание СКК 28 февраля 2015 года. История СКК в лицах
byДмитрий Соловьев
 
Вовлеченность персонала
byДмитрий Соловьев
 
Призы, сертификаты, победы в конкурсах, как факторы привлекательности организ...
byДмитрий Соловьев
 
Факторы привлекательности организации как работодателя
byДмитрий Соловьев
 
Мария Анпилогова Подбор персонала - кто наш кандидат
byДмитрий Соловьев
 
Юрий Грачев Теория поколений
byДмитрий Соловьев
 
Юлия Гудкова Поколение Y
byДмитрий Соловьев
 
Анализ операторов кадрового рынка Самары
byДмитрий Соловьев
 
Подбор персонала с помощью кадровых агентств
byДмитрий Соловьев
 
Ольга Сунцова Тенденции рынка труда Самары Март 2013
byДмитрий Соловьев
 
АКР АЛЬЯНС
byДмитрий Соловьев
 
Проектирование индивидуальных должностных позиций
byДмитрий Соловьев
 
Организационная структура управления персоналом организации
byДмитрий Соловьев
 
Субъекты управления персоналом
byДмитрий Соловьев
 
Философия и политика управления персоналом
byДмитрий Соловьев
 
Содержание понятий персонал и управление
byДмитрий Соловьев
 

Функциональные элементы системы управления персоналом

  • 1.
    Тема 3. Функциональные элементысистемы управления персоналом  Д.П.Соловьев 1
  • 2.
    Тема 3. Функциональные элементысистемы управления персоналом 1. Основные элементы системы управления персоналом 2. Основы подбора персонала 3. Основы адаптации персонала 4. Основы обучения персонала 5. Основы оценки персонала 6. Цели и формы системы вознаграждений Таблица 2
  • 3.
    1. Основные элементысистемы управления персоналом Подсистема Подбор персонала Цели Определение численности персонала в плановом периоде (анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, определение дополнительной потребности) Описание работ и определение требований к кандидатам Набор, отбор и адаптация персонала Обучение, повышение квалификации Формирование резерва и работа с ним Планирование карьеры Оценка и контроль Оценка результатов работы и поведения Активизация потенциала Организация материального и морального стимулирования Информирование персонала Социальная защита и создание системы льгот Формирование организационной культуры Регулирование трудовых отношений Регулирование коллективных трудовых отношений Регулирование индивидуальных трудовых отношений Связи с общественными организациями Делопроизводство Оформление приёма, перемещений, увольнений Пенсионное делопроизводство Охрана труда и ТБ Схема Анекдот Обучение и развитие персонала 3
  • 4.
    1. Основные элементысистемы управления персоналом Результаты опроса 1 4
  • 5.
    1. Основные элементысистемы управления персоналом Актуальные направления работы HR вашей организации % (результаты опроса, февраль 2012) Спрос на рынке 5
  • 6.
    1. Основные элементысистемы управления персоналом 6 2. Основы подбора персонала
  • 7.
    2. Основы подбораперсонала BCG: Рекрутмент оказывает наибольшее влияние на бизнес среди всех HR-функций Первая десятка наиболее важных для бизнеса HR-функций: • Рекрутмент • «Онбоардинг» (введение сотрудников в работу и удержание) • Работа с талантами • Создание и поддержание бренда работодателя • Система поддержания и вознаграждения высоких показателей • Развитие лидерства • Улучшение HR-процессов • Система глобального управления персоналом и глобальное развитие • Развитие вовлеченности персонала в бизнес • Предоставление заемных услуг и аутсорсинга 7 Подбор: Этапы
  • 8.
    2. Основы подбораперсонала Steps in the Recruitment and Selection (staffing) Process Очень плохой перевод Источники набора 8
  • 9.
    2. Основы подбораперсонала Источники набора: 1. Внутренние источники (внутренний рынок труда) 2. Внешние источники (внешний рынок труда) Методы набора 9
  • 10.
    2. Основы подбораперсонала Методы набора: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Использование резервной базы резюме Подбор с помощью сотрудников Самопроявившиеся кандидаты Объявления в печатных СМИ Объявления через местное радио или телевидение, Обращения в университеты и другие учебные заведения Государственные центры занятости Частные агентства по трудоустройству Частные агентства по подбору персонала Интернет Ярмарки вакансий Обращение в общественную организацию (HRM-клуб) Обращение к коллегам Конкурсы студенческих работ, конкурсы профессионального мастерства Отбор: Схема - Этапы 10
  • 11.
    2. Основы подбораперсонала Steps in the Recruitment and Selection (staffing) Process Методы отбора 11
  • 12.
    2. Основы подбораперсонала Методы отбора: Анализ и оценка заявительных документов Испытание (тестирование) Собеседование Технология Оценочного центра (Assessment) Графологическая экспертиза Медицинская экспертиза Проверка службой безопасности Использование полиграфа (детектора лжи) Анализ данных в сети Интернет Тестирование на наркотики 3. Адаптация 12
  • 13.
    3. Основы адаптацииперсонала Вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник» (Американская поговорка) Виды адаптации 13
  • 14.
    3. Основы адаптацииперсонала Виды адаптации в зависимости от ПРЕДМЕТА управления: Профессиональная постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.) Организационная усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией Социальнопсихологическая Психофизиологическая приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, условиям труда, к новому режиму труда и отдыха 14 4. Основные концепции системы УП
  • 15.
    3. Основы адаптацииперсонала Этапы адаптации (менеджмент) До начала работы нового сотрудника в кампании ↓ Вводный: первый день сотрудника в компании ↓ Ознакомительный: первая неделя сотрудника в компании ↓ Вхождение в должность (3 месяца) ↓ Оценочный: за 2 недели до конца испытательного срока ↓ Заключительный: за 3 дня до конца испытательного срока 15 Субъекты управления адаптацией
  • 16.
    3. Основы адаптацииперсонала Субъекты адаптации Спасибо за внимание ! 16
  • 17.
    4. Основы обученияперсонала Обучение — это любой систематический процесс, инициируемый и управляемый организацией для развития знаний сотрудников, их навыков, изменения поведения, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей. Обучение (training): процесс предоставления и совершенствования знаний, навыков и качеств для удовлетворения требований (ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению, п. 3.2) Великая цель обучения – не знания, а действия! (Спенсер) Темы докладов 17
  • 18.
    4. Основы обученияперсонала Темы докладов 1. Сущность и формы обучения взрослых 2. Место обучения в системе управления персоналом 3. Альтернативы обучению (как снизить затраты на обучение) 4. Основы андрагогики 5. Этапы обучения 1. Выбор поставщиков образовательных услуг (тренинговой компании) 2. Выбор преподавателя (тренера) 1. Методика выявления потребностей в обучении 2. Планирование обучения 1. Цели обучения 2. Методы обучения 1. 2. 3. 1. Оценка результатов обучения персонала 4. 5. 6. 7. 8. Доклады на 4 курсе ROI: Разбор ситуации-упражнения «Эффективность проекта по обучению персонала» Целевой подход Тайлера (Tyler’s Objectives Approach); Прикладная теория Поля Кирнса (Paul Kearns); Модель Скривенса; Модель Стафлебима (CIPP, системная модель); Модель CIRO, разработанная Бердом; Натуралистический подход Губа (Guba’s Naturalistic Approach); Модель Брюса Аарона Формы организации обучения 18
  • 19.
    4. Основы обученияперсонала Формы организации обучения 3. Место обучения 1. Количество участников 2. Режим обучения Внутри компании 4. Вне компании Индивидуальное обучение Внешний поставщик С отрывом от работы Закрытые семинары, курсы Закрытые семинары, курсы Открытые семинары, курсы Конференции Без отрыва от работы Техническая учеба Курсы Курсы С отрывом от работы Групповое обучение Внутренний поставщик Курсы Курсы Консультирование Образовательные программы Стажировка Без отрыва от работы Техническая учеба Ротация / стажировка Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение Консультирование Образовательные программы 19 Цикл обучения
  • 20.
    4. Основы обученияперсонала Цикл обучения Методы обучения 20
  • 21.
    4. Основы обученияперсонала Результаты проведенного в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучении взрослых. Гд еТ ре ни нг ? Методы обучения Средний процент усвоения знаний «Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать — и это станет моим навсегда» (Китайская пословица) Рисунок 2 21
  • 22.
    4. Основы обученияперсонала Результаты проведенного в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучении взрослых. «Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать — и это станет моим навсегда» (Китайская пословица) Рисунок 4 22
  • 23.
    4. Основы обученияперсонала Результаты проведенного в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучении взрослых. «Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать — и это станет моим навсегда» (Китайская пословица) 23 Оценка результатов обучения
  • 24.
    4. Основы обученияперсонала Оценка результатов обучения (Д.Киркпатрик, 1955) Оценка результатов обучения 24 5. Оценка персонала
  • 25.
    5. Основы оценкиперсонала ВЫПОЛНЯЕТСЯ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ИЗМЕРЯЕТСЯ И ОЦЕНИВАЕТСЯ (Американская поговорка) Неформальная оценка Формальная оценка 25 Сущность оценки
  • 26.
    5. Основы оценкиперсонала 5.1. Сущность (старое определение) Оценка - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как сотрудник выполняет порученную работу, и выяснение того, в какой степени его рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства. Цели – ……………………… 26 Формы оценки студентов???
  • 27.
    5. Основы оценкиперсонала 5.1. Формы оценки студентов ???????????? Формальная оценка? Неформальная оценка? 27 Два подхода к оценке
  • 28.
    5. Основы оценкиперсонала 5.1. Два основных подхода к оценке персонала ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ КОНТРОЛЬ ПОМОЩЬ Роль эксперта Судья Советник Центральные вопросы Вознаграждение Планы на будущее Дисциплинарные меры Обучение, развитие Карьера Рост результативности и эффективности Выходы Контроль исполнения Развитие исполнения Современная цель оценки — индивидуальная оценка и корректировка деятельности сотрудника, направленные на развитие персонала и компании. Качество должно быть заложено в технологии, а не доказано контролем. 28 Методы оценки Уильям Эдвардс Деминг
  • 29.
    5. Основы оценкиперсонала 5.2. Методы оценки: классификация Ме́тод (от др.-греч. μέθοδος — путь) — систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели. В отличие от области знаний или исследований, является авторским, то есть созданным конкретной персоной или группой персон, научной или практической школой. В силу своей ограниченности рамками действия и результата, методы имеют тенденцию морально устаревать, преобразовываясь в другие методы, развиваясь в соответствии с временем, достижениями технической и научной мысли, потребностями общества. Совокупность однородных методов принято называть подходом. Развитие методов является естественным следствием развития научной мысли. Азбучные истины: «Классификация – логическое начало построения любой науки» «Основа любой классификации – выделение классификационных признаков» 29 Классификация методов
  • 30.
    5. Основы оценкиперсонала 5.2. Методы оценки: классификация Классификационные признаки? 1. Задача оценки 2. Предмет оценки (Что оцениваем?) 3. Субъект оценки (Кто оценивает?) 30 Задачи оценки персонала
  • 31.
    5. Основы оценкиперсонала 5.2. Методы оценки: классификация Классификационный признак – ЗАДАЧА ОЦЕНКИ 1. Дифференциация переменной части вознаграждения* 2. Повышение или понижение в должности 3. Сокращение численности персонала 4. Формирование кадрового резерва 5. Контроль качества управленческой деятельности 6. Обратная связь 7. Обучение и развитие сотрудников 31 Предмет оценки
  • 32.
    5. Основы оценкиперсонала 5.2. Методы оценки: классификация Классификационный признак – ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ рабочие достижения (результаты работы) квалификация (профессиональные знания, умения, навыки) личностные характеристики честность, лживость способности Подробнее – в специальной лекции компетенции совместимость (соционика) 32 Субъект оценки
  • 33.
    5. Основы оценкиперсонала 5.2. Методы оценки: классификация Классификационный признак – СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ группа руководителей (традиционная аттестация) группа экспертов (ассессмент) непосредственный руководитель (performance management) узкоспециализированный эксперт (психолог, специалист по выявлению лжи, «тайный покупатель») рабочее окружение (3600) Подробнее – в специальной лекции Рисунки 33
  • 34.
    5. Основы оценкиперсонала 1. Государственный вариант – традиционная аттестация. Субъект – комиссия Комиссия 2. Западный вариант (performance management) Субъект – руководитель Руководитель 3. Аттестация методом «360 градусов» Субъект – рабочее окружение 4. Ассесcмент-центр (assessment centre) Коллеги, подчинённые, Субъект – группа экспертов «внешние» клиенты 5. Методика «тайный покупатель» («тайный соискатель») Субъект – «тайный покупатель» Экспертная группа 6. Психологическое тестирование? Субъект – психолог 7. Самооценка Субъект – сам сотрудник Тайный покупатель Психолог Самооценка 7. Оценка на детекторе лжи Субъект – полиграфолог 34 Требования к методам
  • 35.
    5. Основы оценкиперсонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу внутренняя валидность (соответствие цели) надежность различительная способность действенность практичность 35 1/5. Внутренняя валидность
  • 36.
    5. Основы оценкиперсонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу Валидность является одним из самых важных требований к методам оценки персонала Валидность метода определяется через установление связи результатов оценки данным методом с рабочими результатами (производительность, прибыль, темпы должностного продвижения и т.д.). 36 2/5. Надежность
  • 37.
    5. Основы оценкиперсонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 1/5. Внутренняя валидность Валидность является одним из самых важных требований к методам оценки персонала Валидность метода определяется через установление связи результатов оценки данным методом с рабочими результатами (производительность, прибыль, темпы должностного продвижения и т.д.). 37 2/5. Надежность
  • 38.
    5. Основы оценкиперсонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 2/5. Надежность Для того, чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, метод должен обеспечивать постоянство результатов оценки Признаки надежности: 1. Повторные оценки одних и тех же показателей дают аналогичные результаты; 2. Оценки разным экспертами одного и того же работника однородны или согласованы; 3. Все применяемые при оценке показатели дают согласованную, непротиворечивую информацию. 38 3/5. Различительная способность
  • 39.
    5. Основы оценкиперсонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 3/5. Различительная способность Метод должен наилучшим образом выявить различия в характеристиках персонала Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен для разделения работников по этому показателю. 39 4/5. Действенность
  • 40.
    5. Основы оценкиперсонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 4/5. Действенность Система оценки будет действенной, если в результате ее применения будут решены те задачи, ради которых она, собственно, и создавалась. Если после проведения трудоемкой аттестации, одна из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки. 40 5/5. Практичность
  • 41.
    5. Основы оценкиперсонала 5.3. Требования к методам оценки Требования к методу 5/5. Практичность Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, то ее внедрение наталкивается на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике. 41 6. Цели и формы системы вознаграждений
  • 42.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.1. Цели системы вознаграждений Ключевая цель системы вознаграждения – стимулировать поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней задач, или соединить материальные интересы работников с задачами организации. Доход? Вознаграждение? Компенсация? Зарплата? Цели системы вознаграждений 42
  • 43.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.1. Цели системы вознаграждений 1. Привлечение персонала в организацию 2. Сохранение сотрудников в организации 3. Стимулирование достижения стандартов деятельности и нужного поведения 4. Контроль за издержками на рабочую силу 5. Административная эффективность и простота 6. Соответствие требованиям законодательства Контроль 43
  • 44.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.1. Цели системы вознаграждений Мечта любого работодателя – вознаграждение должно зависеть от результатов работы фирмы Результат реализации мечты – небольшая постоянная часть вознаграждения (например, 4,5 т.р.) Реакция кандидата – ищет работу, удовлетворяющую потребности первого и второго уровней (по Маслоу) Реакция банков – отказ выдать ипотечный кредит Продолжение: Цели 44
  • 45.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.1. Цели системы вознаграждений 1. Привлечение персонала в организацию 2. Сохранение сотрудников в организации 3. Стимулирование достижения стандартов деятельности и нужного поведения 4. Контроль за издержками на рабочую силу 5. Административная эффективность и простота 6. Соответствие требованиям законодательства 45 6.2. Содержание и формы вознаграждения
  • 46.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. Содержание и формы вознаграждения ФАКТОРЫ, определяющие систему вознаграждения работников организация: стоящие перед организацией цели управленческая философия руководителей кадровая политика традиции организации ресурсы организации техническое состояние оборудования географическое расположение организации трудовое законодательство на сегодняшний день Виды вознаграждения: Схема 46
  • 47.
    6. Цели иформы системы вознаграждений Совокупные доходы сотрудника Материальные доходы Компенсационные выплаты Постоянная часть: тарифная ставка, должностной оклад Надбавки (стимулирующие) Государственные льготы Условнопостоянная часть Доплаты (компенсационные) Льготы / Benefits Нематериальные доходы: достижение, признание, похвала, организация труда, психологический климат, отношения в коллективе, интересная работа, самореализация и др. Оплата по результатам Переменная часть За текущие результаты: премии За долгосрочные результаты: опционы, бонусы 47 Структура заработной платы
  • 48.
    6. Цели иформы системы вознаграждений Совокупное вознаграждение сотрудника Материальное вознаграждение Компенсационные выплаты Условно-постоянная часть основного вознаграждения Государственные льготы Условно-переменная часть основного вознаграждения Надбавки и доплаты Нематериальное вознаграждение Льготы, привилегии организации (Benefits) Вознаграждение за высокие текущие результаты Вознаграждение за высокие долгосрочные результаты 48 Структура заработной платы
  • 49.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. Содержание и формы вознаграждения Статья 155. Оплата труда при невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей При невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей по вине работника оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы. Постоянная часть 49
  • 50.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ зависит от формы оплаты труда: 1. При простой повременной или повременно-премиальной оплате – это - Оговоренная в специальном Положении часть оклада сотрудника 2. При простой сдельной или сдельно-премиальной оплате – это - Минимальный размер оплаты труда Надбавки стимулирующие 50
  • 51.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. УСЛОВНО-ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения 1/2. Надбавки (стимулирующие) за: высокое профессиональное мастерство; квалификацию (классность, степени, звания); высокие достижения в труде; выполнение особо важной работы на срок её проведения; стаж непрерывной работы в организации; персональные надбавки и др. Доплаты компенсационные 51
  • 52.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. УСЛОВНО-ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения 2/2. Доплаты (компенсационные) за: работу в местностях с особыми климатическими условиями; за выполнение тяжёлых, вредных, опасных и других работ в особых условиях труда, отклоняющихся от нормальных1; сверхурочную работу; работу в выходные и нерабочие праздничные дни; работу в ночное время; работу вахтовым методом; руководство бригадой неосвобождённым бригадирам; совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объёма работы, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определённой трудовым договором: сокращённый рабочий день работникам в возрасте до 18 лет (по усмотрению работодателя); сокращённый рабочий день кормящим матерям; 52 доплаты молодым специалистам и др. Японский опыт
  • 53.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. УСЛОВНО-ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения Японский опыт (использовался в СССР и сейчас в России) А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль. Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важное условие — отсутствие дисциплинарных взысканий). Б. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам» работника. Каждое значимое событие в жизни человека (окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.), как правило, сопровождается ростом затрат. Бонусы 53
  • 54.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. Оплата по результатам Бонусы 54
  • 55.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения Переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. В России часто переменную часть именуют премией Премии 55
  • 56.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. ПРЕМИИ ЗА ТЕКУЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Премии – (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это: оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана) или поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты (в России часто называют бонусами): усовершенствование бизнес-процесса (сокращение издержек, создание конкурентного преимущества, сокращение времени выполнения заказа); проявление инициативы, принесшей реальный экономический эффект; успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.); досрочное и качественное завершение проектов; эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Бонусы 56
  • 57.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. БОНУСЫ Бонус — дополнительное вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам (гл. обр. менеджерам) по результатам хозяйственной деятельности организации (за 1-3 года); не носит постоянного характера. Основания для выплаты бонуса - плановые показатели (гл. обр. финансовые):  размер прибыли;  объем реализации:  функциональные показатели (например, для директора по маркетингу – скорость оборота товара). Нефинансовые показатели 57
  • 58.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. БОНУСЫ Нефинансовые показатели: Логистическая компания DPD в России:  степень удовлетворенности клиентов (по данным анкетирования),  качество сервиса (процент доставленных в срок отправок) МТС:  лояльность абонентов. «Евросеть», «Арпиком»:  текучесть кадров. Целевые экзотические показатели:  за отказ от курения (д. б. подтверждено медицинским заключением),  отсутствие больничных. (бонус = 1-3 минимальные зарплаты) 58 Структура годового вознаграждения
  • 59.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. БОНУСЫ Структура годового вознаграждения (пример крупной преуспевающей компании) Второй уровень менеджмента 30% - фиксированный заработок 70% - бонус Первый уровень менеджмента 50% - фиксированный заработок 50% - бонус Рядовой сотрудник Годовой бонус = месячная зарплата Опцион 59
  • 60.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. ОПЦИОН ПРИМЕР Корпорация А предоставила в январе 2012 года своему директору возможность приобрести через год в январе 2013 года одну тысячу своих акций по рыночной цене на 1 января 2012 года - 350 рублей за акцию. На момент возможности реализации опциона (январь 2013 года) курс акций корпорации А увеличился и составил 420 рублей. Соответственно, директор, реализовав свой опцион в январе 2013 года, получил доход в 70000 рублей [(420-350) x 1000]. Льготы 60
  • 61.
    6. Цели иформы системы вознаграждений 6.2. ЛЬГОТЫ Система льгот * Я пользовался этими льготами Спасибо за внимание 61
  • 62.
    The End Спасибо завнимание ! 62

Editor's Notes

  • #4 Анекдот 1 Директор зоопарка заметил, что один из слонов кашляет. Тогда он добавил ему в ведро с водой водки. Наутро слон был совершенно здоров, зато три других слона начали кашлять. Вывод: Все элементы системы тесно взаимосвязаны. Анекдот 2 СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ============== В зоопарке постоянно убегает кенгуру. Забор всего 5 метров. Для кенгуру – раз плюнуть. Поставили забор 10 метров – все равно убегает. 15 метров – не помогает. Слон спрашивает кенгуру: «Как ты думаешь, до какой высоты дотянут?». Кенгуру: «Не знаю, лучше бы ворота закрывали на ночь»
  • #6 Источник: http://hrm.ru/aktualnye-napravlenija-raboty-hr-vashejj-organizacii-itogi-oprosa http://hr-portal.ru/news/itogi-oprosa-v-kakikh-sferakh-hr-vy-rabotaete 29 ноября 2010 года http://www.hr-portal.ru/news/itogi-oprosa-v-kakikh-sferakh-hr-vy-rabotaete http://hr-performance.ru/issledovania/otrasli/sluzba_upravlenia_personalom.html Служба управления персоналом: функции, типология, модели Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. С одной стороны, вырабатываются новые подходы и, соответственно, появляются новые структуры, функции, специалисты; с другой, - по-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие еще в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: ее реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). В 1990-х гг. управление кадрами на предприятиях стало трансформироваться: кадровые службы переименовывались в "службы управления персоналом". Задача исследования заключалась в том, чтобы определить, как действует на современных российских предприятиях управление персоналом, понять, какие именно функции выполняются и кто является субъектами их исполнения. Функции, выполняемые службами персонала Понятие "управление персоналом" до сих пор активно обсуждается в научной литературе и практике управления: есть попытки разграничить понятия "персонал", "кадры", "рабочая сила", "человеческие ресурсы" и т.п. Думается, что тут нет принципиальных различий, все термины обозначают "работников предприятия". Этот ресурс должен быть определенным образом задействован (автор использует понятия-синонимы "персонал" и "кадры"). Более значимой представляется необходимость описать понятия "функция управления персоналом" и "система управления персоналом". Первое обозначает "совокупность действий, выполняемых для привлечения и оптимального использования работников для нужд предприятия (организации); особый род управленческой деятельности, отличающийся по своей сути, например, от технологического или экономического управления; главное отличие - специфичность самого ресурса, а, следовательно, и методы, отличающие управление человеческим ресурсом от управления всеми другими ресурсами"2. Люди (ресурс) обладают активностью, инициативой, могут оказывать влияние на производство, меняя его параметры и условия. Более того, влияние людей на производство, бизнес неодинаково, в современном бизнесе ключевые работники могут быть просто незаменимыми, от них могут зависеть судьбы компаний и предприятий. Понятие "функция" имеет, как минимум, два аспекта: во-первых, это содержание функции, а во-вторых, субъект ее выполнения. Понятие "функция управления персоналом" подразумевает набор таких действий, как планирование количественного и качественного состава работников, их найм (набор и отбор персонала), обучение и развитие, оценка, увольнение, взаимодействие и др. Каждое из этих действий можно рассматривать как "подфункцию" или "частную функцию", существует и набор конкретных методов реализации каждой из частных функций. Субъектом выполнения общей функции управления персоналом являются управленцы, но субъектность при выполнении частных функций различна: один человек (директор), группа управленцев, специализированная служба. На каждом предприятии складывается своя конфигурация подфункций по управлению персоналом и субъектов их исполнения, которая и формирует "систему управления персоналом", без которой не может существовать ни одно предприятие, ни одна организация. Разумеется, такая конфигурация складывается не только по прихоти управленцев. На выбор используемых функций управления персоналом влияет множество факторов: вид организации и используемые внутри нее технологии (неважно, идет ли речь о технологии производства или технологии услуг); величина предприятия или организации; сложность и режим производственных технологий. Все это оказывает существенное влияние, например, на то, как будет осуществляться найм работников. Например, существует немало специальных ограничений приема на работу: связанных с особыми условиями труда (вредные, неблагоприятные и т.п.); требующих специальных профессиональных навыков и квалификации; ограничений для некоторых возрастных групп (молодые люди, женщины, пенсионеры и т.п.). Введение таких ограничений осуществляется государством (его в некотором роде тоже можно считать элементом системы управления персоналом); есть трудовое законодательство, существуют требования государства к оформлению трудовых контрактов, ведения трудовых книжек, режима труда, оплаты и т.п. Местная власть тоже может оказывать серьезное влияние на управление персоналом. Так, требуя от работодателей прекратить сокращения или повысить зарплату, местные власти могут подтолкнуть работодателей на введение неполной занятости или отказа от бессрочных контрактов и замену их временными трудовыми договорами. Наконец, влияние на формирование системы управления персоналом могут оказывать и сами работники, и их представители (профсоюзы и т.п.). Например, препятствуя увольнениям, они автоматически останавливают процедуры найма, могут потребовать увеличить расходы на переобучение персонала и многое другое. В свете вышесказанного можно предложить следующее определение понятия "система управления персоналом" - это подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся в распоряжении предприятия рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределенных среди управленцев предприятия. Таблица 1. Функции служб персонала Эта система формируется руководством предприятия при соблюдении требований и стандартов, выдвигаемых государством и местными властями, с учетом требований специфики производства и технологического процесса, а также особенностями используемой рабочей силы. Функцией номер один (см. табл.) следует признать самую традиционную - регистрационную: оформление кадровых решений - ведение личных карточек учета, заполнение трудовых книжек, личных дел и т.п. Эта функция не может быть в полной мере отнесена к функциям управления, так как мало связана с принятием решений, а по большей части с его обеспечением. Правда, необходимо отметить дисциплинирующее значение регистраторской функции. Дело в том, что большинство руководителей плохо знают трудовое законодательство и выстраивают отношения со службами персонала по принципу: "Мне это надо сделать, а ты придумай, как это оформить!". В этих случаях авторитетные кадровые службы вмешиваются в процесс принятия решений и заставляют руководителя либо соблюсти процедуру, например, оформить надлежащим образом документы, которые являются основанием для увольнения (или найма), либо отказаться от незаконного решения3. Эта функция важна и для самих работников: например, от правильного оформления документов зависит начисление стажа, влияющего на размеры пособий и пенсий; правильное или ошибочное (с точки зрения закона) увольнение, а в случае производственной травмы получение компенсации и соответствующих страховых выплат. Вторая по значимости функция - "подбор персонала". На некоторых предприятиях эту функцию выполняют не кадровые службы, а руководители среднего звена - начальники цехов и подразделений или руководители среднего уровня, а службы управления персоналом только оформляют их решения. Для анализа функции "подбор персонала" следует уделить внимание терминологии. В литературе, наряду с термином "подбор" чаще используется термин "найм персонала". Найм как процедура подразделяется на две составляющие: набор персонала, то есть процесс выявления кандидатов на имеющуюся вакансию, и отбор персонала - процесс выявления из числа соискателей наиболее подходящего кандидата, который и станет работником. Ситуация, когда на одну вакансию приходится один кандидат, не имеет отношения к управлению, так как здесь нет выбора, управление заменяется адаптацией. На большинстве обследованных предприятий реализуется следующая схема набора персонала: служба персонала получает из подразделений информацию о возникших (возникающих) вакансиях и затем проводит набор персонала. Иногда это делается с помощью внешних организаций, которым доверяется первичный набор (службы занятости, агентства по найму и т.п.), суть которого - отсеять заведомо непригодных кандидатов. Процедура отбора персонала почти всегда выполняется руководителями подразделений, который и принимает решение о приеме. Роль служб персонала значительно возрастает в тех случаях, когда они работают не в режиме поиска кандидатов на вакансию, а отрабатывают целый канал трудовой мобильности. Так, в отчетах предприятий неоднократно упоминается работа кадровых служб с учебными заведениями. (Интересный пример описан на одном машиностроительном предприятии, чья служба персонала организует выездные ОК на предприятия-банкроты и отбирает лучших из сокращаемых работников). В этих ситуациях роль специалистов службы персонала выглядит более значительной: они уже не просто регистраторы, а полноценные субъекты принятия решений. Несколько неожиданно выглядят ответы руководителей служб персонала о том, что они участвуют в управлении дисциплиной. Эта функция, пусть и с некоторым отрывом (72%), занимает третье место в списке значимых функций служб персонала (см. табл.). Изучение отчетов показало, что главными лицами в управлении дисциплинарным режимом являются все те же руководители. Именно они вырабатывают соответствующие правила, фиксируют нарушения и принимают решения о наказаниях. Роль кадровых служб сводится к оформлению решения и в некоторых случаях проведению самостоятельных рейдов, мониторингов по выявлению опоздавших, рано ушедших с работы и т.п. При этом руководители среднего звена подчас подчеркивают, что для них неприемлемо "выносить мусор из избы", нормальной они считают ситуацию, когда все дисциплинарные проблемы решаются внутри цеха - с нарушителями начальники разбираются "своими средствами", а "наверх" выносят только неразрешимые проблемы. Примерно такая же ситуация с функцией "разбор жалоб, участие в разрешении конфликтов". Руководители кадровых служб иногда участвуют в работе всяких комиссий, например, социально-бытовых, по трудовым спорам, входят в состав групп по разработке коллективных договоров и т.п. Но и здесь их роль либо номинальна, либо сводится к регистрации принятых решений, а главную роль играют руководители структурных подразделений. Обучение персонала4. Пожалуй, эта функция служб персонала реализуется через наибольшее количество практик, но развитость форм обучения на предприятии минимальна. Говорить о полном отсутствии обучения нельзя - она есть всегда и везде, чаще всего - на рабочем месте и наставничество. Нового работника инструктируют и показывают основные приемы работы, делают это руководители низшего звена (мастера), они же занимаются тем, что подыскивают новичкам наставников5 разумеется, здесь нет никакого участия специалистов кадровой службы. Там, где обучение ведется более интенсивно, оно находится под контролем линейных руководителей, главного инженера или производственных служб. Кадровая служба фиксирует итоги: кто именно и где прошел обучение, какое свидетельство (сертификат, диплом и т.п.) был получен. Иногда это является основанием для зачисления в резерв на выдвижение или на повышение в должности. На большей части обследованных предприятий функция обучения персонала реализуется более интенсивно: во-первых, осуществляются программы обучения, увязанные с перспективой развития предприятия; во-вторых, в структуре службы есть специалист (или отдел), занимающийся подготовкой персонала. Ведется начальное обучение работников (курсы техники безопасности, рабочее обучение и т.п.), курсы повышения квалификации, довольно часто встречаются курсы обучения для новичков, когда учеба под руководством и контролем технических специалистов совмещается с работой на конкретном рабочем месте. Очень разнообразны практики обучения специалистов: здесь и самостоятельный поиск возможностей для обучения, и плановый подход, при котором четко регламентируется, кто, где и чему будет учиться. Этот процесс управляется техническими и линейными руководителями, а работники служб персонала могут принимать участие в принятии решений при отборе учебных и обучающих заведений, подборе преподавателей, организации занятий, экзаменов и т.п. Особая ситуация сложилась на угледобывающем предприятии, являющемся частью большого холдинга с жесткой централизацией функций: обучение персонала ведется в соответствии с планами холдинга: службы персонала решают, на какие учебные курсы и специалисты какого профиля поедут обучаться. Руководители предприятий как технические, так и линейные, от этого процесса полностью отстранены. Руководство разреза может лишь ходатайствовать перед холдинговой службой персонала об организации учебы или о направлении на учебу, а служба персонала предприятия подбирает людей и реализует решение. Высокая степень включенности службы персонала в обучение работников наблюдается на машзаводе-2: там речь идет не только о регистрации или обслуживании процесса обучения, но и о формировании списков обучаемых, составлении графиков обучения, организации всего процесса, носящего системный характер. А наиболее яркий пример участия службы персонала в организации обучения описан на трикотажной фабрике-1: руководитель службы персонала сумела настоять на организации бригад "новичков" для обучения, несмотря на сопротивление руководителя цеха, отстаивавшего традиционную форму наставничества. Функция аттестации рабочих и специалистов находится на одном уровне значимости с функцией обучения. В ее содержании два вида действий6. Первый - это оценка текущей деятельности работника за определенный период, проводится для того, чтобы получить информацию об использовании рабочей силы на предприятии; второй - квалификационная процедура в целях присвоения или подтверждения квалификационного статуса работника. Как показало исследование, на российских предприятиях практически не встречаются формализованные процедуры аттестации первого типа, но оценка работника формируется главным образом на основе данных о его дисциплине (проступки, взыскания, поощрения и т.п.) и о выполнении трудовых заданий, фиксируемых через зарплату, а также на основе неформальных отношений (с коллегами, начальством и т.п.). В таких условиях оценка работника имеет неформальный характер, и ее главным носителем является непосредственный руководитель работника. Обобщенной и сравнимой информации о текущей деятельности работников разных подразделений, то есть об использовании человеческого ресурса на предприятии, просто не существует. Чтобы продемонстрировать неадекватность такой ситуации, можно провести аналогию с учетом материальных ресурсов, когда на каждом предприятии составляется бухгалтерский баланс, который дает регулярную, централизованную и сравнимую с другими предприятиями оценку использования материальных активов. Мысль о том, что люди - это наиболее ценный ресурс, стала привычной и общепризнанной. Но почему тогда на большинстве предприятий отсутствуют централизованные, формализованные процедуры оценки текущего использования человеческих ресурсов? Причина очевидна: для современного российского управленца учет материальных активов важнее, чем учет затрат труда - вещи важнее, чем люди! Аттестация второго типа (т.е. квалификационная процедура) встречается довольно часто и является частью системы обучения и продвижения, хотя иногда аттестации систематически проводятся вне зависимости от обучения. Аттестация руководителей и специалистов проводится по традиционной схеме - создается комиссия, разрабатывается процедура (планы собеседований, опросники, экзамены, тесты и т.п.), результаты таких аттестаций часто оцениваются как формальные, но иногда аттестации бывают средством, с помощью которого осуществляются так называемые "непопулярные меры", например, быть средством для общего на фирме понижения разрядов и, соответственно, понижения зарплаты (электротехнический завод-2). Еще радикальнее аттестация используется на предприятии "Электротехнический завод-1", где она, подчас, - основа для принятия решения об увольнении конкретных работников. Функция планирования персонала по значимости занимает примерно такое же место, как аттестация. Правда, материалы аналитических отчетов с описаниями деятельности служб и здесь заставляют усомниться в достоверности полученных ответов: наблюдаются противоречия по поводу того, есть ли действительно на предприятиях кадровая стратегия и те, кто ее определяет. Наличие стратегии, что исследователи признают в 1/3 случаев, безусловно, свидетельствует о развитости планирования и прогнозирования на предприятии, но при этом в 2/3 предприятий утверждается, что стратегию определяет директор, видимо, во многих случаях службы персонала отстранены от этого процесса. Стратегия и планирование довольно тесно связаны. Минимальная форма планирования в области персонала - это адаптивное реагирование на ситуацию: отклики на заявки руководителей подразделений о возникающей нехватке работников, иногда необходимость посмотреть вперед и заранее спланировать численность некоторых категорий работников, например, в связи с уходом на пенсию в планируемом году. Наиболее распространенной формой планирования следует признать процесс соблюдения и изменения штатного расписания, вызванные технологическими и производственными нуждами; экономической необходимостью избавиться от лишнего персонала; заданием службы персонала холдинга. Но в любом случае служба персонала и здесь является "ведомой", ее роль выглядит как вспомогательная. Вместе с тем, результаты исследования показывают, что кадровые службы в реализации функции планирования персонала могут играть значительную роль. На целом ряде обследованных предприятий прослеживается реальное участие служб персонала в разработке не только планов, но и стратегии предприятия, например, на трикотажной фабрике-1, где руководитель службы персонала имеет высокий авторитет; на крупных предприятиях, где есть общая стратегия развития. А она предполагает наличие централизованной политики как в финансовой, так и в технологической, и в производственной, и в кадровой сферах. В нашем исследовании это телекоммуникационное предприятие-2, металлургический завод-2, тут прослеживается одна зависимость: чем сложнее задачи, которые ставятся перед предприятием, и сложнее его структура, тем выше роль служб персонала в планировании. К сожалению, отчеты не дают достаточного количества информации для того, чтобы проанализировать все другие функции (см. таблицу). Можно ограничиться замечанием, что есть малозначимые функции, которые редко выполняются службами персонала или их участие носит второстепенный характер. Но есть особенность у функции оплата труда. Традиционно отделы, выполняющие функции оплаты труда, и соответствующие подразделения (отделы труда и заработной платы - ОТиЗы) входили в состав экономических служб. Но на некоторых предприятиях отделы оплаты или их специалисты перешли в службу персонала, что отражает сдвиг в понимании руководством проблематики управления персоналом - в оплате труда есть не только экономическая, но и человеческая, гуманитарная составляющая. Анализ функций, выполняемых службами персонала, показывает, что: 1. Службы персонала главным образом занимаются регистраторскими функциями, оформляют решения других служб и уровней управления. 2. Функции управления персоналом в основном децентрализованы и распределены между различными группами руководителей. Чаще всего решения, связанные с персоналом, принимаются линейными, а иногда высшими руководителями. Службы персонала принимают решения по очень узкому кругу вопросов, и их решения носят зачастую предварительный или рекомендательный характер (например, первичный отбор при найме). Типология систем управления персоналом Существует нескольких типов систем управления персоналом на современных российских предприятиях. Анализ, как качественной, так и количественной информации, полученной в ходе исследования, позволяет выделить два критерия (фактора) типологизации действующих систем управления персоналом. Первый критерий - это наличие специализированной структуры управления персоналом. Специализированность - безусловный критерий, позволяющий оценить развитость управления. Логика специализации в управлении такова: чем более значима функция для организации, тем больше внимания уделяют ей управленцы, функция декомпозируется на подфункции, собирается необходимая информация, нанимаются специалисты, которые будут эту функцию обслуживать, готовить и принимать решения. Индикатором специализации является наличие специалистов, обслуживающих только данную функцию, а высшей степенью специализации следует считать наличие специализированной структуры (отдела, службы, департамента и т.п.), которая обладает правом не только собирать соответствующую информацию, но и принимать решения в масштабах всего предприятия. Второй критерий типологии - это централизация управления функциями. Логика централизации такова: она устраняет несогласованность, которая неизбежно возникает при наличии множества субъектов, самостоятельно принимающих решения. Смысл централизации в том, что, в конечном счете, появляется один центр принятия решений, которые становятся обязательными для всех. Однозначной оценки процессу централизации дать нельзя, она необходима на стадии развития организации, оправдана для очень больших организаций. Специализация и централизация - не ортогональные факторы, а взаимозависимые: при определенном уровне специализации функции начинает развиваться ее централизация, особенно на начальной стадии, когда управленческая функция формируется и развивается. В дальнейшем накопленный опыт позволяет перейти к более сложным системам, когда специализация приводит к возникновению других процессов. Первый тип управления персоналом, который можно выделить, это - неспециализированная система, что распространено на небольших предприятиях, и его главной чертой является почти полное отсутствие обособленной службы персонала и централизация функций у руководителей среднего звена. Служба персонала, как правило, представлена одним человеком, который совмещает несколько функций, например, он может быть еще и юристом, который занимается ведением договоров, судебной практикой и т.п. Для этих предприятий характерен ограниченный набор функций управления персоналом, как правило, это прием, увольнение, простые формы обучения. Планирование, аттестация и другие функции не реализуются. Это модель универсального, всеобъемлющего, неспециализированного управления, которая существует на малых предприятиях, где руководитель держит в поле своего внимания всех и все. Но рост предприятия потребует отказа от универсализации и перехода к специализации, иначе на предприятии возникнут "неуправляемые зоны", что потребует перераспределения полномочий. Для "универсальных" руководителей это означает необходимость отказа от каких-то привычных функций и выстраивания отношений подчиненности. Это вызывает сопротивление, ситуация затягивается, а количество "неуправляемых зон" нарастает. Большинство крупных и средних предприятий используют децентрализованную систему управления персоналом. Суть этой модели в том, что, несмотря на существование соответствующего структурного подразделения, почти все решения, связанные с управлением персоналом, принимаются за пределами службы. Функции управления персоналом распылены между несколькими центрами: прием, увольнение, частично обучение выполняют руководители цехов и структурных подразделений; планирование персонала, параметры, содержание и сроки аттестации, масштабы сокращений, изменения в заработной плате, прием и обучение высших специалистов и руководителей - прерогатива высшего руководства предприятия. Финансовые и экономические службы тоже могут быть центрами решений - они определяют необходимость и количественные размеры приема, а также сокращений, размеры оплаты, систем оплаты и премирования труда. Децентрализованная модель отличается от неспециализированной тем, что здесь уже действует специализированное управление. Но главным дефектом такого управления является отсутствие единого подхода к управлению человеческим ресурсом. Третья модель - централизованное управление персоналом предприятия - подразумевает наличие единого центра управления персоналом и переход большей части функций по управлению кадрами к специализированной службе персонала. Прежде всего, такая модель распространена на крупных предприятиях с современной технологией или входящих в вертикально-интегрированные холдинги. Многие функции там централизованы, только они сосредоточены не в службе персонала предприятия, а в службе персонала холдинга. Правда, в этом случае есть вероятность, что централизация станет "дурной", то есть отрицающей необходимость учета тех особенностей, которые есть у каждого предприятия7. К числу "нехолдинговых" предприятий относятся металлургический завод-2 и маш-завод-2, на которых прослеживается политика управления персоналом как взаимоувязанное с технической и экономической политикой и равноценное по значимости направление. Не случайно, в отчетах по этим предприятиям отмечается аналитическая работа служб персонала, которая увязывается не только с текущими, но и перспективными задачами. Разумеется, что и на этих предприятиях не все функции персонала централизованы в кадровой службе. Они отнесены к централизованной модели только потому, что некоторые существенные функции действительно централизованы, например, найм персонала, обучение, мотивация и др. К централизованной модели можно отнести трикотажную фабрику-1, где служба персонала активно занимается социальными льготами (исследователи выделяют в качестве причины такой функции управления персоналом личность руководителя кадровой службы). Итогом рассмотрения организации и функционирования служб персонала на обследуемых предприятиях может служить вывод о том, что их роль крайне невелика. Здесь не работают специально подготовленные специалисты, здесь почти не принимаются решения - реальные центры принятия кадровых решений находятся за пределами этих подразделений. Можно смело утверждать, что это периферия управленческого механизма. Капитализация предприятий, использование современных технологий и формирование сложных организаций ведут к повышению значимости служб персонала - они увеличиваются, расширяются их полномочия и т.п. Причина этого не столько рост стоимости рабочей силы, сколько рост и развитие самих организаций. В большом холдинге, объединяющем десятки тысяч людей, работающих в десятках структур, просто необходима прочность и надежность всех элементов системы. В холдинге нельзя допустить существования децентрализованной системы управления персоналом, чтобы не отрицать общие принципы технической и финансовой политики, в вертикально-интегрированных компаниях все должно быть централизовано. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости на исследованных предприятиях составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий. А говорить о том, что работники влияют на принятие решений, не приходится, в лучшем случае, послушные профсоюзы реализуют дозволенные руководством действия по созданию видимости социального партнерства. Можно утверждать, что прогресс в развитии служб персонала возможен с организационным прогрессом на предприятиях (речь идет об усложнении их структуры). Появляются новые подразделения, меняются принципы взаимодействия внутри управленческой команды. Такое развитие не может не затронуть и службы персонала - органическую часть всего организма предприятия. Но это механический прогресс. К сожалению, в последние годы много делается для того, чтобы принизить роль работников. Это и Трудовой кодекс, антирабочая и антипрофсоюзная направленность которого в конечном счете имеет только одну цель - создать институциональную базу для ограничения роста издержек на рабочую силу; это и политические решения, которые, например, лишили суды независимости и тем самым закрыли канал справедливого решения споров работников с работодателями. Есть масса факторов, работающих на увеличение стоимости рабочей силы, но одновременно создаются факторы, которые способствуют удержанию ее роста. Управление персоналом только отражает реальную ситуацию, опасность ее в том, что искусственные преграды, стоящие на пути роста стоимости рабочей силы, могут исчезнуть. А у большинства предприятий нет опыта работы с дорогой рабочей силой. Например, трудно себе представить, что начнется на предприятиях, если будет отменен позорный пункт трудового законодательства, допускающий существование зарплаты ниже прожиточного уровня, - затраты на работников возрастут на порядки! Ведь в этом случае придется тщательно планировать численность каждой категории работников, калькулировать все расходы на работу с персоналом, оперативно и точно оценивать текущее использование этого дорогого ресурса и многое другое. Кто это будет делать? Службы персонала предприятий к этому качественному скачку, скорее всего, окажутся не готовыми. ПРИМЕЧАНИЯ 1 В ходе исследования собраны разнообразные информационные массивы: типовые аналитические отчеты исследовательских групп; информация о механизме регулирования дисциплины; данные опросов - "Анкета руководителя службы персонала", "Путеводитель интервью для руководителя службы персонала" (массив опрошенных составил 39 человек). Кроме того, использовались данные из "Анкеты работников", а также личные впечатления, полученные в ходе бесед с руководителями и специалистами, работниками служб персонала, наблюдения за их работой. 2 Очень подробно проблему таких ключевых работников в бизнес-организациях постиндустриальной экономики рассматривают К. Нордстрем и И. Риддерстрале в книгах "Бизнес в стиле фанк" и "Караоке капитализм". "Компетенты" - так они называют работников, интеллект и идеи которых становятся решающим условием существования эффективного бизнеса, но при этом "компетенты" остаются наемными работниками и совсем не обязательно занимают позиции собственников или руководителей. 3 Далеко не все руководители служб персонала способны влиять на принятие решений через требования законного оформления; часто они вынуждены оформлять любые решения руководителей, в том числе и те, которые противоречат закону. Не случайно, большинство трудовых исков, подаваемых в суды, выигрывают работники, и прежде всего потому, что сторона работодателя допускает большое количество грубых ошибок при оформлении документов об увольнении, наказании и т.п. Со стороны работодателя такие документы оформляют работники служб персонала. 4 Имеющийся массив мал, для того чтобы статистически обоснованно ранжировать выделенные функции. Можно с полной уверенностью говорить, что у функций 5 - 8 одинаковый ранг (см. таблицу)/ 5 В отчетах почти не приводится данных о том, является ли наставничество платным. Собственные наблюдения автора показывают, что чаще всего наставнику не платят, а поэтому свои функции он выполняет формально. И даже в тех случаях, когда наставнику выплачивают какое-то вознаграждение, то все равно его обучающее влияние минимально. Можно сказать, что наставничество - это страховка от того, чтобы новичок не натворил чего-нибудь (авария, поломка оборудования и т.п.) и не травмировался. Хотя нельзя отрицать, что иногда в качестве наставников встречаются люди, действительно готовые опекать новичков, помогать им в адаптации. 6 В англоязычной литературе для обозначения этих функций используются термины "evaluation" и "assessment". 7 У автора есть наблюдения за предприятием, входящим в крупный холдинг, но не попавшим в данное исследование. Там на жесткие и формальные требования холдинговой структуры службы персонала стали отвечать следующим образом: на наиболее жесткие и трудоемкие задания стали оформляться документы о проведении данных мероприятий, при этом сами мероприятия, например, быстрое проведение комплексной аттестации специалистов, руководителей и рабочих или не выполнялись вообще, или проводились формально. Автор: П. В. БИЗЮКОВ БИЗЮКОВ Петр Вячеславович - научный сотрудник Института сравнительных исследований трудовых отношений.
  • #8 BCG: Рекрутмент оказывает наибольшее влияние на бизнес среди всех HR-функций К такому выводу в своем исследовании пришла одна из крупнейших консалтинговых компаний мира — The Boston Consulting Group. Информацию об исследовании, в котором участвовали 4288 респондентов из 102 стран мира, публикует ресурс  ERE.net . В частности, анализ мнений участников исследования показывает, что грамотный рекрутинговый процесс способен увеличить доходы компании с условным коэффициентом 3,5 и увеличивать производительность с условным коэффициентом 2,0. В целом, первая десятка наиболее важных для бизнеса HR-функций оказалась следующей: Рекрутмент: рост доходов с коэффициентом 3,5; рост производительности- 2,0 «Онбоардинг» (введение сотрудников в работу) и удержание: рост доходов с коэффициентом 2,5; рост производительности — 1,9 Работа с талантами: коэффициент роста доходов — 2,2; увеличения производительности — 2,1 Создание и поддержание бренда работодателя: рост доходов — 2,4; рост производительности — 1,8 Система поддержания и вознаграждения высоких показателей труда: рост доходов — 2,1; рост производительности — 2,0 Развитие лидерства: рост доходов — 2,1; рост производительности — 1,8 Улучшение HR-процессов: рост доходов — 1,8; рост производительности — 1,8 Система глобального управления персоналом и глобальное развитие: рост доходов 1,8; рост производительности — 1,7 Развитие вовлеченности персонала в бизнес: рост доходов — 1,8; рост производительности — 1,6 Предоставление заемных услуг и аутсорсинга: рост доходов — 1,6; рост производительности — 1,7 Отмечается также, что значение рекрутмента оказывается еще больше с учетом того, что на четвертом месте списка функций HR с наибольшим влиянием на бизнес оказалось «Создание и поддержание бренда работодателя». Данная функция, по сути, очень тесно связана с рекрутментом и, по некоторым оценкам, представляется составной частью рекрутмента. BCG также охарактеризовала следующие пять функций как неких «середнячков» HR-процессов, оказывающих заметно меньшее влияние на бизнес, чем первая десятка, представленная выше: Разнообразие персонала и взаимоотношения между разными типами людей Управление восприятием изменений и культурная адаптация Использование Web 2.0 в HR и работа со связанными рисками Предоставление важнейших учебных программ Управление корпоративной социальной ответственностью Еще шесть HR-функций были охарактеризованы как наименее полезные для компании, практически не оказывающие положительного влияния на общие результаты бизнеса: Преобразование HR в стратегического партнера Управление здоровьем и безопасностью Управление гибкостью и затратами, связанными с осуществлением трудовых функций Реструктуризация организации Поддержание баланса между работой и личной жизнью («work-life balance») Специализированная работа с возрастными сотрудниками В этой связи BCG в одном из выводов исследования говорит о необходимости проявлять осторожность, инвестируя в HR-функции с наименьший отдачей, — речь идет о последнем списке из 6 функций. Наиболее приоритетными для инвестиций компонентами HR при этом, очевидно, являются перечисленные вначале функции с максимальной отдачей. http://hrpuls.ru/2012/09/bcg-rekrutment-okazyivaet-naibolshee-vliyanie-na-biznes-sredi-vseh-hr-funktsiy/
  • #17 Каждый за себя? В статье « Кто на новенького? » мы рассказывали о том, что может сделать работодатель для скорейшего включения нового сотрудника в рабочий процесс.  В продолжение темы на JOB.RU был проведён онлайн-опрос о том, кто же реально занимается адаптацией сотрудников на новом рабочем месте. Результаты опроса трудно назвать неожиданными – кадровикам есть о чём задуматься. Но обо всём по порядку. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что почти треть наших респондентов на новом рабочем месте  была фактически брошена на произвол судьбы.  Трудно  назвать какую-то одну причину такого отношения к новым сотрудникам. Возможно, где-то работа действительно столь проста, что объяснять ничего новому человеку и не нужно, а может, наоборот: функциональные обязанности у трети наших респондентов настолько сложны, что у них в компаниях не нашлось человека, способного хоть немного ввести их в курс дела. Однако, скорее всего, организация рабочего процессе в этих компаниях, мягко говоря, далека от идеала. При таком подходе к новым сотрудникам нет ничего удивительного в том, что производительность труда в России в разы ниже, чем на Западе. По данным Всемирного банка в 2010 году она составляла всего 43% от уровня стран ОЭСР с высоким уровнем доходов и 74% от уровня стран ЕС с развивающейся экономикой. Показательно, что новых сотрудников чаще всего бросают на произвол судьбы в обеих столицах: 35,8% в Москве и Подмосковье и 34,4% в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Диаграмма 1 Диаграмма 2 Служебная взаимовыручка Почти 40% респондентов на новом рабочем месте могут рассчитывать только на своих коллег. Больше всего служебная взаимовыручка проявляется в «провинции» – 39,2%, а в столичных регионах она заметно меньше – 37,6% в Санкт-Петербурге и Ленинградской области и всего 33,2% в Москве и Подмосковье. Что ж, «питерцам» и «москвичам» можно только посочувствовать: создаётся устойчивое ощущение того, что именно в «цивилизованных регионах» процесс адаптации сотрудников идёт наиболее стихийно. Кто ещё может помочь сотруднику разобраться на новом рабочем месте, в случае если от него отвернулись коллеги? Начальник! Действительно, более 8% респондентов JOB.RU осваивались на рабочем месте при поддержке своих руководителей. Самыми демократичными оказались руководители респондентов из «провинции» (8,9%), самыми недоступными – из Санкт-Петербурга и Ленинградской области (6,4%). Впрочем, вряд ли руководители занимаются адаптацией новичков только потому, что этим больше некому заняться. Специфику функционала на некоторых позициях может объяснить только руководитель, в особенности это касается работников-одиночек, т.е. уникальных специалистов или руководителей более низкого ранга.  А вот 4,5% участников опроса, явно являющихся руководителями различного ранга, адаптацию на новом рабочем месте прошли при участии своих подчинённых. Меньше всего доля таких респондентов – в Санкт-Петербурге и Ленинградской области (1,9%). То ли среди «питерских» респондентов меньше всего  руководителей, то ли питерские руководители не принимают помощи от подчинённых… Прыгай и плыви! Комплексную помощь в адаптации на новом рабочем месте получали 11,4% опрошенных; чуть меньше, чем в среднем получили её жители Северной столицы. Зато почти по всем регионам одинаковое участие в судьбе новичков проявили кадровики – практически нулевое. Лишь 2% участников онлайн-опроса JOB.RU сообщили, что кадровики/HR-ы принимали основное участие в их адаптации на рабочем месте. Напомним, что согласно рекомендациям наших экспертов именно эйчары должны принимать в адаптации новичков самое непосредственное участие. И это не просто советы, это выводы на основе проверенной зарубежной практики. Чем лучше отлажен механизм адаптации, тем быстрее новый сотрудник начнёт приносить компании реальную пользу, а не сидеть с озадаченным видом, пытаясь понять, зачем он здесь и что будет делать дальше. Напоминаем, что опросы на сайте JOB.RU продолжаются . Нам важно ваше мнение! Андрей РЯБОВ, шеф-редактор JOB.RU http://www.job.ru/seeker/career/article/?ca=43096
  • #26 Вольный перевод: «Разработан самый экономичный метод оценки сотрудников»
  • #32 * Дифференциация постоянной части вознаграждения осуществляется с помощью системы грейдов или с помощью тарифной системы или системы грейдов
  • #35 Обзор систем, методов и методик оценки персонала На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют, в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно оценить его. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации. Оценка, в том или ином виде, проводится на каждом этапе работы с персоналом: подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании; в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании; в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы; обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения; перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей; формирование кадрового резерва: оценка профессионального и, в первую очередь, личностного потенциала сотрудника; увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации. Формализованные системы оценки персонала Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий: performance appraisal — оценка результатов работы; performance review — обзор результатов работы; performance evaluation — оценка выполненной работы; performance assessment — оценка производительности деятельности; performance management report — отчет по управлению результатами работы; performance survey — экспертиза результатов работы; performance summary — краткое резюме результатов работы; performance rating — определение уровня результатов работы. Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) — управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает: наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника. Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на оценке личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок — Performance management представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут — личных качеств сотрудников. Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки, предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника — это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. «Плюс» данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого, следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования. Assessment Center — предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает: интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника; психологические, профессиональные тесты; краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию); биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов); экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника. Для России традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов — законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате, в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей, проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях. ……………………………………………………………………………………………………………… .. Дальше – полный бред (Д.С.) http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=5780 24.11.2009
  • #44 Есть цели государства (воспроизводство рабочей силы и др.), а есть цели организации
  • #45 10 профессий, представителям которых не дают ипотеку Автор: Елена Гончарова, Антон Зайниев Источник: www.rabota.mail.ru С точки зрения банка, который выдаёт ипотечные кредиты, не все профессии одинаково хороши. Среди таких «недостаточно хороших» профессий есть своя десятка «аутсайдеров». Какие профессии сюда относятся? Работники социальной сферы Нежелание банкиров доверять социальным работникам, которые вроде бы занимаются общественно полезным делом, объясняется их низкими доходами. По данным Росстата , эти сотрудники в среднем в месяц зарабатывают 13 тысяч рублей после уплаты налогов. Милиционеры Милиционеры имеют низкий официально подтвержденный доход, находятся в группе риска как сотрудники, в рядах которых часто проходит сокращение: реорганизацию и долгосрочные риски банку сложнее просчитать. Среднестатистический сотрудник милиции — мужчина, имеющий высшее образование, холостой или разведенный. Банки чаще отдают предпочтение семейным заемщикам. Военнослужащие Военнослужащие — преимущественно мужчины, имеющие специальное образование. Им сложно адаптироваться в коммерческих структурах после раннего выхода на пенсию или увольнения по сокращению. Военные имеют низкий официально подтвержденный доход. Структура выплат складывается из многочисленных надбавок, система начисления которых не вызывает доверия у банков. Водители Низкие официальные зарплаты и то, что система премирования может зависеть от многих факторов и быть довольно нестабильной, входят в число основных минусов водителей в глазах банков. Часто судьба персонального водителя зависит от судьбы менеджера, которого он возит, и при смене места работы руководителя водитель также вынужден искать место. У водителей-дальнобойщиков оплата труда зависит от результатов работы, они чаще оформлены по гражданско-правовым договорам. Средний возраст сотрудников превышает 45 лет, образование — среднее или среднее специальное. Все это мешает получить одобрение на кредит. Работники сельскохозяйственных компаний Будь то офисные работники или же «полевые», в ипотечном кредите им откажут. Причина — высокие риски, поскольку люди этой сферы сильно завязаны на урожай, погодные условия, и их доход зависит напрямую от этих факторов. Кроме того, большинство занятых в сельском хозяйстве проживают в деревне, и их финансовая грамотность оставляет желать лучшего. Сотрудники турфирм «Очевидно, что банкам не интересны малодоходные категории населения, зарабатывающие до 40 000 рублей, — комментирует директор департамента частного и корпоративного кредитования компании Penny Lane Realty Роман Строилов. — ПОМИМО МАЛОДОХОДНЫХ ПРОФЕССИЙ НЕ ЛЮБЯТ БАНКИ И ТЕХ, ЧЬЯ ЧАСТЬ ЕЖЕМЕСЯЧНОГО ДОХОДА В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ ВЫРАЖЕНА В БОНУСАХ, ПРОЦЕНТАХ ОТ СДЕЛОК. А они ведь никем не гарантированы и часто не зависят от самого тур-менеджера». Судьи Основная причина отказов до смешного очевидна. В случае нарушения заемщиком договора судиться с ним нереально, равно как и взыскать что-либо. Получается, что заемщик неблагонадежен даже несмотря на то, что у него высокий подтвержденный доход и социальный статус. Риелторы Представители столь доходной в докризисное время профессии появились в списке нежелательных заемщиков с обвалом продаж на рынке недвижимости. «Я уже был готов взять ипотечный кредит, как бац — и весь рынок рушится. Денег нет, сделок нет. Я попробовал сунуться в пару банков, но там мне сразу же отказывали, слыша о моей работе. До сих пор снимаю квартиры. Хорошо хоть могу найти подешевле и получше в силу профессии», — с сожалением рассказывает Михаил, агент по недвижимости. Основная причина отказов — слишком большая бонусная часть. В доходах риелторов она может достигать 80%. Банки не готовы кредитовать таких работников. Строители Сами строят, а себе квартиру купить не могут. И так было всегда: строители и прорабы не вылезают из черных списков банков. Строители часто работают по срочным трудовым договорам до окончания проекта или имеют сдельную заработную плату. В отрасли задержки зарплаты — явление частое. Персонал строительных площадок в связи с особенностями работы больше привык иметь дело с наличными деньгами, не имеет депозитных счетов в банках, не привык откладывать на черный день. Частные предприниматели В эту группу входят и собственники бизнеса, и индивидуальные предприниматели. И если собственники зачастую обладают собственным штатом юристов и адвокатов, что затрудняет процесс взыскания в случае задолженности, то индивидуальным предпринимателям не доверяют при предоставлении информации о доходах. Среди банкиров существует мнение, что они склонны искажать данные о своей зарплате, что ведет к повышенному риску. Банковских работников часто пугает даже не низкая зарплата, а ее большие колебания. Если вы хотите убедить банк выдать вам ипотеку, но не хотите расставаться со своей работой, придется уменьшить колебания зарплаты: работайте равномерно, старайтесь максимально повысить свой заработок в «худой» сезон, отдыхайте в «тучное» время. В крайнем случае можно попробовать договориться с работодателем, чтобы зарплату вам начисляли не по факту, а разносили излишки по месяцам, в которых ее недостает. Правда, это большая нагрузка на бухгалтера, и на это можно рассчитывать, только если у вас очень хорошие отношения с руководителем. Опубликовано 14.2.2011 Автор: Елена Гончарова, Антон Зайниев Источник: www.rabota.mail.ru http://www.hr-journal.ru/articles/none/none_599.html?from=389f4f3f3142a379a117e34e1db1dc48
  • #46 Есть цели государства (воспроизводство рабочей силы и др.), а есть цели организации
  • #48 При подготовке данного подраздела использовал статью Кулагина Структура оплаты по результатам работы Нанимаясь на работу в организацию, человек вступает с ней в отношения обмена. Заключая контракт или трудовой договор, работник обязуется добросовестно выполнять свои служебные функции и должностные обязанности на благо организации и достижения ее целей. Но, работая в любой организации, люди отдают ей свое жизненное время, энергию и даже здоровье. Чего ради? Ради того, что они надеются от нее получить, ради удовлетворения потребностей, ради достижения собственных целей. Ведь наемным работникам мало дела до целей собственников, целей бизнеса или целей клиентов. Они отдают свое время и силы в «аренду» (а иногда и в «рабство») для реализации своих личных интересов. И чтобы люди приходили, дорожили своей работой, желали работать в этой организации и не просто работать, а трудиться с максимальной отдачей и мотивацией, они должны получать то, ради чего сюда и пришли. Другими словами, организация должна отвечать им взаимностью и выполнять свои функции по отношению к своим работникам. Принося своим трудом доход для организации, люди должны получать доход для себя лично. И наоборот. Это отношения обмена, которые должны быть взаимовыгодными. Иначе баланс интересов нарушается, что в итоге невыгодно никому. Из теории игр известно, что одностороннее нарушение баланса или равновесия в чью-то пользу в результате играет против того, кто его нарушил. Отношения организации и работника – это тоже игра. Поэтому и работник, и организация для поддержания равновесия должны выполнять свои обязательства и функции по отношению друг к другу. О функциях работников мы уже подробно говорили выше. Какие же функции должна выполнять организация? Какой общий доход должны получать люди, работая в этой организации? Это доходы как материальные, так и нематериальные. Обратимся сразу к третьей части монетарных компенсационных выплат – оплате по результатам работы (PRP, Pay Related Performance). Что это такое? Замечательный принцип социализма, закрепленный в Конституции СССР 1936 года: «От каждого по способностям, каждому по труду», стал актуален именно в условиях рыночной экономики. Повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса во многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия. Система оплаты труда должна быть устроена так, чтобы любой работник имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни, но только одним путем – через достижение целей бизнеса. Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на основе KPI . Оплата по результатам работы состоит из переменной и премиальной частей заработной платы. Обычно эти понятия не разделяют и используют как синонимы. Но это не одно и то же. Дело в том, что переменная часть – это зарплата, зависящая от результатов трудовой деятельности работника. Лучше работаешь, больше зарабатываешь. Это понятно. Но результаты работы всегда конкретны и должны оцениваться по определенным показателям. Если работник получает должностной оклад, то мы уже знаем, что оклад должен соответствовать некоторым нормативным результатам по KPI этого сотрудника. За выполнение нормы или плана человек получает оклад, а за перевыполнение – премию! Принцип простой и справедливый. Но на практике должностные оклады, мягко говоря, далеко не всегда соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работникам. На большинстве предприятий господствует потогонная система. От людей требуют гораздо больше, чем им за это платят. Как следствие, получаем глубокую демотивацию, равнодушие к работе, низкую производительность, ошибки и дефекты, претензии и рекламации, высокую текучку и огромную величину скрытых издержек как своеобразный налог на неэффективность предприятия. В этих условиях, чтобы создать мотивацию на результат, можно ввести переменную часть заработной платы, но начислять ее, в отличие от премии, не за сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня эффективности (порога) по KPI сотрудника. Таким образом, переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при этом почему-то премией. По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. А вот премия (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана). Иначе, премия – это оплата за сверхнормативные результаты. Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. И то, и другое будем называть PRP – оплата по результатам работы. Оплата по результатам может быть четырех видов: оплата по индивидуальным результатам, оплата по результатам работы подразделения, оплата по результатам работы организации и т.н. целевые премии. Целевые премии – это поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты. Их еще называют бонусами. Например, если сотрудник проявил инициативу и внес разумное предложение по усовершенствованию бизнес-процесса, что привело к сокращению издержек, созданию конкурентного преимущества в чем-либо (скажем, по времени выполнения заказа) или другому полезному эффекту для предприятия, то подобную инициативу надо поддержать и поощрить материально, дабы не отбить желание у человека и впредь высказывать интересные идеи и показать всем остальным, что они тоже могут зарабатывать деньги на своем рабочем месте своим собственным умом. Вообще, что касается поощрений за проявленную инициативу, то в этом вопросе важно навести порядок и разработать систему бонусов для сотрудников. Например, если инициатива работника оказалась разумной и может принести реальный экономический эффект, то работник вправе получить определенный процент от расчетной величины этого эффекта. Причем, размер процента может меняться в зависимости от величины и характера (разового или постоянного) экономического эффекта. Если же предложение работника целесообразно, но по каким-то причинам сейчас не может быть внедрено, то работник должен получить разовую премию за проявленную инициативу. В общем случае целевые премии могут выплачиваться за любые достижения, не связанные с выполнением или перевыполнением плановых заданий по KPI. Помимо поощрения разумной инициативы это могут быть, например, выплаты за успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.), досрочное и качественное завершение проектов, эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Эти выплаты производятся на усмотрение руководителя организации из специального фонда целевого премирования. Остальные виды PRP зависят от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляются в зависимости от значений KPI. Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам , и определять на основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации. Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог , начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой. Автор: Олег Кулагин http://www.hr-academy.ru/hrarticle/struktura-oplatyi-po-rezultatam-rabotyi.html http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1757128/index.php?ID=1757128
  • #49 http://www.hr-academy.ru/hrarticle/struktura-oplatyi-po-rezultatam-rabotyi.html http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1757128/index.php?ID=1757128
  • #50 «Формы и системы оплаты труда» - это рисунок Вайсбурда Виктора Арнольдовича Что у нас меньше минимума? Власти никак не решат задачку с МРОТ материал размещен 23 ноября 2012 в 18:47 Госдума приняла в третьем, окончательном чтении законопроект о повышении с 1 января 2013 года минимального размера оплаты труда с нынешних 4611 до 5205 рублей в месяц. Это означает, что российские власти продолжают игнорировать требования Трудового кодекса. Трудовой кодекс вот уже много-много лет утверждает: платить работникам меньше МРОТ нельзя, а МРОТ «не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения». Порядок и сроки повышения МРОТ в соответствии с этим требованием должны быть установлены федеральным законом. С момента принятия Трудового кодекса МРОТ в России ни разу не был хотя бы равен прожиточному минимуму. Да, он повышался, и с 2000 года вырос со 132 до 4611 рублей в месяц. Но и эти 4611 — лишь 66,7% от нынешнего прожиточного минимума (он составляет больше 6900 рублей), признается в заключении думского Комитета по труду и социальной политике. А в 2013 году даже повышенный МРОТ еще больше относительно прожиточного минимума понизится, потому что минимум этот будет рассчитываться по новой методике, потребительская корзина станет более солидной, и ее стоимость составит не меньше 8045 рублей. 5205 рублей—- это лишь 64 с небольшим процента от 8045... При этом все прекрасно понимают: прожиточный минимум — это не уровень бедности, как официально заявляется, а уровень нищеты. На этой неделе в Госдуме на правительственном часе выступал министр труда и социального развития Максим Топилин. Он говорил о том, что повышение зарплаты — одна из важнейших мер улучшения демографической ситуации, а повышение МРОТ может сразу сделать более пристойным соотношение между доходами 10% самых богатых и 10% самых бедных россиян (сейчас оно больше 16 к 1, что, по мнению специалистов, очень много). Да, 5205 рублей — это «незначительное повышение», признал министр. Но, по его словам, он договорился с главой думского Комитета по труду и социальной политике Андреем Исаевым («ЕР») до 1 апреля 2013 года «разработать пошаговый план увеличения зарплаты до прожиточного минимума» — как требует Трудовой кодекс. На какой срок будет рассчитан этот план? «Мы исходим из того, что в ближайшей перспективе это может быть два-три-четыре года, но мы должны реализовать эту задачу, потому что платить минимальную зарплату ниже прожиточного минимума, это, конечно же, нонсенс», — вот как сказал г-н Топилин. Из слов главы Минтруда можно сделать сразу несколько выводов: перспектива достижения заветной цели мутная. «Два-три-четыре года»... Между прочим, МРОТ используется при расчетах размеров выплат по больничному листу, если гражданин не имеет стажа на момент болезни, и размеров некоторых других социальных пособий. Исходя из МРОТ, определяется величина страховых взносов, которые уплачивают в Пенсионный фонд индивидуальные предприниматели. http://www.mk.ru/economics/article/2012/11/23/778420-chto-u-nas-menshe-minimuma.html http://newsland.com/news/detail/id/1079362/
  • #51 10.6. Доплаты и надбавки к тарифной заработной плате Одним из инструментов дифференциации заработной платы и элементов тарифного регулирования оплаты труда являются доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам. Доплаты и надбавки представляют собой систему дополнительных выплат, направленных на возмещение (компенсацию) работникам дополнительных затрат труда, жизненных сил в связи с выполнением ими своих трудовых обязанностей в неблагоприятных условиях работы или направленных на повышение материальной заинтересованности работников в улучшении качества и эффективности труда. В соответствии с этим различают доплаты компенсационного и стимулирующего характера . Кроме того доплаты и надбавки можно подразделить на гарантированные трудовым законодательством (предусмотренные Трудовым Кодексом и обязательные к применению на предприятиях и организациях всех форм собственности) и факультативные , определяемыми локальными нормативными актами (тарифным соглашением, коллективным договором, Положением об оплате труда и т.п.). В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований различных доплат и надбавок. К сожалению, трудовое законодательство не содержит чёткого определения и разграничения этих понятий. Однако анализ характера и сложившейся практики применения доплат и надбавок позволяет такое разграничение ввести и предложить соответствующие определения. Доплаты - это дополнительные выплаты работникам сверх тарифных ставок и окладов, носящие гарантированный характер и выполняющие компенсационную функцию в связи с особым статусом работника, возложением на него дополнительных трудовых обязанностей или особыми условиями труда. Надбавки - это дополнительные выплаты, носящие, как правило, факультативный характер, не связанные с возложением на работника дополнительных трудовых обязанностей и выполняющие стимулирующую функцию. Трудовым Кодексом Российской Федерации предусматриваются доплаты за: работу в местностях с особыми климатическими условиями; за выполнение тяжёлых, вредных, опасных и других работ в особых условиях труда, отклоняющихся от нормальных; сверхурочную работу; работу в выходные и нерабочие праздничные дни; работу в ночное время; работу вахтовым методом; совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объёма работы, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определённой трудовым договором: сокращённый рабочий день работникам в возрасте до 18 лет (по усмотрению работодателя); сокращённый рабочий день кормящим матерям и некоторые другие. В отдельных случаях ТК РФ устанавливает минимальные размеры доплат. Например, сверхурочная работа должна оплачиваться за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие - не менее чем в двойном размере; работа в выходной или нерабочий праздничный день - не менее чем в двойном размере. В других (например, за работу в ночное время ) - предусматривается установление минимальных размеров доплат Правительством РФ. Во всех случаях закон предусматривает, что конкретные размеры повышения оплаты труда устанавливаются коллективным договором, локальным нормативным актом, принимаемым с учётом мнения представительного органа работников, трудовым договором. К числу наиболее широко распространённых надбавок можно отнести надбавки за: высокое профессиональное мастерство; квалификацию (классность, степени, звания); высокие достижения в труде; выполнение особо важной работы на срок её проведения; стаж непрерывной работы в организации; персональные надбавки и др. Размеры надбавок устанавливаются в коллективном договоре или в индивидуальном трудовом договоре работодателем.
  • #52 Роструд опубликовал разъяснения о порядке предоставления льгот работникам вредных производств Журнал ФНС России "Российский налоговый курьер" Добавлено: 2012-11-21 Работодатель обязан предоставить работникам вредных производств компенсации не ниже тех, что предусмотрены пунктом 1 постановления Правительства РФ от 20.11.08 № 870. То есть предоставить сокращенную рабочую неделю не более 36 часов в неделю, ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск не менее 7 календарных дней, и повышенную оплату труда не менее 4 процентов тарифной ставки (оклада). Условия и размеры предоставления этих компенсаций в зависимости от класса условий труда должно разработать профильное министерство. Однако пока такой документ не разработан, работодатели вправе самостоятельно установить размеры компенсаций по результатам аттестации рабочих мест и прописать их в коллективном договоре, локальном нормативном акте. При этом они могут руководствоваться Списком производств, цехов, профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день (утв. постановлением Госкомтруда СССР, Президиума ВЦСПС от 25.10.74 № 298/П−22), считает Минтруд. Напомним, ранее Верховный суд признал, что данный список Верховного суда (определение от 04.04.12 № АКПИ12−317) не применяется, поскольку не является действующим. Кроме того Минтруд рекомендовал руководствоваться Инструкцией о порядке применения Списка производств цехов, профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день (утв. постановлением Госкомтруда СССР, ВЦСПС от 21.11.75 № 273/П−20), Типовым положением об оценке условий труда на рабочих местах и порядке применения отраслевых перечней работ, на которых могут устанавливаться доплаты рабочим за условия труд (утв. постановлением Госкомтруда СССР, ВЦСПС от 03.10.1986 № 387/22−78). Вместе с тем нужно иметь в виду, что если работодатель обеспечил безопасные условия труда, подтвержденные результатами аттестации рабочих мест, компенсации работникам не положены. http://www.ippnou.ru/lenta.php?idarticle=011057 PS . Из-за того (в том числе), что доплаты определяются в процентах к тарифу (окладу), работодатели заинтересованы устанавливать постоянную часть (оклад, тариф) минимальными.
  • #57 Бонус Дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работникам по результатам хозяйственной деятельности предприятия; не носит постоянного характера и, как правило, не оговаривается в специальных соглашениях об оплате и условиях труда. http://hrliga.com/index.php?module=glossary&op=view&id=348
  • #58 http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=3394 От чего зависит бонус Почему число компаний, привязывающих размер годового вознаграждения топ-менеджеров к нефинансовым показателям, за последние два года выросло в несколько раз? Нефинансовые показатели влияют на размер бонуса и всей команды топ-менеджеров логистической компании DPD в России — генерального директора, финансового директора, коммерческого директора, директоров по производству, IT и HR, рассказывает генеральный директор компании Николай Воинов. «Таких показателей два: качество сервиса — рассчитывается на основе процента доставленных в срок отправок и степень удовлетворенности клиентов, о которой мы узнаем с помощью анкетирования. По каждому показателю имеется план. Если компания его выполняет, то топ-менеджеры получают соответствующую часть бонуса», — объясняет Воинов. В России консультанты Нау Group опрашивают более 200 компаний. Почти 37% участников использовали в 2007 г. привязку вознаграждения к нефинансовым показателям деятельности компании, рассказал старший консультант Hay Group Денис Карасев. Но к каким именно, результаты исследования не дают возможности судить, говорит он. Зато среди опрошенных есть компании, которые, например, привязывают переменную часть вознаграждения менеджеров к уровню вовлеченности персонала. Именно так поступают с недавнего времени в компании МТС. «Показатель «лояльность персонала» впервые появился в компании в 2008 г. Измерять этот показатель в сравнении с крупнейшими мировыми компаниями МТС помогают консультанты Hay Group. На основании этих данных были определены целевые значения — какого уровня лояльности компания хочет достичь. От них зависят размеры бонусов всех вице-президентов МТС, включая директоров бизнес-единиц», — сообщила пресс-секретарь компании Ирина Осадчая. На размер бонуса всего менеджмента МТС влияет и «комплексное восприятие качества в сравнении с конкурентами». «Фактически речь идет о лояльности абонентов. Целевое значение по этому показателю рассчитывается на основании маркетинговых опросов «Ромир-мониторинг»: динамику видим еженедельно, а подводим итоги ежеквартально», — рассказывает Осадчая. В компании «Арпиком» начисление ежегодного бонуса топ-менеджерам зависит от трех основных показателей: на 50% от размера прибыли компании, на 30% от функциональных показателей и на 20% — от уровня текучести кадров, рассказывает директор по управлению человеческими ресурсами Нина Литвинова. В холдинге «Эконика» переменная часть вознаграждения всех ключевых менеджеров начнет зависеть от нефинансовых показателей в течение этого года, говорит директор по персоналу и организационному развитию компании Екатерина Билецкая. «В основе будет лежать система сбалансированных показателей, которую мы начали внедрять около трех лет назад и постепенно включаем показатели из нее в систему мотивации всех, кто существенно влияет на реализацию стратегии. Например, уже сейчас в обувном направлении бонус директора по маркетингу зависит от четырех показателей: уровень доходности, прирост дохода, скорость оборота товара и индекс удовлетворенности потребителей, который мы оцениваем с помощью независимых маркетинговых исследований, акций «тайный покупатель» и собственных опросов», — говорит Билецкая. «Теперь топ-менеджеры стали задумываться не только о текущих задачах и сиюминутной выгоде, но и о долгосрочном развитии компаний: если в начале внедрения системы могли возникать вопросы, а нужно ли вообще всерьез рассматривать цели по удовлетворенности клиентов, то сейчас вопросов об их целесообразности ни у кого не возникает», — приводит пример Билецкая. Нефинансовые показатели не должны значительно влиять на размер бонуса топ-менеджеров, это противоречило бы бизнес-задаче компании — зарабатывание денег, считает вице-президент по организационному развитию и работе с людьми компании «Евросеть» Александр Сивогривов. Тем не менее в ключевые показатели эффективности топов «Евросети» включена и текучесть кадров. «Это уже привело к снижению текучести на 20% за прошлый год, на столько же мы рассчитываем ее снизить в этом году», — надеется Сивогривов. По материалам «Ведомости»
  • #59 Источник: http://hrm.by/novosti/kak-nemetskie-kompanii-razdayut-pryaniki.html
  • #60 Статья 1. Что такое опцион? Сегодня во многих компаниях предусмотрены различные формы премирования топ-менеджеров для повышения их трудовой мотивации. В частности, стала очень популярна такая форма, как опцион. При этом опцион, подобно любому другому виду мотивации, имеет свои особенности, достоинства и недостатки. Что такое опцион? Согласно Федеральному закону от 22.04.96 № 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг» опцион – это эмиссионная ценная бумага, которая предоставляет ее владельцу право на покупку по предусмотренной цене и в предусмотренный срок определенного количества акций эмитента при условии наступления определенных условий. Опцион на акции является именным и зачастую составляет значительную часть компенсационного пакета работников, руководящего состава компании. Опцион – это достаточно эффективный вид мотивации топ-менеджеров. Ведь чем качественнее они работают, тем дороже стоимость акций компании, которые в будущем они могут купить по цене исполнения, а продать по рыночной цене. Наравне с опционом существует программа премирования топ-менеджмента акциями компании, что менее эффективно, так как продажа акций по любой цене уже принесет доход. Условие же опциона – это возможность получения прибыли только в результате роста стоимости акций. Таким образом, если в конечном итоге стоимость акций не достигнет цены исполнения опциона, топ-менеджер не получит никакой прибыли, однако если цена превысит цену исполнения, у менеджера появится прибыль в размере цена акции минус цена исполнения. Единственное ограничение – топ-менеджерам может предоставляться не более 5% от общего количества акций. В чем подвох ? На первый взгляд система опционов выглядит очень привлекательно как для акционеров, которые за счет мотивации топ-менеджеров повышают капитализацию компании, так и для наемных работников, которые при качественной работе могут получить хороший бонус. Но так ли это? 1. На практике могут возникать ситуации, при которых усилия менеджмента не смогут существенно повлиять на стоимость акций. Например, так может случиться при плохом финансовом состоянии компании или высокой цене исполнения опциона. Безусловно, топ-менеджер знает, на что идет, и должен объективно оценивать свои возможности. Более того, акционеры и собственники также не заинтересованы ставить перед менеджерами невыполнимые задачи. Но в корпоративной практике были случаи, когда провал опциона на все 100% был вызван объективными факторами. Такая ситуация сложилась в конце 2008 года во время мирового финансового кризиса. Из-за резкого падения стоимости акций менеджеры многих компаний не смогли получить опционное вознаграждение, несмотря на статистические показатели, согласно которым топ-менеджмент в течение 2–3 лет качественно работал и повысил стоимость акций, но к моменту выплаты опциона из-за финансового кризиса не смог сохранить достигнутый уровень. Очевидно, что вина топ-менеджеров здесь минимальна. 2. Другим минусом опциона является склонность менеджмента к неоправданным рискам, так как в случае падения котировок ниже цены исполнения опциона менеджер ничего не теряет, а в случае увеличения может выиграть достаточно много. В этом плане простое премирование акциями более эффективно, так как менеджер стремится сохранить достигнутый уровень, в случае же с опционом многие менеджеры охотно пойдут на риск. 3. Третьим минусом опциона можно считать ориентированность менеджмента на краткосрочную перспективу. В корпоративной практике приняты сроки опциона в один, два и три года, самый большой срок – до пяти лет, который встречается очень редко. При таких коротких сроках менеджмент не всегда заботится о стратегическом развитии компании, рассчитывая продать акции сразу после получения опциона. В данном случае возникает ситуация, получившая название «конфликт интересов», когда личная заинтересованность менеджера идет вразрез с его профессиональными обязанностями. Способов повысить стоимость акций в кратко­срочном периоде достаточно много, но данные способы могут негативно повлиять на перспективное развитие биз­неса. Многие компании стремятся различными методами обезопасить себя от подобных рисков. Так, например, компания «Ситроникс» в 2007 году утвердила и ввела в действие опционную программу с выделением акций для 23 топ-менеджеров компании. Главным условием опциона являлось то, что половину акций (50% от общего количества закрепленных акций) топ-менеджеры должны были выкупить в три этапа в период с 2007 по 2009 год, по 16,6% ежегодно. Вторую половину они должны были выкупить в 2010 году, а продать все акции можно не ранее 2011 года. Таким образом, акционеры компании мотивируют топ-менеджеров на долгосрочную перспективу. Уходить невыгодно . Многие акционеры и собственники компаний позиционируют опцион не только как средство материальной мотивации топ-менеджера, но и как способ удержать его в компании. Об этом свидетельствует тенденция многих современных компаний, которые не сразу выплачивают деньги за опционы, а распределяют выплаты пропорционально в течение нескольких лет, при этом обязательным условием выплаты опциона является наличие трудовых отношений между участником опционной программы и компании. В опционных программах также встречаются недочеты индивидуального характера. Например, в некоторых холдингах при переводе ключевого специалиста или топ-менеджера из одной компании в другую, входящую в тот же холдинг, работник теряет право на участие в опционной программе. То есть топ-менеджер, который перемещается внутри холдинга, может потерять свой опцион, хотя он и вносит значительный вклад в развитие бизнеса. Безусловно, это не мотивирует работников на ротацию внутри группы компаний и на эффективную деятельность в рамках всего холдинга. Однако в большинстве холдингов предусмотрены различные схемы мотивации участников программы на эффективную работу в группе в целом. Согласно локальным нормативным актам при переводе внутри группы компаний за работником либо остается право опциона в компании, которую он покидает, либо он прикрепляется к опциону нового работодателя без ухудшения условий. Махинации с ценой . Статистика опционных программ свидетельствует, что цены на акции очень быстро растут в первое время после выдачи опционов. Такую закономерность выявил Нью-Йоркский университет на фондовых рынках США еще в 1997 году. В тот период многие акционеры заподозрили топ-менеджеров в фальсификации документов, однако причина может заключаться и в другом: существует много способов искусственно снизить стоимость акций перед вступлением в опционную программу. В данном вопросе значительное влияние оказывают PR-процессы. Достаточно небольшой новости об ухудшении финансовых показателей компании, или о неутешительных прогнозах компании по поводу стоимости акций, или о предстоящей реорганизации – и стоимость акций может значительно снизиться. Таким образом, на фондовом рынке образуется ситуация, когда стоимость акций будет низкой, именно в этот период и фиксируется стоимость акций, а после этого проводятся мероприятия, в том числе PR-программы, и стоимость акций возвращается на прежние позиции либо растет. В Америке и у нас ... На родине опциона – в США – многие компании отказываются от опциона, заменяя его альтернативными формами премирования и вознаграждения менеджмента высшего звена. Например, компания International Business Machines (IBM) с 2009 года стала начислять топ-менеджерам бонусы, которые они могут получить либо акциями, либо пропорционально: часть акциями, часть – деньгами. Компания Coca-Cola, отказавшись от опциона, ввела систему ежегодного премирования топ-менеджеров акциями компании, при условии что их можно будет продать только: – через три года; – в случае, если за указанный период совокупная прибыль на одну акцию будет не менее 8%. В принципе с точки зрения корпоративного управления логично и разумно, чтобы топ-менеджеры являлись не участниками опционных программ, а владельцами акций компании. Ведь в этом случае топ-менеджеры напрямую заинтересованы в развитии бизнеса. Что касается российских компаний, то они активно применяют опционы. Одним из первых применять их стало ОАО «АФК «Система». В практике компании «Ренова Капитал» используется способ премирования топ-менеджеров непосредственно акциями при условии роста выручки компании и повышения такого показателя, как OIBDA. При таких условиях главное в работе менеджера – не увеличить стоимость акций, а улучшить ключевые показатели эффективности деятельности компании. Очевидно, что на практике применяются различные виды материальной и нематериальной мотивации. Для различных категорий персонала, на разных стадиях жизни компании и развития бизнеса, с учетом стратегических и операционных целей компании наиболее эффективными могут быть те или иные виды мотивации. Наилучший результат может принести только оптимальное сочетание различных стимулов и мотивов. Источник эж-ЮРИСТ http://kadozor.ru/ru/novosti_industrii_truda/4290/ Статья 2. Как выглядят опционы для сотрудников в российских компаниях Бизнес-партнерство и обычная раздача акций работникам уже не в моде. Все больше крупных структур стремится удержать наиболее ценные кадры опционами – еще одним инструментом долевого участия сотрудников в капитале компании. В России опционами пользуются без малого 10 лет. Но особенно популярны они стали в последние годы. Во-первых, из-за появления и выхода на новый уровень высокотехнологичных компаний. У них, как правило, немного «живых» денег, зато капитализация потенциально может составлять сотни миллионов и миллиарды долларов. Во-вторых, из-за увеличения числа публичных компаний. Если совсем просто, опцион – это договор между корпорацией и сотрудником, где второму предлагается право продажи выделенной доли акций по фиксированной цене. Взамен топ-менеджер (а порой и сотрудники среднего звена) обязуются остаться в компании на определенный срок и работать на ее благо, внедряя собственные гениальные идеи в структуру. Такой ключевой работник получает прибыль (разницу между ценой реализации опциона и стоимостью акций) только в том случае, если его компания процветает. Существует два вида опционных программ: реальный и фантомный. В первом случае менеджмент компании, участвующий в подобной мотивационной программе, имеет право продать полученные «живые» акции через определенное время по рыночной цене. Фантомный вариант предполагает выплату определенного вознаграждения сотруднику через несколько лет. Причем размер такого поощрения в данном случае будет зависеть от курсовой стоимости бумаг. Ключевому работнику компании фактически выплачивают разницу между ценой опциона на момент его выдачи и ценой на момент реализации. Яндекс Опционы есть у 10% сотрудников – пожалуй, это одна из самых массовых программ такого рода в России. И каждый год количество ключевых работников, которые важны для компании и мотивируются опционами, увеличивается. В каждом конкретном случае количество акций различается. Если кто-то из руководителей видит, что сотрудник его отдела достоин опциона, то кандидатура выносится на обсуждение топ-менеджмента. Затем решение утверждается советом директоров. В «Яндексе» считают опцион не просто денежным бонусом, а некоторым выражением компанией доверия сотруднику: как раз оно помогает строить долгосрочные эффективные деловые отношения. Почти все, кто получил опционы в 2007 году, продолжают работать в корпорации. Существуют ограничения на обращение опционов. «Яндекс» заинтересован в поощрении конкретного человека, поэтому опцион нельзя передавать или продавать (исполнить его может только тот сотрудник, которому он был выдан). Опционы выдаются ключевым сотрудникам, от которых в определенной степени зависит успех всей компании, либо тем, кого довольно сложно заменить. Под долгосрочную опционную программу мотивации может попасть как талантливый менеджер, так и ценный специалист. Сеть гипермаркетов «О’Кей» Торговая сеть запустила опционную программу недавно – в апреле 2011 года. Около 50 сотрудников мотивируются и деньгами, и акциями компании. Топ-менеджмент и руководители отделов, которые попали под эту программу, получат бонусы совокупной стоимостью не выше 0,25% от капитализации головной компании ($2,2 млрд на Лондонской бирже). Ключевых сотрудников корпорации ждут три этапа выплат. Первый – исключительно в денежном эквиваленте, второй – с правами на акции (реализация которых может быть осуществлена спустя 18 месяцев после выдачи). Третий включает в себя приобретение прав на бумаги компании, с возможностью выкупа через 2 года. В разделе поощрений персонала в годовом отчете компании «О’Кей» написано черным по белому: корпорация собирается удерживать высококвалифицированных сотрудников. Для этого некоторые дочерние управления готовы предоставить денежный бонус для ключевых членов правления, которые непосредственно связаны с увеличением прибыли компании. АФК «Система» Холдинг, который «вращается» в сферах телекоммуникаций, высоких технологий, банковского бизнеса и многих других направлениях, удерживает свой топ-менеджмент фантомными акциями – как собственными, так и «дочек». Программа рассчитана на три года. Очередная программа долгосрочной мотивации была запущена в 2010 году. Причем соглашением могли воспользоваться не только ключевые топы, но и менеджеры среднего звена «Системы», в том числе и непубличных компаний. Ценные сотрудники корпорации при условии полного выполнения всех поставленных перед ними целей получили право на ежегодное дополнительное вознаграждение в форме фантомных акций. Их стоимость прямо пропорциональна капитализации самой корпорации по итогам года. Главное отличие между публичными и непубличными компаниями – в методах оценки капитализации. В публичных компаниях котировки акций известны, а в непубличных стоимость определяется независимыми оценщиками из числа ведущих международных аудиторских компаний. Пакеты фантомных акций участники программы получают в начале каждого отчетного периода (года), но сроки их реализации растянуты во времени. По итогам первого года программы топ-менеджер получает право (но не обязанность) продать компании лишь часть выданных ему в начале периода фантомных акций. При этом компания выкупит их по цене, рассчитанной по результатам новой независимой оценки, которая может оказаться и ниже первоначальной. Кто верит в результативность своего труда, могут повременить с реализацией в надежде, что к концу следующего отчетного периода капитализация компании, а значит и цена фантомных акций, возрастет. В начале второго года программы компания выдаст ему еще одну порцию фантомных акций, а к его концу работодатель будет готов выкупить часть фантомов, полученных год назад, и часть фантомов, полученных 2 года назад. Наконец, по итогам третьего года программы все участники получат вознаграждение за фантомные акции, накопленные за 3 года (за вычетом реализованных ранее). В процессе разработки программы АФК «Система» ориентировалась на европейский опыт определения размера потенциального дохода топ-менеджера от долгосрочной мотивации. X5 Retail Group X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Копейка» и др.) запустила новую программу акционерного вознаграждения и включила в нее ключевых сотрудников компании в 2010 году. Онасостоит из 4 траншей, два из которых уже прошли в 2010 и 2011 годах, а вторая половина запланирована на ближайшие два года.Кандидатуры на участие в программе, как правило, выдвигает наблюдательный совет компании, а собрание акционеров их утверждает. По итогам финансового года становится ясно, выполнены ли ключевые цели, поставленные перед компанией. От этого и зависит конечное вознаграждение «замотивированных» сотрудников. В зависимости от уровня достижения ключевых показателей компании, работники, участвующие в программе, получают 100%, 50% вознаграждения, либо совсем ничего. В корпорации действует такая схема: сотрудники получают ограниченные права на акции (RSU), которые через определенный период топ-менеджер может конвертировать в «живые». Размер поощрения, естественно, зависит от курсовой стоимости бумаг. X5 Retail Group практикует подход вида 1:1, то есть на один полученный RSU приходится одна глобальная депозитарная расписка (GDR). При этом размер новой программы не превышает 0,4% капитализации ($9,3 млрд на Лондонской бирже). slon.ru http://www.hr-portal.ru/article/kak-vyglyadyat-opciony-dlya-sotrudnikov-v-rossiyskih-kompaniyah