Clase completa de reingeniería basado en varios autores.
Comienza con una introducción muy básica de las definiciones, para luego pasar a la gestión por procesos y algunas herramientas para su optimización.
Recomendable para estudiantes universitarios o de posgrado.
Lbre utilización.
Este documento trata sobre reingeniería. Define reingeniería como un replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Explica los puntos clave, objetivos, requisitos, razones y campos de aplicación de la reingeniería. También describe los pasos, participantes y metodologías para llevar a cabo procesos de reingeniería.
La reingeniería de procesos en las empresas se ha vuelto popular en años recientes. Implica rediseñar radicalmente los procesos para enfocarse en satisfacer las necesidades del cliente de manera más eficiente. El objetivo es hacer las cosas mejor trabajando de manera más inteligente. La reingeniería se basa en tres fuerzas clave: los clientes, la competencia y el cambio.
El documento presenta información sobre reingeniería y mejoramiento continuo. Explica conceptos como justo a tiempo, las 5 fuerzas de Porter que guían la competencia industrial, y factores clave de la reingeniería como identificar procesos que requieren rediseño y diseñar un prototipo del proceso mejorado. El documento también describe ventajas e inconvenientes del mejoramiento continuo como aumentar la productividad pero requerir cambios en toda la organización.
La reingeniería es un rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras significativas en áreas clave como costos, calidad, servicio y velocidad. Se requiere cuando la empresa está rezagada frente a la competencia, en crisis o busca liderar el mercado. Implica abandonar procesos obsoletos y centrarse en satisfacer al cliente.
El documento describe la historia y conceptos clave de la reingeniería. Se menciona que la reingeniería surgió en la década de 1980 pero ganó popularidad en la década de 1990 gracias a los estudios de Michael Hammer y James Champy. La reingeniería implica rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. También se describen etapas como preparación, identificación, visión y solución. Se proveen ejemplos de casos de estudio de
Reingenieria,tipos reingenieria, victor mamani catachura,boreasHvictor mamani
Este documento presenta definiciones de varios conceptos relacionados con la reingeniería e ingeniería inversa. Define reingeniería, reingeniería de sistemas, reingeniería de procesos y reingeniería social. También explica las cinco etapas típicas de un proceso de reingeniería y tipos de ingeniería inversa, concluyendo con una lista de herramientas comunes para la ingeniería inversa como depuradores y herramientas de inyección de fallos.
Este documento describe los principios clave para llevar a cabo una mejora exitosa de procesos en una empresa. Explica que la mejora de procesos debe estar orientada a optimizar los procesos de negocio existentes para alcanzar mejores resultados con menos recursos. También destaca la importancia de aplicar principios de administración de proyectos y contar con diagramas de flujo de cada proceso. Finalmente, proporciona un marco de 7 pasos para identificar problemas, encontrar causas raíz y soluciones, e implementar y monitorear mejor
Este documento trata sobre reingeniería. Define reingeniería como un replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Explica los puntos clave, objetivos, requisitos, razones y campos de aplicación de la reingeniería. También describe los pasos, participantes y metodologías para llevar a cabo procesos de reingeniería.
La reingeniería de procesos en las empresas se ha vuelto popular en años recientes. Implica rediseñar radicalmente los procesos para enfocarse en satisfacer las necesidades del cliente de manera más eficiente. El objetivo es hacer las cosas mejor trabajando de manera más inteligente. La reingeniería se basa en tres fuerzas clave: los clientes, la competencia y el cambio.
El documento presenta información sobre reingeniería y mejoramiento continuo. Explica conceptos como justo a tiempo, las 5 fuerzas de Porter que guían la competencia industrial, y factores clave de la reingeniería como identificar procesos que requieren rediseño y diseñar un prototipo del proceso mejorado. El documento también describe ventajas e inconvenientes del mejoramiento continuo como aumentar la productividad pero requerir cambios en toda la organización.
La reingeniería es un rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras significativas en áreas clave como costos, calidad, servicio y velocidad. Se requiere cuando la empresa está rezagada frente a la competencia, en crisis o busca liderar el mercado. Implica abandonar procesos obsoletos y centrarse en satisfacer al cliente.
El documento describe la historia y conceptos clave de la reingeniería. Se menciona que la reingeniería surgió en la década de 1980 pero ganó popularidad en la década de 1990 gracias a los estudios de Michael Hammer y James Champy. La reingeniería implica rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. También se describen etapas como preparación, identificación, visión y solución. Se proveen ejemplos de casos de estudio de
Reingenieria,tipos reingenieria, victor mamani catachura,boreasHvictor mamani
Este documento presenta definiciones de varios conceptos relacionados con la reingeniería e ingeniería inversa. Define reingeniería, reingeniería de sistemas, reingeniería de procesos y reingeniería social. También explica las cinco etapas típicas de un proceso de reingeniería y tipos de ingeniería inversa, concluyendo con una lista de herramientas comunes para la ingeniería inversa como depuradores y herramientas de inyección de fallos.
Este documento describe los principios clave para llevar a cabo una mejora exitosa de procesos en una empresa. Explica que la mejora de procesos debe estar orientada a optimizar los procesos de negocio existentes para alcanzar mejores resultados con menos recursos. También destaca la importancia de aplicar principios de administración de proyectos y contar con diagramas de flujo de cada proceso. Finalmente, proporciona un marco de 7 pasos para identificar problemas, encontrar causas raíz y soluciones, e implementar y monitorear mejor
1) La reingeniería de procesos implica la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. 2) Los factores clave para el éxito incluyen enfocarse en procesos en lugar de funciones, gestionar equipos multidisciplinarios y motivar e involucrar al personal. 3) Los principales riesgos son no considerar debidamente el factor humano y la cultura organizacional, así como confundir la automatización con la reingeniería.
La reingeniería busca rediseñar radicalmente los procesos críticos de una organización para mejorar medidas como costos, calidad y servicio. Se enfoca en rediseñar el trabajo que realizan las personas, no la estructura organizacional. Identifica los procesos fundamentales y aquellos que no agregan valor para eliminarlos o simplificarlos, usando la tecnología para crear nuevas formas de trabajar. Ha mostrado resultados positivos como aumento de productividad y menores costos, aunque también tiene limitaciones como su dificultad de aplicación a pro
La reingeniería de procesos busca proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones enfrentar los retos de los clientes y la competencia mediante un cambio drástico. El documento describe las tres partes fundamentales de la implementación: las personas, las actividades y las técnicas y herramientas. También presenta una metodología en varias etapas, comenzando por el análisis de los procesos existentes y terminando con la supervisión e implementación del cambio. El objetivo final es mejorar los procesos organizativos median
El documento describe los principios fundamentales de la reingeniería según Michael Hammer, quien la define como el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras en medidas como costo, calidad y servicio. Explica que la reingeniería y la administración de calidad total son compatibles y se complementan, enfocándose ambas en el cliente. Luego detalla 7 reglas clave de la reingeniería como organizar procesos por resultados y no tareas, ubicar decisiones donde se realiza el trabajo, y capturar información una sola vez en la fuente
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas como costos, calidad y servicio. Explica la historia de la reingeniería y sus principios clave como enfocarse en procesos en lugar de funciones y lograr mejoras espectaculares para los clientes. También cubre conceptos como características, instrumentos y cuando se debería implementar una reingeniería de procesos.
Este documento presenta una introducción al Capítulo 5 sobre Reingeniería de Procesos. Explica que la Reingeniería de Procesos fue popularizada por Michael Hammer y James Champy en la década de 1990 como una alternativa para que las empresas sobrevivan en un escenario empresarial definido por tres fuerzas: clientes, competencia y cambio. A continuación, analiza las características clave de la Reingeniería de Procesos según la definición de Hammer y Champy, incluyendo una revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para log
La reingeniería busca rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas como costo, calidad y servicio. Involucra enfocarse en los clientes, orientarse a procesos, usar tecnología y benchmarking, y cambiar la cultura organizacional. Su éxito depende de factores como apoyar el cambio cultural, no tratar de corregir procesos sino cambiarlos, y no escatimar recursos ni confundirla con mejora continua.
Este documento presenta la introducción a un seminario taller sobre la gestión de procesos empresariales. El objetivo del seminario es contribuir a que las empresas sean más eficientes en sus procesos mediante el enfoque de gerencia por procesos. El documento incluye el sílabo con las unidades temáticas a cubrir, la metodología de evaluación y los requisitos básicos de un proceso como el primer tema a tratar.
Este documento describe la reingeniería de procesos de negocios (BPR). Explica que la BPR implica un rediseño radical de los procesos, enfocándose en los clientes y mejorando drásticamente las medidas de rendimiento como costos, calidad y servicio. También detalla las cinco etapas clave de la metodología de BPR: preparación, identificación, visión, solución y transformación.
El documento describe la reingeniería como un replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas. Explica que la reingeniería implica comenzar de cero y reconstruir la estructura organizacional alrededor de los procesos en lugar de tareas. También presenta una metodología de reingeniería de 5 etapas que incluyen identificar procesos estratégicos, desarrollar una visión del proceso mejorado y diseñar e implementar soluciones técnicas y cultural
El documento define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería implica empezar de cero, rechazar supuestos y buscar nuevos modelos de organización. También describe las fases del proceso de reingeniería según diferentes autores, incluyendo preparación, planeación, diseño e implementación. Finalmente, resume una metodología de reingeniería de cinco etapas propuesta por Manganelli y Klein
El documento describe los procesos de rediseño organizacional. Explica que el rediseño debe estar alineado con la visión y objetivos estratégicos de la empresa y permitirle adaptarse a cambios en el mercado. Detalla las cuatro etapas del rediseño: 1) crear el enfoque estratégico, 2) rediseñar la organización, 3) implementar el rediseño, y 4) medir y monitorear los resultados. También explica conceptos como mejora continua de procesos, reingeniería, balanced scorecard y Six Sigma para evalu
El documento habla sobre la reingeniería de procesos de negocios. Explica que la reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos para lograr mejoras significativas en medidas clave como costo, calidad y tiempo. También describe que la reingeniería requiere enfocarse en los procesos en lugar de las tareas individuales, asignar responsables globales de cada proceso y aprovechar la tecnología para resolver problemas de manera inductiva. Finalmente, señala que la reingeniería afecta toda la organización al cambiar la un
El documento describe los conceptos relacionados con los paradigmas de la reingeniería. Explica que los paradigmas son reglas y modelos que influyen en la percepción y ayudan a organizar ideas. También señala que el cambio de paradigma es necesario ante nuevos contextos y que la resistencia al cambio es un obstáculo común. Finalmente, resalta que el éxito requiere una cultura abierta al cambio continuo y a cuestionar constantemente las reglas existentes.
1) La reingeniería de procesos busca rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. 2) Se enfoca en los procesos antes que en las funciones individuales y tiene como objetivo principal crear valor para el cliente. 3) Requiere el apoyo de la alta gerencia y equipos de trabajo responsables de identificar los procesos que necesitan cambios.
El documento habla sobre la reingeniería y los procesos en las organizaciones. Explica que para adaptarse al cambio, las organizaciones deben cambiar sus procesos, estructura y cultura. Tradicionalmente se estructuran en torno a la división del trabajo, pero también deben organizarse en torno a los procesos. Los problemas de rendimiento son consecuencia de la fragmentación de los procesos. La reingeniería consiste en revisar y rediseñar radicalmente los procesos críticos para lograr mejoras significativas en costos, calidad y
Este documento describe la metodología para implementar la reingeniería de procesos en una organización. Explica que la reingeniería implica rediseñar procesos de manera radical para mejorar la satisfacción del cliente, enfrentar la competencia y lograr el cambio. Detalla las tres partes fundamentales de la implementación: las personas, las actividades y las técnicas y herramientas. Además, presenta las etapas del proceso metodológico, que incluyen iniciar conversaciones con la dirección, analizar los procesos actuales
INTRODUCCIÓN.
La Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente de este modo, la Reingeniería tiende como fundamental premisa hacia la Agilización y Mejoría de todos los servicios, procesos y acciones que se llevan a cabo.
Varias son las técnicas que surgen de las metodologías modernas, algunas de ellas han surgido independientemente y se suelen acoger a la filosofía de mejora continua, a nivel gerencial son importantes para el cambio, entre ellas están, Gestión de la calidad total (TQM) la cual ayuda a la gestión de un sistema u organización para conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus recursos enfocándolo hacia la obtención de los objetivos determinados; Benchmarking es un proceso sistemático y continuo cuyo fin es identificar, comparar y evaluar los mejores productos, servicios y procesos de trabajo con el propósito de promover una cultura de mejora organizacional; El outsourcing es la transferencia o la delegación a un abastecedor de servicio externo la operación y la gerencia cotidiana que un negocio procesa y el Análisis del valor que se puede definir como un método estructurado para definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar cumpliendo todas las exigencias requeridas.
Qué es más fácil implementar un erp o mover montañasEvaluandoSoftware
Este documento discute las dificultades de implementar un ERP y gestionar el cambio organizacional. Explica que el cambio amenaza los intereses establecidos y genera ansiedad. Para que la implementación sea exitosa, se debe proveer una visión clara y atractiva del futuro que muestre los beneficios para cada persona afectada. También es importante que los empleados participen en la selección de la solución y reciban capacitación para adoptar sus nuevos roles.
Este documento describe el proceso de reingeniería, incluyendo sus conceptos, historia, principios, características, pasos y errores más comunes. La reingeniería implica un rediseño radical de los procesos de una organización centrándose en satisfacer al cliente, mejorar la eficiencia y aprovechar las nuevas tecnologías. Siguiendo metodologías establecidas, la reingeniería busca simplificar y optimizar los procesos para lograr mejoras significativas.
El documento presenta definiciones de procesos según varias fuentes y clasificaciones de procesos. Explica que los procesos se pueden categorizar como principales, de apoyo, de alto nivel y más específicos. También describe una metodología para mapear procesos, cuantificar su valor, identificar oportunidades y seleccionar procesos para mejora.
Este documento describe la optimización de procesos en una empresa. Explica que la optimización de procesos analiza todos los procesos de una empresa para identificar errores y hacerlos más eficientes y eficaces. También describe los pasos para optimizar procesos, incluida la identificación de problemas, replantear la situación, implementar cambios y controlar los resultados. Finalmente, explica por qué es importante optimizar los procesos de una empresa, como aumentar la rentabilidad, simplificar procesos y mejorar las relaciones entre empleados.
1) La reingeniería de procesos implica la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. 2) Los factores clave para el éxito incluyen enfocarse en procesos en lugar de funciones, gestionar equipos multidisciplinarios y motivar e involucrar al personal. 3) Los principales riesgos son no considerar debidamente el factor humano y la cultura organizacional, así como confundir la automatización con la reingeniería.
La reingeniería busca rediseñar radicalmente los procesos críticos de una organización para mejorar medidas como costos, calidad y servicio. Se enfoca en rediseñar el trabajo que realizan las personas, no la estructura organizacional. Identifica los procesos fundamentales y aquellos que no agregan valor para eliminarlos o simplificarlos, usando la tecnología para crear nuevas formas de trabajar. Ha mostrado resultados positivos como aumento de productividad y menores costos, aunque también tiene limitaciones como su dificultad de aplicación a pro
La reingeniería de procesos busca proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones enfrentar los retos de los clientes y la competencia mediante un cambio drástico. El documento describe las tres partes fundamentales de la implementación: las personas, las actividades y las técnicas y herramientas. También presenta una metodología en varias etapas, comenzando por el análisis de los procesos existentes y terminando con la supervisión e implementación del cambio. El objetivo final es mejorar los procesos organizativos median
El documento describe los principios fundamentales de la reingeniería según Michael Hammer, quien la define como el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras en medidas como costo, calidad y servicio. Explica que la reingeniería y la administración de calidad total son compatibles y se complementan, enfocándose ambas en el cliente. Luego detalla 7 reglas clave de la reingeniería como organizar procesos por resultados y no tareas, ubicar decisiones donde se realiza el trabajo, y capturar información una sola vez en la fuente
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas como costos, calidad y servicio. Explica la historia de la reingeniería y sus principios clave como enfocarse en procesos en lugar de funciones y lograr mejoras espectaculares para los clientes. También cubre conceptos como características, instrumentos y cuando se debería implementar una reingeniería de procesos.
Este documento presenta una introducción al Capítulo 5 sobre Reingeniería de Procesos. Explica que la Reingeniería de Procesos fue popularizada por Michael Hammer y James Champy en la década de 1990 como una alternativa para que las empresas sobrevivan en un escenario empresarial definido por tres fuerzas: clientes, competencia y cambio. A continuación, analiza las características clave de la Reingeniería de Procesos según la definición de Hammer y Champy, incluyendo una revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para log
La reingeniería busca rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas como costo, calidad y servicio. Involucra enfocarse en los clientes, orientarse a procesos, usar tecnología y benchmarking, y cambiar la cultura organizacional. Su éxito depende de factores como apoyar el cambio cultural, no tratar de corregir procesos sino cambiarlos, y no escatimar recursos ni confundirla con mejora continua.
Este documento presenta la introducción a un seminario taller sobre la gestión de procesos empresariales. El objetivo del seminario es contribuir a que las empresas sean más eficientes en sus procesos mediante el enfoque de gerencia por procesos. El documento incluye el sílabo con las unidades temáticas a cubrir, la metodología de evaluación y los requisitos básicos de un proceso como el primer tema a tratar.
Este documento describe la reingeniería de procesos de negocios (BPR). Explica que la BPR implica un rediseño radical de los procesos, enfocándose en los clientes y mejorando drásticamente las medidas de rendimiento como costos, calidad y servicio. También detalla las cinco etapas clave de la metodología de BPR: preparación, identificación, visión, solución y transformación.
El documento describe la reingeniería como un replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas. Explica que la reingeniería implica comenzar de cero y reconstruir la estructura organizacional alrededor de los procesos en lugar de tareas. También presenta una metodología de reingeniería de 5 etapas que incluyen identificar procesos estratégicos, desarrollar una visión del proceso mejorado y diseñar e implementar soluciones técnicas y cultural
El documento define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería implica empezar de cero, rechazar supuestos y buscar nuevos modelos de organización. También describe las fases del proceso de reingeniería según diferentes autores, incluyendo preparación, planeación, diseño e implementación. Finalmente, resume una metodología de reingeniería de cinco etapas propuesta por Manganelli y Klein
El documento describe los procesos de rediseño organizacional. Explica que el rediseño debe estar alineado con la visión y objetivos estratégicos de la empresa y permitirle adaptarse a cambios en el mercado. Detalla las cuatro etapas del rediseño: 1) crear el enfoque estratégico, 2) rediseñar la organización, 3) implementar el rediseño, y 4) medir y monitorear los resultados. También explica conceptos como mejora continua de procesos, reingeniería, balanced scorecard y Six Sigma para evalu
El documento habla sobre la reingeniería de procesos de negocios. Explica que la reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos para lograr mejoras significativas en medidas clave como costo, calidad y tiempo. También describe que la reingeniería requiere enfocarse en los procesos en lugar de las tareas individuales, asignar responsables globales de cada proceso y aprovechar la tecnología para resolver problemas de manera inductiva. Finalmente, señala que la reingeniería afecta toda la organización al cambiar la un
El documento describe los conceptos relacionados con los paradigmas de la reingeniería. Explica que los paradigmas son reglas y modelos que influyen en la percepción y ayudan a organizar ideas. También señala que el cambio de paradigma es necesario ante nuevos contextos y que la resistencia al cambio es un obstáculo común. Finalmente, resalta que el éxito requiere una cultura abierta al cambio continuo y a cuestionar constantemente las reglas existentes.
1) La reingeniería de procesos busca rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. 2) Se enfoca en los procesos antes que en las funciones individuales y tiene como objetivo principal crear valor para el cliente. 3) Requiere el apoyo de la alta gerencia y equipos de trabajo responsables de identificar los procesos que necesitan cambios.
El documento habla sobre la reingeniería y los procesos en las organizaciones. Explica que para adaptarse al cambio, las organizaciones deben cambiar sus procesos, estructura y cultura. Tradicionalmente se estructuran en torno a la división del trabajo, pero también deben organizarse en torno a los procesos. Los problemas de rendimiento son consecuencia de la fragmentación de los procesos. La reingeniería consiste en revisar y rediseñar radicalmente los procesos críticos para lograr mejoras significativas en costos, calidad y
Este documento describe la metodología para implementar la reingeniería de procesos en una organización. Explica que la reingeniería implica rediseñar procesos de manera radical para mejorar la satisfacción del cliente, enfrentar la competencia y lograr el cambio. Detalla las tres partes fundamentales de la implementación: las personas, las actividades y las técnicas y herramientas. Además, presenta las etapas del proceso metodológico, que incluyen iniciar conversaciones con la dirección, analizar los procesos actuales
INTRODUCCIÓN.
La Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente de este modo, la Reingeniería tiende como fundamental premisa hacia la Agilización y Mejoría de todos los servicios, procesos y acciones que se llevan a cabo.
Varias son las técnicas que surgen de las metodologías modernas, algunas de ellas han surgido independientemente y se suelen acoger a la filosofía de mejora continua, a nivel gerencial son importantes para el cambio, entre ellas están, Gestión de la calidad total (TQM) la cual ayuda a la gestión de un sistema u organización para conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus recursos enfocándolo hacia la obtención de los objetivos determinados; Benchmarking es un proceso sistemático y continuo cuyo fin es identificar, comparar y evaluar los mejores productos, servicios y procesos de trabajo con el propósito de promover una cultura de mejora organizacional; El outsourcing es la transferencia o la delegación a un abastecedor de servicio externo la operación y la gerencia cotidiana que un negocio procesa y el Análisis del valor que se puede definir como un método estructurado para definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar cumpliendo todas las exigencias requeridas.
Qué es más fácil implementar un erp o mover montañasEvaluandoSoftware
Este documento discute las dificultades de implementar un ERP y gestionar el cambio organizacional. Explica que el cambio amenaza los intereses establecidos y genera ansiedad. Para que la implementación sea exitosa, se debe proveer una visión clara y atractiva del futuro que muestre los beneficios para cada persona afectada. También es importante que los empleados participen en la selección de la solución y reciban capacitación para adoptar sus nuevos roles.
Este documento describe el proceso de reingeniería, incluyendo sus conceptos, historia, principios, características, pasos y errores más comunes. La reingeniería implica un rediseño radical de los procesos de una organización centrándose en satisfacer al cliente, mejorar la eficiencia y aprovechar las nuevas tecnologías. Siguiendo metodologías establecidas, la reingeniería busca simplificar y optimizar los procesos para lograr mejoras significativas.
El documento presenta definiciones de procesos según varias fuentes y clasificaciones de procesos. Explica que los procesos se pueden categorizar como principales, de apoyo, de alto nivel y más específicos. También describe una metodología para mapear procesos, cuantificar su valor, identificar oportunidades y seleccionar procesos para mejora.
Este documento describe la optimización de procesos en una empresa. Explica que la optimización de procesos analiza todos los procesos de una empresa para identificar errores y hacerlos más eficientes y eficaces. También describe los pasos para optimizar procesos, incluida la identificación de problemas, replantear la situación, implementar cambios y controlar los resultados. Finalmente, explica por qué es importante optimizar los procesos de una empresa, como aumentar la rentabilidad, simplificar procesos y mejorar las relaciones entre empleados.
El documento describe la importancia de enfocarse en los procesos para mejorar la calidad, reducir costos y tiempos. Explica que los procesos son la base de las operaciones de una empresa y deben diseñarse primero para luego determinar la estructura organizacional adecuada. También recomienda dividir la empresa en unidades gerenciales básicas encargadas de administrar cada proceso.
El documento describe la importancia de enfocarse en los procesos para mejorar la calidad, reducir costos y tiempos. Explica que los procesos son la base de las operaciones de una empresa y deben diseñarse primero para luego determinar la estructura organizacional adecuada. También recomienda dividir la empresa en unidades gerenciales básicas encargadas de administrar cada proceso.
La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) permite que las empresas respondan rápidamente a los cambios del mercado mediante la flexibilización y optimización continua de sus procesos. El BPM ayuda a identificar oportunidades de mejora al monitorear el desempeño de los procesos y facilita la implementación de cambios a través de la modelización, simulación y automatización. La mayoría de empresas reconocen que el BPM es fundamental para lograr agilidad operacional y cumplir objetivos estratégicos.
La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) permite que las empresas respondan rápidamente a los cambios del mercado mediante la flexibilización y optimización continua de sus procesos. El BPM ayuda a identificar oportunidades de mejora al monitorear el desempeño de los procesos y facilita la implementación de cambios a través de la modelización, simulación y automatización. La mayoría de empresas reconocen que el BPM es fundamental para lograr agilidad operacional y cumplir objetivos estratégicos.
Este documento define la reingeniería como el repensamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas como costo, calidad, servicio y velocidad. Explica que la reingeniería se enfoca en cambiar radicalmente las formas en que trabaja una empresa sin cambiar el negocio en sí. También identifica algunas áreas clave para la reingeniería como la atención al cliente y las áreas con peor rendimiento, y destaca la importancia de identificar y rediseñar los procesos en
Este documento discute los beneficios de agilizar los procesos de TIC. Argumenta que las empresas son tan eficientes como sus procesos y que la implementación de procesos bien diseñados puede generar ahorros de costos al hacer las actividades más eficientes. También explora enfoques como Lean, Kanban y Six Sigma para mejorar los procesos de manera continua y enfocarse en agregar valor para el cliente. El documento concluye que aunque la implementación de procesos siempre presentará desafíos, es importante identificar objetivos claros y enfocarse
El documento presenta una introducción a varios conceptos clave de administración moderna como el outplacement, outsourcing, empowerment, reingeniería, just in time, benchmarking, balanced scorecard, calidad total, e-commerce, coaching, franquicias y downsizing. Explica brevemente cada concepto y algunas de sus razones y beneficios para su uso. También incluye secciones sobre los elementos y fines de las empresas, así como una clasificación de los tipos de empresas según su forma jurídica.
El documento describe la reingeniería como un proceso de revisión y rediseño radical de procesos para lograr mejoras significativas. Explica que la reingeniería se basa en tres fuerzas: clientes, competencia y cambios. También detalla las etapas del proceso de reingeniería, incluyendo identificar proyectos posibles, analizar procesos actuales, definir nuevos procesos alternativos y seleccionar la mejor alternativa. Finalmente, enfatiza la importancia de aplicar la reingeniería de manera sistemática para rediseñ
La administración de operaciones incluye (1) el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y los sistemas de transformación, (2) el proceso de obtención y utilización de recursos para generar bienes y servicios, y (3) la administración de los sistemas de transformación que convierten insumos en productos. La administración de operaciones es responsable de aproximadamente el 80% de los activos físicos y el 60-80% de los recursos humanos de una organización y toma decisiones clave sobre cómo planear, organizar
El documento describe los conceptos de gestión de procesos de negocios (BPM), reingeniería y cómo han cambiado a través del tiempo. Explica que los BPM involucran descomponer las actividades de una organización en procesos relativamente independientes que pueden automatizarse para optimizar tiempos, costos y adaptarse rápidamente a los cambios. La reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos para mejorar drásticamente la medición de rendimiento en áreas como costos, calidad y servicio.
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas que toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen ventajas como la innovación mediante análisis, la eficiencia operacional mejorada y el control mejorado de procesos comerciales. Para modelar procesos se pueden usar técnicas como diagramas de flujo que representan visualmente los procesos y subprocesos.
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas que toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen ventajas como la innovación mediante análisis, la eficiencia operacional mejorada y el control mejorado de procesos comerciales. Para modelar procesos se utilizan técnicas como diagramas de flujo que representan visualmente los procesos y subprocesos.
Este taller de dos jornadas enseña sobre modelamiento y optimización de procesos. La primera jornada cubre definición de procesos, tipos de procesos, herramientas de mejora y sistemas de gestión. La segunda jornada trata sobre modelos de gestión de procesos, rediseño de procesos, y mapas de experiencia del cliente. El taller ayuda a empresas a entender y mejorar sus procesos clave.
Este documento describe los conceptos clave de la reingeniería, incluyendo su definición, objetivos, requisitos, campos de aplicación y pasos. La reingeniería implica un replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de una empresa para lograr mejoras sustanciales en medidas como costos, calidad y servicio. Se enfoca en rediseñar procesos para que agreguen mayor valor para el cliente de manera eficiente.
1) La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) permite que las empresas respondan mejor a los cambios mediante la mejora continua de sus procesos. 2) El BPM ayuda a las compañías a identificar amenazas, minimizar riesgos y transformar sus negocios para ser más ágiles. 3) Para construir una empresa ágil, primero se debe flexibilizar los procesos para que puedan cambiar rápidamente y luego monitorear su desempeño.
Este documento introduce los conceptos básicos de la gestión por procesos. Explica que las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, y que la gestión por procesos permite enfocarse en la satisfacción del cliente mediante una gestión integral de los procesos que cruzan las funciones. También describe los requisitos básicos de un proceso clave, como tener un responsable, cumplir el ciclo PDCA y ser auditado. Finalmente, explica los pasos para implantar con éxito la gestión por procesos en una organización,
Este documento describe la reingeniería de procesos como un enfoque para lograr mejoras espectaculares en medidas clave como costos, calidad, servicio, eficiencia y rapidez mediante la revisión fundamental y radical de los procesos. Se introdujo el concepto en 1993 por Michael Hammer y James Champy para referirse a cambios masivos en la forma en que las organizaciones manejan sus operaciones. La reingeniería se centra en rediseñar procesos para eliminar actividades que no agregan valor y optimizar el flujo de trabajo.
Durante el desarrollo embrionario, las células se multiplican y diferencian para formar tejidos y órganos especializados, bajo la regulación de señales internas y externas.
En la ciudad de Pasto, estamos revolucionando el acceso a microcréditos y la formalización de microempresarios informales con nuestra aplicación CrediAvanza. Nuestro objetivo es empoderar a los emprendedores locales proporcionándoles una plataforma integral que facilite el acceso a servicios financieros y asesoría profesional.
2. Lo que NO es reingeniería:
“Reingeniería” - M. Hammer y J. Champy
La reingeniería no es lo mismo que automatización:
Automatizar los procesos simplemente ofrece maneras más eficientes
de hacer lo que se debe hacer.
Si bien estos conceptos no deben confundirse con reingeniería, cuando una empresa se embarca
en un proyecto de reingeniería muchos de estos puntos pueden entrar en juego.
3. Lo que NO es reingeniería:
“Reingeniería” - M. Hammer y J. Champy
Tampoco debe confundirse reingeniería de procesos de negocios con la
reingeniería de software.
La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados
sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos.
Si bien estos conceptos no deben confundirse con reingeniería, cuando una empresa se embarca
en un proyecto de reingeniería muchos de estos puntos pueden entrar en juego.
4. Lo que NO es reingeniería:
“Reingeniería” - M. Hammer y J. Champy
Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir
sus niveles jerárquicos o hacerla más plana.
Si bien estos conceptos no deben confundirse con reingeniería, cuando una empresa se embarca
en un proyecto de reingeniería muchos de estos puntos pueden entrar en juego.
5. Lo que NO es reingeniería:
“Reingeniería” - M. Hammer y J. Champy
La Reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de la
calidad total. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los
procesos existentes. El objetivo de estas herramientas es hacer lo que ya
hacemos, pero hacerlo mejor.
Si bien estos conceptos no deben confundirse con reingeniería, cuando una empresa se embarca
en un proyecto de reingeniería muchos de estos puntos pueden entrar en juego.
6. Reingeniería significa volver a empezar
arrancando de cero
Significa dejar de lado lo que se ha tenido por sabido
durante 200 años, y decir cómo se puede hacer mejor ahora.
7. Surgió del análisis de muchos
cambios exitosos que lograron
una aumento importante de
productividad al ser implantados.
Muchas de las tareas que se realizaban no tenían nada
que ver con satisfacer las necesidades de los clientes
(crear un producto de alta calidad suministrado a un
precio equitativo y prestar un servicio excelente)
Muchas tareas se ejecutaban para satisfacer
exigencias internas de la organización
8. Significa plantearse la siguiente pregunta:
“Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que
hoy sé y dado el actual estado de la tecnología,
¿cómo resultaría?”
Libro “Reingeniería” - M. Hammer y J. Champy
9. No significa intentar mejorar lo que hay
Ni automatizar la situación actual
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”
10. Fundamental
Se enfoca a volver a las bases y fundamentos de la empresa.
Al emprender un proyecto de reingeniería, el individuo debe hacerse las
preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona:
¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo que hacemos en
esa forma?
La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, no da nada por sentado.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
11. Radical
Significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales
ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo.
12. Espectacular
Se enfoca en que la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales
o incrementales sino dar saltos gigantescos en rendimiento.
13. Procesos
Los autores la catalogan como la palabra más importante, significa
justamente, centrar la empresa en procesos, no en tareas oficios, personas o
estructuras, sino en procesos.
Esto lo que llamamos una empresa “orientada a los procesos”.
15. PERO, dónde está el cliente?
Y el logro de objetivos generales?
Como herencia de los esquemas pasados, la forma de
organizarnos es la estructura funcional: ventas,
operaciones, administración, etc.
Fomentan el conocimiento, sí
16. Se tienden a perder de vista el objetivo global, brindarle lo solicitado al cliente
Cada sub tarea tiene su importancia pero si no se cumple con el proceso global no sirven de nada.
17. Una empresa enfocada en procesos estimula, posibilita y permite que
sus trabajadores realicen tareas centradas en el cliente.
Tareas que tienen en cuenta el contexto en el que se están realizando
y que están dirigidas a alcanzar resultados,
en lugar de ser un fin en sí mismas.
https://i.pinimg.com/originals/dc/4c/65/dc4c6577539f3fcf0d7848b9972b1dd2.jpg
18. M. Hammer - La agenda (2001)
“… Los procesos son el Clark Kent de las ideas de negocio:
aparentemente de bajo perfil y poca trascendencia, pero
sorprendentemente poderosos…”
Proceso es la forma en que el objetivo
abstracto de dar prioridad a los clientes, se
transforma en sus consecuencias prácticas.
19. Los errores más comunes:
• Pensar que es fácil
• Suponer que ya lo estamos haciendo, sin verificarlo
• Documentar y documentar procedimientos
…. Sin un método
20. Un proceso de negocio es un conjunto de actividades
conectadas, que transforman un conjunto de entradas en
salidas de mayor valor para el cliente.
Entradas Salidas
21. Hay dos tipos
principales de procesos
de negocio:
los procesos centrales y
los procesos de soporte.
Procesos principales o centrales
Procesos de apoyo o de soporte
Ofrecen valor al cliente y son parte principal del negocio.
Se los denomina “Core Business Processes”
Dan soporte a los procesos centrales, por ejemplo,
procesos contables. Son los “Supporting Processes”
23. Entradas
Las entradas de un proceso son aquellos insumos
utilizados a lo largo del proceso.
Algunos ejemplos de entradas en un proceso pueden ser:
materiales, energía, capital, información, etc.
Al momento de analizar los procesos, es necesario
identificar la cantidad necesaria de cada una de estas
entradas para obtener cierta cantidad de salidas.
En el ejemplo, algunas de las entradas utilizadas serían:
Telas, moldes, diseño de la prenda.
24. Salidas
Las salidas de un proceso son los productos obtenidos
como resultado del proceso.
Estos productos pueden ser: bienes, servicios,
información, etc.
En el ejemplo, la salida o resultado esperado de este
proceso es la prenda finalizada.
25. Actividades
Las actividades son los pasos que deben ejecutarse para
transformar las entradas del proceso en el resultado
esperado.
Generalmente una actividad significa agregar alguna
entrada o procesamiento que haga que el producto se
acerque más al resultado final.
En el ejemplo, algunas de las actividades necesarias
serían: medición de la tela, corte de la tela de acuerdo al
molde, ensamblado de la prenda, planchado y control de
calidad de la misma.
26. Recursos
Los recursos o mecanismos son las herramientas que nos
permiten llevar a cabo un proceso, ejecutando sus
actividades.
Son un caso especial de entrada, pero que al final del
proceso no son transformados.
En el ejemplo, algunos de los recursos o mecanismos
utilizados serían: diseñadores, modistas, máquinas de
corte, máquinas de confección, máquinas de planchado,
controladores de calidad
27. Políticas
Las políticas, controles y manuales, son las reglas que
gobiernan el proceso y por las cuales deben regirse las
actividades que se ejecutan.
En el ejemplo, algunas de las políticas utilizadas podrían
ser: Manual de confección de la prenda, política de
calidad para la confección, controles de calidad que deben
realizarse en el proceso
28. Los procesos evolucionan con el tiempo.
Al principio se establece un buen proceso, pero
las necesidades del negocio cambian y los
procesos deben acompañar estos cambios
Probablemente muy pocas personas han visto el proceso
completo de principio a fin
29. Validación del
mapa de procesos
y subprocesos
Revisión
Determinación de
metodología a
aplicar, hitos,
plazos y equipos
de trabajo,
Planificación
Generación de
talleres grupales
para la transmisión
de capacidades
Desarrollo
Oportunidades de
mejora con planes
de implementación
factibles
Identificación
Diagramación y
documentación
detallada de
subprocesos
misionales.
Rediseño
Etapas para la consultoría
Mapa de procesos
y subprocesos.
Revisión
Metodología y
equipos de trabajo.
Planificación
Modelado As Is
y capacidades.
Desarrollo
Oportunidades
de mejora.
Identificación
Subprocesos
Should Be
Rediseño
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36. QUÉ CAMBIAR
DE LOS
PROCESOS
Cambiar la forma en que se desempeña una actividad
Agregar Eliminar una actividad
Cambiar la secuencia
Efectuando actividades en forma simultanea
Automatizando pasos
Cambiando Roles
Etc.
37. QUÉ
COMPANIAS
EMPRENDEN
ESTE PROCESO?
1- Compañías con grandes dificultades, no tienen
mas remedio
2- Empresas que aún no tiene problemas pero que
prevén que aparezcan
3- No tienen ningún tipo de problemas pero sus
administradores tienen aspiraciones y energías
39. Peppard sostiene que para
poder llevar adelante un
proceso de re diseño
sistemático se requiere:
Motivación. Que exista una razón para el cambio, traducible a metas
Actitud. Equipos con capacidad de cuestionamiento
Conocimiento. Del cliente y sus necesidades. Potencial de las
tecnologías, personas y procesos
40. Rediseñar un proceso implica
Hacerlo mejor,
Más barato,
Más rápido
Se require
ESIA
41. Eliminar
Se debe eliminar todo paso que no agregue valor
Sobreproducción, stock, desperdicios
Tiempos de espera, por ejemplo entre tareas
Layout, transporte cuesta dinero y tiempo
Procesamientos de información que no agreguen valor
Duplicación de tareas, interna y con los proveedores.
Reformateo de datos, se re digita, (Ejemplo, Digito en el
PC, lo imprimo, lo mando por FAX, el otro lo toma lo
digita imprime y contesta por FAX)
Inspecciones históricas
Conciliaciones
42. Simplificar
Formularios, como se llenan, que campos son
redundantes, cuales ya tengo
Procedimientos difíciles de entender
Tecnologías, no siempre son las apropiadas para el trabajo
que se realiza
Áreas problema se detectan preguntando al cliente y
proveedores
43. Integrar
Puestos en uno
Equipos de especialistas que lleven adelante una actividad
Ejem Cajeros automático, el cliente hace la tarea
Proveedores, pedidos automáticos
44. Automatizar
Lo sucio, riesgoso peligroso
Repetitivo aburrido
Captura de datos
Transferencia de formatos
Análisis y procesamiento estadístico de datos
46. Opciones para el
diseño del trabajo
1. Simplificación del trabajo.
2. La ampliación del puesto.
3. El enriquecimiento del puesto.
4. El enfoque sociotécnico.
5. Los arreglos alternativos para trabajar.
6. Los programas para la calidad de vida
laboral
47. CONSTITUYE EL PROCESO DE
REDUCIR UN PUESTO A SUS
PARTES COMPONENTES Y
DESPUÉS REUNIR ÉSTAS
PARTES EN UN PROCESO DE
TRABAJO DE EFICIENCIA
OPTIMA
SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO
La simplificación del
trabajo también puede
crear disfunciones
significativas, los
trabajadores tal vez se
aburran o cuenten con
escasa oportunidades
para el crecimiento
personal
48. EN VEZ DE LOGRAR QUE LA
PERSONA SE CONCENTRE EN
UNA FRACCIÓN DEL PRODUCTO
O SERVICIO, LA AMPLIACIÓN
DEL PUESTO REQUIERE QUE LOS
TRABAJADORES DESEMPEÑEN
MUCHAS TAREAS LABORALES
DIFERENTES
AMPLIACIÓN DEL PUESTO
La rotación del puesto
ofrece cierta protección para
los casos de ausentismo,
pues los trabajadores pueden
desempeñar más de una
función, también contribuye
para capacitar a los
trabajadores en diferentes
trabajos
49. IMPLICA CAMBIAR UN
PUESTO TANTO
HORIZONTALMENTE
(SUMANDO LAS TAREAS)
COMO VERTICALMENTE
(SUMANDO
RESPONSABILIDADES)
ENRIQUECIMIENTO DEL
PUESTO
Los puestos enriquecidos
suelen satisfacer las
necesidades de la población
trabajadora cada vez más
educada que emplean
muchas empresas.
50. ENFATIZA TANTO EL USO DE
EQUIPOS COMO LA
INTRODUCCIÓN DE
TECNOLOGÍAS ADECUADAS
PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO DE LAS TAREAS
EL ENFOQUE SOCIOTÉCNICO
El enfoque sociotécnico fue
usado cuando se introducía
tecnología nueva a efectos de
compensar las consecuencias,
con potencial deshumanizante,
del aumento de la
automatización
51. A DIFERENCIA DE LA
SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO,
LA AMPLIACIÓN DEL PUESTO Y
EL ENRIQUECIMIENTO DEL
PUESTO , QUE SE CONCENTRAN
PRIMORDIALMENTE EN EL
CONTENIDO DEL PUESTO, LOS
ARREGLOS ALTERNATIVOS PARA
EL TRABAJO SE CONCENTRAN
EN EL CONTEXTO DE UN PUESTO
LOS ARREGLOS ALTERNATIVOS
PARA EL TRABAJO
Los horarios flexibles.
La semana laboral flexible
Los sistemas discrecionales
La semana laboral comprimida
La teleconmutación
El empleo de medio tiempo
Los trabajadores eventuales
52. CASI SIEMPRE INCLUÍAN LA
SOLUCIÓN PARTICIPATIVA DE
PROBLEMAS, EL
ENRIQUECIMIENTO DE LOS
PUESTOS, LOS SISTEMAS DE
PREMIACIÓN INNOVADORES Y
LAS MEJORAS AL ENTORNO
LABORAL
LOS PROGRAMAS PARA LA
CALIDAD DE VIDA LABORAL
Hoy los elementos de los
programas de la calidad de
vida laboral suelen estar
incluidos en la
administración para la
calidad total o en la
delegación de facultades a
los empleados.