Project Management Global Delivery Model
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Project Management Global Delivery Model Activus™ understands needs and requirements of multinational companies looking for Project Management outsourcing providers. Our goal is to help our client achieve high performance and significant cost savings.
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Watch full webinar here: https://www.appvia.io/cloud-costs
Learn more about Kore and Kore Cost at https://www.appvia.io/solutions/kore
Servicio QA
Aseguramiento de la Calidad significa desarrollar controles operativos con el objetivo de garantizar que los resultados coincidan con el nivel esperado de servicio por el que la empresa desea ser reconocida.
Informes periódicos de los resultados obtenidos durante el proceso de aseguramiento de la calidad en los servicios que su empresa brinda a sus clientes. Detección de oportunidades de mejoras. Gap Anylisis con evaluaciones cuali y cuantitativas.
Defensa - Sistema de Gestión de Producción Creativa
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Curso Bpm - Introducción a la Gestión por procesos
Curso sobre gestión de procesos de negocio realizado en EADA.
Gestion por procesos introduccion 1
La tecnología de última generación ayuda a las organizaciones a obtener mejores resultados, de mayor calidad y en menor tiempo, alcanzando elevadas cotas de PRODUCTIVIDAD y EFICIENCIA
Gestión de proyectos Capítulo 3 procesos
PROPÓSITO: Comprender el concepto de Proceso y la evaluación de su desempeño. Estudiar los diferentes grupos de procesos dentro de la Gestión de Proyectos.
CONCEPTOS CLAVE: Proceso. Eficiencia. Eficacia. Efectividad o Productividad. Grupos de Procesos. La triple restricción.
GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GO...
Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
IT and Business Analysis
La tecnología de la información (IT), desde la perspectiva del análisis de negocios (BA) pone de relieve las características del análisis de los negocios cuando se emprende desde el punto de vista del impacto del cambio o soluciones en los sistemas de información.
Service 4.0 - La Industria 4.0 aplicada a servicios
La hora del Service 4.0
Si bien existe vasta literatura acerca de la Transformación Digital (DT), la cuarta revolución industrial (4IR) y la Industria 4.0 (I4.0), los especialistas no se ponen de acuerdo en una definición clara y concisa sobre cada denominación.
Tal como he estado comentando en artículos anteriores, la DT tiene que ver con la digitización, la digitalización de todas “las cosas”.
En línea con esta aproximación, los dos enfoques clásicos son: (a) la digitalización aplicada a la industria manufacturera, denominada, inicialmente por los alemanes, Industria 4.0 y (b) la adopción de algunas de las nuevas tecnologías digitales en el uso cotidiano por parte de las personas, organizaciones, empresas y la sociedad toda, denominada coloquialmente Transformación Digital.
Digitisation, Digitalisation, Digital Transformation & Industry 4.0
With the advent of new technologies and their applications, new terms begin to emerge, in most cases, coined by the users themselves.
One of the examples of this is Digitisation, Digitalization, Digital Transformation and, even, Industry 4.0. The interesting thing about this is that they are not exactly synonymous, although they are used in that way.
Management 4.0
La 4ta Revolución Industrial, la Transformación Digital e Industria 4.0 plantean nuevos desafíos. Qué habilidades serán esenciales para tener éxito en este mundo digital. En una encuesta realizada por la USAL, en la Argentina, (septiembre de 2020, proyecto PI1939) se encontró menos del 40% de los mandos medios encuestados dijo saber de qué se trata la I4.0. En el mismo sondeo, sólo 3 de cada 10 encuestados dijo tener una “hoja de ruta” para la transformación digital. Esto demuestra que hay aún un largo camino por recorrer en lo que respecta a la gestión de las organizaciones en esta 4ta Revolución Industrial.
Industria 4.0 Semántica e Inteligencia Artificial-webinar
Por J. Agustín Martínez y Sergio Salimbeni.
El poder de la visión. Se necesita más que tecnología.
Cultura basada en datos. La convergencia es esencial para la transformación: los mundos físico y digital deben converger; OT debe combinarse con TI. La industria 4.0 requiere cambios organizativos. El RAMI 4.0, Modelo de Arquitectura de Referencia Industria 4.0, fue desarrollado por la Asociación Alemana de Fabricantes Eléctricos y Electrónicos (ZVEI) para apoyar las iniciativas de la Industria que están ganando una amplia aceptación en todo el mundo.
La incorporación de Cobots en líneas de producción - Webinar
Los consumidores requieren productos personalizados, lo que exige a los fabricantes una mayor flexibilidad en sus sistemas de fabricación. Las líneas de producción dispuestas en celdas de trabajo ofrecen dicha flexibilidad. En estaciones de trabajo, los Cobots pueden ser utilizados para tareas simples y repetitivas complementando las tareas de los trabajadores especializados. Los interrogantes son: ¿cómo se puede analizar la viabilidad técnica?, ¿cómo analizar si la introducción de un Cobot puede mejorar las condiciones físicas del operador?, ¿cómo analizar el valor económico agregado al cliente final gracias a la introducción de Cobots?, ¿cómo analizar el costo/beneficio en una pyme debido a la introducción de Cobots en estaciones de trabajo? En la presente conferencia se realizará una introducción al tema con el fin de ir ofreciendo respuestas a dichos interrogantes.
Método KT para el análisis de problemas
El Método Kepner Tregoe (Método-KT) es un modelo de análisis de problemas en el que el “problema” se desconecta de la “decisión”. Se lo conoce también como PSDM por sus siglas en inglés (Problem Solving and Decision Making).
Kepner y Tregoe parten de la base de que todos los problemas tienen una misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solución.
Industry 4.0 Quality 4.0 and New Product Development
Industry 4.0 is the integration and interaction of technologies regarding physical and digital domains. Many manufacturing companies are in search of the best adaptation of their facilities, so that they can position themselves better in face of these new challenges. Industry 4.0 has already got its framework, “Reference Architectural Model for Industrie 4.0” or RAMI 4.0. Product lifecycle management enables companies to provide additional values to customers to gain competitive advantage. Smart products can gather information about production cycles, quality requirements, waste production from their sensors and actuators.
Seminario RASTI - USAL
Jornada Neurociencias en robótica. USAL-RASTI.
Presentación y link a video del módulo: Innovación y la 4ta Revolución industrial
Calidad 4.0 - 2019
El objetivo de este seminario es difundir algunas de las nuevas habilidades y técnicas necesarias para la gestión de la calidad en esta Nueva Era conocida como la
“4ta revolución industrial”
Quality 4.0
The term Industry 4.0 was mentioned for the first time in Germany, in 2011, as a proposal for the development of a new concept of economic policy based on high-tech strategies .
These technologies are changing the role of employees and the work they do, allowing interactions between the different elements of the industrial company, throughout the value chain, since suppliers to customers.
Capability Map - Análisis de Capacidades
En todo proceso de Planificación estratégica existe la fase de análisis de ambientes o entornos. Normalmente se los clasifica en análisis externo e interno de la organización. En esta ocasión se aborda una de las herramientas que permiten un análisis introspectivo de la organización, tanto durante los procesos de planificación como de monitoreo y control de las organizaciones.
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Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
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Tal como he estado comentando en artículos anteriores, la DT tiene que ver con la digitización, la digitalización de todas “las cosas”.
En línea con esta aproximación, los dos enfoques clásicos son: (a) la digitalización aplicada a la industria manufacturera, denominada, inicialmente por los alemanes, Industria 4.0 y (b) la adopción de algunas de las nuevas tecnologías digitales en el uso cotidiano por parte de las personas, organizaciones, empresas y la sociedad toda, denominada coloquialmente Transformación Digital.
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Procesos y procedimientos
El aspecto clave de un proceso es que el resultado que se busca es siempre el mismo, y que la serie de actividades que lo componen se repiten siempre del mismo modo. Por ejemplo, los pasos necesarios para la contratación de personal se repiten cada vez que exista dicha necesidad, por eso puede considerárselo como un proceso de contratación de personal.
Process perfomance management v.3
La Gestión del desempeño de un proceso implica la comprensión de qué medir y de cómo medirlo. Para gestionar procesos, como para cualquier otra actividad de gestión, es necesario controlar; controlar no implica a las personas, sino justamente las actividades de valor. El control no es posible si no se tiene manera de medirlo, y para ello es necesario poder comparar contra patrones. En resumen, para gestionar se debe controlar, para controlar se debe medir, y la medición implica tener indicadores y métricas.
La medición es la base para la gestión del desempeño, y si la organización no tiene la madurez suficiente, los resultados de la misma pueden malinterpretarse y causar impactos negativos en lugar de mejoras.
La gestión exitosa del desempeño requiere un dominio de ambos aspectos, la madurez de la organización y las bases matemáticas, y el diseño de un enfoque evolutivo y personalizado para determinar el verdadero desempeño de la Organización en relación con los procesos individuales.
Este enfoque en el proceso puede ser nuevo para muchas organizaciones, ya que el enfoque habitual se centra en las medidas de las unidades financieras o comerciales. Si bien éstos son ciertamente válidos, se propone un grupo diferente de medidas relacionadas con el proceso. Estos proporcionan una comprensión integral de cómo se está desempeñando el proceso general y ayudan a enfocar la optimización del mismo.
Process intelligence ed.2
Se colectan datos, se analizan, se obtiene información, ello genera conocimiento, el cual es la base para la toma de decisiones; esto es la inteligencia de negocios o BI por sus siglas en inglés. Ahora, aplíquese este concepto a procesos con el fin de mejorarlos continuamente; esto es la Inteligencia de Procesos.
Los 7 pasos de la planificacion
Gerry Johnson y Kevan Scholes, en uno de sus libros, “Exploring Strategic Management”, plantean que hay siete etapas en cualquier proceso de planificación.
Gerry Johnson, de la University of Strathclyde, Escocia, y Kevan Scholes de la Sheffield Hallam University, Inglaterra, han tratado otros temas de gran interés también dentro de las estrategias empresariales, como el mapeo de las partes interesadas; eso fue en otro de sus libros “Exploring Corporate Strategy”, herramienta empresarial estratégica que identifica y ayuda el efecto de diferentes individuos o grupos de interesados en la organización. Se aborda en este artículo el proceso de planificación en siete pasos.
Dinámica de sistemas caso bicisendas
“El sistema de bicisendas compartidas, ha generado amplias expectativas en cuanto a la planificación del tránsito, ya que reduce la congestión de vehículos y contribuye a minimizar el ruido y la contaminación. Dichos sistemas tienen la ventaja de ser amplios y fáciles de usar a la hora de compartir bicicletas. Los usuarios llegan a las estaciones, toman una por un corto período de tiempo, y la deberán devolver a la estación más cercana a la que se encuentren. Estos sistemas poseen además la ventaja de que el usuario no es dueño y responsable de la bicicleta y generalmente son promovidos por la administración pública y operados por compañías de publicidad, operadores de transporte y organizaciones públicas” (Karla Gamez Perez).
Gestión estratégica 2da edición
Se plantea en este ensayo la importancia de la planificación estratégica como herramienta vital para la consecución de objetivos de una empresa o institución.
Para ello se hará una introducción conceptual a la Gestión Estratégica en general, y a la Planificación Estratégica en particular.
Se verá cómo ésta puede ser tratada como un Proceso Sistemático, cómo poder evaluarla cuantitativamente, y se plantea un modelo de Planificación Integral.
Se plantean finalmente los factores clave para su implementación y control, si bien no se profundiza en esos temas debido a que serán abordados en posteriores estudios.
Liderazgo Blake - Mouton
También conocida como Malla, Grilla, Cuadrícula Gerencial, o Cuadrícula de liderazgo, fue desarrollada en 1964 por los teóricos de la gestión Robert Blake y Jane Mouton. Esta teoría traza el grado de equilibrio de la tarea de un gerente o líder, frente a su enfoque centrado en la persona, e identifica cinco combinaciones diferentes de los estilos de liderazgo que producen. El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y.
Gestión de la PyME
El “Strategic Managemet” se traduce como Gestión Estratégica o Planificación Estratégica.
En el inglés, al igual que en el castellano, la diferencia radica en el uso, ya sea académico o de negocios. Por lo general, la terminología “Strategic Management” entendida como Gestión Estratégica, es más utilizada para fines académicos.
De todas formas, se hará hincapié en la planificación, si bien se tocarán aspectos de implementación y control.
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[Note: This is a partial preview. To download this presentation, visit:
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Sustainability has become an increasingly critical topic as the world recognizes the need to protect our planet and its resources for future generations. Sustainability means meeting our current needs without compromising the ability of future generations to meet theirs. It involves long-term planning and consideration of the consequences of our actions. The goal is to create strategies that ensure the long-term viability of People, Planet, and Profit.
Leading companies such as Nike, Toyota, and Siemens are prioritizing sustainable innovation in their business models, setting an example for others to follow. In this Sustainability training presentation, you will learn key concepts, principles, and practices of sustainability applicable across industries. This training aims to create awareness and educate employees, senior executives, consultants, and other key stakeholders, including investors, policymakers, and supply chain partners, on the importance and implementation of sustainability.
LEARNING OBJECTIVES
1. Develop a comprehensive understanding of the fundamental principles and concepts that form the foundation of sustainability within corporate environments.
2. Explore the sustainability implementation model, focusing on effective measures and reporting strategies to track and communicate sustainability efforts.
3. Identify and define best practices and critical success factors essential for achieving sustainability goals within organizations.
CONTENTS
1. Introduction and Key Concepts of Sustainability
2. Principles and Practices of Sustainability
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To download the complete presentation, visit: https://www.oeconsulting.com.sg/training-presentations
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