Wie definiert sich die digitale Transformation und wie kann der deutsche Mittelstand von der Digitalisierung profitieren? Praxisnahe Beispiele für den Einzug des mobilen Internets zur Digitalisierung von Abläufen, Produkten und der Entwicklung neuer, smarter Services.
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...Bonpago GmbH
Im Rahmen des Workshops des Deutschen Bauernverbandes e.V. vor dem Hintergrund "Digitalisierung von Buchführung und Datenhaltung in der Landwirtschaft" hielt Dr. Donovan Pfaff am 14. Juli 2016 einen Impulsvortrag zum Thema „Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwesens in KMU“.
Digitalisierung im Mittelstand - kein Unternehmen schöpft das Potenzial voll ausdyb-mittelstand
Durchweg ist allen Unternehmen bewusst, dass man sich dem Fortschritt stellen muss und das Thema Digitalisierung stärker ins unternehmerische Denken und Handeln einbeziehen sollte.
Digitale Ökosysteme: Digitalisierung in UnternehmenMe & Company GmbH
Um im Wettbewerb zu den großen Digitalisierern Google, Apple, Amazon und Facebook nicht den Anschluss zu verlieren, machen Unternehmen die Digitalisierung zunehmend zur zentralen Aufgabe des Managements. Die einstigen Startups haben die letzte Dekade genutzt, um ihren digitalen Vorsprung aufzubauen und drängen fortwährend in weitere Märkte. Von ihnen und anderen Jungunternehmen lässt sich das Prinzip des digitalen Ökosystems lernen. Was ein digitales Ökosystem ist und wie es sowohl vom Mittelstand, als auch von Großunternehmen aufgebaut werden kann, zeigt diese Präsentation.
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationFrederik Bernard
Digitale Transformation: Mehr Revolution als Evolution in 11 Thesen: Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Digitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen DatenozeanDetlev Sandel
Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen. Die Präsentation beleuchtet den Stand der Dinge und gibt einige Hinweise, wie sich Unternehmen aus das zukünftige Geschäft einstellen müssen.
Prinzipien für den digitalen GeschäftserfolgThomas Mayer
Sechs Stellhebel für Ihren digitalen Geschäftserfolg!
Digitale Transformation ist „top-of-mind“: Einer aktuellen Batten & Company Studie zufolge beschäftigen sich 72% der Marketing Executives wöchentlich und 57% sogar täglich mit Fragen zur Digitalisierung. Gerade im Bereich Marketing und Vertrieb ist es jedem Unternehmen möglich, technologische Fähigkeiten zu entwickeln und auszubauen, die im Idealfall entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren.
Trotz dieser Chancen erleben wir jedoch in unserer Projekt- und Beratungsarbeit nicht selten das Fehlen einer abgestimmten Strategie beziehungsweise eines übergeordneten Fahrplanes, wenn es um das Thema Digitalisierung geht. Dies zeigen auch die Ergebnisse unserer Studie. So geben immerhin 29% der Marketingentscheider an, digitale Kontaktpunkte nicht nachhaltig zu pflegen und/oder digitale Projekte nicht strategisch zu verankern.
Um die Chancen der Digitalisierung optimal zu nutzen, haben wir sechs Schlüsselfaktoren der digitalen Transformation identifiziert. Durch die konsequente und ganzheitliche Einbeziehung dieser sechs Handlungsfelder in unseren strategischen Digitalisierungsansatz, ermöglichen wir unseren Kunden eine proaktive und nachhaltige Steuerung des digitalen Geschäftserfolgs.
Wie definiert sich die digitale Transformation und wie kann der deutsche Mittelstand von der Digitalisierung profitieren? Praxisnahe Beispiele für den Einzug des mobilen Internets zur Digitalisierung von Abläufen, Produkten und der Entwicklung neuer, smarter Services.
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...Bonpago GmbH
Im Rahmen des Workshops des Deutschen Bauernverbandes e.V. vor dem Hintergrund "Digitalisierung von Buchführung und Datenhaltung in der Landwirtschaft" hielt Dr. Donovan Pfaff am 14. Juli 2016 einen Impulsvortrag zum Thema „Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwesens in KMU“.
Digitalisierung im Mittelstand - kein Unternehmen schöpft das Potenzial voll ausdyb-mittelstand
Durchweg ist allen Unternehmen bewusst, dass man sich dem Fortschritt stellen muss und das Thema Digitalisierung stärker ins unternehmerische Denken und Handeln einbeziehen sollte.
Digitale Ökosysteme: Digitalisierung in UnternehmenMe & Company GmbH
Um im Wettbewerb zu den großen Digitalisierern Google, Apple, Amazon und Facebook nicht den Anschluss zu verlieren, machen Unternehmen die Digitalisierung zunehmend zur zentralen Aufgabe des Managements. Die einstigen Startups haben die letzte Dekade genutzt, um ihren digitalen Vorsprung aufzubauen und drängen fortwährend in weitere Märkte. Von ihnen und anderen Jungunternehmen lässt sich das Prinzip des digitalen Ökosystems lernen. Was ein digitales Ökosystem ist und wie es sowohl vom Mittelstand, als auch von Großunternehmen aufgebaut werden kann, zeigt diese Präsentation.
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationFrederik Bernard
Digitale Transformation: Mehr Revolution als Evolution in 11 Thesen: Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Digitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen DatenozeanDetlev Sandel
Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen. Die Präsentation beleuchtet den Stand der Dinge und gibt einige Hinweise, wie sich Unternehmen aus das zukünftige Geschäft einstellen müssen.
Prinzipien für den digitalen GeschäftserfolgThomas Mayer
Sechs Stellhebel für Ihren digitalen Geschäftserfolg!
Digitale Transformation ist „top-of-mind“: Einer aktuellen Batten & Company Studie zufolge beschäftigen sich 72% der Marketing Executives wöchentlich und 57% sogar täglich mit Fragen zur Digitalisierung. Gerade im Bereich Marketing und Vertrieb ist es jedem Unternehmen möglich, technologische Fähigkeiten zu entwickeln und auszubauen, die im Idealfall entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren.
Trotz dieser Chancen erleben wir jedoch in unserer Projekt- und Beratungsarbeit nicht selten das Fehlen einer abgestimmten Strategie beziehungsweise eines übergeordneten Fahrplanes, wenn es um das Thema Digitalisierung geht. Dies zeigen auch die Ergebnisse unserer Studie. So geben immerhin 29% der Marketingentscheider an, digitale Kontaktpunkte nicht nachhaltig zu pflegen und/oder digitale Projekte nicht strategisch zu verankern.
Um die Chancen der Digitalisierung optimal zu nutzen, haben wir sechs Schlüsselfaktoren der digitalen Transformation identifiziert. Durch die konsequente und ganzheitliche Einbeziehung dieser sechs Handlungsfelder in unseren strategischen Digitalisierungsansatz, ermöglichen wir unseren Kunden eine proaktive und nachhaltige Steuerung des digitalen Geschäftserfolgs.
Im TWT Whitepaper „7 Thesen für eine erfolgreiche Digital Business Transformation” stellen wir vor, wie sich die Kernbedürfnisse des modernen Nutzers verändern, welche digitalen Trends das Marktumfeld aktuell beeinflussen und wie die Herausforderung der Transformation zu meistern ist. Ist Ihr bestehendes Geschäftsmodell bereit für die Digital Business Transformation?
SBD 15: Die Digitale Transformation eines Schweizer B2B Unternehmens - Einbli...Namics
Markus Steinke beleuchtet in seinem Referat die digitale Transformation des internationalen Konzerns Metrohm. Dabei zeigt er, wie sich die Kundenerwartungen im B2B-Umfeld in den vergangenen Jahren verändert haben, wie sich diese Veränderungen international unterscheiden und
wie Metrohm darauf reagiert hat.
Ein besonderes Augenmerk richtet der Group Vice President Marketing auf die veränderten Anforderungen an die Marketingorganisation.
Smart Business Day 2013 – Die digitale Transformation bei der SBB – Patrick C...Namics – A Merkle Company
Patrick Comboeuf diskutiert in seinem Vortrag, wie sich ein Unternehmen mit tausenden Kilometern Schienennetz aus Stahl den Weg in die Virtualität bahnt. Anhand von konkreten Beispielen berichtet er von den Herausforderungen und Perspektiven bei der digitalen Transformation der SBB, welche sich in die Zukunft blickend mit dem digitalen Wandel beschäftigt.
Digitalisierung lt. Wikipedia: die Überführung analoger Größen in diskrete (abgestufte) Werte, zu dem Zweck, sie elektronisch zu speichern oder zu verarbeiten. Ist die digitale Transformation das Ver-rücken von Prozessen aus der Offline-Welt in die Online-Welt? Denken wir doch an die Einführung eines unternehmensweiten Newsletter-Systems zur Kommunikation mit den Kundengruppen.Statt Papier gibts jetzt Emails. Wir sparen uns die Kosten. Geben uns aber mit Öffnungsraten von 30% zufrieden! Ist das wirklich unser Anspruch? Oder sollten wir die Kommunikation zb. mit Kunden neu überdenken? Nützen wir die Digitalisierung als Chance zur Neugestaltung von Prozessen?
Wo sitzt der Treiber der Digitalisierung?
Digitale Transformation & Produktentwicklung - Trends und BeispieleMohammad Ali Rahimi
Contact https://seamlessinteraction.com for information and services!
Ein Talk für einen Hochschulkurs - Digital Disruption. Wie neue Produkte und Dienstleistungen die Welt verändern. Von der Geschichte, über die Wellen der Computertechnologie, Mensch Maschine Interaktion, Design, Digitale Geschäftsmodelle, Taxonomie "digital readiness", disappearing computer, Nir Eyal Hook Model angewendet auf Dornbracht Sensory Sky, Cloud Based A.I. Softwareentwicklung
Im Rahmen eines Impulsreferats durfte ich verschiedenen Industrie-Vertretern meine Sicht der Digitalisierung und der damit verbundenen Eckpfeiler "Mobilisierung" und "Automatisierung" wiedergeben.
Vortragspräsentation für eine Gastvorlesung an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden, die den Studenten die Zusammenhänge der Digitalen Transformation insbesondere in der Finanzbranche erläutert. Wenn auch Sie Ihren MitarbeiterInnen einen Impuls zur Digitalen Transformation geben wollen, freut sich unser Kollege Robert Mangelmann auf Euren Kontakt! Per Kommentar hier oder eine an die Mail: kontakt@diefirma.de
Digitale Transformation in der Praxis, Event November 2016, präsentiert von Allgeier (Schweiz) AG und Microsoft Schweiz. Beleuchtung des Themas «Digitale Transformation» aus globaler Perspektive und Vorgehen in digitalen Transformations-Projekten. Praxisorientierte Showcases: Automatisierung von Rechnungseingang mit Finanzsystem-Integration, Daten-Integration in Office 365 anhand der Digitalisierung von Wertpapieraufträgen, Nutzung von Microsoft Dynamics CRM als zentrale Unternehmensplattform mit Integration in Microsoft SharePoint.
Digital Tranformation: Überleben im Zeitalter von Big Data, Industrie 4.0 und...crentschufdiu
Vortragsunterlage von Prof. Dr. Frank Schönefeld zum Expertenabend des Fördervereins für Unternehmensführung an der Dresden International University e.V. am 24.09.2015
Im Rahmen der Studie wurden von Dexperty in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsunternehmen INNOFACT AG, Düsseldorf, im Juni 2015 mehr als 600 Entscheider in einem repräsentativen Panel befragt.
Dabei handelte es sich bei jeweils rund 50 Prozent um Marketing- und IT-Verantwortliche.
Die Befragung untersuchte das Verständnis, die praktische Relevanz, den Entwicklungsstand und etwaige Hürden bei der Umsetzung von Digital Business Transformation in deutschen Unternehmen.
Darüber hinaus wurden die Auswirkungen der Digitalen Transformation auf das Marketing und vertiefend die Entwicklung des digitalen Messemarketings ausgeleuchtet.
Weitere Informationen: http://m-es.se/d2T3
Digitale Transformation - Deutschland im TiefschlafPeter Gentsch
Verschläft Deutschland die digitale Transformation oder handelt es sich nur um eine allgemeine Panikmache und wir
befinden uns auf einem guten Weg? Diese Frage wird seit mehreren Jahren kontrovers diskutiert und kann nur differenziert
beantwortet werden:
Versteht man unter digitaler Transformation die Computerisierung, das Aufsetzen von digitalen Projekten oder innovativen
Industrie 4.0-Technologien, dann kann die Frage eindeutig mit „Nein!“ beantwortet werden. Deutschland ist eine
der führenden Nationen in diesem Feld, dem „Digitizing“ von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen.
Versteht man allerdings digitale Transformation als „Digitalization“, also als tiefgehende Digitalisierung der Struktur,
Kultur und Prozesse von Unternehmen, dann kann Deutschland nur als Schlafmütze bezeichnet werden. Im weitreichenden
Aufbau einer digitalen Ökonomie, dem radikalen Hinterfragen von Geschäftsmodellen und der konsequenten
Ausrichtung des Business an sich rasant verändernde Konsumenten und Märkten hinkt Deutschland anderen führenden
Wirtschaftsnationen hinterher und ist weit von einem Status als „Digital Leader“ entfernt.
Die spannende Frage ist nun, ob Deutschland gerüstet ist, die tiefgehende digitale Transformation („Deep Digitalization“)
in diesem ökonomisch und wettbewerbsrelevanten Sinne rechtzeitig zu verstehen und entsprechend umzusetzen.
Dabei geht es um weit mehr als nur um Technologie: die politischen Rahmenbedingungen, die digitale Führung
des Landes sowie die Gestaltung von Gesetzen, Ausbildungs- und Arbeitsmodellen sind ebenso entscheidend. In allen
Bereichen besteht ein großer Handlungsbedarf, um die tiefgehende Digitalisierung nicht zu verschlafen und anderen
Nationen das Feld zu überlassen.
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...University St. Gallen
Zu den neun Dimensionen des Digital Maturity Models (Swiss Digital Transformation Initiative) werden Beispiele für Fähigkeiten zur Digitalen Transformation von Unternehmen gezeigt.
Social Media verändert die KundenerwartungenChristoph Kalt
Social Media (SM) hat sich als Kommunikations instrument etabliert und gehört für Unternehmen, auch in der Logistik, zu einem wirkungsvollen Werkzeug. Idealerweise ist SM eingebettet in die Digitalisierungs strategie welche die fünf Elemente Social, Mobile, Cloud, Analytics und IoT umfasst. Das Logistik Marketing wird im Wettbewerb ein immer wichtig werdender Differenzierungsfaktor. Die Unternehmen sind aufgerufen ihre Hausaufgaben zu machen. Der Fachartikel zeigt auf, welches die Erfolgsfaktoren einer Social MediaStrategie, eingebettet im digitalen Wandel, sind und bringt Fragestellungen auf den Tisch, die jetzt beantwortet werden müssen.
Digitale transformation chief digital officer_hipp_120615Helmar Hipp
Das Internet verändert Umwelt und Wirtschaft, die digitale Transformation ist Chance und Risiko für Unternehmen. Nur Companies, die sich auch organisatorisch und in der Strategie schnell anpassen, können in Zukunft erfolgreich sein. Dabei ist die Führungsposition eines Chief Digital Officer erfolgskritisch. Diese Top Management Funktion mit Seniorität bringt Adaptive und Disruptive Innovation im Unternehmen zur Umsetzung, implementiert eine digitale Kultur.
TRANSFORMATIONSWERK REPORT 2016 - Studie zur digitalen Transformation der Wir...Ingo Stoll
Was braucht die deutsche Wirtschaft für die digitale Transformation? Was denken die einzelnen Unternehmensbereiche (Unternehmensleitung, Marketing, IT, Personal, Vertrieb und Unternehmenskommunikation)? Wer sind die Treiber und wer die Getriebenen?
Die bereichs- und branchenübergreifende Studie von neuwaerts und doubleYUU untersucht die Einschätzungen, Bedarfe und Herausforderungen der digitalen Transformation. Die 1.060 Teilnehmer aus Mittelstand und Konzernen geben im TRANSFORMATIONSWERK REPORT 2016 erstmals wertvolle Einblicke in das Zusammenspiel der verschiedenen Unternehmensbereiche beim Querschnittsprojekt "Digitale Transformation". Die Publikation wird ergänzt um 12 Leitgedanken führender Köpfe der Deutschen Transformationsindustrie sowie Praxis-Statements verantwortlicher "CDOs" und "Heads of Digital Transformation".
Die Digitalisierung prägt bereits seit längerer Zeit die
Epoche, in der wir leben. Dabei hat sie uns bereits
heute Flexibilität, neue Freiheitsgrade und ungeahnte
Dialogformen gebracht. Sie überspringt bisherige
Grenzen und Barrieren zwischen Menschen und stellt
dabei Geschäftsmodelle und Branchen auf den Kopf.
Sie ermöglicht neue Formen von Individualismus und
Transparenz. Trotz dieser immensen Chancen verstellen
in Deutschland oft Unkenntnis und Skepsis die
Nutzung von digitalen Mehrwerten. Beherrschend ist
die German Angst vor Überwachung, häufig gepaart
mit technischer Unkenntnis. Die Grenzen von Inividuum
und Wirtschaft werden derzeit neu ausgehandelt.
Nur mit einer aktiven und chancenrorientierten
Haltung kann es Deutschland und Europa gelingen,
in dieser prägenden Zeit mitzugestalten und teilzuhaben.
Dieser Reader will hierzu einen Ein- und Überblick
geben.
Im TWT Whitepaper „7 Thesen für eine erfolgreiche Digital Business Transformation” stellen wir vor, wie sich die Kernbedürfnisse des modernen Nutzers verändern, welche digitalen Trends das Marktumfeld aktuell beeinflussen und wie die Herausforderung der Transformation zu meistern ist. Ist Ihr bestehendes Geschäftsmodell bereit für die Digital Business Transformation?
SBD 15: Die Digitale Transformation eines Schweizer B2B Unternehmens - Einbli...Namics
Markus Steinke beleuchtet in seinem Referat die digitale Transformation des internationalen Konzerns Metrohm. Dabei zeigt er, wie sich die Kundenerwartungen im B2B-Umfeld in den vergangenen Jahren verändert haben, wie sich diese Veränderungen international unterscheiden und
wie Metrohm darauf reagiert hat.
Ein besonderes Augenmerk richtet der Group Vice President Marketing auf die veränderten Anforderungen an die Marketingorganisation.
Smart Business Day 2013 – Die digitale Transformation bei der SBB – Patrick C...Namics – A Merkle Company
Patrick Comboeuf diskutiert in seinem Vortrag, wie sich ein Unternehmen mit tausenden Kilometern Schienennetz aus Stahl den Weg in die Virtualität bahnt. Anhand von konkreten Beispielen berichtet er von den Herausforderungen und Perspektiven bei der digitalen Transformation der SBB, welche sich in die Zukunft blickend mit dem digitalen Wandel beschäftigt.
Digitalisierung lt. Wikipedia: die Überführung analoger Größen in diskrete (abgestufte) Werte, zu dem Zweck, sie elektronisch zu speichern oder zu verarbeiten. Ist die digitale Transformation das Ver-rücken von Prozessen aus der Offline-Welt in die Online-Welt? Denken wir doch an die Einführung eines unternehmensweiten Newsletter-Systems zur Kommunikation mit den Kundengruppen.Statt Papier gibts jetzt Emails. Wir sparen uns die Kosten. Geben uns aber mit Öffnungsraten von 30% zufrieden! Ist das wirklich unser Anspruch? Oder sollten wir die Kommunikation zb. mit Kunden neu überdenken? Nützen wir die Digitalisierung als Chance zur Neugestaltung von Prozessen?
Wo sitzt der Treiber der Digitalisierung?
Digitale Transformation & Produktentwicklung - Trends und BeispieleMohammad Ali Rahimi
Contact https://seamlessinteraction.com for information and services!
Ein Talk für einen Hochschulkurs - Digital Disruption. Wie neue Produkte und Dienstleistungen die Welt verändern. Von der Geschichte, über die Wellen der Computertechnologie, Mensch Maschine Interaktion, Design, Digitale Geschäftsmodelle, Taxonomie "digital readiness", disappearing computer, Nir Eyal Hook Model angewendet auf Dornbracht Sensory Sky, Cloud Based A.I. Softwareentwicklung
Im Rahmen eines Impulsreferats durfte ich verschiedenen Industrie-Vertretern meine Sicht der Digitalisierung und der damit verbundenen Eckpfeiler "Mobilisierung" und "Automatisierung" wiedergeben.
Vortragspräsentation für eine Gastvorlesung an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden, die den Studenten die Zusammenhänge der Digitalen Transformation insbesondere in der Finanzbranche erläutert. Wenn auch Sie Ihren MitarbeiterInnen einen Impuls zur Digitalen Transformation geben wollen, freut sich unser Kollege Robert Mangelmann auf Euren Kontakt! Per Kommentar hier oder eine an die Mail: kontakt@diefirma.de
Digitale Transformation in der Praxis, Event November 2016, präsentiert von Allgeier (Schweiz) AG und Microsoft Schweiz. Beleuchtung des Themas «Digitale Transformation» aus globaler Perspektive und Vorgehen in digitalen Transformations-Projekten. Praxisorientierte Showcases: Automatisierung von Rechnungseingang mit Finanzsystem-Integration, Daten-Integration in Office 365 anhand der Digitalisierung von Wertpapieraufträgen, Nutzung von Microsoft Dynamics CRM als zentrale Unternehmensplattform mit Integration in Microsoft SharePoint.
Digital Tranformation: Überleben im Zeitalter von Big Data, Industrie 4.0 und...crentschufdiu
Vortragsunterlage von Prof. Dr. Frank Schönefeld zum Expertenabend des Fördervereins für Unternehmensführung an der Dresden International University e.V. am 24.09.2015
Im Rahmen der Studie wurden von Dexperty in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsunternehmen INNOFACT AG, Düsseldorf, im Juni 2015 mehr als 600 Entscheider in einem repräsentativen Panel befragt.
Dabei handelte es sich bei jeweils rund 50 Prozent um Marketing- und IT-Verantwortliche.
Die Befragung untersuchte das Verständnis, die praktische Relevanz, den Entwicklungsstand und etwaige Hürden bei der Umsetzung von Digital Business Transformation in deutschen Unternehmen.
Darüber hinaus wurden die Auswirkungen der Digitalen Transformation auf das Marketing und vertiefend die Entwicklung des digitalen Messemarketings ausgeleuchtet.
Weitere Informationen: http://m-es.se/d2T3
Digitale Transformation - Deutschland im TiefschlafPeter Gentsch
Verschläft Deutschland die digitale Transformation oder handelt es sich nur um eine allgemeine Panikmache und wir
befinden uns auf einem guten Weg? Diese Frage wird seit mehreren Jahren kontrovers diskutiert und kann nur differenziert
beantwortet werden:
Versteht man unter digitaler Transformation die Computerisierung, das Aufsetzen von digitalen Projekten oder innovativen
Industrie 4.0-Technologien, dann kann die Frage eindeutig mit „Nein!“ beantwortet werden. Deutschland ist eine
der führenden Nationen in diesem Feld, dem „Digitizing“ von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen.
Versteht man allerdings digitale Transformation als „Digitalization“, also als tiefgehende Digitalisierung der Struktur,
Kultur und Prozesse von Unternehmen, dann kann Deutschland nur als Schlafmütze bezeichnet werden. Im weitreichenden
Aufbau einer digitalen Ökonomie, dem radikalen Hinterfragen von Geschäftsmodellen und der konsequenten
Ausrichtung des Business an sich rasant verändernde Konsumenten und Märkten hinkt Deutschland anderen führenden
Wirtschaftsnationen hinterher und ist weit von einem Status als „Digital Leader“ entfernt.
Die spannende Frage ist nun, ob Deutschland gerüstet ist, die tiefgehende digitale Transformation („Deep Digitalization“)
in diesem ökonomisch und wettbewerbsrelevanten Sinne rechtzeitig zu verstehen und entsprechend umzusetzen.
Dabei geht es um weit mehr als nur um Technologie: die politischen Rahmenbedingungen, die digitale Führung
des Landes sowie die Gestaltung von Gesetzen, Ausbildungs- und Arbeitsmodellen sind ebenso entscheidend. In allen
Bereichen besteht ein großer Handlungsbedarf, um die tiefgehende Digitalisierung nicht zu verschlafen und anderen
Nationen das Feld zu überlassen.
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...University St. Gallen
Zu den neun Dimensionen des Digital Maturity Models (Swiss Digital Transformation Initiative) werden Beispiele für Fähigkeiten zur Digitalen Transformation von Unternehmen gezeigt.
Social Media verändert die KundenerwartungenChristoph Kalt
Social Media (SM) hat sich als Kommunikations instrument etabliert und gehört für Unternehmen, auch in der Logistik, zu einem wirkungsvollen Werkzeug. Idealerweise ist SM eingebettet in die Digitalisierungs strategie welche die fünf Elemente Social, Mobile, Cloud, Analytics und IoT umfasst. Das Logistik Marketing wird im Wettbewerb ein immer wichtig werdender Differenzierungsfaktor. Die Unternehmen sind aufgerufen ihre Hausaufgaben zu machen. Der Fachartikel zeigt auf, welches die Erfolgsfaktoren einer Social MediaStrategie, eingebettet im digitalen Wandel, sind und bringt Fragestellungen auf den Tisch, die jetzt beantwortet werden müssen.
Digitale transformation chief digital officer_hipp_120615Helmar Hipp
Das Internet verändert Umwelt und Wirtschaft, die digitale Transformation ist Chance und Risiko für Unternehmen. Nur Companies, die sich auch organisatorisch und in der Strategie schnell anpassen, können in Zukunft erfolgreich sein. Dabei ist die Führungsposition eines Chief Digital Officer erfolgskritisch. Diese Top Management Funktion mit Seniorität bringt Adaptive und Disruptive Innovation im Unternehmen zur Umsetzung, implementiert eine digitale Kultur.
TRANSFORMATIONSWERK REPORT 2016 - Studie zur digitalen Transformation der Wir...Ingo Stoll
Was braucht die deutsche Wirtschaft für die digitale Transformation? Was denken die einzelnen Unternehmensbereiche (Unternehmensleitung, Marketing, IT, Personal, Vertrieb und Unternehmenskommunikation)? Wer sind die Treiber und wer die Getriebenen?
Die bereichs- und branchenübergreifende Studie von neuwaerts und doubleYUU untersucht die Einschätzungen, Bedarfe und Herausforderungen der digitalen Transformation. Die 1.060 Teilnehmer aus Mittelstand und Konzernen geben im TRANSFORMATIONSWERK REPORT 2016 erstmals wertvolle Einblicke in das Zusammenspiel der verschiedenen Unternehmensbereiche beim Querschnittsprojekt "Digitale Transformation". Die Publikation wird ergänzt um 12 Leitgedanken führender Köpfe der Deutschen Transformationsindustrie sowie Praxis-Statements verantwortlicher "CDOs" und "Heads of Digital Transformation".
Die Digitalisierung prägt bereits seit längerer Zeit die
Epoche, in der wir leben. Dabei hat sie uns bereits
heute Flexibilität, neue Freiheitsgrade und ungeahnte
Dialogformen gebracht. Sie überspringt bisherige
Grenzen und Barrieren zwischen Menschen und stellt
dabei Geschäftsmodelle und Branchen auf den Kopf.
Sie ermöglicht neue Formen von Individualismus und
Transparenz. Trotz dieser immensen Chancen verstellen
in Deutschland oft Unkenntnis und Skepsis die
Nutzung von digitalen Mehrwerten. Beherrschend ist
die German Angst vor Überwachung, häufig gepaart
mit technischer Unkenntnis. Die Grenzen von Inividuum
und Wirtschaft werden derzeit neu ausgehandelt.
Nur mit einer aktiven und chancenrorientierten
Haltung kann es Deutschland und Europa gelingen,
in dieser prägenden Zeit mitzugestalten und teilzuhaben.
Dieser Reader will hierzu einen Ein- und Überblick
geben.
Ein Tag für ein erfolgreiches Online Internet Marketing Jahr. Die Präsentation zeigt Ihnen einen Überblick über Ihre Möglichkeiten im Internet Marketing, Von Suchmaschinen über Social Media bis hin zu Bannerwerbung und Web Statistiken.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive function. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
Presentación para conferencia realizada desde el Liceo de Heredia por medio de Videoconferencias por la Dra. Rocio Solis Contralora de los Derechos Estudiantiles MEP-CR
Flores, Flores a domicilio, Ramos de Novia, Floreros, Corona de Flores,
Decoracion con flores, Arreglos Florales, Ramos de Flores, Floreria
Flores para Nacimientos, Ramo de Flores para 15 Años, Flores para Aniversarios, Flores para Graduacion
Uma raça alienígena chamada Fodassildo vem dos planetas Sírius A e Sírius B. Alguns membros da raça Fodassildo vivem no interior da Terra. O texto recomenda ler mais sobre a perspectiva dos Fodassildo sobre os humanos da Terra em um site específico.
Getting Started with AWS IoT and the Dragon IoT Starter Kit - AWS May 2016 We...Amazon Web Services
AWS IoT is a managed cloud platform that lets connected devices easily and securely interact with cloud applications and other devices.
In this webinar, we will discuss how connected devices can leverage AWS IoT to send data to the cloud and receive commands back to the device from the cloud using protocol of their choice. We will use the Qualcomm Dragon IoT Starter Kits to demonstrate building a real connected product. We will use the IoT Starter Kit to securely connect with AWS IoT using MQTT, WebSockets, and HTTP protocols, and show how developers and businesses can leverage features of AWS IoT like Device Shadows, and the Rules Engine, which provides message processing and integration with other AWS services.
Learning Objectives:
• Understand what AWS IoT is and an introduction to the Internet of Things
• Understand connecting a device
• Understand using the Device Gateway, Rules Engine, Device Registry, and Device Shadows
Este documento describe las especies de moscas parásitas Gasterophilus que afectan a los caballos. Explica la clasificación taxonómica, huéspedes, localización, morfología, ciclo de vida y estrategias de control de G. intestinalis, G. haemorrhoidalis y G. nasalis. Estas moscas ponen huevos en la piel de los caballos que luego las larvas ingieren, causando daño en el estómago y duodeno. Si no se controlan, pueden reducir la capacidad de trabajo de los
Vortrag für die "Networking Conference Financial Servicer" in Frankfurt am 16.3.2016.
Ausgehend von Industrie 4.0 über Digitale Geschäftsmodelle, hin zu den Herausforderungen für Financial Servicer (Abwickler). Wie kann man die Herausforderungen einer Digital Transformation angehen?
Die Finanzbranche steht vor den Herausforderungen der digitalen Transformation: Immer weniger Kunden gehen in die Filiale und immer mehr Serviceleistungen verlagern sich in die digitale Welt. Die Firma GmbH zeigt Wirkungszusammenhänge auf und liefert anhand von Best Practice-Beispielen Impulse, wie Banken zum Digital Leader werden.
Praxis-Bericht über Entstehung der ImmobilienScout24-App. Präsentation-Inhalt lässt sich als Leitfaden für die Entwicklung von Apps im Allgemeinen verwenden.
Welche Entwicklungen sind 2015 in der Medien-, Entertainment- und Telekommunikations-Branche in Deutschland zu erwarten? Jahresausblick
Die Beratungsgruppe Goldmedia veröffentlicht alljährlich Analysten-Kommentare und Thesen zu relevanten Trends des kommenden Jahres in Deutschland. Der Trendmonitor 2015 gibt einen Ausblick auf ausgewählte Entwicklungen in den Bereichen Medien, Telekommunikation, Entertainment und Internet.
Ganz schlimm wird es, wenn es um verlagsweite Projekte wie die Einführung von CRM- oder Verlagssystemen geht. Marco Ripanti greift dies in seinem Artikel "Der Faktor Mitarbeiter bei der Digitalisierung" auf, mit dem Ergebnis: „Es ergibt sicher einen Sinn, dass moderne Lösungen eben NICHT genau die Prozesse abbilden, die man in den letzten Jahren ohne Tools abgearbeitet hat. Werft also alles über Bord, setzt alles auf null und geht auf die neuen Möglichkeiten ein!“
5 Tipps für relevanten Content und StorytellingADENION GmbH
Rund 52 Prozent der befragten Verbraucher lassen sich bei Kaufentscheidungen von Werbung nicht beeinflussen. Das ergab die aktuelle Auswertung des Vertrauensindex der GPRA (Gesellschaft PR-Agenturen). Stattdessen gewinnen laut GPRA-Präsident Uwe Kohrs relevanter Content und Storytelling zunehmend an Bedeutung.
Die letzten Monate haben doch nochmals sehr schonungslos gezeigt, dass die Zukunft in den meisten Bereichen und Branchen nur mit noch weiter fortschreitender Digitalisierung funktionieren wird. Wir haben uns daher in der vorliegenden Ausgabe des eStrategy-Magazins angesichts der aktuellen Situation insbesondere mit mittelständischen B2B Unternehmen und deren bisherigen Learnings aus der Coronasituation beschäftigt.
In weiteren Artikeln behandeln wir das Thema Produktdaten als zentrale Voraussetzung für Erfolg im E-Commerce, stellen verschiedene Digital-Whiteboard-Lösungen vor und beleuchten das neue Hype-Thema der Corporate Digital Responsibility und Digital Ethik.
In einem umfassenden Interview sprechen wir außerdem mit Hartmut König, Head of Solutions & Strategy bei Adobe, über die Entwicklung vom Hersteller diverser Kreativtools zu einem der führenden Anbieter von Cloudsoftware und der aktuellen Mittelstandsinitiative von Adobe.
Darüber hinaus gibt´s wieder jede Menge spannenden Lesestoff rund um E-Commerce, Onlinemarketing, Digital-Business und Projektmanagement.
Abgerundet wird die aktuelle Ausgabe erneut wieder mit einigen interessanten Buchtipps. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen vor allem eine gesunde Herbstzeit und viel Spaß beim Lesen des eStrategy-Magazins!
Content Marketing in der B2B-KommunikationLars Ohlerich
Ein Whitepaper zu Content Marketing in der B2B-Kommunikation:
Wie wird Content Marketing eingesetzt um
– neue Zielgruppen zu erschließen,
– neue Kunden zu gewinnen und
– Bestandskunden nachhaltig zu binden.
Service 2.0 im Handel: Die Herausforderungen der heutigen Service-Kultur und ...vi knallgrau
Kundendienst ist Anforderung und zugleich Erfolgsfaktor der heutigen Service- und Beschwerdekultur geworden. Speziell Handelsunternehmen sind gefordert, auf vielen verschiedenen Kanälen online und stationär ihren Konsumenten, Kundinnen und Kunden einen umfangreichen Service bieten zu müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Ramge/Brand Eins 2013, Berger 2013). Ziel die- ses Artikels ist es, die Herausforderungen in puncto Service im Allgemeinen und „Service 2.0“ im Speziellen herauszustreichen und anhand von Case Studies aus der Praxis zu zeigen, wie Händler mit den Herausforderungen umgehen. Die These ist, dass Handelsunternehmen desto besser und schneller mit den Anforderungen umgehen können, je vernetzter sie intern sind und je weiter sie sich in Richtung Social Business (Li et.al. 2013) entwickelt haben. Experteninterviews mit vier Social Media-Managern deutschsprachiger Handelsunternehmen zeigen Bedeutung und Herangehensweise für erfolgrei- chen Service 2.0.
Fachbeitrag: Digitales Storytelling (Prof. Dr. Dieter Georg Herbst und Thomas Heinrich Musiolik)
Fachbeitrag: Den neuen Meinungsmarkt für sich gewinnen (Simone Fuchs)
Fachbeitrag: App-Store-SEO vs. Google-SEO (Jakob Rogalski)
Interviews mit Stefan Rojacher (Kaspersky Lab), Sachar Klein (GLOSSYBOX) und Andreas Schütz (DLR)
Veranstaltungshinweise
Buchempfehlungen
November 2013: Praxisleitfaden Digitale Transformation -
Wie sich Unternehmen für den vernetzten Kunden erfolgreich wandeln
Der digitale Kunde ist bereits heute ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den nächsten 5 bis 10 Jahren werden! Er erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme.
Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Untersuchungen und internationale Studien ausgewertet, die sich mit der digitalen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung auseinandersetzen. 250 Best Practice-Cases wurden zusammengetragen und Pionierunternehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele.
Digitaler Trend Monitor 2021 - Was kommt, was hebt ab, was fliegt.schalk&friends GmbH
Nicht jeden Trend sofort mitnehmen aber auch nicht warten, bis man etwas verpasst hat und es zu spät ist. In diesem Spannungsfeld nehmen wir als Digitalagentur unsere mittelständischen Kunden war.
Vor diesem Hintergrund haben wir uns für das Jahr 2021 umgesehen und analysiert, welche Themen der Mittelstand in Bezug auf die Digitalisierung in diesem Jahr aus unserer Sicht in Angriff nehmen muss.
Kundendienst ist Anforderung und zugleich Erfolgsfaktor der heutigen Service- und Beschwerdekultur geworden. Speziell Handelsunternehmen sind gefordert, auf vielen verschiedenen Kanälen online und stationär ihren Konsumenten, Kundinnen und Kunden einen umfangreichen Service bieten zu müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Ramge/Brand Eins 2013, Berger 2013). Ziel die- ses Artikels ist es, die Herausforderungen in puncto Service im Allgemeinen und „Service 2.0“ im Speziellen herauszustreichen und anhand von Case Studies aus der Praxis zu zeigen, wie Händler mit den Herausforderungen umgehen. Die These ist, dass Handelsunternehmen desto besser und schneller mit den Anforderungen umgehen können, je vernetzter sie intern sind und je weiter sie sich in Richtung Social Business (Li et.al. 2013) entwickelt haben. Experteninterviews mit vier Social Media-Managern deutschsprachiger Handelsunternehmen zeigen Bedeutung und Herangehensweise für erfolgrei- chen Service 2.0.
Die 10 größten Herausforderungen des Stadtwerke- und Regionalversorgermarket...Häusler & Bolay Marketing
... und welche Ansätze bei deren Bewältigung helfen!
Infos unter: http://www.stadtwerkmarketing.de
Seit der Liberalisierung des Energiemarktes ab 1998 hat sich die Welt der Stadtwerke und Regionalversorger völlig verändert. Zuerst eher zögerlich, aber seit einiger Zeit mit Macht, wechseln immer mehr Kunden „ihren“ Versorger und/oder ihren Vertrag. In Kombination mit dem stark gewandelten Informations- und Kommunikationsverhalten von Privat- und Geschäftskunden stellen diese Veränderungen Marketing und Vertrieb von Stadtwerken und Regionalversorgern vor gewaltige Herausforderungen.
Die Strategien, mit denen sich diese zentralen Marketing- und Vertriebsherausforderungen bewältigen lassen, unterscheiden sich zwar im Detail von Versorger zu Versorger. Allerdings sind einige der nachfolgend kurz skizzierten Lösungsansätze für fast jeden Versorger zielführend...
Die 10 bedeutendsten sind dabei wohl die folgenden:
1. Kundenverluste
2. Imageschwäche
3. Austauschbare Marktposition
4. Undeutliche Wettbewerbsvorteile
5. Wenige Kundenkontakte
6. Serviceleistungen unklar
7. Schwache Kundenbindung
8. Nicht mehr zeitgemäße Kommunikationsstrukturen 9. Unbekannte Angebote, Produkte und Leistungen
10. Schwierigkeiten bei der Erweiterung der Märkte
Besuchen Sie uns für eine persönliche Anfrage auf http://www.stadtwerkmarketing.de. Wir freuen uns auf Sie!
Wie lässt sich das Thema in den sozialen Medien kommunizieren? Präsentation bei Bayern Gas 2012.
Erneut hochgeladen wegen fehlerhafter Anzeige in der alten Datei.
JP│KOM News-Service 4/15: Die digitale MitarbeiterzeitungJP KOM GmbH
- Die Mitarbeiterzeitung der Zukunft: Welche Formate sind heute „State of the Art“? Wie sehen die Trends für die Entwicklung der Mitarbeiterzeitung aus?
- Mitarbeiterkommunikation 2.0: Best Practice: Das neue digitale Magazin AgroConnect des BASF-Unternehmensbereichs Crop Protection setzt
aktuelle Medientrends konsequent um.
- Werkzeuge: Die Digitalisierung bietet neue Herausforderungen und Chancen für die Gestaltung: Welche technischen und gestalterischen Werkzeuge sind für digitale Mitarbeiterzeitungen geeignet?
- Digitalisierung heißt Veränderung: Intranet vs. Mitarbeiterzeitung: Wie sieht die Zukunft der internen Kommunikation im Unternehmen aus? Auf welche neuen Aufgaben müssen sich Kommunikationsmanager vorbereiten?
Regionalzeitungen müssen Paid-Content-Angebote entwickeln, Paywalls werden zur strategischen Notwendigkeit. Darauf weist die SCHICKLER Unternehmensberatung hin. Für die Verlage reicht es allerdings nicht aus, lediglich eine Bezahlschranke einzuführen. Genauso erfolgsentscheidend sind Content und Prozesse: Es gilt für die Verlage, zielgruppengerechte Digitalprodukte zu kreieren und Organisation und Abläufe in den Redaktionen zu verändern.
Für ein Ende der Kostenlos-Kultur im Internet sprechen vor allem drei Gründe: Erstens sind die Online-Werbeerlöse zu gering, um die Redaktionskosten zu einem angemessenen Anteil zu finanzieren: Pro Unique User erwirtschaften regionale Tageszeitungen 2 bis 4 Euro pro Jahr. Damit liegt die Kapitalisierung bei etwa 1 Prozent des heutigen Print-Umsatzes pro Leser. „Selbst eine Steigerung der Online-Werbeerlöse um 1.000 Prozent würde nicht ausreichen“, so Rolf-Dieter Lafrenz, Geschäftsführer der Schickler Unternehmensberatung: „Zudem ist der Online-Werbemarkt hart umkämpft, und die Preise werden eher sinken statt steigen.“
Zweitens können kostenlose Inhalte im Internet das Kerngeschäft im Print erschweren. Leser, die an kostenlose Online-Lektüre gewöhnt sind, werden kein Print-Abo für 30 Euro abschließen. Das gilt auch für die Neu-Leser: Wer auf dem Tablet begonnen hat, Zeitung zu lesen, wird schwer von Print zu überzeugen sein. Dabei nimmt die Bedeutung von Tablet-PCs weiterhin zu. In Deutschland wurden 2012 bereits rund drei Millionen Tablets verkauft.
Schließlich ist Paid Content auch aus Marketing-Sicht eine Pflichtaufgabe: Regionale Tageszeitungen sind Premium-Marken. Wer Premium-Inhalte mit einem Kostenlos-Auftritt verschenkt, gefährdet seine Marke; wer seinen Zielgruppen beibringt, dass sie nicht bezahlen müssen, verliert sein Premium. Für regionale Tageszeitungen heißt das auch: Sie müssen ihre Marketing-Ziele, die sie mit ihren Online-Auftritten verfolgen, genauer definieren.
Trotzalledem: Viele Verlage haben Paid Content lange gescheut – unter anderem fürchten sie das wirtschaftliche Risiko und die Komplexität, die die Einführung einer Paywall mit sich bringt. In Wirklichkeit aber ist das Risiko einer Paid-Content-Strategie gering. Die meisten Verlage verzeichnen nach der Einführung von Paid Content keine nennenswerten Rückgänge ihrer digitalen Werbeerlöse.
Auch die Komplexität von Paid-Content-Projekten lässt sich meistern. Wie die Einführung von Paid Content gelingen kann und was in den verschiedenen Phasen eines Paid-Content-Projektes zu beachten ist, zeigt ein aktueller „Einblick“ der Schickler Unternehmensberatung: "Paid Content in regionalen Zeitungsverlagen". Auszüge auf http://www.schickler.de/expertise/publikationen.php als Download.
Gern stellen wir Ihnen unsere Erfahrungen zu Paid-Content-Strategien auch persönlich vor. Kontakt: www,schickler.de/kontakt
Die SCHICKLER Beratungsgruppe gilt als das führende Beratungshaus für
Similar to Studie: Das digitale Transformationsdilemma (20)
2. Das Buch über digitale Geschäftsmodelle
- Werbung Das Buch liefert einen gründlich recherchierten Überblick und ist erfreulicherweise völlig frei von
Euphorie für irgendein neuartiges oder tolles Geschäftsprinzip.
Harvard Business Manager 2/2014
Dieser Streifzug durch die Welt der digitalen Geschäftsmodelle kommt dank zahlreicher Beispiele
sehr lebendig daher und ist zudem gut recherchiert.
getabstract.com 01/2014
Wer dieses Buch liest, kann auf die Werke von Jarvis, Anderson und Bernoff in der Bibliothek
verzichten, denn „Digitale Geschäftsmodelle richtig einschätzen“ von Christian Hoffmeister ist nichts
weniger als das neue Standardwerk fürs Digitalbusiness.
www.der-medienlotse.de 12/2013
Das Buch löst das Versprechen des Titels ziemlich beeindruckend ein. Und zwar unter anderem
dadurch, dass es an vieles Halbvergessene erinnert, und vieles Halbverstandene noch einmal - jetzt
aber richtig! - erklärt. ChangeX 24.10.2013
So ist Digitale Geschäftsmodelle richtig einschätzen eine hervorragende Einführung in ein Thema,
mit dem sich Manager und (E-Commerce-)Berater traditionell schwer tun, die es gewohnt sind,
vornehmlich in (Marketing-)Kanälen und Vertriebswegen zu denken. Excitingcommerce.de
Mit dem Versuch, im Web Produkte oder Werbeflächen zu vermarkten, ist es in der Regel nicht
getan. Die dahinter stehenden digitalen Geschäftsmodelle sind weitaus komplexer. (...)
Werben und Verkaufen 43/2013
"Die Digitalisierung verändert viele Geschäftsmodelle fundamental. Das Buch gibt nicht nur wertvolle
Denkanstöße, sondern ist auch eine Navigations-Software durch den Strategie-Dschungel des
digitalen Wandels.“
Bestellen unter:
http://www.amazon.de/Digitale-Geschäftsmodelle-einschätzen-Christian-Hoffmeister/dp/3446437851
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
2
2
3. Results in a nutshell
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
3
4. Results in a nutshell (1/2)
Es gibt keine „Im Internet ist alles kostenlos“-Erwartungshaltung
1
User haben keine hohe Erwartungshaltung, dass im Internet Medieninhalte kostenlos angeboten
werden sollten oder es tatsächlich werden.
Content ist nicht King, sondern Commodity
2
Inhalte reichen nicht aus, um digitale Angebote zu differenzieren und attraktiv zu gestalten.
Digitalisierung führt zu schrumpfenden Medienmärkten in Bezug auf den Umsatz
3
Die aktuelle Marktbearbeitung führt zu in der Tendenz schrumpfenden Medienmärkten, da
kurzfristig keine neuen Nutzer hinzugewonnen werden können.
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
4
5. Results in a nutshell (2/2)
Digitale Plattformen sind der Erfolgsfaktor für Paid Content
4
User beurteilen den Wert von Inhalten stark anhand der Plattform, auf der sie angeboten werden.
Falsche Positionierung der Plattform führt zu „Kostenlos-Mentalität“.
Mehr Reichweite führt nicht zu höheren Paid-Content-Umsätzen
5
Häufige Nutzung eines Angebotes korreliert nicht direkt mit der Transaktionsbereitschaft. Die
Positionierung der Plattform und die Medienaffinität der Nutzer sind die „Hintergrundvariablen“.
Aber es gibt einen deutlichen positiven Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Paid
Content.
Bei der Umsetzung digitaler Plattformen kann man kurzfristig nur verlieren
6
Die Erwartungshaltung der User in Bezug auf Usability, Prozesse und Angebotsumfang ist hoch.
Zu Beginn kann man daher nur verlieren, wenn man der Erwartungshaltung nicht entspricht. Aber
auch wenn dieser entsprochen wird, kommt es zu keiner schnellen dauerhaften Nutzung des
Angebotes. Die vorhandenen Bindungen an Plattformen sind meist sehr ausgeprägt.
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
5
9. Umsatz mit digitalen Produktversionen soll in
allen Medienmärkten steigen
Umsatz des digitalen Musikmarktes 2013 bis 2017 in Mio. Euro
400
444
600
361
768
657
800
540
1000
Umsatz mit Video-on-Demand 2013 bis 2017 in Mio. Euro
500
356
400
275
300
200
200
193
100
0
437
406
0
2013
2014
2015
2016
2017
2013
852
675
521
396
286
2013
2014
2015
2016
2017
2015
2016
2017
Umsatz mit E-Paper 2013 bis 2017 in Mio. Euro
Umsatz mit E-Books 2013 bis 2017 in Mio. Euro
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2014
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1.352
1.175
925
644
397
2013
2014
2015
2016
2017
Quelle: PwC, German Entertainment and Media Outlook: 2013-2017. S. 107, Hefert, Jan; Martens Dirk, S. 113; PwC, Media Trend Outlook: E-Books im Aufwind, Seite 14
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
9
10. Fazit: Ist-Analyse und Prognose
In Medienmärkten liegt die Wachstumsphantasie weiterhin im Bereich der digitalen Transformation.
Viele Medienunternehmen, Beratungs- sowie Marktforschungsinstitute gehen von einer
Überkompensation der Rückgänge aus dem physischen Markt durch die digitalen Angebote und
Produkte aus.
Als ein Treiber dieser Entwicklung wird der Streaming- bzw. Flatrate-Markt gesehen.
Um diesen herum bilden sich inzwischen zahlreiche digitale Distributionsplattformen für digitale
Medieninhalte.
Wie können Märkte wachsen? Was sind die aktuellen Strategien der Marktteilnehmer?
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
10
11. Marktanalyse – Herleitung Forschungsfragen
2. Preisanalysen und Preisentwicklungen
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
11
12. Preispunkte für Kaufvideos nach Trägermedien
Preispunkte für Kaufvideos auf verschiedenen Trägern bzw. für den
Download 2012
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Preisstrategie
14,37
11,43
9,41
Blu-ray
DVD
Kauf-VoD
Noch immer gibt es Preisunterschiede in Bezug auf
die Datenträger.
Blu-ray wird deutlich oberhalb des digitalen
Preispunktes platziert.
Dies hat erhebliche Auswirkungen auf den digitalen
Transformationsprozess, denn bei fallenden
Verkaufszahlen im physischen Segment, bei
geringeren Verkaufspreisen im digitalen Markt muss
es zu einer Überkompensation durch höhere Absätze
im digitalen Markt kommen.
Immerhin ist aber im Videomarkt eine leichte
Preissteigerung festzustellen.
Preisentwicklung im Videokauf-Markt
25
20
15
10
5
0
2008
2009
Blu-ray
2010
2011
DVD
2012
EST*
Quelle: BVV: Der deutsche Videomarkt 2012 , S. 30 - * EST = Electronic Sellthrough
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
12
13. Preise im E-Book-Segment sind gefallen und
liegen unter Hardcoverpreisen
Durchschnittspreis von E-Books in Deutschland 2011 bis 2013 (in Euro)
im Vergleich zum Hardcoverpreis
Preisstrategie
Im E-Book-Bereich fallen die Preise weiter.
In Euro
12
Im Vergleich zu den Print-Ausgaben bieten Verlage
die E-Books deutlich günstiger an (knapp die Hälfte
um mehr als 20% günstiger).
10,71
Unter den aktuellen Rahmenbedingungen kann eine
Umsatzsteigerung nur durch ein starkes
Kundenwachstum erreicht werden oder durch
Mehrverkäufe an bestehende Kunden.
10
8,03
8
7,72
2010
6
2011
2012
4
2
0
Quelle: http://www.akeplog.de/e-book-marktstudie-borsenverein-deutscher-e-book-markt-knapp-vor-10-analyse/ und „Von der Perspektive zur Relevanz – das E-Book in
Deutschland 2012“, Seite 15
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
13
14. Beispiele aus dem Bereich des Pricings
elektronischer Medienprodukte
–23% bei E-Books
–81% bei MP3
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
14
15. Fazit: Preisanalysen
In Medienmärkten liegen die Preise der digitale Gütern unter denen der physischen Produktversionen.
Die Preise für Digital Content sind in den letzten Jahren gefallen, lediglich im Segment des
Videomarktes kann eine leichte Preissteigerung festgestellt werden.
Es scheint die Annahme zu gelten, dass niedrigere Preise und leichterer Zugang zu den Produkten
die Kundenzahl und die Transaktionshäufigkeit steigern.
Auf Basis der Analyse muss es zu einer mengenmäßigen Überkompensation durch digitale
Produkte kommen (wenn keine Strategieänderung vorgenommen wird).
Wie entwickeln sich die Kundenzahlen aktuell in den Märkten?
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
15
17. Sinkende Zahlen auch im Videoverleihmarkt
Anzahl der Leiher im Videomarkt in Mio. / Ausgaben pro Leiher in Euro
und Anzahl Transaktionen pro Leiher
Ausgaben/Leiher in Euro
Anzahl Transaktionen
Leiher in Mio.
8
40
7,5
6,7
7
6
5,8
31
30
36
35
35
30
5,2
5
25
4
Kundenentwicklung
Auch im Videoverleihmarkt ist die Zahl der
Transaktionen gesunken.
Die Zahl der Leihtransaktionen pro User konnte
daher seit 2009 leicht verbessert werden.
Der Umsatz pro Leiher stieg durch die leicht
zunehmende Zahl der Leihvorgänge und durch eine
Preissteigerung pro Leihvorgang um circa 5%.
20
3
2
14,2
13,1
12,2
14
15
10
1
5
0
0
2009
2010
2011
Anzahl "Video-Leiher*
2012
Verleihvorgänge / Person
Ausgaben/Person
Quelle: BVV: Der deutsche Videomarkt 2012 , S. 23
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
17
19. Theoriemodell: Kundenbindung
In der Studie werden die verschiedenen Dimensionen der Kundengewinnung und -bindung
abgefragt. Dabei steht die Frage im Vordergrund, welche Bindungsdimensionen für
Medieninhalte und die entsprechenden Distributionsplattformen entscheidend sind.
Zudem soll untersucht werden, ob es Zusammenhänge (positiv oder negativ) zwischen den
Erfolgsdeterminanten gibt.
Kundenbindung
Nettonutzen
Gebundenheit
Verbundenheit
Leistung/Preis
Wechselkosten
Zufriedenheit
Anreiz zur Nutzung
Nicht-wechselnKönnen
Nicht-wechseln-Wollen
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
19
20. Theoriemodell: Stufen der Loyalität (Verbundenheit)
Kognitive Loyalität: Dies ist aus Sicht des Kunden die rationale Bevorzugung eines Angebotes
gegenüber einem anderen, aufgrund von wahrgenommenen Leistungsdifferenzen, wie zum
Beispiel dem Preis oder der angebotenen Inhalte (Nettonutzen).
Affektive Loyalität: Diese drückt sich in der Zufriedenheit des Kunden aus, bedingt durch
positive Erfahrungen, die er bei Transaktionen oder anderen Prozessnutzungen gemacht hat.
Konative Loyalität: Diese beschreibt die Absicht des Kunden, die Plattform weiterhin zu nutzen
und weiterhin dort Transaktionen durchzuführen.
Aktionale Loyalität: Diese drückt die tatsächliche Handlung des Kunden auf den
entsprechenden Plattformen aus.
Im Rahmen der Studie soll untersucht werden, welche Formen wie ausgeprägt bei welchen
Plattformanbietern zu erkennen sind und ob es besonders relevante Stufen gibt.
Blut (2008), Seite 40–42
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
20
21. Theoretischer Rahmen: Wechselkosten (Gebundenheit)
Neben der Strategie, den Kunden positiv in seinem Verhalten zu beeinflussen, gibt es vor allem auf digitalen Plattformen
(besonders iTunes und Kindle) Strategien, den Kunden dadurch zu binden, dass er nicht wechseln kann. Wechselkosten
können unterteilt werden in prozessbezogene und ökonomische Wechselkosten.
Beispiele
Zeit und Aufwand zur Informationsbeschaffung und
Alternativenbeurteilung vor einem Wechsel
Aufwand, z. B. Filme
woanders günstiger
zu bekommen
Unsicherheitskosten
Wahrnehmung der Wahrscheinlichkeit einer schlechteren
Leistungserbringung des anderen Anbieters
iTunes oder KinoX.to
Setup-Kosten
Aufwand, um den Service bei einem neuen Anbieter so
einzurichten, dass er denselben Nettonutzen wie bei dem alten
Anbieter bringt
Einstellungen, z. B.
im Mailprogramm,
vornehmen
Nach-Wechsel-Kosten
der Gewöhnung
Zeit und Aufwand, sich an die Usability und Prozesse des
neuen Anbieters zu gewöhnen
Andere
Tastenkombinationen
beim Mac bzw. Sony
Sunk Costs
Ökonomisch
Beschreibung
Such- und
Evaluationskosten vor
dem Wechsel
Prozessbezogen
Dimension
Wahrnehmung des Verlustes bisheriger Investitionen und
Kosten
Musik, die man bei
iTunes gekauft hat,
bei einem Wechsel
zu Samsung
Verlust von spezifischen
Leistungen und Vorteilen
Verlust spezifischer Vorteile und Privilegien, die bei einem
Wechsel verloren gehen
Meilen und
Bonuspunkte, z. B.
bei Lufthansa
Blut (2008), Seite 40–42
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
21
22. Theoretischer Rahmen: Wertbeurteilung (Nettonutzen)
Medien können als Erfahrungsgüter und gewisse Medienprodukte (News, Fachinformationen) als
Vertrauensgüter eingestuft werden. Dies bedeutet, dass der potenzielle Käufer zum Zeitpunkt des Kaufes
nicht die Qualität des Produktes einschätzen kann. Bei Vertrauensgütern kann der Konsument auch nach
dem Kauf diese Beurteilung nicht vornehmen. Es liegt eine hohe Informationsasymmetrie vor.
In Bezug auf die genannten Eigenschaften bei Medienprodukten liegt ein sogenanntes
Informationsparadoxon vor. Denn für die Kaufentscheidung eines Medieninhaltes/-produktes muss der
Konsument eine Bewertung durchführen, um die eigene Zahlungsbereitschaft zu ermitteln. Um das
Medienprodukt bewerten zu können, muss man es eigentlich inhaltlich kennen; wenn man es aber inhaltlich
kennt, dann sinkt die Zahlungsbereitschaft auf null.
Da daher Inhalte nicht vollständig angeboten werden können, stellt sich die Frage, wie potenzielle Käufer in
(digitalen) Umfeldern Wertentscheidungen in Bezug auf Medieninhalte treffen.
Hierzu wird in der Studie das Modell der Anker-Heuristik herangezogen. Dabei geht man davon aus, dass
Menschen von vorhandenen Umgebungsinformationen beeinflusst werden, ohne dass ihnen dieser Einfluss
bewusst wird. Im Rahmen der Studie wurden daher den Teilnehmern einige Bewertungsanker vorgelegt.
Quellen: Stahl (2005), Seite 45 ff., Mussweiler et al. (2001)
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
22
23. Theoretischer Rahmen legt
Bezugsrahmen für Erfolg fest
Medienaffinität
PaidContentErfolg
Plattformloyalität und
-gebundenheit
Wertbeurteilung
von Content
Erfolgsdreieck im Bereich digitaler Paid-Content-Leistungsmodelle und
darauf basierender Kundenplattformen
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
23
25. Studienablauf
Um die Thesen zu überprüfen und konkrete strategische Handlungsempfehlungen
aussprechen zu können, wurde ein dreistufiges Vorgehen gewählt.
Wertbeurteilung / Ankereffekte
Nutzung / Bekanntheit / Barrieren
Einstellungsänderung
Wie werden Medieninhalte
eingeschätzt?
Welche Marken werden erkannt?
Wie werden Plattformen je nach
Mediengattung/Produktart beurteilt?
Ändert sich die Bereitschaft durch die
Wiedererkennung der Marke?
Gibt es Ankereffekte in Bezug auf die
Wertbeurteilung von Medienprodukten
abhängig von Plattformen?
Wie sind die Einstellung und die
Nutzungshäufigkeit?
Wie einfach ist der Wechsel und wie
einfach die Substituierbarkeit?
Wechselwirkungen „Bindung“ und PaidContent“?
Gibt es Zusammenhänge zwischen
Affinitäten und Nutzenbeurteilung?
Wie ändern sich Einstellungen durch
kostenlose oder kostenpflichtige
Nutzung?
ONLINE-FRAGEBOGEN (N = 301)
ONLINE-FRAGEBOGEN (N = 246)
EXPERIMENT (N = 16)
Akquiriert über
Online-Panels
Akquiriert über
Online-Panels, Verteilung Social
Media, Hochschulen und gezielte
Bewerbung von Profilen in Social
Networks und mittels Schaltungen
über Google AdSense auf
Zielgruppen-affinen Seiten
Akquiriert über
Hochschule Fresenius und über
Social Network Marketing
September–November 2013
Issue 1/ 2014
Dezember 2013–Januar 2014
Das DT-Dilemma
25
26. Im Rahmen der Wertbeurteilung von Medieninhalten wurden drei
Gruppen gebildet
In Phase I wurden drei Gruppen gebildet, die jeweils nach der Beurteilung von Medienprodukten
befragt wurden.
GRUPPE 1
Bewertung bekannter
Medienmarken/-inhalte und Frage
nach der legalen kostenlosen
Verfügbarkeit dieser Inhalte im
Internet
GRUPPE 2
Bewertung unbekannter
Medienmarken/-inhalte und Frage
nach der legalen kostenlosen
Verfügbarkeit dieser Inhalte im
Internet
GRUPPE 3
Bewertung der abgefragten Medienmarken/-inhalte, integriert in digitalen
Plattformen
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
26
28. Themenblöcke Online-Umfrage Kundenbindung
auf digitalen Medien-Distributionsplattformen
Im Rahmen des Online-Fragebogens gab es Fragenblöcke entsprechend dem theoretischen Bezugsrahmen. Im
Ablauf gab es drei Blöcke, bei denen im mittleren Teil nur eine Plattform abgefragt wurde, für die sich die Teilnehmer
entscheiden mussten. Der dritte Teil wurde wieder allgemein abgefragt. Hier wurde in der Auswertung mit Filtern
gearbeitet.
Vorerfahrung
Nutzenbeurteilung
Gibt es Transaktionserfahrungen bei
den Angeboten?
Wie werden die Plattformen
eingeschätzt?
Gibt es Log-in- und CustomizationErfahrungen?
Gibt es Nutzungsbevorzugungen?
Verbundenheit
Gebundenheit
Wie sind die Einstellung zur Marke und
die Nutzung?
Gibt es Wechselbarrieren?
Ist die Verbundenheit stark oder
schwach?
Fragebogen Teil 2 (Fragen 11–18)
Fragebogen Teil 1 (Fragen 1–10)
Auswahl eines
Angebotes
Marken- und Plattformkenntnis
Nutzungshäufigkeit
Registrierungen pro Angebot
Gründe für Anmeldung
Werden diese erkannt?
Allgemeine Transaktionserfahrung
Issue 1/ 2014
Fragebogen Teil 3 (Fragen 19–29)
Loyalitätsabfrage verschiedener
Dimensionen
Plattformbewertung
Wechselkostenbewertung
Opportunitätsverhalten
Intentionale und aktionale Loyalität
Transaktionserfahrung
Prozesserfahrung
Das DT-Dilemma
28
30. Im Rahmen des Experiments wurden die
Probanden in Gruppen eingeteilt
Im Rahmen des Experiments wurde zu Beginn eine „Nullmessung“ durchgeführt und dann wurden die Probanden in
verschiedene Gruppen entsprechend ihrer Medienaffinitäten und entgegen dieser eingeteilt. Kernfragen, die
beantwortet werden sollten:
1.
2.
Können Medienaffinitäten durch die Nutzung digitaler Plattformen verändert werden?
Kann die konative und aktionale Loyalität bei Nutzern, die bereits auf ähnlichen Plattformen aktiv sind,
kurzfristig (4–6 Wochen) durch intensive Nutzung beeinflusst werden?
Kostenpflichtige Nutzung einer
Plattform entsprechend der eigenen
Mediennutzungsaffinität
Kostenpflichtige Nutzung einer
Plattform entgegen der eigenen
Mediennutzungsaffinität
Kostenlose Nutzung einer Plattform
entsprechend der eigenen
Mediennutzungsaffinität
Kostenlose Nutzung einer Plattform
entgegen der eigenen
Mediennutzungsaffinität
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
30
31. Im Rahmen des Experiments wurden
ausgewählte Plattformen getestet
*
* Bei niiu funktionierte die App bei den kostenpflichtigen Nutzern nicht. Diese wurden auf andere Plattformen geswitcht. Daher wird niiu nicht separat
ausgewertet. Die Probanden, die nur die Website kostenlos regelmäßig aufsuchen mussten, wurden in der Gesamtauswertung belassen.
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
31
33. Einschätzung Paid Content – Film
Je bekannter der Film, umso stärker die Einschätzung, dass dieser nicht legal kostenlos im Internet verfügbar ist. Bei
unbekannten Filme gab es eher die Einstufung „nicht einschätzbar“. Die Erwartungshaltung, dass die Inhalte kostenlos
sein müssten, steigt nicht.
Ist der Film im Internet
legal kostenlos erhältlich?
Ist der Film im Internet
legal kostenlos erhältlich?
Frage: Kann dieser Film Ihrer Meinung nach legal kostenlos im Internet angesehen/heruntergeladen werden?
28%
Ja
51%
Nein
21%
Kann ich nicht einschätzen
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Version verfügbar
ebnisse nur in der Paid„Erg
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
33
34. Einschätzung Paid Content – Film auf Plattformen
Wird der Film in eine Plattform integriert, verändert sich die Beurteilung deutlich. Die Plattform wirkt als ausgesprochen
starker Anker für die Beurteilung, ob Inhalte als kostenpflichtig wahrgenommen werden oder nicht.
Kann der Film legal kostenlos
angesehen werden?
Kann der Film legal kostenlos
angesehen werden?
Frage: Kann dieser Film Ihrer Meinung nach legal kostenlos angesehen/heruntergeladen werden?
80%
Ja
12%
Nein
8%
Kann ich nicht einschätzen
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Version verfügbar
ebnisse nur in der Paid„Erg
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
34
35. Befragung auch für Musik Buch, Zeitung und Zeitschrift
Im Rahmen der Studie wurden auch weitre Medienprodukte der Gattungen:
Buch
Musik
Zeitung
Zeitschrift
untersucht
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
35
37. Mediennutzung der Teilnehmer
Was machen Sie von den genannten Tätigkeiten regelmäßig?
Gar nicht
Musik hören
1,2%
Fernsehen
2,4%
Bücher lesen
7,3%
Radio hören
7,7%
Filme auf DVD / Blue Ray oder VoD ansehen
4,9%
Zeitschriften lesen
6,1%
Zeitung lesen
11,4%
Filme im Kino ansehen
4,9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Gar nicht
60%
70%
80%
90% 100%
N = 246
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
37
38. Nutzung von digitalen Plattformen
Welche der Ihnen bekannten Online-Angebote nutzen Sie?
amazon.de
219
iTunes
183
spotify.com
103
bild.de
86
Zeit.de
86
welt.de
76
Google Play
60
watchever.de
23
maxdome.de
20
audible.de
20
Lovefilm.de
17
videoload.de
13
0
50
100
Anzahl Nutzer
150
200
250
N = 246, Mehrfachantworten möglich
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
38
39. Nutzungshäufigkeit digitaler Plattformen
Wie häufig nutzen Sie die Angebote?
spotify.com
54,4%
bild.de
34,9%
watchever.de
18,6%
30,4%
zeit.de
13,2%
amazon.de 5,9%
34,9%
38,4%
13,7%
lovefilm.de
35,0%
10%
Nach Bedarf
21,7%
Selten
58,8%
53,8%
50,0%
0%
Pro Monat mehrmals
15,0%
23,1%
audible.de
Mehrmals wöchentlich
42,5%
16,7%
17,6%
videoload.de
Täglich
34,4%
36,5%
15,0%
3,5%
9,2%
25,7%
61,7%
maxdome.de
8,1%
52,6%
29,0%
Google Play
2,9%
26,1%
22,4%
10,9%
16,5%
34,9%
30,4%
19,8%
welt.de
iTunes
19,4%
20%
30%
50,0%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
N = 246, Mehrfachantworten möglich
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
39
40. Anmeldung pro Plattform
Bei welchem Angebot haben Sie sich registriert?
amazon.de
87,0%
74,0%
iTunes
spotify.com
39,8%
Google Play
21,1%
8,9%
watchever.de
audible.de
6,9%
maxdome.de
6,1%
lovefilm.de
6,1%
welt.de
2,8%
bild.de
1,2%
zeit.de
1,2%
videoload.de
1,2%
niiu.de
0,0%
skoobe.de
0,0%
ampya.com
0,0%
0%
10%
20%
Issue 1/ 2014
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Das DT-Dilemma
90%
100%
40
41. Anmeldegründe (1/2)
Der Nutzungsausschluss ist der Hauptgrund, warum sich User anmelden. Zudem ist auch die verbesserte Nutzung
relevant. Andere Gründe spielen eine nur untergeordnete Rolle.
Was waren die Hauptgründe für eine Anmeldung?
400
355
350
300
250
201
200
150
100
39
50
39
21
18
0
Ohne Anmeldung kann Durch die Anmeldung
ich das Angebot nicht kann ich das Angebot
schneller und
nutzen
einfacher nutzen
Issue 1/ 2014
Andere Gründe
Ich habe einen Bonus Ich erhalte Vorteile
für die Anmeldung durch die Anmeldung
erhalten (z .B.
(z. B. Rabatte)
Gutschein)
Ich spare durch die
Anmeldung Geld
Das DT-Dilemma
41
42. Anmeldegründe (2/2)
Was waren die Hauptgründe für eine Anmeldung?
amazon.de
99
iTunes
7
spotify.com
4
5
107
60
22
bild.de
99
3
1
Durch die Anmeldung kann ich das Angebot
schneller und einfacher nutzen
3
Ich spare durch die Anmeldung Geld
4
7
33
Ich erhalte Vorteile durch die Anmeldung (z. B.
Rabatte)
15
10
2
3
12
8
5
Ohne Anmeldung kann ich das Angebot nicht
nutzen
12
9
maxdome.de
lovefilm.de
Ich habe einen Bonus für die Anmeldung erhalten
(z. B. Gutschein)
3
watchever.de
audible.de
19
2
welt.de
4
73
zeit.de
Google Play
21
3
2
Andere Gründe
3
10
3
videoload.de
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
42
44. Loyalitätsbeurteilung über alle Plattformen
Zustimmung zu Aussagen über den am häufigsten genutzten Anbieter
70,7%
Das Angebot zu nutzen ist sehr einfach
Ich bin mit den Erfahrungen, die ich mit dem
Angebot gemacht habe sehr zufrieden
27,6%
58,9%
Ich mag den Anbieter
33,7%
50,0%
Es gibt zahlreiche Inhalte, die kostenpflichtig
angeboten werden
42,7%
39,4%
39,4%
5,7%
7,3%
13,0%
Stimme ich voll zu
Stimme ich eher zu
Der Anbieter ist sehr vertrauenswürdig
Der Anbieter hilft mir meine Inhalte zu
organisieren
Das Angebot ist einzigartig
Ich finde dort Inhalte, die ich sonst nirgends finde
38,2%
48,4%
13,0%
Stimme ich weniger zu
Stimme ich gar nicht zu
26,8%
17,5%
14,6%
38,6%
30,9%
26,4%
25,2%
45,5%
41,1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
N = 246
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
44
45. Beurteilung von Wechselkosten
Wenn Sie Ihren Anbieter wechseln müssten, welcher Aussage würden Sie zustimmen?
Geben Sie bitte jeweils den Grad Ihrer Zustimmung an
2,8%
Andere Anbieter sind ebenso gut wie mein aktueller Anbieter
Es gibt zahlreiche andere Plattformen mit einem fast identischen
Angebot
36,6%
Um dieselbe Leistung bei einem anderen Anbieter zu erhalten, müsste
ich viel Zeit investieren
43,9%
16,7%
11,0%
Die vorhandenen Inhalte bei einem anderen Anbieter zu nutzen wäre
mit hohen Kosten verbunden
9,3%
33,7%
16,7%
Bei einem Wechsel würde ich Vorteile verlieren
17,1%
Mich an einen neuen Anbieter zu gewöhnen wäre schwer
Stimme ich voll zu
Issue 1/ 2014
30,5%
Stimme ich eher zu
10%
24,4%
20%
24,0%
39,8%
36,6%
40%
Stimme ich weniger zu
18,7%
25,6%
37,8%
30%
18,3%
28,9%
28,9%
0%
13,8%
53,7%
25,6%
Einen neuen Anbieter mit demselben Angebot zu finden wäre schwer
41,5%
18,7%
Es gibt kein vergleichbares Angebot im Markt
N = 246
16,7%
36,6%
2,8%
43,9%
50%
21,1%
60%
70%
80%
12,2%
12,2%
90% 100%
Stimme ich gar nicht zu
Das DT-Dilemma
45
47. Beutreilung
Transaktion durchgeführt – Beurteilung der Transaktion
Die Bezahlung war einfach und sicher
65,61%
Ich bin sehr zufrieden mit der Kauferfahrung
66,88%
Ich habe die gekauften Inhalte oder Leistungen sofort
nutzen können
27,39%
28,03%
72,61%
20,38%
Stimme ich voll zu
Stimme ich eher zu
Ich hatte keinerlei Schwierigkeiten, den Kauf
durchzuführen
Die Auswahl an Bezahlmöglichkeiten war sehr
umfangreich
Die Abwicklung des Kaufs war sehr einfach
76,43%
Stimme ich weniger zu
16,56%
Stimme ich gar nicht zu
24,84%
45,22%
85,99%
11,46%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
N = 157
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
47
48. Gründe, nicht zu kaufen
Es gibt eine deutliche Nettonutzenbeurteilung in Bezug auf den Kauf von Medieninhalten. Das heißt, nur wer klar werthaltige Inhalte anbietet, hat Erfolg. Die Beurteilung der Werthaltigkeit jedoch ist abhängig von der Affinität des Users
und der Positionierung der Plattform. Gibt es kostenlose Alternativen, sinkt die Bereitschaft zum Bezahlen der Inhalte.
ABER: Umgekehrt entsteht aus „kostenpflichtigen“ Inhalten allein kein Plattform-USP.
Warum haben Sie keinen Kauf bei dem Anbieter durchgeführt?
Inhalte gibt es woanders auch kostenlos
31,5%
Es gibt keine Inhalte, die ich als kaufenswert empfinde
24,7%
Bin noch in einer kostenlosen Testphase
19,1%
Angebot ist zu teuer
12,4%
Preis-Leistungs-Verhältnis ist nicht attraktiv
9,0%
Bestell- und Zahlungsvorgang ist zu kompliziert
3,4%
Schlechte Erfahrungen mit dem Anbieter gemacht
0,0%
Ich vertraue dem Anbieter nicht
0,0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
N = 89
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
48
51. iTunes – Kundenloyalität
Zustimmung zu Aussagen über iTunes
Es gibt zahlreiche Inhalte, die kostenpflichtig angeboten
werden
45
Das Angebot zu nutzen ist sehr einfach
49
Der Anbieter ist sehr vertrauenswürdig
Ich finde dort Inhalte, die ich sonst nirgends finde
27
27
30
8
38
15
4
0
8
42
11
Stimme ich voll zu
Stimme ich eher zu
Der Anbieter hilft mir meine Inhalte zu organisieren
31
34
11
Stimme ich weniger zu
Stimme ich gar nicht zu
Das Angebot ist einzigartig
Ich bin mit den Erfahrungen, die ich mit dem Angebot
gemacht habe sehr zufrieden
Ich mag den Anbieter
8
23
41
38
41
4
27
34
8
4
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
N = 76
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
51
52. iTunes – Wechselkosten-Beurteilung
Zustimmung zu Aussagen über iTunes
Andere Anbieter sind ebenso gut wie mein aktueller
0
Anbieter
Es gibt zahlreiche andere Plattformen mit einem fast
identischen Angebot
27
4
37
34
Um dieselbe Leistung bei einem anderen Anbieter zu
erhalten, müsste ich viel Zeit investieren
34
42
Die vorhandenen Inhalte bei einem anderen Anbieter zu
nutzen wäre mit hohen Kosten verbunden
12
42
8
25
4 4
30
4
Stimme ich voll zu
Stimme ich eher zu
Es gibt kein vergleichbares Angebot im Markt
72
4
Stimme ich weniger zu
Stimme ich gar nicht zu
51
Bei einem Wechsel würde ich Vorteile verlieren
Mich an einen neuen Anbieter zu gewöhnen wäre
schwer
Einen neuen Anbieter mit demselben Angebot zu finden
wäre schwer
8
17
30
30
68
8
8
8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
N = 76
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
52
53. iTunes – Transaktionserfahrungen und Gründe,
warum bisher nicht gekauft wurde
Haben Sie bei dem Angebot schon
kostenpflichtige Inhalte oder Services
genutzt?
Warum haben Sie keine kostenpflichtige Transaktion durchgeführt?
Inhalte gibt es woanders auch kostenlos
62,5%
89,5%
10,5%
Es gibt keine Inhalte, die ich als kaufenswert
empfinde
Nein
25,0%
Ja
Angebot ist zu teuer
Issue 1/ 2014
12,5%
Das DT-Dilemma
53
62. Auswertung AMPYA – kostenpflichtige Nutzung
Denken Sie nun an das Angebot, das Sie kostenpflichtig genutzt haben.
Welchen Aussagen würden Sie zustimmen?
Die Abwicklung des Kaufs war sehr einfach
Die Bezahlung war einfach und sicher
Ich bin sehr zufrieden mit der Kauferfahrung
Ich stimme voll zu
Ich stimme etwas zu
Ich habe die gekauften Inhalte oder Leistungen sofort
nutzen können
Ich stimme weniger zu
Ich stimme gar nicht zu
Ich hatte keinerlei Schwierigkeiten den Kauf
durchzuführen
Die Auswahl an Bezahlmöglichkeiten war sehr
umfangreich
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
62
63. Auswertung AMPYA – kostenpflichtige Nutzung
Denken Sie nun an das Angebot, das Sie kostenpflichtig genutzt haben.
Welchen Aussagen würden Sie zustimmen?
Mich nun an einen anderen Anbieter zu gewöhnen würde mir schwerfallen
Andere Anbieter sind ebenso gut wie der von mir getestete Anbieter
Es gibt zahlreiche andere Plattformen mit einem fast identischen Angebot
Das gleiche Angebot gibt es woanders auch kostenlos
Mich an das Angebot zu gewöhnen, fiel mir schwer
Durch die Nutzung des Angebotes spare ich Geld
Das Angebot zu nutzen macht Spaß
Das Angebot ist besser als das ich bisher zu dem Thema nutze
Ich finde dort Inhalte die ich sonst nirgends finde
Das Angebot ist einzigartig
0%
Ich stimme voll zu
Issue 1/ 2014
Ich stimme etwas zu
10%
20%
30%
Ich stimme weniger zu
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ich stimme gar nicht zu
Das DT-Dilemma
63
64. Auswertung AMPYA – kostenlose Nutzung
Denken Sie bitte nun an das Angebot, das Sie regelmäßig besucht haben.
Welchen Aussagen würden Sie zustimmen?
Ich habe dort Angebote entdeckt, die eine
Anmeldung attraktiv machen
Ohne Anmeldung kann man das Angebot nicht
sinnvoll nutzen
Es gibt zahlreiche andere Plattformen mit einem fast
identischen Angebot
Ich stimme voll zu
Die Nutzung hat mir Spaß gemacht
Ich stimme etwas zu
Ich stimme weniger zu
Es hat sich regelmäßig bei dem Angebot etwas
inhaltlich verändert
Ich stimme gar nicht zu
Der Mehrwert des Angebotes ist klar zu erkennen
Das Angebot ist sehr interessant
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
N=6
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
64
65. Auswertung AMPYA –
weitere Nutzung und Alternativen
Weitere Nutzung
Nutzung anderer Anbieter im Themenfeld?
10
10
8
8
6
6
4
4
2
2
0
0
Ja
Eventuell
Nein
(Weitere) kostenpflichtige Nutzung?
Ja
Eventuell
Nein
Genannte Gründe, AMPYA nicht weiterzunutzen
10
8
6
4
Genannte Alternativen zur getesteten Plattform
2
0
Ja
Eventuell
Nein
N = 10
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
65
66. Detaillierte Ergebnisse auch für weitere Plattformen
Die Ergebnisse sind für alle der im Experiment getesteten Plattformen
dargestellt, neben AMPYA auch für:
Skoobe.de (N=8)
Watchever (N=2)
Bild.de (N=8)
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
66
69. SWOT auch für weitere Märkte
Die SWOT-Darstellung wurde auch für alle anderen Märkte duchgeführt
Musik
Buch
Zeitung
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
69
70. Kosten und Bestellung der Studie
- Werbung -
Bestellung Unternehmen mit einer Größe bis zu 50 Mitarbeitern für 799 EUR
Bestellung für Unternehmen mit einer Größe bis zu 200 Mitarbeitern für 1.990 EUR
Bestellung für Unternehmen mit einer Größe ab 201 Mitarbeitern für 2.990 EUR
jeweils zzgl. MwSt.
Zu bestellen nur per Fax – Faxvorlage unter www.bulletproofmedia.de
Oder Formular anfordern per Mail an: studie@bulletproofmedia.de
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
70
70
72. Quellen im Rahmen der Sekundäranalyse und Theorie-Rahmen
Blut, Markus (2008): Der Einfluss von Wechselkosten auf die Kundenbindung, Wiesbaden
Bundesverband Audiovisuelle Medien e.V. (BVV) (Hrsg.) Der deutsche Videomarkt 2011, abgerufen am 05.05.2013 unter
http://www.bvv-medien.de/jwb_pdfs/JWB2011.pdf
Bundesverband Audiovisuelle Medien e.V. (BVV) (Hrsg.) (2012): Der deutsche Videomarkt 2012, abgerufen am 12.06.203 unter http://
www.bvv-medien.de/jwb_pdfs/JWB2012.pdf
Bundesverband Audiovisuelle Medien e.V. (Hrsg.) (12.2.2014): Deutsche Videomarktdaten Gesamtjahr 2013:
Bestes Umsatzergebnis der Deutschen Home-Entertainment-Branche, Hamburg, abgerufen am 16.2.2014 unter http://bvv-medien.de/
presse/pdf/pdf91.pdf
Bundesverband Musikindustrie e.V. (Hrsg.) (3/2013): Musikindustrie in Zahlen 2012, abgerufen am 4.6.2013 unter
http://www.musikindustrie.de/fileadmin/piclib/statistik/branchendaten/jahreswirtschaftsbericht-2012/download/Jahrbuch_BVMI_2012.pdf
FFA (Hrsg): Kinoergebnisse - 5 Jahre auf einen Blick, abgerufen am 16.01.2014 unter :http://www.ffa.de/downloads/marktdaten/
1_Fuenf_Jahre_Blick/08bis13_jahresabschluss.pdf
Hefert, Jan; Martens Dirk (2013): Der Markt für Video-on- Demand in Deutschland in : Media Perspektiven 2/2013 abgerufen am 26.7.
2013 unter:
http://www.media-perspektiven.de/uploads/tx_mppublications/02-2013_Martens_Herfert.pdf
Meier, Steffen (11.06.2013): E-Book Marktstudie Börsenverein: Deutscher E-Book-Markt knapp vor 10% (Analyse), abgerufen am
20.07.2013 unter:
http://www.akeplog.de/e-book-marktstudie-borsenverein-deutscher-e-book-markt-knapp-vor-10-analyse/
PwC (Hrsg) (2013): Global Entertainment and Media Outlook: 2013−2017
PwC (Hrsg.): Media Trend Outlook: E-Books im Aufwind, abgerufen am 24.11.2013 unter http://www.pwc.de/de/technologie-medien-undtelekommunikation/assets/whitepaper-ebooks.pdf
Stahl, Florian (2005): Paid Content: Strategien zur Preisgestaltung beim elektronischen Handel mit digitalen Inhalten, Wiesbaden
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
72
73. Herausgeber:
Bulletproof Media GmbH
Lehmweg 27
20251Hamburg
040/5379900-30
www.bulletproofmedia.de
Verantwortlich
Christian Hoffmeister
ch@bulletproofmedia.de
Die Inhalte dieser Analyse wurden mit höchster
und größtmöglicher Sorgfalt erstellt. Bulletproof
Media übernimmt jedoch keine Gewähr für die
Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der
bereitgestellten Inhalte. Inhalte Dritter sind als
solche gekennzeichnet.
Die in der Analyse geäußerten Meinungen und
Prognosen stellen unverbindliche Werturteile von
Bulletproof Media dar. Bulletproof Media
übernimmt für deren Richtigkeit und
Vollständigkeit keinerlei Gewähr.
Lektorat
text + taler GmbH
Hamburg
Issue 1/ 2014
Das DT-Dilemma
73