La matriz PEYEA significa matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción y representa un recurso importante para las empresas. Esto porque las organizaciones pueden tomar mejores decisiones a nivel estratégico y así reducir los riesgos, al mismo tiempo de aumentar las posibilidades de crecimiento.
El análisis FODA utiliza las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como pilares que dan contexto a la situación de la empresa. A nivel interno se valoran las fortalezas y debilidades; a nivel externo, se considera el posible impacto de las amenazas y oportunidades.
Este documento describe cuatro tipos de líderes - conductores, influenciadores, empáticos y analíticos - y sus fortalezas y debilidades. Define a los líderes conductores como directos y enfocados en resultados, a los influenciadores como motivadores y buenos comunicadores, a los empáticos como estables y leales, y a los analíticos como detallistas y seguidores de reglas. Para cada tipo, identifica posibles desventajas como la impaciencia, la distracción, la indecisión y la microgestión. El documento fue es
Este documento proporciona información sobre auditoría interna. Brevemente discute cómo las organizaciones líderes usan la auditoría interna para obtener ventajas competitivas evaluando factores internos como marketing, finanzas, producción y recursos humanos. También identifica unidades organizacionales clave para evaluar internamente y factores críticos de éxito relacionados con la gerencia, finanzas, producción, marketing y recursos humanos.
El documento presenta una serie de herramientas de análisis estratégico como la MEFE, MEFI, matriz del perfil competitivo, matriz DOFA y PEEA. Explica los pasos para construir cada una de estas matrices y define sus objetivos, como identificar oportunidades y amenazas externas, analizar fortalezas y debilidades internas, y comparar a la empresa con la competencia. El documento proporciona información sobre cómo las empresas pueden utilizar estas herramientas de análisis para desarrollar estrategias efectivas.
MATRICES ESTRATEGICAS de razon ocupacional .pptxssuser3469471
El documento presenta una descripción general de varias matrices estratégicas utilizadas para el análisis y formulación de estrategias de negocios, incluyendo la matriz EFE, EFI, MPC, FODA e IE. Explica los pasos para construir cada matriz, los factores a considerar y cómo interpretar los resultados. Las matrices permiten evaluar factores internos y externos, comparar la posición competitiva de una empresa, e identificar estrategias FO, FA, DO y DA.
Este documento describe diferentes matrices utilizadas para evaluación estratégica como la Matriz de Evaluación de Factores Externos, la Matriz de Evaluación de Factores Internos, la Matriz de Posición Competitiva, la Matriz FODA y otras. Cada matriz tiene un propósito específico como comparar la empresa con la competencia, identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y determinar la estrategia más adecuada.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MATRICES TOMA DE DECISIONES 2021.pptxDiegoFernandoSoto2
El documento presenta diferentes herramientas de análisis estratégico organizadas en tres etapas: diagnóstico, formulación de estrategias y decisión estratégica. En la etapa de diagnóstico se incluyen las matrices EFE, EFI y MPC. En la etapa de formulación de estrategias se presentan las matrices FODA, IE y Boston Consulting Group. Finalmente, en la etapa de decisión estratégica se menciona la matriz MCPE. El documento proporciona ejemplos y explicaciones detalladas de cada una de estas herramientas,
1. El documento describe varias herramientas para la evaluación de sistemas organizacionales como las matrices MEFE, MEFI, MPC y DOFA.
2. Explica que la matriz MEFE evalúa factores externos, la MEFI evalúa factores internos, la MPC compara a competidores y la DOFA genera estrategias.
3. Cada herramienta sigue pasos similares como identificar factores, asignar valores y clasificaciones para generar puntajes que permitan evaluar la posición de una organización.
El documento proporciona información sobre diferentes matrices utilizadas en el análisis estratégico de una empresa, incluyendo la matriz EFE para el análisis de factores externos, la matriz EFI para el análisis de factores internos, la matriz MPC para comparar la posición competitiva de una empresa frente a sus competidores, la matriz FODA para generar estrategias aprovechando fortalezas y oportunidades y minimizando debilidades y amenazas, y la matriz IE para definir el tipo de estrategia que una empresa debe implementar. Se explican los
Este documento describe cuatro tipos de líderes - conductores, influenciadores, empáticos y analíticos - y sus fortalezas y debilidades. Define a los líderes conductores como directos y enfocados en resultados, a los influenciadores como motivadores y buenos comunicadores, a los empáticos como estables y leales, y a los analíticos como detallistas y seguidores de reglas. Para cada tipo, identifica posibles desventajas como la impaciencia, la distracción, la indecisión y la microgestión. El documento fue es
Este documento proporciona información sobre auditoría interna. Brevemente discute cómo las organizaciones líderes usan la auditoría interna para obtener ventajas competitivas evaluando factores internos como marketing, finanzas, producción y recursos humanos. También identifica unidades organizacionales clave para evaluar internamente y factores críticos de éxito relacionados con la gerencia, finanzas, producción, marketing y recursos humanos.
El documento presenta una serie de herramientas de análisis estratégico como la MEFE, MEFI, matriz del perfil competitivo, matriz DOFA y PEEA. Explica los pasos para construir cada una de estas matrices y define sus objetivos, como identificar oportunidades y amenazas externas, analizar fortalezas y debilidades internas, y comparar a la empresa con la competencia. El documento proporciona información sobre cómo las empresas pueden utilizar estas herramientas de análisis para desarrollar estrategias efectivas.
MATRICES ESTRATEGICAS de razon ocupacional .pptxssuser3469471
El documento presenta una descripción general de varias matrices estratégicas utilizadas para el análisis y formulación de estrategias de negocios, incluyendo la matriz EFE, EFI, MPC, FODA e IE. Explica los pasos para construir cada matriz, los factores a considerar y cómo interpretar los resultados. Las matrices permiten evaluar factores internos y externos, comparar la posición competitiva de una empresa, e identificar estrategias FO, FA, DO y DA.
Este documento describe diferentes matrices utilizadas para evaluación estratégica como la Matriz de Evaluación de Factores Externos, la Matriz de Evaluación de Factores Internos, la Matriz de Posición Competitiva, la Matriz FODA y otras. Cada matriz tiene un propósito específico como comparar la empresa con la competencia, identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y determinar la estrategia más adecuada.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MATRICES TOMA DE DECISIONES 2021.pptxDiegoFernandoSoto2
El documento presenta diferentes herramientas de análisis estratégico organizadas en tres etapas: diagnóstico, formulación de estrategias y decisión estratégica. En la etapa de diagnóstico se incluyen las matrices EFE, EFI y MPC. En la etapa de formulación de estrategias se presentan las matrices FODA, IE y Boston Consulting Group. Finalmente, en la etapa de decisión estratégica se menciona la matriz MCPE. El documento proporciona ejemplos y explicaciones detalladas de cada una de estas herramientas,
1. El documento describe varias herramientas para la evaluación de sistemas organizacionales como las matrices MEFE, MEFI, MPC y DOFA.
2. Explica que la matriz MEFE evalúa factores externos, la MEFI evalúa factores internos, la MPC compara a competidores y la DOFA genera estrategias.
3. Cada herramienta sigue pasos similares como identificar factores, asignar valores y clasificaciones para generar puntajes que permitan evaluar la posición de una organización.
El documento proporciona información sobre diferentes matrices utilizadas en el análisis estratégico de una empresa, incluyendo la matriz EFE para el análisis de factores externos, la matriz EFI para el análisis de factores internos, la matriz MPC para comparar la posición competitiva de una empresa frente a sus competidores, la matriz FODA para generar estrategias aprovechando fortalezas y oportunidades y minimizando debilidades y amenazas, y la matriz IE para definir el tipo de estrategia que una empresa debe implementar. Se explican los
El documento describe tres matrices utilizadas en el análisis estratégico: la matriz FODA, que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias considerando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; la matriz PEEA, que muestra si se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas; y la matriz MPEC, que evalúa objetivamente alternativas estratégicas basadas en factores internos y externos.
Este documento explica la matriz PEYEA, la cual ayuda a determinar la posición estratégica interna y externa de una organización para definir la estrategia más adecuada. Describe los pasos para realizar la matriz, incluyendo la evaluación de factores internos como la fuerza financiera y ventaja competitiva, y externos como la estabilidad del ambiente y fuerza de la industria. Finalmente, presenta un caso práctico aplicando la matriz a una empresa de pinturas.
El documento describe el proceso de diagnóstico interno de una empresa para identificar sus fortalezas y debilidades. El diagnóstico interno evalúa los recursos humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales de la empresa y permite estimar la importancia de las fortalezas y debilidades considerando las amenazas y oportunidades del entorno. Se analizan áreas como administración, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, sistemas de información y tecnología para identificar las competencias distintivas y recurs
El documento describe el proceso de generación y selección de estrategias en la planeación estratégica. Explica que se debe desarrollar un conjunto de estrategias alternativas y evaluar sus ventajas, desventajas y costos-beneficios. También describe técnicas como la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz BCG y la matriz IE para generar estrategias y la matriz MCPE para seleccionar entre ellas de manera objetiva. Finalmente, advierte sobre los riesgos de que las políticas y preferencias personales influyan indebidamente
El documento describe los pasos para elaborar la Matriz PEYEA según diversos autores. Estos incluyen seleccionar variables clave, asignar valores numéricos, calcular promedios, registrarlos en el gráfico, trazar un vector direccional y determinar la posición estratégica. Se provee un ejemplo aplicando los pasos a McDonald's, ubicándola en una posición conservadora dada su fuerza financiera y estabilidad ambiental moderadas. Finalmente, se resume que la matriz busca establecer las mejores estrategias según la posición inter
El documento explica tres herramientas de análisis estratégico: la matriz FODA, la matriz PEEA y la matriz MPEC. La matriz FODA ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias analizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La matriz PEEA determina el tipo de estrategia más adecuada (agresiva, competitiva, defensiva o conservadora) basada en factores internos y externos. La matriz MPEC evalúa alternativas estratégicas en términos
El documento explica los pasos para elaborar un plan estratégico de una empresa, incluyendo definir la misión, visión y valores, realizar análisis interno y externo, desarrollar una matriz DAFO, establecer objetivos SMART, definir estrategias mediante la matriz CAME, e implementar indicadores y metas de seguimiento.
Este documento describe los factores clave de éxito y cómo identificarlos. Define los factores clave de éxito como áreas limitadas que, si tienen resultados satisfactorios, asegurarán el éxito competitivo de una organización. Explica que los factores clave de éxito son relativamente estables en un período determinado e impactan por igual a las empresas de una industria. Además, describe el procedimiento para definir los factores clave de éxito que incluye elaborar una lista de objetivos, identificar factores de éxito y seleccionar
Presentacion Joel Mendoza/ Elementos de la planificacion y evaluacionJoelMendoza30
El documento describe el proceso de planificación estratégica, incluyendo sus tres etapas principales: formulación de la estrategia, ejecución de la estrategia y evaluación. Explica que la evaluación garantiza que la empresa logre sus objetivos mediante la medición del rendimiento y la retroalimentación. Luego detalla cinco pasos clave del proceso de medición y evaluación, así como herramientas comunes como ROI, EPS, EVA, cuadro de mando integral y benchmarking.
El documento presenta un plan estratégico para Monere Business. Incluye una introducción sobre la importancia de la planeación estratégica y el análisis interno y externo de la empresa. También describe los componentes clave de un plan de negocios como la visión, objetivos, análisis FODA, estrategia competitiva, proyecciones financieras y métricas de desempeño. El resumen proporciona una visión general del proceso de planeación estratégica descrito en el documento.
El documento presenta un plan estratégico para Monere Business. Incluye una introducción sobre la importancia de la planeación estratégica y el análisis interno y externo de la empresa. También describe los componentes clave de un plan de negocios como la visión, objetivos, análisis DOFA, estrategia competitiva, proyecciones financieras y métricas de desempeño. El resumen proporciona una visión general del proceso de planeación estratégica descrito en el documento.
El documento presenta un plan estratégico para Monere Business. Incluye una introducción sobre la importancia de la planeación estratégica y el análisis interno y externo de la empresa. También describe los componentes clave de un plan de negocios como la visión, objetivos, análisis DOFA, estrategia competitiva, proyecciones financieras y métricas de desempeño. El resumen proporciona una visión general del proceso de planeación estratégica descrito en el documento.
El documento describe el proceso de análisis y selección de estrategias de una empresa. Se divide en 3 etapas: 1) Aportación de información a través de matrices como EFE, EFI y MPC. 2) Ajuste mediante matrices IE, BCG y DOFA para generar estrategias alternativas. 3) Decisión usando la matriz MPEC para priorizar las estrategias a implementar. El proceso busca determinar las mejores líneas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar su misión y objetivos considerando factores internos y extern
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (cipa kola Sol)cindylor07
El documento describe los procedimientos para realizar una auditoría externa e interna de una organización. La auditoría externa implica analizar factores como económicos, políticos y tecnológicos mediante la elaboración de un Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM). La auditoría interna evalúa las fortalezas y debilidades de la organización a través de un Perfil de Capacidad Interna (PCI) que analiza capacidades como la directiva, competitiva y financiera.
El documento describe el proceso de dirección estratégica de una organización. Incluye un análisis del entorno interno y externo, la formulación de la misión, visión, valores y objetivos, y la elaboración e implementación de estrategias mediante diferentes matrices como EFE, EFI, FODA y BCG. El propósito es desarrollar un plan estratégico que posicione a la organización de manera competitiva.
Este documento describe las estrategias corporativas y sus elementos fundamentales. Explica las diez tareas clave en la definición de la estrategia corporativa, incluyendo el análisis del entorno externo, la definición de la misión y la gestión del portafolio de negocios. También describe varias estrategias corporativas como el crecimiento estable, la diversificación y la reducción, así como sus razones y acciones asociadas. Finalmente, resume las estrategias a nivel de unidad de negocio como el liderazgo en cost
Este documento presenta una introducción al plan de negocios y sus componentes fundamentales. Explica que un plan de negocios describe la visión, misión, objetivos y estrategias de una empresa, así como análisis del mercado, la competencia, finanzas y proyecciones. Incluye secciones sobre la importancia de realizar análisis FODA y DAFO para diagnosticar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También cubre conceptos clave como precios, mercadeo, objetivos estratégicos y riesgos empres
PLANIFICACION ESTARTEGICA RECOPILACION
a Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de producción, etc.
La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de
decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.
El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro.
Presentación Capitulo I Diagnostico y Organizacional.pdfRocioAraoz
El diagnóstico organizacional, se define como el análisis que se hace para evaluar la
situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo.
Así mismo ha ido adquiriendo cada vez mayor importancia, en la medida que se ha
profesionalizado el área y que se ha difundido como una disciplina profesional a la que
concurren especialistas de diversa procedencia y formación. El diagnóstico constituye una
parte de gran importancia en el proceso de consultoría. Es importante tener presente, sin
embargo, que es solo una etapa en un proceso de mayor envergadura
Al principio de la historia, los bienes para satisfacer las necesidades humanas se producían
en el seno de cada familia en régimen de autoconsumo. Todos sus miembros colaboraban
en la fabricación de todo lo necesario para subsistir. La familia era una unidad de
producción y de consumo autosuficiente.
e. Dentro de cada grupo familiar, los individuos
más capacitados para realizar una determinada tarea o actividad se fueron especializando
paulatinamente en la obtención de un producto útil para los demás. Así apareció una
primera división del trabajo. Poco a poco, el nivel de producción fue aumentando y se
producía más de lo que se necesitaba para vivir en el seno familiar. En esta segunda fase,
los excedentes obtenidos dentro de una familia se dedicaban al intercambio, en el contexto
de una economía de trueque, para cubrir otras demandas no satisfechas.
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El documento describe tres matrices utilizadas en el análisis estratégico: la matriz FODA, que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias considerando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; la matriz PEEA, que muestra si se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas; y la matriz MPEC, que evalúa objetivamente alternativas estratégicas basadas en factores internos y externos.
Este documento explica la matriz PEYEA, la cual ayuda a determinar la posición estratégica interna y externa de una organización para definir la estrategia más adecuada. Describe los pasos para realizar la matriz, incluyendo la evaluación de factores internos como la fuerza financiera y ventaja competitiva, y externos como la estabilidad del ambiente y fuerza de la industria. Finalmente, presenta un caso práctico aplicando la matriz a una empresa de pinturas.
El documento describe el proceso de diagnóstico interno de una empresa para identificar sus fortalezas y debilidades. El diagnóstico interno evalúa los recursos humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales de la empresa y permite estimar la importancia de las fortalezas y debilidades considerando las amenazas y oportunidades del entorno. Se analizan áreas como administración, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, sistemas de información y tecnología para identificar las competencias distintivas y recurs
El documento describe el proceso de generación y selección de estrategias en la planeación estratégica. Explica que se debe desarrollar un conjunto de estrategias alternativas y evaluar sus ventajas, desventajas y costos-beneficios. También describe técnicas como la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz BCG y la matriz IE para generar estrategias y la matriz MCPE para seleccionar entre ellas de manera objetiva. Finalmente, advierte sobre los riesgos de que las políticas y preferencias personales influyan indebidamente
El documento describe los pasos para elaborar la Matriz PEYEA según diversos autores. Estos incluyen seleccionar variables clave, asignar valores numéricos, calcular promedios, registrarlos en el gráfico, trazar un vector direccional y determinar la posición estratégica. Se provee un ejemplo aplicando los pasos a McDonald's, ubicándola en una posición conservadora dada su fuerza financiera y estabilidad ambiental moderadas. Finalmente, se resume que la matriz busca establecer las mejores estrategias según la posición inter
El documento explica tres herramientas de análisis estratégico: la matriz FODA, la matriz PEEA y la matriz MPEC. La matriz FODA ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias analizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La matriz PEEA determina el tipo de estrategia más adecuada (agresiva, competitiva, defensiva o conservadora) basada en factores internos y externos. La matriz MPEC evalúa alternativas estratégicas en términos
El documento explica los pasos para elaborar un plan estratégico de una empresa, incluyendo definir la misión, visión y valores, realizar análisis interno y externo, desarrollar una matriz DAFO, establecer objetivos SMART, definir estrategias mediante la matriz CAME, e implementar indicadores y metas de seguimiento.
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Presentacion Joel Mendoza/ Elementos de la planificacion y evaluacionJoelMendoza30
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El documento presenta un plan estratégico para Monere Business. Incluye una introducción sobre la importancia de la planeación estratégica y el análisis interno y externo de la empresa. También describe los componentes clave de un plan de negocios como la visión, objetivos, análisis FODA, estrategia competitiva, proyecciones financieras y métricas de desempeño. El resumen proporciona una visión general del proceso de planeación estratégica descrito en el documento.
El documento presenta un plan estratégico para Monere Business. Incluye una introducción sobre la importancia de la planeación estratégica y el análisis interno y externo de la empresa. También describe los componentes clave de un plan de negocios como la visión, objetivos, análisis DOFA, estrategia competitiva, proyecciones financieras y métricas de desempeño. El resumen proporciona una visión general del proceso de planeación estratégica descrito en el documento.
El documento presenta un plan estratégico para Monere Business. Incluye una introducción sobre la importancia de la planeación estratégica y el análisis interno y externo de la empresa. También describe los componentes clave de un plan de negocios como la visión, objetivos, análisis DOFA, estrategia competitiva, proyecciones financieras y métricas de desempeño. El resumen proporciona una visión general del proceso de planeación estratégica descrito en el documento.
El documento describe el proceso de análisis y selección de estrategias de una empresa. Se divide en 3 etapas: 1) Aportación de información a través de matrices como EFE, EFI y MPC. 2) Ajuste mediante matrices IE, BCG y DOFA para generar estrategias alternativas. 3) Decisión usando la matriz MPEC para priorizar las estrategias a implementar. El proceso busca determinar las mejores líneas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar su misión y objetivos considerando factores internos y extern
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (cipa kola Sol)cindylor07
El documento describe los procedimientos para realizar una auditoría externa e interna de una organización. La auditoría externa implica analizar factores como económicos, políticos y tecnológicos mediante la elaboración de un Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM). La auditoría interna evalúa las fortalezas y debilidades de la organización a través de un Perfil de Capacidad Interna (PCI) que analiza capacidades como la directiva, competitiva y financiera.
El documento describe el proceso de dirección estratégica de una organización. Incluye un análisis del entorno interno y externo, la formulación de la misión, visión, valores y objetivos, y la elaboración e implementación de estrategias mediante diferentes matrices como EFE, EFI, FODA y BCG. El propósito es desarrollar un plan estratégico que posicione a la organización de manera competitiva.
Este documento describe las estrategias corporativas y sus elementos fundamentales. Explica las diez tareas clave en la definición de la estrategia corporativa, incluyendo el análisis del entorno externo, la definición de la misión y la gestión del portafolio de negocios. También describe varias estrategias corporativas como el crecimiento estable, la diversificación y la reducción, así como sus razones y acciones asociadas. Finalmente, resume las estrategias a nivel de unidad de negocio como el liderazgo en cost
Este documento presenta una introducción al plan de negocios y sus componentes fundamentales. Explica que un plan de negocios describe la visión, misión, objetivos y estrategias de una empresa, así como análisis del mercado, la competencia, finanzas y proyecciones. Incluye secciones sobre la importancia de realizar análisis FODA y DAFO para diagnosticar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También cubre conceptos clave como precios, mercadeo, objetivos estratégicos y riesgos empres
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Presentación Capitulo I Diagnostico y Organizacional.pdfRocioAraoz
El diagnóstico organizacional, se define como el análisis que se hace para evaluar la
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Al principio de la historia, los bienes para satisfacer las necesidades humanas se producían
en el seno de cada familia en régimen de autoconsumo. Todos sus miembros colaboraban
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e. Dentro de cada grupo familiar, los individuos
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Presentación Tema 6. Matriz de Planificación.pdfRocioAraoz
Los atributos que sirven como criterio de selección para los grupos de planificación se definen en las definiciones de matriz. Las definiciones de matriz se definen en la sesión Definiciones de matrices de planificación (fmfoc1110m000).
Los atributos que sirven como criterio de selección para los grupos de planificación se definen en las definiciones de matriz. Las definiciones de matriz se definen en la sesión Definiciones de matrices de planificación (fmfoc1110m000).
Para especificar una definición de matriz, puede seleccionar hasta seis atributos. Estos atributos pueden ser información de partner, transportistas o datos maestros de Fletes, como los tipos de transporte, los niveles de servicio, etc.
En la definición de matriz no puede especificar valores para los atributos. Los valores de los atributos matriz se especifican en la sesión Matriz de planificación (fmfoc1120m000). En la sesión Matriz de planificación (fmfoc1120m000), debe seleccionar una definición de matriz y especificar un valor para cada atributo de la definición de matriz seleccionada. Para obtener más información, consulte Ejemplo de agrupación de órdenes de flete sin matriz del departamento de expediciones.
Si una línea de orden de flete coincide con los criterios de más de un grupo de planificación, la línea de orden de flete se incluye en el grupo de planificación con la prioridad más alta. Las prioridades de grupo de planificación se establecen en la sesión Definiciones matrices planif. por dpt. exped. (fmfoc1115m000). En la sesión Definiciones matrices planif. por dpt. exped. (fmfoc1115m000) puede establecer prioridades de las definiciones de matriz utilizadas en las matrices de planificación para los grupos de planificación de un departamento de expediciones.
Presentación Tema 6. Matriz de Planificación.pdfRocioAraoz
MATRIZ DE PLANIFICACION
Una matriz de planificación consta, esencialmente, de un grupo de planificación y de un grupo de atributos y valores de atributo que sirven como criterio de selección para los grupos de planificación. Los atributos se definen en una entidad llamada Definición de matriz de planificación. Para añadir atributos matriz a una matriz de planificación, debe seleccionar la definición de matriz pertinente para la matriz de planificación.
Los atributos que sirven como criterio de selección para los grupos de planificación se definen en las definiciones de matriz. Las definiciones de matriz se definen en la sesión Definiciones de matrices de planificación (fmfoc1110m000).
Presentación Tema 5. Matriz FODA, PEYEA y BCG.pdfRocioAraoz
LA PRESENTACION ESTA DIRIGIDA A CONOCER HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION A UTILIZARSE EN LA PLANIFICACION ESTATEGICA A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO.
LAS EMPRESAS NECESITAN EMPLEAR HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO AL MOMNETO DE RALIZAR SU PLANIFICACION.
LA EVALUACION PERMITIRA REALIZAR LOS AJUSTES AL PLAN SIEMPRE QUE ESTOS SEAN REALIZADOS DE MANERA OPORTUNA Y CON LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS.
CADA ENTIDAD EN BASE A SU AREA DE TRABAJO DISEÑARA SUS HERRAMIENTAS DE GESTION
Presentación Tema 5. Matriz FODA, PEYEA y BCG.pdfRocioAraoz
Este documento presenta un tema sobre diferentes herramientas de planificación estratégica como la matriz DOFA, PEYEA y BCG. Explica la matriz DOFA detallando sus componentes, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Luego, describe la matriz PEYEA y cómo se utiliza para evaluar la posición estratégica de una organización. Finalmente, introduce la matriz BCG, explicando sus cuadrantes, estrategias y cómo se puede aplicar para el análisis de productos o unidades de negocio.
Presentación Capitulo 3 Identificación de opciones estrategicas.pdfRocioAraoz
Este documento presenta el tema 3 de un curso sobre identificación de estrategias. Explica que luego de realizar un diagnóstico FODA, una empresa debe definir su posicionamiento estratégico, objetivos, metas e indicadores. Describe las principales tipologías de estrategias como genéricas, intensivas, diversificación e integración. Finalmente, indica que se debe elaborar un plan de acción con líneas prioritarias para alcanzar los objetivos estratégicos en plazos determinados.
Presentación Capitulo 2 Objetivos Institucionales Misión y Vision.pdfRocioAraoz
Este documento presenta los conceptos clave de la planificación estratégica institucional, incluyendo la visión, misión, principios y valores. Explica los pasos del análisis del contexto actual y futuro, analizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Además, ofrece ejemplos de cómo formular una misión, visión y principios alineados con los objetivos de una organización.
Plan de Clases Modulo II. Formulación de Estrategica 2023.pdfRocioAraoz
1. El documento presenta el plan de clases para el Módulo II de Formulación de Estrategias de un Diplomado en Planificación y Gestión Estratégica por Resultados. 2. El módulo se llevará a cabo del 25 de septiembre al 21 de octubre de 2023 y cubrirá 7 temas sobre formulación de estrategias a través de clases virtuales. 3. Los estudiantes serán evaluados en base a su participación, tareas, exámenes conceptuales y un ensayo final para demostrar el aprendizaje de los objet
CURSO ESPECIALIZADO ENTRENANDO AL ENTRENADOR PARA SEGURIDAD OXFORD GROUP PDF...Oxford Group
El curso "Entrenando al Entrenador" se enfoca en equipar a los líderes profesionales con las habilidades necesarias para capacitar efectivamente a otros usuarios. El módulo 7, "Preparar un Curso Taller para Entrenadores", se centra en la planificación y preparación de cursos talleres efectivos en el ámbito profesional. Los objetivos incluyen comprender los elementos clave en la preparación de un curso taller, identificar desafíos comunes en la planificación de eventos formativos y aplicar técnicas prácticas para estructurar objetivos y contenido de manera efectiva.
El módulo 6, "Storytelling en el Entrenamiento para Entrenadores", se enfoca en la aplicación efectiva del storytelling como herramienta para mejorar la retención de información y la conexión emocional en la formación profesional. Los objetivos incluyen comprender el impacto del storytelling en la formación profesional, desarrollar habilidades para crear narrativas efectivas y aplicar técnicas prácticas para incorporar historias en sesiones de entrenamiento. Este módulo capacita a los entrenadores para utilizar narrativas de manera efectiva, haciendo que la información sobre la organización sea memorable y relevante para los participantes.
El curso "Entrenando al Entrenador" se divide en ocho módulos que abordan temas como el entrenamiento efectivo, el aprendizaje en adultos, la comunicación, el rol del entrenador y la evaluación preliminar. Los participantes tendrán acceso a recursos adicionales como bibliografía recomendada, herramientas prácticas y material complementario para seguir desarrollando sus habilidades de entrenamiento. Al finalizar el curso, los participantes recibirán un certificado que respalda su formación en habilidades de entrenamiento, validando su capacitación y habilidades adquiridas.
MENTORÍA ENTRENANDO AL ENTRENADOR Oxford Group FULL.pdfOxford Group
La mentoría "Entrenando al Entrenador" se enfoca en desarrollar habilidades esenciales en los facilitadores internos para que puedan capacitar a otros miembros de la organización, impulsando el crecimiento y el éxito en el trabajo y en la vida. Esta mentoría se ofrece en dos modalidades: híbrida, presencial y en línea, para adaptarse a las necesidades y preferencias de los participantes. La evaluación es un proceso continuo y integral, con retroalimentación inmediata y continua para asegurar que los participantes estén en el camino correcto.
La mentoría se organiza en varias fases, cada una con objetivos específicos. La Fase 1 se centra en la presentación y demostración práctica de los conceptos clave, con retroalimentación inmediata y acceso a recursos adicionales. La Fase 2 se enfoca en la aplicación de técnicas aprendidas en situaciones reales, con oportunidades para que los participantes puedan aplicar las habilidades en su trabajo diario. La Fase 3 se centra en la autoevaluación y planificación, ayudando a los participantes a establecer objetivos y metas claras para su desarrollo personal.
La mentoría "Entrenando al Entrenador" busca certificar a los facilitadores internos para que puedan enseñar y apoyar el trabajo y el desarrollo continuo de habilidades de los demás. Al capacitar a estos facilitadores, se busca reducir costos y mejorar la eficiencia, incrementar la adopción de nuevas habilidades y comportamientos en la organización y desarrollar habilidades energéticas esenciales. La mentoría se basa en una metodología que combina presentaciones audiovisuales, demostraciones prácticas, retroalimentación inmediata y acceso a recursos adicionales para asegurar que los participantes puedan aprender y aplicar los conceptos aprendidos de manera efectiva.
Los Procesos Gerenciales deTalento Humano-Maribeizaguirre.pptxMaribeIzaguirre1
La gestión eficaz del talento humano se ha convertido en un factor crucial para el éxito y la competitividad de las organizaciones, los procesos gerenciales de talento humano abarcan una serie de prácticas y estrategias diseñadas para atraer, desarrollar, retener y motivar a los empleados, asegurando que la organización cuente con el personal adecuado para alcanzar sus objetivos estratégicos.
El reglmento basico de preinversión es un dcumento reglamentario que te permite valorar aspectos gestores en la preparación y formulación de proyectos a nivel de gestión pública,
1. 25 DE SEPTIEMBRE 2023 A 23 DE OCTUBRE 2023
Docente: M.sc. Lic. Abelardo Leonardo Castro Cano
2. Tema 5. Matriz FODA O DOFA, PEYEA Y BCG Cuantitativa
Contenido
1.- Matriz FODA O DOFA
2.- PEYEA - Posición Estratégica y Evaluación de Acciones
3.- La Matriz BCG (Boston Consulting Group) Para la
Planificación Estratégica
Martes , 10 de octubre 2023
3. 1.- Matriz FODA O DOFA
Es un instrumento de ajuste que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades, de debilidades y amenazas, de
fuerzas y amenazas , y de debilidades y amenazas.
El concepto DOFA está formado por las iniciales de las cuatro variables que lo
integran: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
De estas cuatro variables las Fortalezas y las Debilidades hacen referencia a los
factores internos de la empresa, y precisamente por ello son los puntos sobre los que
resulta más fácil trabajar y obtener resultados visibles a corto- medio plazo, ya que
son elementos sobre los que se puede actuar directamente y sobre los que la empresa
tiene control y capacidad de cambio.
Al contrario de las Oportunidades y Amenazas que hacen referencia a los factores
externos que afectan a la empresa, y sobre los cuales existe por lo tanto menos
capacidad de control ya que no dependen únicamente de las actuaciones de la
empresa sino también del entorno en el que se mueve la misma.
DAVID, FRED R.
Conceptos de Administración Estratégica
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003
4. Análisis Interno de la organización
Para que el análisis interno sea eficaz y de un lugar a la toma de decisiones
oportunas en la empresa se requiere capacidad de autocrítica y
autoevaluación; ya que el análisis interno se basa en la evaluación de los
objetivos y metas previstos por la empresa, teniendo en cuenta:
• Metas logradas.
• Metas no conseguidas.
• Razones de los éxitos.
• Causas de los fracasos.
5. El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la
empresa: identificar aquellas destrezas y ventajas de la empresa (factores clave de
éxito) y los principales problemas y factores desfavorables con respecto a la
competencia (factores críticos).
El análisis interno debe realizarse para cada una de las Unidades Estratégicas de
Negocio de la empresa, teniendo en cuenta las siguientes Áreas:
•Área organizacional: dirección, recursos humanos, recursos tecnológicos, marketing,
logística, comercial y finanzas.
•Área de producto: productos, segmentos, mercado, distribución, proveedores y
clientes.
7. La matriz DOFA sigue ocho pasos:
1º Lista de oportunidades externas clave de la empresa.
2º Lista de amenazas externas clave de la empresa
3º Lista de fuerzas internas clave de la empresa
4º Lista de debilidades internas clave de la empresa
5º Adecuar fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar estrategias FO
6º Adecuar debilidades internas a las oportunidades externas y generar estrategias DO
7º Utilizar fuerzas internas contra las amenazas externas y registrar estrategias FA
8º Evitar las debilidades internas y las amenazas externas y generar estrategias DA
9. Ejemplo 1. LA MATRIZ DOFA para “BUSINESS ELECTRONICS”
10. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.
Se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1º Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoría interna.
2º Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante)
3º Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
4º Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5º Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
11.
12. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Fundamentalmente es un análisis de la industria a la cual pertenece la organización; puesto
que: identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Elaboración de una matriz de perfil competitivo
1º Seleccionar dos competidores.
2º Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas
3º Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores
4º Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza
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Conceptos de Administración Estratégica
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003
13. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Ejemplo del esquema general de una matriz de perfil competitivo
16. En el ejemplo anterior, los pesos correspondientes a “Publicidad” y “Expansión
global” son los factores críticos de mayor importancia para el éxito, como señala el
peso de 0.20.
La “Participación en el mercado” y la “Publicidad” de la organización son las peores
en general, como señala la calificación de 1.
Pero la “Posición financiera, la Dirección , la Lealtad de los Clientes y la expansión
global” son superiores, como indica la calificación de 4.
17. 2.- PEYEA – Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
¿Qué es la matriz PE y EA?
La matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción cuenta con cuatro
cuadrantes que sitúan a una estrategia como agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva, y esto nos da información sobre si determinada estrategia es apta
para nuestra organización o no. Se representa visualmente mediante dos ejes que
crean cuatro cuadrantes de los cuales, dos corresponden a:
• Ambiente interno: Fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)
• Contexto externo: Estabilidad del ambiente (EA) y Fuerza de la industria (FI)
DAVID, FRED R.
Conceptos de Administración Estratégica
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003
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20. 2.- PEYEA
Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA son:
1ª Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja
competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria .
2ª Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA
3ª Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI
4ª Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de
la matriz PEYEA
5ª Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6ª Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección.
25. Tabla de los Factores de la Matriz PEYEA de la empresa BUSINESS ELECTRONICS
26. Conclusión:
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33
El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3.33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00
El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina:
eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33 eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
27. Graficando la coordenadas del vector desde
0.0 se obtiene la recta ubicada en el
cuadrante competitivo:
28. 3.- La Matriz BCG (Boston Consulting Group) Para la Planificación Estratégica
¿Qué es la matriz BCG?
La matriz Boston Consulting Group (BCG) consiste en un análisis gráfico de
negocios. Fue desarrollada y publicada en el año 1973 por Boston Consulting
Group, una importante firma consultora de Estados Unidos sobre estrategia
organizacional.
La matriz BCG se basa en cuadrante de 2 x 2 que tiene como ejes el crecimiento de
mercado y la cuota de mercado. Cada cuadrante representa una estrategia simbolizada
con una imagen y dirigida a las unidades estratégicas de negocio (UEN) o carteras de
productos, entendidas como grupos de productos o negocios con los que se sigue una
misma estrategia.
https://www.ingenioempresa.com/matriz-bcg/
30. Ya hemos dicho que cada cuadrante formado por los ejes crecimiento de mercado y
participación de mercado representa una estrategia para las unidades de negocio o
carteras de productos.
Antes de ver las estrategias, es importante que tengamos claridad de los conceptos
crecimiento de mercado y cuota de mercado.
31. Crecimiento de mercado
El eje vertical. Mide el aumento del volumen de ventas dentro de un mercado o
industria, indicando la evolución de la demanda para el producto o servicio que
suministra la empresa que hace el análisis.
Para ubicarse en este cuadrante, es necesario realizar inversiones para hacer
posible ese crecimiento. Usualmente se fija el punto de corte en 10%, por lo que si
la organización y sus elementos de análisis, quieren ubicarse en el cuadrante de
estrella o interrogante, deberá tener una participación de mercado superior a este
valor.
Por lo tanto, cuando baja la demanda de los consumidores, la tasa de crecimiento
de mercado baja.
32. Participación de mercado
El eje horizontal. Mide qué parte del pastel es de la empresa que hace el análisis.
Con la tasa de participación de mercado determinamos el porcentaje de nuestro
producto o negocio con respecto al mayor competidor. El supuesto en que se basa
la participación de mercado es, que cuanto más grande sea esta, mayor generación
de dinero dado el beneficio obtenido por las economías de escala y ventajas en
costos frente a otros competidores.
Por ejemplo, si en el mercado de lectores de libros electrónicos Kobo tiene el 20% y
Amazon con Kindle (el mayor competidor) tiene el 60%, tenemos una proporción de
1:3, es decir 0.66, una posición débil. Si lo miramos desde el lado de Amazon, la
proporción sería de 3:1, lo que lo coloca en una fuerte posición.
El punto de corte para el eje de participación de mercado es 1.0. Esto significa que
la empresa que estés analizando debe tener una cuota de mercado similar a la de la
empresa líder si quiere ser una estrella o vaca.
33. Dicho lo anterior, los cuadrantes de la matriz BCG son:
Estrella
Son productos con gran crecimiento y participación de mercado. Es común que
productos novedosos que se comercializan por primera vez o monopolios suelan
estar en este cuadrante.
Pero un gran crecimiento conlleva una gran responsabilidad, o más bien un gran
crecimiento requiere grandes cantidades de inversión para mantener su posición en
el mercado. La inversión en mercadeo para hacer mostrar el negocio o producto y
que llegue a los compradores es muy alta, pero dado el potencial de crecimiento, se
considera que es una inversión que se debe aprovechar con el objetivo de que más
adelante, se convierta en una fuente de liquidez cuando el producto madure,
llevandolo a ser un producto VACA.
Ahora bien, para industrias en constante cambio, no siempre un producto estrella
para a ser vaca. Productos que un día se consideraron innovadores, pueden
desplazarse diagonalmente para convertirse en perro si los cambios en la industria
son tan rápidos, que no da tiempo a las empresas de generar ingresos constantes a
través de sus productos.
34. Vaca
Productos o negocios con bajo crecimiento y alta participación en el mercado. Se
denominan vacas lecheras porque son generadores de liquidez y la inversión que
requieren, dado el alto posicionamiento del producto en el mercado, es baja a
comparación de una estrella.
Así pues, considerando que estos productos son los generadores del billete, que
cuentan con clientes fieles y no requieren gran inversión, la organización debe
cuidarlos para invertir el dinero en otras unidades de negocio que se ubican en
estrellas e interrogantes.
Enfoque estratégico para productos en este cuadrante: Diversificación y desarrollo
de productos.
35. Interrogante
Baja participación en el mercado y alto crecimiento. ¿Por qué interrogante?
Porque pueden convertirse en una estrella o en un perro. Depende del mercado y de
lo que haga la empresa con los productos interrogantes.
Es común encontrar en este cuadrante lanzamientos recientes con productos
innovadores pero de ventas bajas. Si el mercado evoluciona y las ventas aumentan,
se convierte en una estrella. Si el crecimiento baja y las ventas no aumentan, se
convierte en perro.
Enfoque estratégico para productos en este cuadrante: Diversificación y desarrollo
de productos.
36. Perro
Bajo o nulo crecimiento. Baja participación del mercado. Es clara la asociación
entre la imagen y el significado en los demás cuadrantes, pero no sé por qué un
perro representa este cuadrante.
En todo caso, los productos o negocios que hacen parte de este cuadrante no
aportan nada a la organización. Dicho de otra forma, están en su última etapa de
vida. En ocasiones no solo no aportan, sino que quitan, al ubicarse por debajo del
punto de equilibrio.
Dentro del ciclo de vida de producto, perro representa la última etapa. De ahí que
las empresas deban minimizar este tipo de productos.
Enfoque estratégico para productos en este cuadrante: Liquidación de negocio,
desinversión, venta de negocio, reducción.
37. Cómo hacer la matriz Boston Consulting Group
Paso 1: Elige los productos / marca / unidad estratégica de negocio
El análisis BCG lo podemos hacer con productos de una misma cartera.
Por ejemplo galletas de chocolate, galletas de avena, galletas minichips, todo dentro de la
familia de producto GALLETAS. O también podemos tomar una unidad estratégica de negocio.
Por ejemplo, dentro del portafolio de marcas de L’Oréal encontramos la división de productos
de gran consumo, productos profesionales y cosmética activa. Cada uno de los cuales se
puede considerar una unidad estratégica de negocio (UEN).
Paso 2: Identifica el mercado
Puede parecer un paso lógico pero es importante mencionarlo.
Por ejemplo, si estás haciendo un análisis BCG para marcas de automovil de lujo como Lexus,
debes identificar si lo vas a comparar frente a otras marcas de automóviles en general o te vas a
enfocar en el segmento de lujo.
38. Paso 3: Calcula la participación de mercado
Ya dijimos que la participación de mercado es la porción del mercado total que obtiene la
empresa.
Para hacer el cálculo, comparamos las ventas de nuestro producto o negocio frente a las ventas
de los competidores líderes para ese mismo producto.
Participación de mercado = Ventas del producto
dentro del período evaluado / Ventas del competidor
líder dentro del período evaluado
39. Paso 4: Calcula el crecimiento de mercado
Para esto tendrás que usar fuentes en línea.
Revistas de negocios, portales digitales o datos del gobierno suelen ser fuentes para esta
información. Un dato que también puedes usar son los promedios de crecimiento de los
competidores líderes.
Tasa de crecimiento de mercado = (Ventas del
producto del período 2 / Ventas del producto del
período 1) / Ventas del producto del período 1
Considera un mercado de alto crecimiento como aquel en el que la cuota de mercado se está
expandiendo, lo que significa más oportunidades de que las empresas generen más ingresos.
40. Paso 5: Dibuja la matriz
Usa un papel, tablero o gráfico en excel. Coloca la respectiva clasificación a cada cuadrante:
perro, vaca, interrogante y estrella.
Paso 6: Grafica los círculos en la matriz BCG
Un gráfico con círculos es la mejor manera de hacer la matriz BCG. El tamaño de cada circulo
corresponde a la cantidad de ingresos generado con el producto / UEN / marca / Lo que sea
que estés evaluando.
Recuerda: Eje x para la participación de mercado y eje y para tasa de crecimiento.
41. Ejemplo Matriz BCG
Este ejemplo lo haremos para MBComestibles. Una empresa que fabrica y vende galletas,
refrescos, barritas, Caramelos, minichips y palomitas de maíz. Vamos a analizar un producto
para cada segmento de artículos. Las ventas a considerar serán las generadas en las grandes
cadenas de hipermercado únicamente.
Los datos de nuestro ejemplo BCG son los siguientes:
Con esto ya tenemos paso 1 y 2 finalizados.
42. En el paso 3 calculamos la participación de mercado. Tomamos entonces las ventas de cada
producto y las dividimos sobre las ventas de líder competidor respectivas. Por ejemplo para el
caso de Galletas sensación: $980.000/760.000 = 1.289.
El resultado es como sigue:
43. En el paso 4 calculamos el crecimiento del mercado. Tomamos las ventas del sector del año 2 y
lo restamos con las ventas del sector del año 1. El resultado de la resta lo dividimos por las
ventas del sector del año 1. Por ejemplo en galletas sensación:
($2.200.000-$1.929.578)/$1.929.578 = 14,02%.
44. En el paso 5 dibujamos la matriz.
Para el paso 6, es recomendable calcular la proporción de la cartera de negocio, es
decir, el porcentaje de ventas que representa cada producto sobre el total.
Para eso dividimos las ventas de cada producto sobre el total de ventas.
Por ejemplo en galletas sensación: $980.000/8.809.042 = 11,12%.
El resultado para cada producto representa el tamaño del circulo sobre el gráfico
BCG.
46. ¿Cómo interpretar la matriz BCG?
MB Comestibles tiene una estrella, dos vacas, dos perros y dos interrogantes. Acid Ice
Caramelo está más del lado de perro que de vaca, lo cual no es bueno ni usual, pues un
producto con la mayor proporción de cartera de negocio. Se tendrá que analizar como ha sido
la tendencia de sus ventas y del mercado para obtener lo que más se puede antes de que esto
producto se ubique completamente en el cuadrante del Perro.
Lo bueno es que, Barrita Gom-Ice y Refrescol son los siguientes productos que más proporción de
negocio representan y son vacas con bastante tiempo de vida.
Los productos con menor proporción son interrogantes y deben ser objeto de inversión y seguimiento
sin olvidar el mercado en el que se encuentran. Analizar su evolución podría ayudar a predecir si se
van a ubicar en el cuadrante de la estrella.
Su producto estrella es Galletas sensación. Sus ventas no están nada mal y la tasa de crecimiento de
mercado es de 14%, por lo que es un producto con buenas expectativas que arrojará buenos números
a MB Comestibles.