Praca fizjoterapeutówna przykładzie publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej - Andrzej SUlimierski - praca dyplomowa SGH Warszawa

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Andrzej Sulimierski
Praca fizjoterapeutów
na przykładzie publicznych i niepublicznych zakładów opieki
zdrowotnej
praca dyplomowa
napisana pod kierunkiem
Dr Violetty Korporowicz

Warszawa 2006
PLAN PRACY
I. WSTĘP.......................................................................................... 3
II.
ROZDZIAŁ I. FIZJOTERAPIA – UWAGI WSTĘPNE.
…….
5
1. Historia rozwoju fizjoterapii jako dziedziny nauki……………… 5
2. Podstawowe cele fizjoterapii…………………………………….. 7
3. Zasady kształcenia fizjoterapeutów w Polsce…………………… 9
III.
ROZDZIAŁ II. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI……………………………………………………...
12
1. Definicje, geneza i istota pojęcia zarządzania…………………… 12
2. Historia rozwoju zarządzania jako dziedziny naukowej ………... 13
3.
Podstawowe funkcje i współczesne wyzwania stojące przed
zarządzaniem……………………………………………
………..
14
4.
Zarządzanie zasobami ludzkimi jako podstawowy element
kierowania………………………………………………………..
15
IV.
ROZDZIAŁ III. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
W ZAKŁADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ………...……….
21
1.
. Z Zasady funkcjonowania SPZOZ i NZOZ w Polskiej służbie
zdrowia…………………………………………………………...
21
2.
Ogólne zasady zarządzania personelem w publicznych
i niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej …………………..
23
3. Kontraktowanie usług rehabilitacyjnych przez NFZ…………….. 28
3.1.
Procedury w zakresie zawierania umów o udzielanie świadczeń
rehabilitacyjnych w zakresie podstawowej opieki zdrowotnej…..
28
3.2.
Procedury w zakresie konkursu ofert i rokowań na świadczenia
rehabilitacyjne opieki zdrowotnej finansowanych ze środków
publicznych.
29
V.
ROZDZIAŁ IV. ZARZADZANIA FIZJOTERAPEUTAMI
W SPZOZ I NZOZ.
……………………………………………..
33
1. Zasady Zarządzania fizjoterapeutami w SPZOZ i NZOZ……….. 33
2.
Schematy organizacyjne zarządzania fizjoterapeutami
w wybranym SPZOZ w Warszawie…………………………...…
34
3.
Schematy organizacyjne zarządzania fizjoterapeutami
w wybranym NPZOZ w Warszawie ……………..………………
38
4.
Podstawowe moduły zarządzania w wybranym SPZOZ i NZOZ
w Warszawie……………………………………………………...
42
VI. WNIOSKI.............................................................................................. 48
2

VII. BIBLIOGRAFIA................................................................................... 53
WSTĘP
Transformacja ustrojowa w Polsce stworzyła nowy rynek pracy, który
szybko ujawnił typowe dla minionego okresu zjawisko niewłaściwej
organizacji pracy wynikające głównie z nadmiernego zatrudnienia. Jego
racjonalizacja głównie pod wpływem prywatyzacji, nałożyła się na załamanie
koniunktury gospodarczej oraz presję wyżu demograficznego i przyśpieszenie
procesu przechodzenia na rentę i emeryturę. Jednocześnie sytuacja na rynku
pracy skupiła na sobie rezultaty uboczne wszystkich wprowadzanych reform
ustrojowych, w tym również w zakresie zarządzania i organizacji pracy, ze
względu na brak ich spójności z całą polityką rynku pracy.
Wszystkie te elementy wzmocniły ponadto: słabość instrumentów
stymulujących zarządzanie oparte o racjonalne zatrudnienie we wszystkich
przedsiębiorstwach, w tym również placówkach służby zdrowia. Przyczyniło
się do tego także nieelastyczne prawo pracy oraz błędne obniżanie
zaangażowania budżetu państwa w bezpośrednią walkę ze skutkami
restrukturyzacji zakładów medycznych.
Restrukturyzacja placówek służby zdrowia, w warunkach braku
stabilnych założeń obowiązujących rozwiązań systemowych, szczególnie w
zakresie refinansowania świadczeń medycznych, utrudnia jeszcze dodatkowo
racjonalizację podejmowanych działań zmierzających do wprowadzenia w
publicznych i niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej nowoczesnych i
funkcjonalnych systemów zarządzania i organizacji pracy. W sytuacji zapaści
finansowej większości placówek naszej służby zdrowia, wszelkie
przedsięwzięcia organizacyjne, które mogą być pomocne w poprawie
efektywności ich funkcjonowania poprzez unowocześnienie systemu
zarządzania nabierają szczególnego znaczenia. Jednym z takich działań jest
niewątpliwie szkolenie menadżerów, którzy specjalizują się w zarządzaniu
placówkami służby zdrowia, w tym również zespołami fizjoterapeutów, które
3

powinno zaowocować zracjonalizowaniem systemów organizacji pracy tych
placówek.
Problematyce powyższej poświęcona jest niniejsza praca. Nadrzędnym
celem pracy jest zobrazowanie funkcjonujących modeli zarządzania
publicznymi i niepublicznymi zakładami opieki zdrowotnej w tym szczególnie
zespołami fizjoterapeutów w świetle obowiązujących systemów zarządzania, z
uwzględnieniem zasad kontraktowania świadczeń przez Narodowy Fundusz
Zdrowia. Praca składa się z trzech rozdziałów.
W pierwszym przedstawiono historię fizjoterapii jako dziedziny nauki
genezę, podstawowe cele fizjoterapii i zasady kształcenia fizjoterapeutów.
Następnie omówiono genezę i istotę pojęcia zarządzania, historię rozwoju
zarządzania jako dziedziny naukowej oraz podstawowe funkcje i współczesne
wyzwania stojące zarządzaniem. Rozdział kończy charakterystyka zarządzania
zasobami ludzkimi z wyszczególnieniem typologii stylów i wybranych
koncepcji zarządzania.
Rozdział drugi poświęcono problematyce zarządzania w publicznych
i niepublicznych zakładach polskiej służby zdrowia. Przedstawiono ogólne
zasady funkcjonowania tych zakładów oraz zarządzania zasobami ludzkimi.
W tym szczególnie zarządzania fizjoterapeutami. Zaprezentowano też
przykładowe schematy organizacyjne Samodzielnego Publicznego Zakładu
Opieki Zdrowotnej i Niepublicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej.
Rozdział trzeci wprowadza w szczegółowe zagadnienia zarządzania
zespołami fizjoterapeutów w niepublicznych i publicznych zakładach opieki
zdrowotnej. Poza ogólną charakterystyką zarządzania fizjoterapeutami w
PZOZ I NZOZ omówiono zasady kontraktowania usług rehabilitacyjnych
przez Narodowy Fundusz Zdrowia oraz obowiązujące procedury w zakresie
zawierania umów oraz konkursu ofert i rokowań na świadczenia
rehabilitacyjne w zakresie opieki zdrowotnej, finansowane ze środków
publicznych.
Pracę kończą wnioski, wykaz literatury i stron www. z których
korzystano przy jej pisaniu.
4

ROZDZIAŁ I FIZJOTERAPIA – UWAGI WSTĘPNE
1. Historia rozwoju fizjoterapii jako dziedziny nauki
Rehabilitacja ruchowa (obecnie zwana fizjoterapią) to integralny
element procesu leczenia, którego celem jest przywrócenie funkcji utraconych
w wyniku choroby lub, gdy to niemożliwe, wyrobienie takiego ruchu, funkcji
w wyniku zastosowania świadomej kompensacji przez terapeutę, która
pozwoli na zmniejszenie efektów kalectwa.
Rys.1. Współczesne metody fizjoterapii
Źródło: Strona www. fizjoterapia pl.
Rehabilitacja jest procesem medyczno-społecznym, który dąży do
zapewnienia osobom niepełnosprawnym godziwego życia, w poczuciu
pożyteczności społecznej i bezpieczeństwa społecznego oraz zadowolenia.
Znane jest powszechnie określenie wielkiego filozofa francuskiego Pascala,
który w XVII wieku stwierdził: „Ruch to życie, bezruch to śmierć”. Także
pogląd Tissota z końca XVIII w., iż ruchem można zastąpić niemal każdy lek,
a ruchu nie można zastąpić żadnym lekiem, poprzedza wiedza sprzed wielu
stuleci. Za prekursora gimnastyki leczniczej oraz wodolecznictwa w Polsce
uchodzi Wojciech Oczko (1537-1599) lekarz nadworny Zygmunta Augusta,
Stefana Batorego i Zygmunta II Wazy. Jest on też uważany za ojca polskiej
balneologii.1
.
1
W. Dega Rehabilitacja Medyczna, Wydawnictwo Lekarskie PZWL, Warszawa 20001 r, str.15
5

Rehabilitacja wyłoniła się w rozwiniętych społeczeństwach z
nieszczęść ludzkich i katastrof, za które społeczność czy państwo poczuły się
odpowiedzialne. Były to początkowo wojny i epidemie, kalectwa wrodzone,
a później nieszczęśliwe wypadki, „choroby okaleczające" różne narządy ciała,
zaburzenia umysłowe itp. Słowo rehabilitacja pojawiło się u Anglosasów po
pierwszej wojnie światowej, było ono wtedy trafnym określeniem. Łacińskie
habilitas oznacza zręczność, sprawność, a przedrostek „re” zwrotność2
.
Rehabilitacją nazwano w owym czasie przywracanie wojskowym inwalidom
wojennym sprawności, utraconych w następstwie doznanych okaleczeń.
Odbywała się ona w specjalnych ośrodkach dokąd kierowano inwalidów
wojskowych.
W języku polskim za najbardziej odpowiednie określenie rehabilitacji,
uznano słowo usprawnianie osób niepełnosprawnych. Można go łączyć
dowolnie z przymiotnikami, np.: usprawnianie medyczne, usprawnianie
psychologiczne, usprawnianie mowy itp.
W fizjoterapii można wyodrębnić dziedziny, które specjalizują się
w określonych metodach usprawniania, są to;
 Kinezyterapia rozumiana jako leczenie ruchem. Jest to wiedza o
wykorzystaniu ruchu jako środka leczniczego. Najczęściej jest
wykorzystywana w terapii schorzeń narządu ruchu. Ważne jest, aby
była zawsze poprzedzona badaniem pacjenta. Ze względu na zakres
działania kinezyterapię możemy podzielić na ogólną i miejscową.
 Fizykoterapia czyli dział fizjoterapii wykorzystujący w leczeniu i
profilaktyce czynniki fizyczne: światło, dźwięk, temperaturę, energię
mechaniczną lub elektryczną. Każdy z zastosowanych czynników może
działać miejscowo lub ogólnie, w zależności od wielkości powierzchni
ciała jaka jest poddana zabiegowi. Wyróżnić możemy podstawowe
działy fizykoterapii
 Masaż leczniczy - oddziaływanie na tkanki poprzez ręce terapeuty.
W zależności od użycia konkretnego chwytu, techniki powstaje
2
K. Milanowska i W Dega Rehabilitacja Medyczna, Wydawnictwo Lekarskie PZWL 2001 r., str.15
6

określona reakcja. Obejmuje on odpowiednio obszary ciała lub całe
ciało. Jest też stosowany masaż segmentarny, jest to masaż który
wykorzystuje zależności występujące pomiędzy określonymi obszarami
ciała (głównie leżą one przy kręgosłupie) na powstawanie określonych
zmian w organizmie. Na przykład masaż określonej części ciała
wpływa na lepszą pracę płuc. Podstawowe chwyty wykorzystywane w
masażu: głaskanie, rozcieranie, ugniatanie, oklepywanie, wstrząsanie.
Masaż można wykonywać także przy wykorzystaniu określonej
aparatury, ale jest to już masaż mechaniczny (aquawibron, masaż
pneumatyczny…)
2. Podstawowe cele fizjoterapii
Zgodnie z opisem pojęcia „Fizjoterapia” zdefiniowanym przez Światową
Konfederację Fizjoterapii (WCPT) – cel fizjoterapii jest dużo szerszy niż
pierwotne przywracanie zdolności do pracy. Wiele osób dorosłych nie może
odzyskać tej zdolności, ale dzięki zabiegom fizjoterapeutycznym może ułożyć
sobie życie w sposób godziwy i pożyteczny, mimo pozostałych defektów.
Dzieciom fizjoterapia stara się utorować życie wśród społeczności.
U osób w podeszłym wieku jej ciężar gatunkowy przesuwa się przeważnie na
sprawy bytowe, na podtrzymanie sprawności fizycznej i psychicznej,
umożliwiającej aktywność codzienną. Potrzeby fizjoterapii z czasem stawały
się szersze.
U większości osób fizjoterapia medyczna ma charakter leczenia
funkcjonalnego, tj. stosowania ćwiczeń ruchowych we wszystkich ich
odmianach, których celem jest poprawienie funkcji niesprawnego narządu
ruchu. Często leczenie to łączy się z zabiegami fizykalnymi i terapią
zajęciową. W wielu przypadkach fizjoterapia funkcjonalna ma podstawowe
znaczenie, np. w leczeniu narządu ruchu, w chorobach obwodowego lub
ośrodkowego układu nerwowego. W innych przypadkach uzupełnia i kończy
leczenie podstawowe, np. w leczeniu złamań kości i zwichnięć stawów.
Fizjoterapię medyczną charakteryzuje zastosowanie
terapeutycznych umiejętności manualnych, często połączonych z czynnikami
7

fizycznymi, takimi jak wysoka, temperatura, elektryczność czy wzajemna
opieka sprawowana przez pacjentów. Fizjoterapia jest obecnie prowadzona
głównie w takich miejscach jak: szpitale i przychodnie oraz centra
rehabilitacji.
Współczesna fizjoterapia jest sztuką działania naukowego
i terapeutycznego, posługującą się głęboką wiedzą z zakresu anatomii,
biomechaniki , fizjologii, psychologii., kinetyki i patologii, popartą
umiejętnością oszacowania zaburzeń motorycznych, prowadzącego do
diagnozy medycznej. Takie zaburzenia motoryczne mogą objawiać się w
upośledzeniu, rzeczywistym lub potencjalnym, związanym z układem
mięśniowo-kostnym, oddechowym lub krążenia. Wiedza i umiejętności oparte
na poznaniu zjawisk ruchowych, fizjologii, biomechaniki i terapeutycznych
skutków stosowania różnych środków medycznych pozwalają fizjoterapeucie
na przepisanie i wdrożenie odpowiedniego programu terapii w celu
skorygowania lub złagodzenia problemów klinicznych.
W szczególności celem fizjoterapii jest3
:
 Zwalczanie bólu;
 Rehabilitacja po chorobach, urazach i wadach wrodzonych.
 Przygotowanie do operacji i rehabilitacji po niej;
 Poprawa trofiki tkanek przez zwiększenie ukrwienia;
 Przeciwdziałanie skutkom zmniejszonej aktywności ruchowej
 Zwalczanie stanów zapalnych;
 Zwiększenie odporności ogólnej i zapobieganie zakażeniom;
 Usprawnienie mechanizmów regulacyjnych układu krążenia,
oddychania, przemiany materii, termoregulacji, ukrwienia skóry i
innych;
 Poprawa lub utrzymanie wydolności ogólnej;
 Normalizacja i wzmocnienie sprawności czynnościowej układu
nerwowego;
 Usprawnienie czynności poszczególnych narządów i całego
3
www. fizjoterapia.pl
8

organizmu;
Rys. 2. Nowoczesne metody reedukacji postawy ciała
Źródło: Strona internetowa www.bmk.com.pl
3. Zasady kształcenia fizjoterapeutów w Polsce
W procesie kształcenia specjalistów fizjoterapii za najważniejsze
zadanie uznaje się kształcenie specjalistów fizjoterapii w pełnoprofilowym
programie specjalizacji. Fizjoterapia chociaż stale zwiększa się liczbę i
jakość kształconych specjalistów jest nadal specjalnością deficytową.
W Polsce do roku 2006 istniał trójpoziomowy systemem kształcenia
fizjoterapeutów: na poziomie technika, licencjata i magistra. Obecnie
fizjoterapeuci będą kształceni zgodnie z wymogami europejskimi
dwuetapowo na poziomie licencjata i magistra fizjoterapii.
Kształceniem magistrów fizjoterapii w Polsce zajmują się głównie
Akademie Wychowania Fizycznego i Akademie Medyczne. Poza tymi
uczelniami tytuł magistra fizjoterapii można uzyskać w niektórych
pozauczelnianych ośrodkach kształcenia.
Do wiodących uczelni i ośrodków kształcenia fizjoterapeutów na
poziomie magistra fizjoterapii można w naszym kraju zaliczyć4
:
1/ W Akademiach Wychowania Fizycznego:
 Wydział Rehabilitacji AWF w Warszawie;
 Wydział Rehabilitacji AWF w Poznaniu;
 Wydział Rehabilitacji Ruchowej AWF w Krakowie;
4
A. Sulimierski, ”Kształcenie magistrów fizjoterapii w Polsce w świetle uznawalności uzyskanego
dyplomu w państwach UE”, praca magisterska AWF, Warszawa 2005 r.
9

 Wydział Rehabilitacji AWF w Katowicach.
 Wydział Fizjoterapii AWF Wrocław
2/ W Akademiach Medycznych:
 Wydział Lekarski z Oddziałem Nauczania w Języku Angielskim i
Oddziałem Fizjoterapii w Warszawie;
 Wydział Rehabilitacji w Poznaniu;
 Wydział Opieki i Oświaty Zdrowotnej w Śląskiej AM Katowice
 Wydział Zdrowia Publicznego, AM im. Piastów Śląskich we
Wrocławiu
 Wydział Pielęgniarstwa i Nauki o Zdrowiu w Lublinie;
 Oddział Pielęgniarstwa w Gdańsku
 Wydział Nauki o Zdrowiu w Bydgoszczy
3/ W innego typu uczelniach i ośrodkach pozauczelnianych.:
 Wydział Ochrony Zdrowia przy Collegium Medicum Uniwersytetu
Jagiellońskiego w Krakowie;
 Wydział Pedagogiki i Nauki o Zdrowiu Akademia Świętokrzyskiej
 Wydział Wychowania Fizycznego na Politechnice Opolskiej
 Wydział Fizjoterapii Uniwersytet Medyczny w Łodzi;
 Wydział Pedagogiczny Uniwersytetu Rzeszowskiego
Poza uczelniami kształcącymi fizjoterapeutów na poziomie magistra
wiele uczelni, szkół i placówek kształciło fizjoterapeutów na poziomie
licencjata i technika. Poziom technika jest obecnie już wycofywany w
rezultacie czego nie można już kształcić się na stanowisko technika, jednakże
osoby które rozpoczęły naukę przed 2006 mogą ją ukończyć.
Wszystkie uczelnie kształcące fizjoterapeutów kształcą obecnie słuchaczy na:
 3 letnich zawodowych studiach dziennych i wieczorowych
 2-letnich magisterskich studiach uzupełniających, dziennych lub
zaocznych.
Kierunek fizjoterapii obejmuje przedmioty kształcenia ogólnego,
podstawowe i kierunkowe, a także praktyki oraz inne dodatkowe
10

zaproponowane przez daną szkołę części programowe. Główna grupa
przedmiotów jest definiowana normami przedmiotowymi i wymiarem
godzinowym przez WCPT (Word Confederation of Physical Therapy)
Światową Konferencje Fizjoterapii.
Przedmioty kształcenia ogólnego: etyka, higiena, język obcy, informatyka i
statystyka stosowana.
Przedmioty podstawowe: anatomia prawidłowa, anatomia rtg, podstawy
kinezjologii, fizjologia ogólna, fizjologia wysiłku, biofizyka, biochemia,
biologia, biomechanika kliniczna, biomechanika stosowana i ergonomia,
antropologia, socjologia rehabilitacji, pedagogika i pedagogika specjalna,
demografia i epidemiologia, filozofia medycyny, historia rehabilitacji,
psychologia rozwojowa i kliniczna, patofizjologia ogólna, sport
niepełnosprawnych, gimnastyka, ogólna metodyka nauczania ruchu,
zespołowe gry sportowe, pływanie i ratownictwo, gry i zabawy, ćwiczenia
muzyczno-ruchowe, lekkoatletyka, sport do wyboru, odnowa biologiczna.
Przedmioty kierunkowe: ogólna teoria fizjoterapii, teoria i metodyka
kinezyterapii, fizykoterapia, masaż, korektywa, metody kinezyterapetyczne,
fizjoterapia w dysfunkcjach narządu ruchu, fizjoterapia w innych
specjalnościach, psychoterapia, rehabilitacja seksualna.
Absolwenci Wydziałów Rehabilitacji mają możliwość zatrudnienia
w publicznych i niepublicznych placówkach służby zdrowia, szpitalach,
przychodniach i poradniach specjalistycznych, ośrodkach i sanatoriach
rehablilitacyjnych, placówkach oświatowych, instytucjach i organizacjach
prowadzących ogólną działalność prozdrowotną oraz w zakresie sportu osób
niepełnosprawnych, a także prowadzić działalność gospodarcza w zakresie
usprawniania w ramach samozatrudnienia.
11

ROZDZIAŁ II. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
1. Definicje geneza i istota pojęcia zarządzania
Ze względu na powszechne utożsamianie pojęć: rządzenie,
administrowanie, kierowanie i zarządzanie, celem ich rozróżnienia należy je
jednoznacznie zdefiniować5
Rządzenie jest to wykonywanie władzy za pomocą legalnego przymusu.
Źródłem władzy są w tym przypadku legalne uprawnienia osób do rządzenia.
Administrowanie, to kierowanie przez państwo w określonych formach, z
wyłączeniem działalności ustawodawczej oraz wymiaru sprawiedliwości.
Kierowanie można rozumieć jako oddziaływanie jednego obiektu
(kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego , aby obiekt
kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia
postawionego przed nim celu.
Zarządzanie to sprawowanie zarządu nad określona placówka lub grupą
pracowników.
W obszarze zarządzania mieści się, przede wszystkim, podejmowanie
decyzji kierowniczych i realizacja spójnych działań, zmierzających do
zapewnienia im niezbędnego personelu w wymiarze ilościowym i
jakościowym, w określonym miejscu i czasie oraz racjonalne wykorzystanie
tego personelu zgodnie z misją i celem instytucji. W Programie Rozwoju
Instytucjonalnego zakres analiz koncentruje się na zbadaniu kluczowych
funkcji, a mianowicie procedury rekrutacji personelu, systemu ocen i
awansowania pracowników oraz systemu szkoleń i doskonalenia
zawodowego. Analizy te mają wskazać kierunki i sposoby doskonalenia
procesu zarządzania.
Do technik pozwalających kierownikowi kompleksowo wywierać
pożądany wpływ na podwładnych zaliczyć można6
:
5
Definicje: rządzenie, administrowanie, kierowanie i zarządzanie podano przy wykorzystaniu
materiałów ze strony internetowej; www. zarządzanie.pl
6
j.w.
12

 zarządzanie przez nagradzanie i karanie,
 zarządzanie przez partycypację,
 zarządzanie przez komunikację,
 zarządzanie przez konflikt,
 zarządzanie przez wyjątki,
 zarządzanie przez cele,
 zarządzanie przez delegowanie uprawnień..
Z definicji tych wynika, że kierowanie jest pojęciem szerszym od
zarządzania. Zarządzanie jest to więc działalność kierownicza polegająca na
ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych
zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji
nimi. Z definicji powyższej wynika, że zarządzanie to zestaw czynności
obejmujący planowanie (i podejmowanie decyzji), organizowanie,
przewodzenie kontrolę skierowanych na zasoby organizacji: ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia
celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny
Zarządzanie jest to więc złożony proces w którym wszystkie czynniki
mają swoje znaczenie, jednakże ich rola zależy od prowadzonych działań
(wykonywanej
pracy czy też świadczonej usługi oraz przewidywania i sztuki
odnalezienia się w sytuacji ryzyka).
2. Historia rozwoju zarządzania jako dziedziny naukowej.
Na przestrzeni lat nurty i trendy zarządzania zmieniały się. W
zależności od tego jak wyglądała gospodarka, jak rozwijał się przemysł i
usługi różne były podstawowe zasady metod zarządzania. Kładziono nacisk na
różne elementy zarządzania. Uczono się i wnioskowano na podstawie
doświadczeń, a w późniejszych latach na podstawie metod naukowych jak
najefektywniej zarządzać przedsiębiorstwami7
.
Diametralne zmiany w podejściu do technik stosowanych w
zarządzaniu zaszły jednak na przestrzeni pierwszej połowy XX-tego stulecia.
7
Przy opracowaniu wykorzystano materiały D. Andrew, Politechnika Częstochowska
13

Począwszy od podejścia przedmiotowego gdzie utożsamiano wszelkie
poczynania z „kultem” maszyn do podejścia behavioralnego czyli zwrócenia
większej uwagi na czynnik ludzki.
W poszczególnych etapach rozwoju zarządzania w pierwszych latach
jego funkcjonowania można wyróżnić trzy podstawowe podejścia: naukowe,
administracyjne i behawioralne.
Podejście naukowe którego przedstawicielami są: Taylor, Frederick,
Frank, Henry Gantt i Lilian Gilbreth
charakteryzuje się zastosowaniem nauk przyrodniczych w zarządzaniu celem
ustalenia:
- najlepszego sposobu wykonywania każdego zadania
- naukowego doboru pracowników w zależności od przydzielonej pracy
- szkolenie i doskonalenie pracowników
- zadaniowo- premiowego systemu pracy
- cyklu zorganizowanego działania
Nurt ten doskonale się sprawdza w niektórych organizacjach8
Podejście administracyjne reprezentowane przez Henri Fasola, Maxa
Webera, Chestera Barnarda charakteryzuje się podejściem bardziej
teoretycznym ze szczególnym naciskiem na funkcje zarządzania takie jak:
planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.
Podejście behawioralne – czyli element ludzki charakteryzuje się podejściem
do zarządzania od strony czynnika ludzkiego:
- pracownicy są najważniejszym elementem w przedsiębiorstwie
- należy doceniać i motywować pracowników
-trzeba umieć wykorzystywać zasoby intelektualne ludzi.
Nurt ten w zasadzie rozwijany jest do dziś. W behawioralnym zarządzaniu na
szczególną uwagę zasługuje dorobek organizacyjny Eltona Mayo. Podczas
eksperymentów Hawthorne Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były
8
Przykład „To, co widzę w Kyushu, to tayloryzm w czystej postaci.” – artykuł Artura Włodarskiego
„Świat według Lexusa” – Gazeta Wyborcza „Wysokie Obroty” z dnia 10 listopada 2005r. Artykuł
opisuje nowy model Lexusa i sposób jego wytwarzania.
14

przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został
poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku,
że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy
się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę.
Zjawisko to z czasem zostało nazwane efektem Hawthorne.
Przez podkreślenie potrzeb społecznych ruch stosunków współdziałania
poszedł dalej niż teoria klasyczna, która traktowała wydajność niemal
wyłącznie jako problem techniczny. W pewnym sensie Mayo odkrył od nowa
stuletnie twierdzenie R. Owena, że opłaca się prawdziwa troska o robotników.
3. Podstawowe funkcje i współczesne wyzwania stojące przed
zarządzaniem:
Podstawowe funkcje zarządzania to9
:
 planowanie i podejmowanie decyzji;
 przewodzenie;
 organizowanie;
 kontrola.
Realizacja funkcji zarządzania zmieniała się wraz z rozwojem tej dziedziny
nauki. Współczesne wyzwania stojące przed zarządzaniem to:
 Globalizacja działalności gospodarczej i konkurencji;
 Jakość (ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do
zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb) i wydajność
(ekonomiczna miara efektywności ujmująca wielkość produkcji
odniesioną do wielkości zasobów użytych do jej wytworzenia);
 Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu (pozbycie się zbędnych
operacji i obniżenie kosztów);
 Własność (rozproszenie własności, udział funduszy inwestycyjnych itp
powoduje ogromną presję na uzyskiwanie szybkich wyników);
 Etyka i społeczna odpowiedzialność (wzrost wrażliwości opinii
publicznej na skandale w życiu gospodarczym, wzrost zainteresowania
zagrożeniami i ochroną środowiska;
9
tamże
15

 Różnorodność siły roboczej (napływ pracowników do nowych zajęć
i zawodów, zróżnicowanie potrzeb na poszczególnych stanowiskach
pracy, globalizacja zawodów i zatrudnienia.
Zarządzanie jest nauką, która stale ewoluuje i dostosowuje swoje
nadrzędne zasady do zmieniających się okoliczności rynkowych. Zarządzanie
dzięki metodom naukowym stara się przewidzieć zmieniające się potrzeby
rynku. Zarządzanie jest nauką „płynną” w sensie rozpatrywania i
dostosowywania swoich narzędzi do zachodzących zmian. Jest jednakże jedna
niezmienna zasada – otóż dotyczy ona konieczności współdziałania zespołu
dla osiągnięcia zamierzonych celów organizacji. Przez zespół rozumiem tutaj
zarówno zespół ludzi współpracujących jak i też cały szereg innych
czynników - sprzęt, urządzenia, maszyny, poszczególne działy organizacji.
Istotą dobrego zarządzania jest też i umiejętność planowania.
4. Zarządzanie zasobami ludzkimi jako podstawowy element kierowania
Zarządzanie zasobami ludzkimi to działania organizacyjne nastawione
na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.
Podstawowymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi jest10
:
 Analiza miejsc (stanowisk) pracy rozumiana jako systematyczne
procedury zbierania i rejestrowania informacji o poszczególnych
stanowiskach pracy.
 Prognozowanie popytu na pracę i podaży pracy tj. prognozowanie
liczby i typu pracowników, którzy będą dostępni w firmie (podaż
wewnętrzna), prognozowanie liczby i typu osób, które można będzie
zwerbować na rynku pracy
Zadaniem zarządzania jest pomoc menedżerom firmy w doborze
pracowników, którzy najskuteczniej pomogą firmie w realizacji jej zadań. W
skład zarządzania wchodzą następujące moduły: rekrutacja, ocena
pracowników, ścieżka kariery, szkolenia. Powyższe moduły wspomagają
działania firmy zmierzające w kierunku wykorzystania zdolności,
umiejętności i talentów zatrudnionych osób oraz zatrzymania w firmie
10
www. zarządzanie.pl
16

najlepszych pracowników, poprzez umożliwianie im stałego podnoszenia
kwalifikacji, a także dostosowanie wynagrodzenia stosownie do ich
osiągnięć11
.
Moduł Rekrutacja jest narzędziem wspomagającym procesy kadrowe w
zakresie rekrutacji i selekcji personelu. Ułatwi pracodawcy dobór najlepszych
kandydatów na wolne stanowiska pracy w firmie. Kandydaci na wolne
stanowisko mogą pochodzić zarówno ze źródeł zewnętrznych jak i
wewnętrznych, tzn. mogą nimi być pracownicy zakładu wybrani do
przeniesienia na wolne stanowisko, gdzie mogliby być lepiej wykorzystani ze
względu na swoje umiejętności. Za pomocą odpowiednich słowników można
opisać cechy charakteryzujące zarówno stanowisko pracy jak i umiejętności
osoby kandydującej na dane stanowisko. Każdej z cech można przypisać wagę
poprzez nadanie jej odpowiedniej wartości. Porównując wartości cech
opisujących stanowisko pracy w komórce organizacyjnej z wartościami cech
posiadanymi przez osobę kandydującą na to stanowisko, program dokonuje
oceny przydatności kandydata na danym stanowisku pracy w komórce
organizacyjnej.
Moduł ocena pracowników pomaga w dokonaniu okresowej oceny
pracowników na zajmowanych przez nich stanowiskach pracy w oparciu o
uzgodnione cele. Cele systemu ocen mogą być sklasyfikowane różnie w
zależności od strategii zarządzania czy tradycji obowiązującej w firmie.
Można wymienić np. cel korekcyjny, stabilizujący i rozwojowy. Do
przeprowadzenia oceny wykorzystywany jest określony przez użytkownika
profil osobowy stanowiska pracy, a wynik oceny zapisywany na odpowiednim
kwestionariuszu.
Moduł ścieżka kariery polega na rejestrowaniu zadań stawianych przed
pracownikiem oraz śledzenie realizacji poszczególnych etapów tych zadań.
Zadaniem modułu ścieżka kariery jest pomoc w projektowaniu i realizacji
pewnego procesu w firmie, w ramach którego umożliwia się zatrudnionym w
11
tamże
17

niej pracownikom planowanie i rozwój indywidualnej kariery, przy założeniu
harmonizowania potrzeb i wspólnoty interesów firmy i pracownika.
Moduł szkolenia pomaga kwalifikować pracowników firmy na szkolenie,
aktualizować rozwijane cechy zawodowe uczestników szkolenia oraz
rozliczyć koszty kursów. Ideą szkolenia pracowników jest podniesienie
kwalifikacji pracownika, w celu ich późniejszego wykorzystania w firmie.
Poprzez analizę potrzeb firmy można określić formy podnoszenia kwalifikacji
zatrudnionych pracowników. Szkolenie może odbywać się w formach
szkolnych i pozaszkolnych. W module szkolenia można zarejestrować
informacje zarówno o organizatorach i tematach szkoleń, cechach
i atrybutach jakie mogą być rozwijane w wyniku przeszkolenia pracownika,
jak i budżecie przyznanym na szkolenia pracowników. Kwota przeznaczona
na sprawy związane ze szkoleniem pracowników może zostać rozdzielona na
poszczególne komórki organizacyjne. Rozliczenie finansowe szkolenia będzie
polegać na policzeniu kosztów poniesionych przez firmę na konkretne
szkolenie i zadania wynikające z zarządzaniem realizują w firmach
menadżerowie różnych szczebli i obszarów działania tj. menedżerowie:
najwyższego, średniego, pierwszej linii i pracownicy operacyjni uczestniczą
w procesie zarządzania, każdy w swoim zakresie działania.
Typologia stylów zarządzania zasobami ludzkimi
Sposoby oddziaływania osób kierujących na zespoły ludzi
podporządkowanych, określa się jako style zarządzania. Wyróżnia się dwa
przeciwstawne style zarządzania:
1) Autokratyczny oparty na centralizacji władzy w rękach kierownika i
przejawiający się w niedopuszczaniu do podejmowania decyzji i działaniu bez
porozumienia się z grupą osób kierowanych, nie wyjaśnianiu swych poczynań,
drobiazgowym określaniu zadań bez uzasadnienia.
2) Demokratyczny oparty na więzi kierownika z grupą i przejawiający się w
dążeniu do uzyskania aprobaty osób podporządkowanych, ich wysłuchiwaniu,
zachęcaniu do wyrażania swoich opinii i poglądów a także pozwalaniu na
pewną swobodę w działaniu.
18

W praktyce kierowania nie występują style zarządzania ludźmi w
czystej postaci, lecz są one połączeniem różnych stylów. Według J.A.C.
Browna kierowników można podzielić na: autokratów, demokratów,
uchylających się od ingerencji (zasada laissez – faire).Kierownik autokrata
wydając polecenia, upiera się, aby je wykonywano zgodnie z ich treścią,
określa działalność poszczególnych grup, pracowników, bez pytania ich o
zdanie. Samodzielnie udziela nagan i pochwał, utrzymuje dystans w
stosunkach z pracownikami. Wśród tego rodzaju kierowników wyróżnia się
autokratów: surowych, życzliwych, nieudolnych. Autokraci surowi są
zdecydowanie apodyktyczni, lecz w stosowaniu swoich zasad, ocen, działaniu
sprawiedliwi. Pryncypialność łączy się z wymagalnością i odpowiedzialnością
rozciągającą się w odniesieniu zarówno dla siebie jak i do podwładnych.
Autokraci surowi nie delegują swoich uprawnień, lecz starają się skupiać
wszelką władzę we własnym ręku. Autokraci życzliwi odczuwają
spoczywający na nich ciężar odpowiedzialności moralnej za swoich
podwładnych, tym samym pragną stworzyć im jak najlepsze warunki pracy.
Samodzielnie jednak określają, co jest dobre dla pracowników, którzy powinni
brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni. Autokraci nieudolni są
despotyczni, ich stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju.
Zmienność nastrojów powoduje atmosferę niepewności, zagrożenia. Kontakty
służbowe z takimi kierownikami są ograniczane do minimum, co ogranicza
inicjatywę i procesy twórcze podwładnych.
Kierownik demokrata powinien rozumieć swoją rolę przede wszystkim
koordynatora działalności podwładnych, zakładu pracy. Ponadto musi umieć
delegować swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób, aby również w
czasie jego nieobecności podwładni, zakład pracy mógł sprawnie
funkcjonować.
Uzupełnieniem występujących stylów kierowania jest technokratyzm,
koncepcja zarządzania, w którym władza należy do ekspertów, organizatorów
i kierowników produkcji; Można, zatem zauważyć, ze technokratyzm jest
punktem wyjścia, od którego powinny się rozciągać style zarządzania ludźmi
19

mieszczące się w grupie racjonalnej. Według D.Mc.Gregora występują dwa
przeciwstawne style kierowania: styl X i styl Y
Styl X - polegajacy na socjotechnicznym zalecaniu, przymusu bezpośredniego
kierowania, kontroli i zagrożenia karami. Styl ten wynika z przeświadczenia o
wrodzonej niechęci człowieka do pracy, obawie przed odpowiedzialnością i
niskich ambicjach osobistych. Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza:
-system nakazów, zakazów, rozkazywanie,
-zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych,
-uściślenie podziału zadań,
-uszczegółowienie i rozbudowa informacji,
-silna rozbudowa aparatu kontroli.
Styl Y - polegający na przekonaniu, że praca jest dla człowieka równie
naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka. Człowiek w zasadzie lubi
być kierowany i kontrolowany przez samego siebie. Nie unika
odpowiedzialności, a nawet w sprzyjających okolicznościach gotów jest jej
szukać. Socjotechniczne zalecenia:
-mniejsza ingerencja kierownictwa (lekki nadzór),
-większa samodzielność kierowników w kierowaniu i kontroli,
-oddziaływanie poprzez przekonywanie, udzielanie rad.
Wybrane koncepcje stylów zarządzania zasobami ludzkimi:
Style kierowania według J. Zieleniewskiego12
.
Autokratyczny styl kierowania polega na określeniu zarówno zadań dla
podwładnych, jak i sposobu ich wykonania, czyli formułowania zadań
cząstkowych, których spełnienie prowadzi do realizacji całego zadania.
Kolejny styl to stawianie zadań tylko całościowych podwładnym, tj. ścisłe
określenie wyników ich działania, przy jednoczesnym pozostawieniu im dużej
swobody, co do sposobu wykonania zadania.
Następny styl kierowania to stwarzanie sytuacji pobudzających przy
jednoczesnym wstrzymaniu się od dodatkowej ingerencji, a więc
minimalizacja interwencji poprzedzona aktywizacją podwładnych.
12
T. Zawodzak, Podstawy kierowania organizacją, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania
Personelem, Toruń 2005 r.
20

Nieco odmiennym stylem kierowania jest zarządzanie przez
doradzanie. Charakterystyczne w tym przypadku jest pozostawienie
kierowanemu pełnej swobody decyzji, co do sposobu realizacji zadań, wraz z
pełną odpowiedzialnością za te decyzje.
Style kierowania według J. Kurnala13
.
Dyrektywny styl kierowania, polegający na silnym akcentowaniu formalnego
czynnika hierarchii organizacyjnej. W tym przypadku silnie egzekwowane są
formalne wymagania instytucji, wzorcowe zachowania według przyjętych
zasad i przepisów organizacji. W stylu tym szczególna rola przypada
czynnościom kontrolnym i eliminowaniu zachowań nieformalnych. Aktualnie
można zauważyć, ze dyrektywny styl kierowania przyjęty został w praktyce
przez wiele przedsiębiorstw, w których wprowadzono precyzyjny algorytm
zachowań i sposobów realizacji zadań. Jednocześnie ograniczone zostały do
minimum własne twórcze zaangażowanie w procesie ich realizacji.
Wymienione rozwiązania traktowane są przez przedsiębiorstwa, jako
zabezpieczenia przed popełnianiem błędów przez pracowników, unikanie tzw.
wpadek, łącznie prowadzących do zachowań znormalizowanych.
Integratywny styl kierowania jest przeciwieństwem dyrektywnego,
polegającym na stosowaniu bodźców pobudzających siły integrujące i
uzyskaniu w ten sposób pełnej akceptacji celów instytucji przez pracowników.
Style kierowanie należy wiązać z typami osobowościowymi
kierowników. Termin „osobowość” używa się przynajmniej w trzech
następujących znaczeniach :
 Na określenie tego, co warunkuje jedność i tożsamość osoby ludzkiej.
 Na określenie wzoru idealnego, do którego zmierza proces
wychowania.
 Na określenie układu stałych cech lub mechanizmów wewnętrznych
regulujących zachowania się człowieka i przebieg jego procesów
psychicznych.
13
tamże
21

Za najważniejsze składniki osobowości uważa się: potrzeby,
motywacje, zainteresowania, poglądy, wartości, postawy, mechanizmy
kontroli, temperament, zdolności i inteligencja. Osobowość człowieka jest
zjawiskiem bardzo złożonym i wielostronnie uwarunkowanym.
22

ROZDZIAŁ III ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W
POLSKICH ZAKŁADACH SŁUŻBY ZDROWIA
1. Zasady funkcjonowania zakładów typu SPZOZ i NZOZ w Polskiej
służbie zdrowia
Zgodnie z ustawą z dnia 30 sierpnia 1991 roku14
zakład opieki
zdrowotnej jest wyodrębnionym organizacyjnie zespołem osób i środków
majątkowych utworzonym i utrzymywanym w celu udzielania świadczeń
zdrowotnych i promocji zdrowia.
Zakład opieki zdrowotnej może być również utworzony i utrzymywany
w celu prowadzenia badań naukowych i prac badawczo-rozwojowych w
powiązaniu z udzielaniem świadczeń zdrowotnych i promocją zdrowia, oraz w
celu realizacji zadań dydaktycznych i badawczych w powiązaniu z
udzielaniem świadczeń zdrowotnych i promocją zdrowia. Ustawa o ZOZ
stanowi, że zakładem opieki zdrowotnej jest: szpital, zakład opiekuńczo-
leczniczy, zakład pielęgnacyjno-opiekuńczy, sanatorium, prewentorium, inny
nie wymieniony z nazwy zakład przeznaczony dla osób, których stan zdrowia
wymaga udzielania całodobowych lub całodziennych świadczeń zdrowotnych
w odpowiednim stałym pomieszczeniu, przychodnia, ośrodek zdrowia,
poradnia, pogotowie ratunkowe, pracownia diagnostyczna, pracownia
protetyki stomatologicznej i ortodoncji, zakład rehabilitacji leczniczej, żłobek,
inny zakład, spełniający warunki określone w ustawie.
Zakłady opieki zdrowotnej są placówkami samodzielnymi, przy czym,
ze względu na strukturę własności dzielą się na:
 publiczne zakłady opieki zdrowotnej.
 niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej.
Samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej (SPZOZ) są to jednostki
organizacyjne, utworzone przez jeden z poniższych podmiotów15
:
 ministra lub centralny organ administracji rządowej,
 wojewodę,
 jednostkę samorządu terytorialnego,
14
Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, Dz. U.14.10.91
15
Ustawa z 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, Dz.U. z 1998 r.,nr 93, poz. 592 z
późn.zm.
23

 państwową uczelnię medyczną lub państwową uczelnię prowadzącą
działalność dydaktyczną i badawczą w dziedzinie nauk medycznych.
SPZOZ prowadzą działalność gospodarczą, polegającą w szczególności
na udzielaniu świadczeń zdrowotnych, funkcjonują jako organizacja non-
profit. Samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej posiadają osobowość
prawną, samodzielność działania, źródło utrzymania czerpiąc głównie ze
środków przekazywanych przez Narodowy Fundusz Zdrowia w zamian za
świadczenia zdrowotne udzielone osobom ubezpieczonym w Funduszu.
Zakład może również udzielać świadczeń zdrowotnych poza systemem
powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego (odpłatnie), ale tylko osobom nie
ubezpieczonym w NFZ, zaś od osób ubezpieczonych może pobierać opłaty
tylko za świadczenia zdrowotne określone w obowiązujących przepisach jako
świadczenia niefinansowane ze środków publicznych (np. operacje zmiany
płci, implanty stomatologiczne). Działalność SPZOZ regulują przepisy ustawy
o zakładach opieki zdrowotnej.
Niepubliczny zakład opieki zdrowotnej może być z kolei utworzony
przez16
:
 kościół lub związek wyznaniowy,
 pracodawcę,
 stowarzyszenie,
 fundację,
 związek zawodowy,
 samorząd zawodowy,
 spółkę nie posiadającą osobowości prawnej,
 oraz każdą osobę fizyczną lub osobę prawną
Dokumentami rejestrowymi potwierdzającymi utworzenie i
rozpoczęcie działalności gospodarczej przez zakłady opieki zdrowotnej są:
odpis z Krajowego Rejestru Sadowego, a w przypadku osób fizycznych
prowadzących działalność gospodarczą zaświadczenie o wpisie do Ewidencji
16
Tamże.
24

Działalności Gospodarczej, przy czym samo utworzenie zakładu opieki
zdrowotnej (publicznego i niepublicznego) dokumentuje zawsze wpis w
rejestrze wojewody, prowadzony przez wojewodę właściwego terenowo.17
2. Ogólne zasady zarządzania personelem w publicznych i niepublicznych
zakładach opieki zdrowotnej.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej tak jak
we wszystkich przedsiębiorstwach powierza się przygotowanym do tego
zadania menedżerom, którzy mają wymaganą wiedzę i doświadczenie w tym
zakresie. Od osoby zarządzającej oczekuje się kompetencji interpersonalnych,
rozumianych jako zasadniczy składnik kwalifikacji współczesnego
menedżera. Posiadanie i systematyczne pogłębianie wiedzy teoretycznej jak i
praktycznej, w zakresie nowoczesnego podejścia do kierowania, jest
wymagane przez pracodawcę jako niezbędny element zarządzania zespołami
ludzkim. Osiągnięcie wysokiego poziomu kompetencji, znacząco bowiem
poprawia pracę całego zespołu w tym również fizjoterapeutów. Związane jest
nie tylko z dobrą organizacją pracy, ale realizacją wszystkich elementów
właściwego zarządzania podległym personelem. Menedżerowie powinni
posiadać podstawowe umiejętności menedżerskie: techniczne /
interpersonalne / koncepcyjne / diagnostyczne / komunikacyjne / decyzyjne /
zarządzania czasem.
W zakładach opieki zdrowotnej menadżerami najwyższego szczebla,
których zadaniem jest kontrolowanie organizacji pracy są: dyrektorzy
(kierownicy) zakładu i ich zastępcy ds. lecznictwa oraz administracyjno-
finansowych
Dyrektor kieruje SP ZOZ-em i reprezentuje go na zewnątrz.
Obowiązki i prawa Dyrektora SP ZOZ - u określają stosowne ustawy,
rozporządzenia, Kodeks Pracy i statuty wewnętrzne zakładów opieki
zdrowotnej18
17
Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 16 lipca 2004 roku w sprawie rejestru zakładów opieki, DZ.U.
nr 169, poz. 1781
18
Ustawa o zakładach opieki zdrowotnej (Dz. U. Nr 91 poz. 408 z 1991r. z późn. zm.)
25

Podstawowe zadania i obowiązki Dyrektora SP ZOZ-u są następujące:
 Dyrektor kieruje SP ZOZ-em i reprezentuje go na zewnątrz,
 Realizuje Statut SP ZOZ,Jest przełożonym wszystkich pracowników.
 Ogłasza konkursy na samodzielne stanowiska w SP ZOZ
 Ustala zadania dla komórek organizacyjnych wchodzących w skład SP
ZOZ
 Dokonuje okresowych kontroli podległych komórek
 Zatrudnia pracowników i ustala dla nich wynagrodzenia zgodnie z
obowiązującymi przepisami prawa
 Ustala Regulamin Porządkowy SP ZOZ
 Wydaje wewnętrzne zarządzenia regulujące organizację pracy w
zakładzie
Przy realizacji zadań Dyrektor współpracuje z:
 organem założycielskim,
 organami jednostek samorządu terytorialnego oraz organami
administracji rządowej,
 stacjami sanitarno - epidemiologicznymi,
 organizacjami społecznymi, politycznymi, stowarzyszeniami,
 związkami zawodowymi,
 Radą Społeczną.
2. Zapewnia opiekę i świadczenia zdrowotne dla ogółu ludności
zamieszkałej w obwodzie zapobiegawczo - leczniczym.
3. Odpowiada za realizację praw pacjenta.
4. Zawiera umowy z Narodowym Funduszem Zdrowia oraz innymi
podmiotami gospodarczymi o udzielanie świadczeń zdrowotnych.
5. Prowadzi gospodarkę finansową SP ZOZ.
6. Opracowuje plan finansowo - rzeczowy i inwestycyjny.
Dyrektor kieruje SP ZOZ-em przy pomocy zastępcy ds. lecznictwa i
głównego.
26

księgowego Do obowiązków z-cy dyrektora ds. lecznictwa w
szczególności należy:
 Współpraca z Dyrektorem SP ZOZ w zarządzaniu zakładem,
 W okresie nieobecności Dyrektora przejmuje pełen zakres obowiązków
i ponosi za nie służbową odpowiedzialność,
 Odpowiedzialność za sprawne funkcjonowanie podległych placówek
SP ZOZ pod względem medycznym,
 Czuwanie nad prawidłowym tokiem pracy w podległych placówkach
SP ZOZ,
 Nadzorowanie pracy podległego personelu pod względem fachowym i
służbowym,
w tym dbać o dyscyplinę pracy,
 Dbałość o propagowanie przez personel fachowy oświaty sanitarnej i
zachowań prozdrowotnych w środowisku społecznym, w którym
działają placówki SP ZOZ
Do obowiązków głównego księgowego (zastępcy ds. administracyjno-
finansowych) w szczególności należy:
 Prowadzenie rachunkowości jednostki zgodnie z obowiązującymi
zasadami,
 Bieżące i prawidłowe prowadzenie księgowości oraz sporządzanie
kalkulacji wynikowej kosztów wykonywanych zadań i
sprawozdawczości finansowej,
 Nadzór całokształtu prac z zakresu rachunkowości,
 Prowadzenie gospodarki finansowej jednostki zgodnie z
obowiązującymi zasadami,
 Dokonywanie kontroli wewnętrznej, Nadzór nad dokonywanymi
operacjami finansowymi,
 Nadzór nad sprawozdaniami finansowymi w placówce, kierowników
jednostek organizacyjnych.
27

 Główny księgowy i kierownicy jednostek organizacyjnych działają w
granicach pełnomocnictw udzielonych im przez Dyrektora SP ZOZ-u.
W Niepubliczne Zakłady Opieki Zdrowotnej schemat organizacyjny
jest zbliżony, tylko w zależności od wielkości zakładu i zakresu
realizowanych świadczeń struktura organizacyjna jest bardziej spłaszczona.
Widoczne jest też zwiększenie potencjalnego zasięgu kierowania oraz
zmniejszenie kontroli.
Zarządzanie fizjoterapeutami w zasadzie znajduje się w gestii
menadżerów średniego szczebla. Są to kierownicy pionów rehabilitacji
lecznictwa zamkniętego (szpitale) i otwartego (przychodnie), ordynatorzy
poszczególnych oddziałów szpitalnych i lekarze poszczególnych specjalności
(neurolodzy, ortopedzi, chirurdzy). Wraz z magistrami i technikami
fizjoterapii oraz pracownikami innych specjalności w zakresie usprawniania
pacjentów, odpowiadają oni za właściwe zdiagnozowanie pacjentów, zalecają
metody usprawniania oraz nadzorują i koordynują pracę fizjoterapeutów i
pionów rehabilitacji w zakresie całego procesu usprawniania.
3. Kontraktowanie usług rehabilitacyjnych przez NFZ
3.1. Procedury w zakresie zawierania umów o udzielanie świadczeń
rehabilitacyjnych w zakresie podstawowej opieki zdrowotnej.
Zasadniczym aktem prawnym regulującym zagadnienia związane
z kontraktowaniem, udzielaniem i refundacją kosztów leczenia z
ubezpieczenia zdrowotnego jest ustawa z 27 sierpnia 2004 roku o
świadczeniach opieki zdrowotnej i finansowanych ze środków publicznych19
.
Podstawą udzielania świadczeń w zakresie podstawowej opieki zdrowotnej
(nie dotyczy świadczeń w zakresie rehabilitacji leczniczej) jest umowa
zawarta pomiędzy świadczeniodawcą i dyrektorem oddziału wojewódzkiego
Funduszu Zdrowia20
, przy czym do postępowania w tym zakresie nie stosuje
się przepisów dotyczących konkursu ofert i rokowań. W zakresie podstawowej
opieki zdrowotnej Fundusz zawiera tylko cztery rodzaje umów tj.:
19
Dz.U.nr 210, poz. 2135 z ;późn. zm.
20
Art. 132 ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej
28

 podstawowa opieka zdrowotna,
 nocna i świąteczna ambulatoryjna opieka lekarska i pielęgniarska,
 nocna i świąteczna wyjazdowa opieka lekarska i pielęgniarska,
 transport sanitarny POZ
3.2. Procedury w zakresie konkursu ofert i rokowań na świadczenia
rehabilitacyjne opieki zdrowotnej finansowanych ze środków
publicznych.
Podstawą udzielania świadczeń opieki zdrowotnej w zakresie
rehabilitacji medycznej przez Narodowy Fundusz Zdrowia są: konkurs ofert i
rokowania oraz zawarta za pośrednictwem tych procedur umowa pomiędzy
świadczeniodawcą,a dyrektorem oddziału wojewódzkiego Funduszu21
. W
2006 roku Narodowy Fundusz Zdrowia zawiera umowy o świadczenie usług
na rehabilitację leczniczą na bazie przeprowadzonego konkursu ofert albo
rokowań.
Konkurs ofert. W celu przeprowadzenia konkursu ofert lub rokowań dyrektor
oddziału wojewódzkiego funduszu powołuje komisję prowadzącą
postępowanie w sprawie zawierania umów o udzielanie świadczeń opieki
zdrowotnej. Każda placówka świadcząca usługi rehabilitacyjne, przy
składaniu oferty musi sprecyzować zakres oferowanych świadczeń
rehabilitacyjnych i zasady ich udzielania oraz spełniać podstawowe kryteria w
zakresie kwalifikacji osób, wyposażenia pomieszczeń i wymagań
sprzętowych.
Ocena ofert dokonywana jest według kryteriów określonych przez
Prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia22
. Podstawowymi parametrami oceny
są:
 jakość ( w szczególności uwzględnia się kwalifikacje osób
udzielających świadczeń, ich czas pracy w zakładzie, wyposażenie
zakładu w aparaturę i specjalistyczny sprzęt rehabilitacyjny oraz
zewnętrzną ocenę jakości, najlepiej potwierdzoną certyfikatami ISO lub
CMJ);
21
j.w. Dz.U.nr 210, poz. 2135 z ;późn. zm.
22
Zarządzenie nr 88/2005 z 13 października 2005 r. Prezesa NFZ
29

 kompleksowość (różnorodność zakresów w rodzaju świadczeń, wyższą
ocenę rankingującą otrzymuje zakład posiadający na terenie obiektu
szeroką bazę rehabilitacyjną),
 dostępność (liczba dni i godzin pracy w harmonogramie pracy, np.
praca placówki powyżej 48 godzin tygodniowo otrzymuje najwyższą
ocenę tj. 9 pkt, dostęp do zakładu osób niepełnosprawnych w tym
dostosowanie do ich potrzeb sanitariatów dodatkowo - 2 pkt),
 ciągłość (możliwość udzielania świadczeń w innym zakresie np. –
diagnostycznych),
 cena świadczenia
Parametry kryteriów oceny ofert są jednakowe dla wszystkich zakładów.
Tryb rokowań jest trybem uproszczonym. Zamawiający świadczenia
medyczne NFZ zaprasza wytypowane przez siebie świadczeniobiorców do
rokowań. Ze względu na uproszczony charakter postępowania oraz
ograniczoną konkurencyjność zawiera on wyraźne ograniczenia co do jego
stosowania. Postępowanie w trybie rokowań jest szczególnym trybem
zawierania umów o udzielanie świadczeń opieki zdrowotne, stanowiącym
wyjątek od zastosowania trybu podstawowego, czyli konkursu ofert.
Skorzystanie z tego trybu postępowania jest możliwe tylko po zaistnieniu
przesłanek wskazanych w ustawie o świadczeniach opieki zdrowotnej. Są
nimi:
 Unieważnienie wcześniej prowadzonego konkursu ofert lub pilna
potrzeba zawarcia umowy, której wcześniej nie można było
przewidzieć,
 Ograniczona liczba świadczeniodawców (nie większa niż pięciu)
mogących udzielać świadczeń będących przedmiotem postępowania w
sprawie zawarcia umów o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej.
Umowę z NFZ może zawrzeć publiczny zakład opieki zdrowotnej
posiadający osobowość prawną i reprezentowany przez osobę upoważnioną,
czyli np. dyrektora placówki. Nieco inaczej wygląda sytuacja w przypadku
niepublicznego zakładu opieki zdrowotnej nie posiadającego osobowości
30

prawnej. Osobowość prawną może jednak posiadać organ założycielski
takiego zakładu np. spółka z o.o., czy stowarzyszenie które mogą utworzyć
jeden lub więcej ZOZ i w tym przypadku organ założycielski jest uprawniony
do zawierania umów z NFZ.
W zasadzie nie ma możliwości zawierania umów o udzielanie
świadczeń rehabilitacyjnych na czas nieoznaczony23
. Zawarcie umowy na czas
dłuższy niż 3 lata wymaga zgody Prezesa NFZ. W praktyce fundusz zawiera
umowy na okres roku w przypadku nowych świadczeniodawców i na okres 3
lat w przypadku kontrahentów wieloletnich ( czyli już sprawdzonych przez
Fundusz), Warunki finansowania każdej umowy są jednak ustalane tylko na
bieżący rok kalendarzowy.
Za świadczenia udzielane w ramach umów zawartych Z NFZ,
świadczeniodawca nie może pobierać od świadczeniobiorcy żadnych
dodatkowych opłat chyba, że taka odpłatność jest przewidziana w
dodatkowych przepisach.
Wymagane kwalifikacje. Osobą uprawnioną do wykonywania świadczeń w
zakresie rehabilitacji leczniczej są specjaliści zatrudnieni u świadczeniodawcy
z wymaganym wykształceniem specjalistycznym i :
 lekarze posiadający tytuł specjalisty lub specjalizację w zakresie co
najmniej pierwszego stopnia w dziedzinie rehabilitacji leczniczej,
 fizjoterapeuci z tytułem magistra, licencjata i technika w zakresie
fizjoterapii (rehabilitacji) leczniczej, lub ukończyła kurs kwalifikacyjny
w jednej z dziedzin specjalistycznych, w zakresie usprawniania chorych
i posiada wymagane kwalifikacje, doświadczenie oraz staż pracy.
Zatrudnienie fizjoterapeutów w niepublicznych i publicznych ZOZ
może też mieć charakter kontraktu cywilnego. Kontrakt cywilny jest bardzo
atrakcyjną formą relacji prawnej pomiędzy osobą wykonującą zawód
medyczny w ramach indywidualnej praktyki lub indywidualnej
specjalistycznej praktyki, ze względu na dużą swobodę w kształtowaniu
warunków wzajemnej współpracy. Fizjoterapeuci znajdują się w kręgu
23
Art. 156 Ustawy o Świadczeniach Opieki Zdrowotnej
31

podmiotów uprawnionych do przyjęcia od ZOZ zamówień na udzielanie
świadczeń zdrowotnych jako osoby posiadające wyższe wykształcenie
medyczne w określonym zakresie lub określonej dziedzinie medycyny.
32

ROZDZIAŁ III. ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM FIZJOTERAPEUTÓW
W SPZOZ I NZOZ
1. Zasady Zarządzanie fizjoterapeutami w SPZOS i NZOS
Uwzględniając omówione wcześniej funkcje zarządzania oraz
wyzwania stojące przed zarządzaniem dalsze rozważania skupione zostaną na
problematyce zarządzania zespołami fizjoterapeutów w niepublicznych i
publicznych zakładach opieki zdrowotnej.
W zarządzaniu fizjoterapeutami, należy stwierdzić, że najważniejszym
elementem, który decyduje o sukcesie określonej placówki medycznej jest
czynnik ludzki. Tutaj właśnie człowiek, jego wiedza i umiejętności praktyczne
oraz skuteczność w procesie usprawniania chorych, decydują o pozycji danej
placówki medycznej i jej popularności oraz jej efektywności z punktu
widzenia medycznego i finansowego jako przedsiębiorstwa. Bez wątpienia
wszystkim pracownikom należy zapewnić również odpowiednie narzędzia
pracy, ale też i odpowiednią atmosferę pracy. Poczucie wartości,
przynależności, wpływu na losy firmy.
Wydajny pracownik zakładu leczniczego (lekarz, fizjoterapeuta,
technik) to osoba która musi posiadać ponadprzeciętny poziom
specjalistycznej wiedzy fachowej, doświadczenie, optymizm i wiarę w sukces,
oraz pewności siebie i wiary w skuteczność tego co robi. Ponadto w
zależności od rodzaju zabiegu, który wykonuje, musi niejednokrotnie
wykazywać się dodatkowymi cechami. Są to: wiedza, doświadczenie,
inteligencja, błyskotliwość, umiejętność zdiagnozowania każdego przypadku i
dostosowania się do zmieniających się okoliczności oraz warunków, a ponadto
utrzymywania dobrych relacji z pacjentami.
Rolą każdego pracownika w tym również fizjoterapeuty jest
podejmowanie właściwych „skutecznych” decyzji. Fizjoterapeuta musi
posiadać szczególną umiejętność przewidywania skuteczności stosowanych
technik usprawniania. Musi dokonywać wyborów odnośnie stosowanych
uznanych na świecie metod, które przez pryzmat swoich teorii postrzegają cele
dla pacjenta oraz sposób jego terapii. W zależności od potrzeb pacjentów
33

przedstawia odpowiednią propozycję ich leczenia i na bieżąco modyfikuje ją
celem osiągnięcia zakładanego rezultatu. Każda dobrze funkcjonująca
organizacja zwraca szczególną uwagę na czynnik ludzki. To właśnie
fizjoterapeuci, lekarze i menedżerowie kierujący kreślonym zakładem opieki
zdrowotnej świadczą o jego wartości:
 wyznaczając określone cele i sposoby ich realizacji;
 dobierając i stosując odpowiednie metody usprawniania;
 uwzględniając w procesie zarządzania moduły: rekrutacji, oceny
pracowników, ścieżki kariery i szkoleń, które wspomagają działania
firmy zmierzające w kierunku wykorzystania zdolności, umiejętności i
talentów zatrudnionych osób oraz zatrzymania w firmie najlepszych
pracowników, poprzez umożliwianie im stałego podnoszenia
kwalifikacji, a także dostosowanie wynagrodzenia stosownie do ich
osiągnięć;
 nadzorując na bieżąco przebieg procesów funkcjonowania placówki.
Prezentację schematów organizacyjnych w zakresie zarządzania
publicznymi i niepublicznymi zakładami opieki zdrowotnej, ograniczono do
trzech (zdaniem autora opracowania) najbardziej istotnych schematów
zarządzania, tj.: schematu organizacyjnego kierowania zakładem, schematu
obrazującego przebieg procesu leczenia i schematu zarządzania zespołami
fizjoterapeutów.
2. Schematy organizacyjne zarządzania SPZOZ
Prezentowane poniżej schematy organizacyjne w zakresie zarządzania i
procesu leczenia w Samodzielnym Publicznym Zakładem Opieki Zdrowotnej,
dotyczą placówki medycznej, która jest instytutem specjalizującym, głównie
w leczeniu i usprawnianiu pacjentów w dziedzinie neurologii. Schemat
organizacyjny kierowania tym zakładem obrazuje rysunek 3.
34

Rys. 3. Schemat organizacyjny zarządzania samodzielnym publicznym
zakładem opieki zdrowotnej
Źródło: opracowanie własne
Dyrektor Instytuty
Dyrektor ds. lecznictwa
Dyrektor administracyjno-
finansowy
Dyrektor ds. nauki i
rozwoju
Kierownik działu ze stopniem profesora
zwyczajnego n,medycznych
Ordynator oddziału I ze stopniem
doktora
Ordynator oddziału II ze stopniem
doktora
Ordynator oddziału rehabilitacji ze
stopniem dr
Kierownik pracowni fizjoterapii ze
stopniem doktora
Asystent personalny
Zespół fizjoterapeutów I oddział
Zespół fizjoterapeutów II oddział
Zespół fizjoterapeutów oddział
rehabilitacji
Fizykoterapia
Terapia zajęciowa
35

Z przedstawionego schematu organizacyjnego kierowania tym
zakładem wynika, że poszczególne zespoły fizjoterapeutów tj.: zespół
fizjoterapeutów oddziału I i II, zespół fizjoterapeutów oddziału rehabilitacji
oraz zespoły zajmujące się fizykoterapią i terapią zajęciową, w zakresie
medycznym podporządkowane są bezpośrednio ordynatorom I i II oddziału
szpitalnego, ordynatorowi oddziału rehabilitacji i kierownikowi pracowni
fizjoterapii, a następnie za pośrednictwem kierownika działu, w stopniu
profesora zwyczajnego nauk medycznych, dyrektorowi ds. lecznictwa.
Zatrudnieni w tych zespołach fizjoterapeuci z wyłączeniem
fizykoterapeutów i terapeutów zajęciowych, pracują na poszczególnych
oddziałach w systemie rotacyjnym. Taki system pracy sprzyja ich
doskonaleniu zawodowemu, umożliwiając kontakt z bardzo różnorodnymi
schorzeniami i odbywanie staży i praktyk, pod różnym kierownictwem.
Podległość merytoryczna fizjoterapeutów pod ordynatorów
poszczególnych oddziałów szpitalnych, wymusza konieczność właściwych
relacji pomiędzy lekarzami i fizjoterapeutami, w zakresie stosowanych metod
usprawniania pacjentów. Nie zawsze bowiem ordynator, czy lekarz
prowadzący pacjenta jest jednocześnie specjalistą w dziedzinie fizjoterapii
(rehabilitacji). Problematykę współpracy lekarzy z fizjoterapeutami dobrze
obrazuje rysunek 4 przedstawiający schemat procesu leczenia w tej placówce.
36

Rys. 4. Miejsce fizjoterapeuty w procesie leczenia w wybranym SPZOZ
Źródło: opracowanie własne
W prezentowanym schemacie pacjent jako podstawowe ogniwo
procesu leczenia i usprawniania, jest kierowany do fizjoterapeuty przez
lekarzy prowadzących z poszczególnych oddziałów szpitalnych oraz oddziału
rehabilitacji, działającego w ramach przychodni. Wszystkie zespoły
fizjoterapeutów są ukierunkowane na usprawnianie pacjentów oddziałów
szpitalnych i przychodni, na rzecz których pracują. Ich przygotowanie
zawodowe musi jednak umożliwiać im pracę, także na innych oddziałach.
Wyższe wykształcenie i wymóg samokształcenia i systematycznego
doskonalenia zawodowego, jest istotnym elementem w procesie rekrutacji do
pracy w tej placówce. Kierownictwo placówki nie mając możliwości
finansowej, w zakresie partycypowania w kosztach szkoleń doskonalących,
bez problemów udziela wszystkim chętnym urlopów szkoleniowych na ten
cel.
W konsekwencji prowadzenia takiej polityki kadrowej, fizjoterapeuci
pracujący w poszczególnych zespołach, są wysokiej klasy, wszechstronnie
wykształconymi specjalistami, w wielu metodach usprawniania, którzy mogą
pracować na każdym oddziale, samodzielnie diagnozując i prowadząc
pacjenta, po określeniu najefektywniejszej metody jego usprawniania i
skonsultowaniu jej z lekarzem prowadzącym.
Pacjent
Lekarz I oddziału
Lekarz II oddziału
Lekarz oddziału
rehabilitacji
Zespół fizjoterapeutów Zespół fizjoterapeutów
Zespoły fizjoterapeutów
fizykoterapeutów, i
specjalistów terapii zajęciow.
zajęciowa
SPZOZ / Instytut
37

Fizjoterapeuta w tej placówce, wdraża określoną metodą medyczną i
prowadzi cały proces usprawniania samodzielnie, konsultując na bieżąco z
lekarzem prowadzącym wyniki i proponowane zmiany w procesie rehabilitacji
pacjenta.
3. Schemat organizacyjny zarządzania Niepublicznym Zakładem
Opieki Zdrowotnej w Warszawie
Wybrany do analizy Niepubliczny Zakład Opieki Zdrowotnej w
Warszawie jest placówką specjalistyczną w zakresie rehabilitacji. Placówka
nie posiada oddziałów szpitalnych. Do leczenia rehabilitacyjnego kierowani są
pacjenci z innych zakładów opieki zdrowotnej, z oddziałów szpitalnych oraz
ambulatoryjni z własnej przychodni. Schemat zarządzania tą placówką
obrazuje rysunek 6.
Rys.5. Schemat zarządzania wybranego NZOZ
Źródło: Opracowanie własne.
Jak wynika z powyższego schematu Zarząd reprezentujący właściciela
zakładu kieruje zakładem za pośrednictwem kierownika placówki. Podlegają
mu bezpośrednio zespoły: lekarzy specjalistów i kierownik fizjoterapii wraz z
całym pionem, a także personel pomocniczy (w tym administracja i
Zarząd
Kierownik placówki
Lekarz specjalista Kierownik
fizjoterapii
Grupa fizykotera-
peutów
Grupa fizjotera-
peutów
Personel pomocniczy
38

księgowość). Kierownik fizjoterapii zarządza zespołami: fizjoterapeutów i
fizykoterapeutów. Miejsce fizjoterapeuty w procesie usprawniania obrazuje
rysunek 7.
Rys. 6. Miejsce fizjoterapeuty w procesie leczenia w NZOZ
Źródło: Opracowanie własne
Lekarze specjaliści z niepublicznych i publicznych zakładów opieki
zdrowotnej, kierują pacjentów do lekarza specjalisty Niepublicznego Zakładu
Opieki Zdrowotnej specjalizującego się w leczeniu rehabilitacyjnym
pacjentów w systemie ambulatoryjnym. Lekarz specjalista zakładu po
zdiagnozowaniu pacjenta kieruje go na odpowiednie leczenie do
fizjoterapeutów i fizykoterapeutów. Diagnozowanie pacjenta odbywa się na
podstawie oceny dokumentacji medycznej z leczenia szpitalnego lub
ambulatoryjnego i badania ambulatoryjnego w zakładzie rehabilitacyjnym. Po
zdiagnozowaniu lekarz specjalista zleca rehabilitację określoną metodą
leczenia kierownikowi fizjoterapii, który konsultuje ją ostatecznie z
fizjoterapeutą wyznaczonym do usprawniania określonego pacjenta.
Lekarz wydający
skierowanie na
rehabilitację
Lekarz specjalista -
NZOZ
fizjoterapeuta fizykoterapeuta
39

Fizjoterapeuta prowadzi cały proces usprawniania pacjenta informując
kierownika fizjoterapii i lekarza specjalistę o istotnych zmianach w zakresie
stosowanych metod i uzyskiwanych wynikach.
W opisywanej placówce nie ma leczenia szpitalnego, a więc zespołów
fizjoterapeutów na poszczególnych oddziałach szpitalnych. Nie ma więc
pacjentów leżących w ciężkich stanach chorobowych. Proces usprawnienia
jest prowadzony z pacjentami w systemie ambulatoryjnym. Zarządzanie jest
prostsze ze względu na wielkość zakładu, ilość zatrudnionych pracowników i
ich specjalizację – ograniczoną do samego procesu rehabilitacji pacjenta. Poza
tym lekarze kierujący są specjalistami w tej dziedzinie zdrowia i doceniają
efekty pracy fizjoterapeutów. Stosunki na linii lekarz specjalista –
fizjoterapeuta – fizykoterapeuta, są bardzo poprawne nie ma sporów
kompetencyjnych, a podległość merytoryczna i służbowa jest bardzo
klarowna, albowiem fizjoterapeuci merytorycznie podlegają lekarzowi
specjaliście, a służbowo kierownikowi fizjoterapii. Problematykę tą dobrze
obrazuje rys. 8, przedstawiający schemat zarządzania zespołem
fizjoterapeutów w badanym NZOZ
Rys. 7. Schemat zarządzanie zespołem fizjoterapeutów w NZOZ
Źródło: Opracowanie własne
Kierownik NZOZ
Lekarz specjalista Kierownik fizjoterapii
Zespół
fizjoterapeutów
Zespól
fizykoterapeutów
Inny personel
pomocniczo
administracyjny
40

Jak wynika z przedłożonych schematów w procesie zarządzania
fizjoterapeutami w niepublicznych i publicznych zakładach opieki zdrowotnej
najbardziej istotnym elementem współpracy jest zachowanie właściwych
relacji pomiędzy lekarzem specjalistą stawiającym diagnozę i zlecającym
usprawnianie oraz fizjoterapeutą, usprawniającym pacjenta przy
wykorzystaniu określonej metody rehabilitacji.
W ramach udzielania świadczeń opieki zdrowotnej lekarz wykonując
swoją pracę współpracuje z fizjoterapeutami. Współpraca z fizjoterapeutami
wynika głównie z szerokiego zakresu zadań jakie ustawodawca nakłada na
lekarzy. W zakresie rehabilitacji ustawa nakłada na lekarzy zadania w zakresie
wykonywania zabiegów rehabilitacyjnych, stosownie do posiadanej wiedzy,
umiejętności i kwalifikacji) oraz zleca wydanie pacjentowi przedmiotów
ortopedycznych i środków pomocniczych. W zakresie działań mających na
celu usprawnienia chorego pacjenta lekarz zleca wykonywanie zabiegów
rehabilitacyjnych, stosownie do posiadanej wiedzy, umiejętności i
kwalifikacji)24
.
Należy zwrócić tutaj uwagę na wypracowane przez lata procedury
stosowane w tym zakresie w wiodących placówkach rehabilitacyjnych. Te
procedury to właściwa współpraca lekarza specjalisty z fizjoterapeutą, w
trakcie całego procesu rehabilitacji, polegająca na bieżącym i systematycznym
konsultowaniu diagnozy i stosowanych technikach usprawniania.
W ramach tych procedur fizjoterapeuta:
 potwierdza diagnozę wstępną lekarza specjalisty i ustalony cel terapii,
 prowadzi terapia pacjenta przy wykorzystanie zaproponowanych
technik usprawniających,
 Potwierdza bądź proponuje zmianę diagnozy wstępnej – testy struktur
tkankowych, testy funkcjonalne, czynnościowe it.p.,
 Uzyskuje pozytywny wynik końcowy.
W całym procesie usprawniania fizjoterapeuta po konsultacji z
lekarzem prowadzącym wykorzystuje swoją specjalistyczną wiedzę i
24
Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 20 października 2005 roku.
41

doświadczenie w zakresie spożytkowania stosownego sprzętu i umiejętności
ludzi do uzyskania pożądanych efektów w rehabilitacji chorych. Fizjoterapia
jest bowiem bardzo szeroką dziedziną nauki wykorzystującą w procesie
usprawniania osiągnięcia wielu dziedzin medycznych w tym: fizykoterapii,
kinezyterapii jak również czasami masażu. Należy również uwzględnić fakt,
że każda z tych dziedzin nauki ma wypracowane wielorakie technik
zgrupowane często w uznane na całym świecie metody usprawniania.
Dla przykładu systematyka kinezyterapii obejmuje:
 ćwiczenia bierne
 ćwiczenia czynne w odciążeniu
 ćwiczenia prowadzone
 ćwiczenia czynne wolne
 ćwiczenia izometryczne
 ćwiczenia specjalne
 ćwiczenia ogólnousprawniające – indywidualne
 ćwiczenia w wodzie indywidualne i zespołowe
 ćwiczenia wg metod fizjoterapeutycznych z certyfikatem
międzynarodowym, w tym metody neurorozwojowe metody
ortopedyczne.
4. Podstawowe moduły zarządzania w wybranych SPZOZ i NZOZ
w Warszawie
Analizę podstawowych elementów modułów zarządzania, tj.:
rekrutacji, oceny pracowników, ścieżki kariery i szkolenia w wytypowanych
do porównania samodzielnych publicznych i niepublicznych zakładach opieki
zdrowotnej w Warszawie, obrazuje poniższa tabela:
Tabela 1. Porównanie podstawowych elementów modułów zarządzania wybranych: SPZOZ
i NZOZ
1Rekrutacja
Wymagany stan wiedzy?
SPZOZ
Do pracy przyjmowani są w równym stopniu fizjoterapeuci świeżo po studiach jak i z kilku lub
kilkunastoletnim stażem pracy. Okres próbny 3 miesiące. Oprócz wiedzy merytorycznej zalecane są
kursy pracownicze wg ISO 9001
NZOZ
42

Preferuje się pracowników z kilkuletnim doświadczeniem, którzy już wcześniej nabyli praktykę w
renomowanych placówkach, posiadających certyfikaty z podyplomowych szkoleń specjalistycznych.
Okres próbny 1 miesiąc
Doświadczenie
SPZOZ
Niekonieczne
NZOZ
Preferowane
Jaki algorytm – placówki i uczelnie
SPZOZ
Szkoły Państwowe , z jak najwyższym stopniem naukowym
NZOZ
Szkoły Państwowe , z jak najwyższym stopniem naukowym
Możliwości kariery
SPZOZ
Nominacje na określone stanowiska w niewielkim stopniu są zależne od kwalifikacji i doświadczenia
NZOZ
Kwalifikacje i doświadczenie mają istotny wpływ przy mianowaniu na określone stanowiska,
albowiem specjaliści przyciągają pacjentów.
2 Motywacja
Zarobki
ZOZ
Pensje określone w zależności od zaszeregowania na stanowisko pracy, zarobki niższe niż w NZON
NZOZ
Pensje indywidualnie określane w zależności od zakresu pracy i posiadanych umiejętności
Dofinansowanie do samokształcenia
ZOZ
Brak dofinansowania
NZOZ
Dofinansowania do kursów specjalistycznych, w kwocie 1000 zł / 1 rok kalendarzowy, po roku pracy
Możliwości kształcenia
ZOZ
Możliwość uczestnictwa w szkoleniach medycznych i paramedycznych w zakresie fizjoterapii.
Możliwość prowadzenia badań naukowych na terenie Instytutu, wyjazdy na konferencje.
NZOZ
Spotkania tematyczne i zespół naukowy przygotowujący referaty
3 Sprawy bytowo – socjalne
ZOZ
Pełne świadczenia ZUS
NZOZ
Płatne urlopy wypoczynkowe oraz częściowo szkoleniowe udzielane po zapewnieniu zastępstwa na
miejscu pracy
Zdobycie wykształcenia i praktyki
ZOZ
W związku z dużą różnorodnością przypadków i grupą fizjoterapeutów o zróżnicowanym
przygotowaniu zawodowym i doświadczeniu większa możliwość zdobycia praktyki -
NZOZ
Większa możliwość zdobycia wiedzy teoretycznej ze względu na dofinansowania do szkoleń
Stosunki międzyludzkie
ZOZ
Duży 30 osobowy zespół –dobre relacje ale brak oficjalnych spotkań integracyjnych
NZOZ
20 osobowy zespół bardzo dobry zespół w obrębie 2 zmian personelu – spotkania i wyjazdy
integracyjne.
Stosunki miedzy lekarzem specjalistą zlecającym zabiegi a fizjoterapeutą
ZOZ
Dobre związane z częstą konsultacją do godz. 15
NZOZ
Bardzo dobre stosunki , rzadsza możliwość konsultacji , lekarz przyjmuje 3 dni w tygodniu do
43

godziny 12
Ranga Fizjoterapeuty w placówce
ZOZ
Na poziomie Instytutu ranga fizjoterapeuty jest równa wielu innym zawodom, na terenie oddziałów
ranga znacznie mocniejsza budująca klimat oddziału i w efekcie rozwój placówki.
NZOZ
Duża – czołowa grupa zakładu pracy tworząca dobry klimat i wizerunek, przyciągająca pacjentów
Możliwość korzystania z posiłków
ZOZ
Stołówka zakładowa , tanie dofinansowane posiłki
NZOZ
Brak
3. Wyposażenie
Sprzęt
ZOZ
Nowoczesny z dobrym serwisem, nie odczuwa się braku w razie jednoczesnego użycia przy dużej
liczbie pacjentów i personelu.
NZOZ
Nowoczesny z dobrym serwisem, większa różnorodność sprzętu niż w ZOZ
Nowoczesność
ZOZ
Nowoczesny oddział wraz z pracownią fizjoterapii,
NZOZ
Nowa pracownia fizjoterapii
Wiek sprzętu
ZOZ
Nowoczesny , nowy i nowatorski dla potrzeb terapii
NZOZ
Nowoczesny , nowy i nowatorski dla potrzeb terapii
Szerokość bazy diagnostycznej
ZOZ
Rozbudowana, wysoce specjalistyczna aparatura na miejscu
NZOZ
Brak aparatury mechanicznej do diagnostyki, konieczność zlecania na zewnątrz
4 Warunki pracy
Lokalowe
ZOZ
Duże przestrzenie do zagospodarowania na cele terapii, zarówno w pokojach pacjentów jak i na salach
gimnastycznych
NZOZ
Mniejsze przestrzenie. gdzie praca z pacjentem jest głównie na leżance i przy ścianie
Czas pracy
ZOZ
Od poniedziałku do piątku od 8 do 15 + 1 sobota w miesiącu i 2 dyżury w tygodniu
NZOZ
od poniedziałku do piątku od 7 do 13.30
5 Rehabilitacja
Pozyskiwanie pacjentów
ZOZ
Pacjenci trafiają bezpośrednio po incydencie do instytutu lub otrzymują skierowanie ambulatoryjne,
są to osoby samodzielne jak i wymagające opieki
NZOZ
Pacjenci trafiają z najczęściej przychodni o podobnym charakterze, lub po pobycie w szpitalu , są to
osoby samodzielne
Zakres świadczeń
ZOZ
Rehabilitacja neurologiczna – przywracanie funkcji ruchowych oraz tonizowanie napięcia
mięśniowego
NZOZ
44

Rehabilitacja narządu ruchu , zmiany przeciążeniowe i z zwyrodnieniowe stawów
Tryby pracy z pacjentami
ZOZ
Dzienny: ambulatoryjny otwarty oraz stacjonarny zamknięty
NZOZ
Tylko ambulatoryjny
Czas pracy z pacjentem
ZOZ
Godzinna terapia z pacjentami stacjonarnymi oraz 30 minut z ambulatoryjnymi, ( 5-6 stacjonarnych i
1 ambulatoryjny na 1 pracownika).
NZOZ
30 minutowa terapia z każdym pacjentem, dziennie 11 pacjentów.
Dostępność do świadczeń
ZOZ
Stałe natężenie – roczna kolejka do przyjęć na oddział stacjonarny, półroczna na oddział
ambulatoryjny , natychmiastowa kwalifikacja w razie wypadku
NZOZ
Stałe natężenie pacjentów - 3 miesięczna kolejka
6 Zarządzanie
ZOZ
wielopoziomowa hierarchia , nie dająca praktycznie możliwości kontaktu fizjoterapeutów z
najwyższym pionem kierownictwa w instytucie
NZOZ
Spłaszczona drabina zależności. Łatwy dostęp do kierownika i członków Rady Nadzorczej
Dostęp do szefa pionu rehabilitacji
ZOZ
Tylko w godzinach 8.00 – 9.00, i to w bardzo ograniczonym zakresie
NZOZ
W czasie pobytu w placówce stała możliwość kontaktu
Podział środków finansowych
ZOZ
Środki pieniężne przeznaczane dla poszczególnych działów w zależności od operatywności osób
kierujących nimi
NZOZ
Środki kierowane głównie na działanie fizjoterapeutyczne
Styl zarządzania
SPZOZ
Podejście naukowe, styl demokratyczny
NZOZ
Podejście behawioralne, styl demokratyczny
Źródło; Opracowanie własne
Fizjoterapeuci pracujący w Instytucie stanowią jedną z wielu grup
zawodowych reprezentowanych w tym jakże licznym miejscu pracy. Nie są
oni wiodącą grupą zawodową zarówno pod względem merytorycznym jak i
liczbowym. W hierarchii znajdują się pod kilkoma szczeblami zarządców. W
działaniu instytutu jako jednego organizmu wszyscy pracownicy działają dla
jego dobra. Główne decyzje odnośnie działania placówki podejmowane są
przez personel kierowniczy i rzadko konsultuje się je z podległymi
pracownikami. Instytut posiada certyfikat ISO w związku z czym pracownicy
45

są wysyłani na okresowe szkolenia pracownicze. System motywacyjny
fizjoterapeutów to w zasadzie pensja zasadnicza i możliwość prowadzenia
badań naukowych oraz uczestnictwo w konferencjach i szkoleniach o
charakterze ogólnomedycznym, a także satysfakcja z pracy w znanym i
uznawanym w całej Europie zakładzie. Warunki pracy fizjoterapeutów:
rodzaj pacjentów, wyposażenie sprzętowe oraz zaplecze socjalne, zależne są
od konkretnego stanowiska pracy. Pracę fizjoterapeuty można podzielić na
bezpośrednią pracę z pacjentem oraz pracę administracyjną, związaną z
prowadzeniem dokumentacji pacjenta i rozliczaniem się z niej przed
kierownictwem na potrzeby nfz.
Fizjoterapeuci pracujący w NZOZ stanowią podstawową grupę
pracowników. To oni stanowią trzon działania zakładu i są grupą
bezpośrednio tworzącą markę zakładu i jego pozycji na rynku świadczonych
usług. W zakresie merytorycznym administracyjnym w relacjach z Zarządem
zakładu reprezentuje ich kierownik, który jest asystentem a nie podległym
kierownikowi zakładu. Hierarchia w porównaniu z SPZOZ jest tutaj
spłaszczona. W związku z tym kontakt zespołu fizjoterapeutów z
kierownikiem zakładu jest, o wiele prostszy, bardziej bezpośredni, można by
rzec wręcz koleżeński. Kierownik częściej posiłkuje się w procesie
decyzyjnym głosami pracowników.
Odnosząc się do przedłożonych schematów i modułów zarządzania
można stwierdzić, że osobom kierującym zespołami fizjoterapeutów
niezbędne są kompetencje interpersonalne, które są miernikiem kwalifikacji
współczesnego menedżera. W związku z tym program zdobywania i
pogłębiania niezbędnej wiedzy, teoretycznej i praktycznej, w zakresie
nowoczesnego podejścia do zarządzania kadrami, powinien być bardzo dobrze
odbierany przez pracodawcę. Wysoki poziom wiedzy oraz kompetencji
znacząco poprawia bowiem i stabilizuje pracę fizjoterapeutów. Związane to
jest z dobrymi stosunkami międzyludzkimi w całym zakładzie i znajduje
odzwierciedlenie w kontraktowaniu zabiegów fizjoterapeutycznych i
efektywności usprawniania świadczeniobiorców.
46

Z przedłożonych materiałów wynika, że podejścia behawioralnego w
zarządzaniu fizjoterapeutami przynosi lepsze efekty. Trzeba jednak bacznie
uważać na rolę czynnika ludzkiego w całym procesie funkcjonowania zakładu
i jego udział w realizacji zasadniczych celów placówki.
Charakteryzując zarządzanie fizjoterapeutami, należy stwierdzić, że nie
może się ono jednak ograniczać do zlecania określonych zabiegów do
wykonania, lecz każdorazowo powinno uwzględniać takie elementy jak:
kwalifikacje fizjoterapeuty, jego indywidualne umiejętności i predyspozycje
oraz doświadczenie. Niemniej istotne są też właściwe relacje z lekarzem
specjalistą zlecającym zabiegi, a także możliwości sprzętowe i finansowe
zakładu.
47

WNIOSKI
1. Usprawnianie (rehabilitacja) to integralny element procesu leczenia.
2. W drugiej połowie XX wieku nastąpił bardzo duży postęp w rozwoju
technik i metod fizjoterapeutycznych w zakresie diagnozowania i
leczenia. Ćwiczenia usprawniające wzorowane na treningu osób
zdrowych, laseroterapia, krioterapia, hydroterapia, impulsowe pole
magnetyczne.
3. Współczesna fizjoterapia jest sztuką działania naukowego i
terapeutycznego, posługującą się głęboką wiedzą z zakresu anatomii,
biomechaniki , fizjologii, neurologii, ortopedii popartą umiejętnością
oszacowania zaburzeń motorycznych, prowadzącego do własnych
sposobów diagnozy bez wyłączenia sposobów typowo medycznych.
4. W związku z wygasającym trójpoziomowym systemem kształcenia
fizjoterapeutów: na poziomie technika, licencjata i magistra oraz
zapoczątkowaniu dwupoziomowego: licencjata i magistra, zachodzi
konieczność podziału kompetencji zawodowych.
5. Uzyskanie tytułu magistra fizjoterapii, po zaliczanie pełnego programu
kształcenia i praktyk kwalifikuje do tytułu niezależnego specjalisty –
młodszego asystenta, jednak utrzymanie wysokiego poziomu jakości i
praktyki wymaga uczestnictwa każdego fizjoterapeuty – absolwenta, w
nieustającym procesie edukacji ( specjalistyczne kursy podyplomowe).
6. Zdobyta wiedza i umiejętności muszą pozwolić fizjoterapeucie na jak
najdokładniejszą wstępną diagnostykę oraz na przepisanie i wdrożenie
odpowiedniego programu terapii w celu skorygowania lub złagodzenia
problemów klinicznych.
7. Fizjoterapeuci tak jak każda inna grupa zawodowa podlegają
wpływom zarządzania.
8. Zarządzanie jest działalnością kierowniczą polegająca na ustalaniu
celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych
zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub
dyspozycji nimi.
48

9. Zarządzanie jest nauką, która stale ewoluuje i dostosowuje swoje
nadrzędne zasady do zmieniających się okoliczności rynkowych.
10.Na przestrzeni pierwszej połowy XX-tego stulecia zaszły diametralne
zmiany w podejściu do technik stosowanych w zarządzaniu. Począwszy
od podejścia przedmiotowego gdzie utożsamiano wszelkie poczynania
z „kultem” maszyn do podejścia behawioralnego czyli zwrócenia
większej uwagi na czynnik ludzki.
11.Podstawowe funkcje zarządzania to: planowanie i podejmowanie
decyzji, przewodzenie, organizowanie i kontrola.
12.Zarządzanie zasobami ludzkimi to działania organizacyjne nastawione
na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły
roboczej.
13.Podstawowym zadaniem zarządzania jest pomoc menedżerom firmy w
doborze pracowników, którzy najskuteczniej pomogą firmie w
osiągnięciu zaplanowanych celów, przy wykorzystaniu takich modułów
jak: rekrutacja, ocena pracownika, ścieżka kariery, szkolenia.
14.Styl zarządzania to sposób oddziaływania osób kierujących na zespoły
ludzi podporządkowanych. Style zarządzania ludźmi nie występują
nigdy w czystej postaci.
15.Zakłady opieki zdrowotnej są samodzielnymi, wyodrębnionymi
organizacyjnie zespołami osób i środków majątkowych utworzonymi i
utrzymywanymi w celu udzielania świadczeń zdrowotnych i promocji
zdrowia. Ze względu na strukturę własności dzielą się na: publiczne i
niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej.
16.Zarządzaniem zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej tak
jak we wszystkich przedsiębiorstwach, powierza się przygotowanym do
tego zadania menedżerom, którzy mają wymaganą wiedzę i
doświadczenie w tym zakresie.
17.Zadania w zakresie zarządzania zasobami ludzkim w samodzielnych
publicznych zakładach opieki zdrowotnej są zróżnicowane.
49

18.Zarządzanie fizjoterapeutami w zasadzie znajduje się w gestii
menadżerów średniego szczebla. Są to kierownicy pionów rehabilitacji
lecznictwa zamkniętego (szpitale) i otwartego (przychodnie),
ordynatorzy poszczególnych oddziałów szpitalnych i lekarze
poszczególnych specjalności (neurolodzy, ortopedzi etc.). Wraz z
magistrami , licencjatami ,technikami fizjoterapii oraz pracownikami
innych specjalności w zakresie usprawniania pacjentów, odpowiadają
oni za właściwe zdiagnozowanie pacjentów, zalecają metody
usprawniania oraz nadzorują i koordynują pracę fizjoterapeutów i
pionów rehabilitacji w zakresie całego procesu usprawniania.
19.W publicznych i niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej, schemat
organizacyjny jest zbliżony, tylko w zależności od wielkości zakładu i
zakresu realizowanych świadczeń struktura organizacyjna jest bardziej
rozwinięta lub spłaszczona. Widoczne jest też zwiększenie
potencjalnego zasięgu kierowania oraz zmniejszenie elementu kontroli.
20.W ramach udzielania świadczeń opieki zdrowotnej wskazana jest dobra
współpraca lekarzy z fizjoterapeutami wynika to głównie z szerokiego
zakresu zadań jakie ustawodawca nakłada na lekarzy w zakresie
rehabilitacji.
21.W odniesieniu do zarządzania fizjoterapeutami, należy stwierdzić, że
najważniejszym elementem który decyduje o sukcesie określonej
placówki medycznej jest czynnik ludzki. Człowiek, jego wiedza i
umiejętności praktyczne oraz skuteczność w procesie usprawniania
chorych, decydują o pozycji danej placówki medycznej na rynku.
22.Fizjoterapeuta tak jak lekarz musi posiadać ponadprzeciętny poziom
specjalistycznej wiedzy fachowej, doświadczenie, optymizm i wiarę w
sukces, oraz pewność siebie i wiarę w skuteczność tego co robi..
Fizjoterapeuta musi ponadto mieć szczególną umiejętność
przewidywania skuteczności stosowanych technik usprawniania…
23.W procesie zarządzania fizjoterapeutami w niepublicznych i
publicznych zakładach opieki zdrowotnej, istotnym elementem jest
50

zachowanie właściwych relacji pomiędzy lekarzem specjalistą
stawiającym diagnozę i zlecającym określoną metodę usprawnianie
oraz fizjoterapeutą, usprawniającym pacjenta przy jej wykorzystaniu.
24.Zarządzanie fizjoterapeutami nie może ograniczać do zlecania
określonych zabiegów do wykonania, lecz powinno uwzględniać takie
elementy jak: umiejętności fizjoterapeuty i jego doświadczenie,
potrzeby w miejscu pracy na określonym stanowisku i powierzchnię
miejsca pracy, a także możliwości sprzętowe i finansowe zakładu
25.Bieżąca ocena sytuacji oparta o własne obserwacje i analizę dostępnych
materiałów pozwala stwierdzić, że osobom kierującym zespołami
fizjoterapeutów niezbędne są kompetencje interpersonalne, które są
miernikiem kwalifikacji współczesnego menedżera.
26.Najważniejsze zadaniem osób zarządzających pionem zespołami
fizjoterapeutów jest stwarzanie im warunków do nieustannego
kształcenie w pełnoprofilowym programie specjalizacji.
27.Podstawą udzielania świadczeń opieki zdrowotnej w zakresie
rehabilitacji medycznej przez Narodowy Fundusz Zdrowia są: konkurs
ofert i rokowania oraz zawarta za pośrednictwem tych procedur umowa
pomiędzy świadczeniodawcą , a dyrektorem oddziału wojewódzkiego
Funduszu.
28.Osobą uprawnioną do wykonywania świadczeń w zakresie rehabilitacji
leczniczej są specjaliści zatrudnieni u świadczeniodawcy z
wymaganym wykształceniem specjalistycznym tj.: lekarze posiadający
tytuł specjalisty lub specjalizację w zakresie co najmniej pierwszego
stopnia w dziedzinie rehabilitacji leczniczej, a także fizjoterapeuci z
tytułem magistra, licencjata i technika w zakresie fizjoterapii
(rehabilitacji) leczniczej.
29.Zgodnie z obowiązującymi przepisami, fizjoterapeuci znajdują się w
kręgu podmiotów uprawnionych do przyjęcia od ZOZ zamówień na
udzielanie świadczeń zdrowotnych jako osoby posiadające wyższe
51

wykształcenie medyczne w określonym zakresie lub określonej
dziedzinie medycyny, w ramach kontraktu cywilnego.
30.Właściwe zarządzanie fizjoterapeutami jest czynnikiem stabilizującym
personel zakładów opieki zdrowotnej i ograniczającym fluktuację w tej
grupie zawodowej, co ma istotne znaczenie w świetle faktu, że
fizjoterapia jest w Europie nadal specjalnością deficytową.
52

BIBLIOGRAFIA
1. Trocki M Praca zbiorowa, Nowoczesne zarządzanie w opiece
zdrowotnej, Warunki systemowe zarządzania opieką zdrowotną,
Warszawa 2002, Instytut Przedsiębiorczości i Zarządzania.
zdrowotnej. Zarządzanie w zakładach opieki zdrowotnej, Warszawa
2002, Instytut Przedsiębiorczości i Zarządzania
zdrowotnej. Instrumenty zarządzania zakładami opieki zdrowotnej,
Warszawa 2002, Instytut Przedsiębiorczości i Zarządzania.
4. Andrzej Sulimierski: Kształcenie magistrów fizjoterapii w Polsce w
świetle uznawalności uzyskanego dyplomu w państwach UE, praca
magisterska AWF Warszawa 2005 r.
5. Krzysztof Brocawik, Testowane na ludziach, czyli zarządzanie
zasobami ludzkimi w systemie opieki zdrowotnej, Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi 02/2004 s.65-75
6. W. Wawrzyniak, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim w
przedsiębiorstwie, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 3-4/2001 45-57
7. Tadeusz Zawodzak ,Podstawy kierowania organizacją, Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Zarządzania Personelem / Toruń 2005.
8. Marek Suchar, Kariera i rozwój zawodowy, Ośrodek Doradztwa i
Doskonalenia Kadr 2003.
9. Praca zbiorowa pod redakcją Michała Trockiego: Zarządzanie ZOZ –
nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej, Instytut
Przedsiębiorczości i Samorządności Warszawa 2002.
10.Zdzisław Kubot , Zatrudnienie kierownika zakładu opieki zdrowotnej
jako lekarza , Wrocław 2004.
11.Michał Kominski, Samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej –
forma organizacyjno-prawna stan obecny a ewentualne kierunki zmian
w aspekcie prywatyzacji Warszawa SGH 2002.
12.Praca zbiorowa / red N. Nogalski Nowoczesne zarządzanie ZOZ –
podręcznik dla studentów studium podyplomowych, Toruń 2002.
13.Wprowadzenie systemu jakości ISO 9002 w NZOZ „Medicaver”,
Marcin Łukaszewicz SGH 1999.
14.W. Dega: Rehabilitacja Medyczna, Wydawnictwo Lekarskie PZWL,
Warszawa 2001 r.
15.Pod redakcją Marii Danuty Głowackiej, Zarządzanie zakładem opieki
zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretyczno-praktyczne, Wydawnictwo
Termedia, Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych 2004.
16.Oprócz tego przy pisaniu pracy korzystano z wydawnictwa Daishofer ,,
Zarządzanie Zakładem Opieki Zdrowotnej."
AKTY PRAWNE
1. Kodeks Karny rozdział XIX. art.155,156.
2. .Kodeks Pracy (Dz. U. Nr 21 poz. 94 z 1998 r. z późn. zm) oraz przepisy
wykonawcze do Kodeksu Pracy.
53

3. Ustawa z 26 listopada 1998 r. o finansach publicznych (Dz. U. Nr 155 z
1998 r. poz. 1014 z późn. zm.).
4. Ustawa z dnia 30.08.1991 o zakładach opieki zdrowotnej
DZ.U. 14.10.91
5. Rozporządzenie ministra zdrowia w sprawie uzyskiwania tytułów
specjalistycznych w oddziałach ochrony zdrowia
6. Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 16 lipca 2004 roku w sprawie rejestru
zakładów opieki, DZ.U. nr 169, poz. 1781
7. Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 08.06.1999 r.
w sprawie zasad wynagradzania pracowników publicznych zakładów
opieki zdrowotnej (Dz. U. Nr 52 poz. 543 z 1999r.
8. Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 27.12.1974 r. w sprawie
niektórych uprawnień i obowiązków pracowników zatrudnionych w
zakładach służby zdrowia (Dz. U. Nr 51 poz. 326 z 1974 r. z późn. zm.).
STRONY INTERNETOWE
1. www.medyk.pl,
2. www.emedyk.pl,
3. www.yeap.z.pl,
4. www.strategiezdrowia.com,
5. www.rehabilitacja.pl,
6. www.fizjoterapia.org.pl,
7. www.fizjoterapia.com,
8. www.nfz.org.pl,
9. www.fizjoterapia.pl,
10. www.mz.gov.pl,
11. www.bip.gov.pl,
12. www.fizjo.pl
RYSUNKI I TABELE
Rys. 1. Współczesne metody fizjoterapii
Rys. 2. Nowoczesne metody reedukacji postawy ciała
Rys. 3. Schemat organizacyjny zarządzania samodzielnym publicznym
zakładem opieki zdrowotnej
Rys. 4. Miejsce fizjoterapeuty w procesie leczenia w wybranym SPZOZ
Rys. 5. Schemat zarządzania wybranego NZOZ
Rys. 6. Miejsce fizjoterapeuty w procesie leczenia w NZOZ
Rys. 7. Schemat zarządzanie zespołem fizjoterapeutów w NZOZ
Tabela1. Porównanie podstawowych elementów modułów zarządzania
wybranych: SPZOZ i NZOZ
54

Praca fizjoterapeutówna przykładzie publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej - Andrzej SUlimierski - praca dyplomowa SGH Warszawa

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (6)

Similar to Praca fizjoterapeutówna przykładzie publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej - Andrzej SUlimierski - praca dyplomowa SGH Warszawa

Similar to Praca fizjoterapeutówna przykładzie publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej - Andrzej SUlimierski - praca dyplomowa SGH Warszawa (20)

Praca fizjoterapeutówna przykładzie publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej - Andrzej SUlimierski - praca dyplomowa SGH Warszawa