El documento describe los conceptos clave de la estrategia de los agronegocios. Explica que una estrategia de negocios busca proveer valor a los clientes y obtener ventajas competitivas utilizando las competencias esenciales. También describe los diferentes tipos de agronegocios como commodities y specialties, así como los conceptos de cadenas de valor, redes y clusters. Finalmente, explica el proceso de planificación estratégica en los agronegocios, incluyendo análisis interno y externo.

1. ESTRATEGIA DE LOS
AGRONEGOCIOS

2. Qué es una estrategia de
negocios ?
• Estrategia es un conjunto integrado de acciones y
diseñados para utilizar las
esenciales y obtener ventajas
compromisos
competencias
competitivas.
• Una estrategia de negocios es un conjunto integrado
de acciones y compromisos diseñados para proveer
valor a los clientes y obtener ventajas competitivas
utilizando las competencias esenciales en productos
- mercados específicos individuales.

3. Sistema que agrega valor de la naturaleza a la
mesa
Una definición clásica:
“La serie de operaciones que se inician en la I&D,
atraviesan el agro, la industria, el comercio y
demás servicios anexos para atender las
demandas de los consumidores”
Contempla el proceso de creación de valor desde el
ecosistema, la producción de materias primas, su
transformación o acondicionamiento agroindustrial
y los servicios asociados a la comercialización.

4. LA EMPRESA AGROPECUARIA EN EL
SISTEMA DE AGRONEGOCIOS
• El objetivo del sistema de
agronegocios es satisfacer las
necesidades de alimentación del
consumidor final; y la rentabilidad y
crecimiento de la empresa que
justifique su existencia.
• La especialización, diversificación,
descentralización e integración son las
claves del sistema de agronegocios.

5. Competencia y competitividad
La “competitividad” es contar con aptitudes y actitudes para
competir, es decir, con valores que habiliten para
participar en la competencia.
Competitividad no solo es sólo productividad, que tiene
que ver con la eficiencia productiva, sino que es la
relación exitosa entre las competencias propias y las
demandas del entorno, es decir con la eficacia en el
cumplimiento de los objetivos, que para una empresa es
lograr beneficios al colocar sus productos en el mercado.

6. Reingeniería en los
agronegocios
• “ya no se sale a vender lo que se produjo”
sino que se “sale a producir lo que se vende”.
• “un rediseño fundamental y radical de los
procesos para obtener mejoras dramáticas en
los indicadores críticos de resultados”.
El énfasis de la reingeniería está en el
mejoramiento de los procesos claves: hacerlos
más sencillos, más rápidos, menos costosos.

7. Agronegocios de commodities
• Productos homogéneos, sin mayor valor agregado y su
ciclo de vida es largo. La tecnología de procesos
aplicada
volumen.
es la “continua” y en series largas de alto
El destino es abastecer de insumos a la
agroindustria o atender los mercados masivos. Los
cereales, oleaginosos, las carnes rojas, etc.
• El objetivo de los agronegocios de commodities es la
seguridad alimentaria. La estrategia de negocios es de
“bajo costo”. Las claves para competir son la creciente
economía de escala y el aumento de la productividad
con tecnologías de proceso. El precio de los
commodities es el de los mercados y se los reconoce
como tomadores de precio.

8. Agronegocios de specialities
• Productos diferenciados con identidad propia frente al
cliente. Alto valor agregado y el ciclo de vida es corto.
Las tecnologías de proceso aplicada en las specialities
es discontinua, las series son cortas de bajo volumen. El
destino de los specialities son los consumidores de
distintos segmentos de mercado. Los vinos, carnes,
dulces, frutas, etc. diferenciados por los consumidores
• El objetivo de los agronegocios de specialities va más
allá de la seguridad alimentaria y se instala en el gusto
del consumidor, específicamente en el deleite del
cliente. La estrategia de negocios se basa en la
innovación permanente.
• Las claves para competir, o las claves para construir
ventajas competitivas, son la creciente especialización,
la innovación ligada a la calidad del producto, énfasis en
la tecnología de producto. Los precios de los
specialities responden a política de precio y se los
reconoce como formadores de precio.

9. Agronegocios de specialities
• La tendencia creciente que define la reingenieria
de los agronegocios de specialities, es la
innovación permanente y la mejora continua de
la calidad para el cliente.
• Los distintivos o instrumentos son solo dos: La
propiedad intelectual (patentes) y los
certificados de calidad.

10. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DE AGRONEGOCIOS
La administración es igual al concepto de
management, implica un proceso donde
interviene: Planificación, formulación,
implementación, ejecución, evaluación y control.
La administración estratégica de los agronegocios
esta orientada hacia el mercado, donde hay dos
factores claves: los clientes y la competencia.
Son los caminos para llegar al objetivo, no hay
verdadera ciencia, sino hay ciencia-intuición
(arte); que tiene los tres pasos (formulación,
implementación y evaluación) para la toma de
decisiones funcionales interrelacionadas entre
si.

11. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Es un arte-ciencia para formular e implementar y
evaluar decisiones funcionales
interrelacionadas que permiten a una
organización (empresa) lograr sus objetivos
realizables.
Es de importancia para el diseño de políticas
empresarias de largo plazo, (5 a 10 años) es
decir aquellas que intentaran lograr los
yobjetivos económicos, financieros
estratégicos.

12. Cadena de valor
Actividades básicas: se relacionan con la producción
de bienes y servicios y la generación del valor, que
incluyen:
• materias primas,
• producto acabado,
• fabricación de sus diferentes fases,
• comercialización,
• entrega y servicio post venta al cliente.
Actividades de apoyo: organizan y controlan las
anteriores. Incluyen:
• la gestión de los aprovisionamientos y de los recursos
humanos,
• el desarrollo tecnológico
• las tareas de dirección y planificación que constituyen el
núcleo rector o infraestructura de la empresa.

13. CADENA DE VALOR

14. Cadenas, Redes y Clusters
• Cadena: “Sistema de sucesivas
transformaciones tecnologicas a lo largo de un
camino que empieza en la I&D y termina en el
mercado”
informales que facilitan el intercambio
• Redes: “ Aquellas organizaciones formales o
de
información y tecnología y promueven dibersos
tipos de coordinación y colaboración…”
• Cluster: “Concentración geográfica de
compañias e instituciones en un campo
determinado, interconectadas entre si”.

15. CADENAS

16. REDES

17. Clusters

18. LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
EN EL AGRONEGOCIOS

19. ANÁLISIS INTERNO
• debe analizar los distintos indicadoresSe
con relación al posicionamiento de la
a los clientes y laempresa frente
competencia.
Los indicadores económico-financieros
La participación en el mercado
• Busca como resultado final evaluar su
desempeño y activos y habilidades
distintivas de la empresa.

20. ANÁLISIS EXTERNO
• Todo el análisis externo nos conduce a
definir las condiciones de permanencia de la
empresa en el sector y de sus capacidades
para poder adaptarse y eventualmente
anticiparse a los posibles cambios o fuerzas
dinámicas del mismo.
• Definir los grupos estratégicos con precisión
para saber con quiénes se va a competir.

21. ANÁLISIS EXTERNO
Identificar las cinco fuerzas competitivas que son las
•
•
•
que en definitiva determinan el grado de éxito de las
empresas.
Las relaciones de poder con los proveedores y
clientes.
Las barreras a la entrada y con posible desarrollo de
sustitutos.
Los rivales claves o relevantes.
Busca como resultado final determinar la atractividad del
sector económico, de sus fuerzas impulsoras y la
situación de la empresa.

22. El proceso de dirección estratégica
•La estrategia de una empresa consiste en los movimientos y enfoques
que diseña la gerencia para conseguir que la empresa tenga
excelentes resultados. Es una guía para saber: como dirige la empresa
su negocio y como lograr los objetivos que persigue.
•La formulación y la implementación de una estrategia para el
agronegocio constituyen las funciones directivas fundamentales.
•Una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más
confiables de una buena dirección.
•Pueden fracasar durante períodos cortos debido a condiciones
adversas que rebasan la capacidad de predicción o reacción de la
dirección.
•La esencia de la formulación de una buena estrategia es construir una
posición suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado
exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados factores externos.

23. Las cincos tareas de la Dirección
Estratégica
1.- Desarrollo de una visión y una misión
• Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de
hacia donde se necesita dirigir a la empresa. Sentido de
finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y
estableciendo una misión.
• Misión de la empresa: que negocio y quién van ser nuestros
clientes, necesidades de los clientes a satisfacer. Con qué
productos o tecnologías vamos a satisfacer esas
necesidades.
• La visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que
trata de hacer y en qué se quiere convertir la empresa se
conoce como visión.
• La declaración de misión determina la evolución y los perfiles
futuros de la empresa a cerca de “quienes somos, que
hacemos y hacia dónde nos dirigimos”.

24. Las cincos tareas de la Dirección
Estratégica
2.- Fijación de objetivos
• Transformar la misión en objetivos de resultados. Es fijar
los objetivos que queremos lograr. Deben ser
cuantificables y acotarse en el tiempo (dimensión: corto,
mediano y largo plazo) y deben referirse a ciertos
patrones.
• Establecer objetivos implica reto, esfuerzo mayor y
disciplinado. Deben ser desafiantes pero factibles de
lograr.
• Los objetivos financieros son necesarios para
conservar la vitalidad y el bienestar de la empresa y los
objetivos estratégicos se relacionan con la situación
competitiva general de la empresa e incluyen patrones
de resultado.

25. Las cincos tareas de la Dirección
Estratégica
3. - Formulación de una estrategia.
•Lograr una estrategia que logre el resultado planeado. Es el cómo
vamos a lograrlo. Son los caminos a tomar o el “medio” para alcanzar
los fines (objetivos).
•La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter
emprendedor. La formulación de una estrategia es fundamentalmente
una actividad empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la
aventura, la creatividad y una buena visión para detectar nuevas
oportunidades en el mercado.
•El plan de acción estratégico de una empresa es dinámico y
continuamente sufren revisiones, refinamiento y mejoras.
•Las tres tareas consisten en definir el negocio, establecer objetivos y
formular una estrategia se relacionan con la definición de la “dirección”
que ha de tomar la empresa. Los tres aspectos especifican
conjuntamente hacia donde se orienta la empresa y como planea la
dirección lograr los resultados esperados y constituyen en conjunto un
plan estratégico.

26. Las cincos tareas de la Dirección
Estratégica
4.- Implantación y ejecución de la estrategia
• Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de
manera eficiente y eficaz. La función de implantar la
estrategia consiste en ver qué hace falta para que ésta
funciones y alcance el resultado previsto en el programa, la
habilidad reside en saber cómo lograr los resultados.
• Específicamente es la asignación de los recursos.
Fundamentalmente la implementación de la estrategia es una
actividad directiva, la organización, el presupuesto, la
motivación, el desarrollo de la cultura, la supervisión y el
liderazgo forman parte del “hacer que las cosas sucedan” y
lograr los resultados.
• Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la
más complicada y la lleva mas tiempo en la dirección
estratégica. Dependiendo de la cantidad de cambios
internos, la implantación total puede llevar de varios meses a
varios años.

27. Las cincos tareas de la Dirección
Estratégica
5.- Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio
de ajustes correctivos.
•Ninguna de las tareas anteriores queda exenta de: evaluar el
resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos. Es
adecuar la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación
en relación con la experiencia real, a las condiciones
cambiantes, a las ideas y a las nuevas oportunidades.
•Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes
correctivos, puede ser necesario alterar la dirección a largo
plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la
dirección en cuanto al curso futuro de la empresa.
•La evaluación del resultado, la revisión de los cambios en el
entorno exterior y la realización de ajustes son componentes
normales y necesarios del proceso de la dirección estratégica.
•El fin es buscar los efectos sinérgicos que “sumen” y descartar
los que “resten”.

28. ANALISIS EXTERNOS
• Análisis del sector (Las 5 fuerzas de Porter)

29. Las cinco fuerzas competitivas de Porter
•1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el
segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
•2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras
de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
•3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento
del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros,
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun
más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
delante.

30. Las cinco fuerzas competitivas de Porter
•4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o
segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores, mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
sindicalizarse.
•5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.

32. ANÁLISIS FODA
•Fortalezas y Debilidades vs. Oportunidades y Amenazas
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

33. ANÁLISIS FODA
•Fortalezas para aprovechar las Oportunidades
•Fortalezas para evitar Amenazas
•Debilidades que impidan Oportunidades
•Debilidades que faciliten Amenazas
Análisis
FODA
Fortalezas Debilidades
Análisis
Interno
Capacidadesdistintas
Ventajas naturales
Recursossuperiores
Recursosycapacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacióndel
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevastecnologías
Análisis Debilitamientode Altosriesgos- Cambiosen el
Externo competidores entorno
Posicionamientoestratégico