Il documento discute l'importanza di ridurre il numero e la durata delle riunioni per migliorare la produttività aziendale, evidenziando come le cattive abitudini e i bias cognitivi possano influenzare negativamente il processo decisionale. Propone il 'lightning decision jam', un metodo strutturato per condurre riunioni più efficaci e ridurre l'impatto dei bias, promuovendo la generazione di idee attraverso attività collaborative. Infine, fornisce una guida passo-passo su come facilitare queste riunioni per ottimizzare la partecipazione e l'efficacia.

1. Lightning
Decision
Jam

2. 2
Le riunioni.

3. “ Just as you would not permit a fellow
employee to steal a piece of office
equipment, you shouldn’t let anyone
walk away with the time of his
fellow managers.
Andy Grove, former CEO of Intel
3

4. Hello!Michela Ferron
UX Designer & Researcher
@micferron
micferron.com
4

5. Quanto tempo
passiamo in riunioni?
▸ Più di 2 giorni a settimana
per i dirigenti (in riunioni con
3 o più persone)
▸ Più del 15% del tempo totale
di un’azienda
5

6. 51,5
Quanto ci costano?
1h30min +
2 junior +
2 senior +
1 dirigente =
$210 (€189,25)
https://bit.ly/hbmeetingcost
6

7. Almeno sono produttive.
O no?

8. Le cattive abitudini.
▸ Riunioni non necessarie
▸ Iniziate in ritardo
▸ Che vanno oltre i tempi previsti
▸ Senza un ordine del giorno
▸ Con chiacchierate fiume
▸ Senza conclusioni
▸ Senza decisioni
▸ Senza assegnazioni
9

9. Cosa fare?
Ridurre, ridurre, ridurre
▸ Il numero di riunioni
▸ Il numero di partecipanti
▸ La durata
Prima della riunione
▸ Preparare la riunione (ODG!)
▸ Definire ora di inizio/fine
▸ Informare prima i partecipanti
10

10. Cosa fare?
Durante la riunione
▸ Arrivare puntuali
▸ No smartphone, no telefonate
▸ Strutturare e condurre la riunione
▸ Non monopolizzare la riunione
▸ No arene competitive
▸ Prendere decisioni e assegnare task
Dopo la riunione
▸ Fare ciò che si è deciso!
11
https://dilbert.com/strip/2018-01-03

11. Sei un partecipante?
▸ Concorda una partecipazione parziale
▸ Stabilisci un limite di tempo
▸ Evita commenti inutili
▸ Resta sul piano del contenuto, non su
quello della relazione
12

12. È sufficiente?
No.
13

13. I nemici naturali delle
riunioni.
Economia cognitiva.
La nostra memoria a breve termine e la
nostra capacità attentive sono limitate.
Questo rende le discussioni prolungate
frustranti, noiose e poco efficaci.
14

14. 15
Ho un’idea!
Facciamolo!
Non mi
piace.
Asp…
Fammela
spiegare
Ooh questa
mi piace!
A me non
piace per
niente.
Aspetta, ti
rispiego
quella di
prima!

15. I nemici naturali delle
riunioni.
Bias cognitivi.
Sono il frutto di processi di pensiero
automatici che si sono evoluti per
permetterci di prendere decisioni
velocemente, in ambienti ostili e in condizioni
di incertezza.
Sono inconsci e spesso ci
portano in errore.
16

16. Bias cognitivi più comuni
Confirmation bias
Cerchiamo informazioni che
confermino quello che già
crediamo, non che lo mettano in
discussione.
Conformity bias
In gruppo, ci conformiamo alla
maggioranza. Limitiamo il giudizio
indipendente e la creatività per
trovare il consenso degli altri.
Authority bias
In gruppo, sosteniamo le idee del
capo o della persona più
estroversa/autoritaria, anche se
altre idee hanno più potenziale.
17
Anchoring bias
Ci «ancoriamo» a quello che
sappiamo già o all’informazione che
è stata presentata per prima.
Tecnica molto usata nelle
contrattazioni.
False causality bias
Tendiamo a credere che eventi
temporalmente vicini siano legati
da una relazione di causalità. Può
portarci a lavorare sul problema
sbagliato.
Action bias
In situazioni ambigue e sotto
pressione, tendiamo a «fare»
qualcosa anche senza una
valutazione, anche se
controproducente.

17. Bias cognitivi più comuni
Framing bias
Siamo influenzati da come
l’informazione è presentata, non
necessariamente dal cosa è
presentato.
Ambiguity bias
Preferiamo le opzioni con risultati
certi. Tendiamo a evitare il rischio.
L’innovazione è incrementale e non
disruptive.
Bandwagon bias
Se lo hanno già fatto altri, allora lo
possiamo fare anche noi. Se agli
altri quest’idea piace, allora
dev’essere buona.
18
Projection bias
Proiettare le attuali preferenze,
valutazioni, valori nel futuro. Le
previsioni che facciamo sul futuro
sono fortemente influenzate da
come ci sentiamo ora.
Loss-aversion bias
Quando prendiamo una decisione,
abbandonarla è una perdita,
soprattutto se ci abbiamo investito
emotivamente. Tendiamo a portare
avanti decisioni disfunzionali.
Status-quo bias
È dura lasciare il noto per l’ignoto:
tendiamo a mantenere lo status-
quo per la nostra avversione al
rischio. Preferiamo soluzioni
“familiari”. Limita la creatività.

18. Bias cognitivi più comuni
Self-serving bias
Ci piacciono di più le decisioni che
migliorano la nostra autostima. Può
portare a prendere decisioni che
non necessariamente hanno a
cuore gli obiettivi di business.
Curse of knowledge
La tendenza ad assumere che il
nostro interlocutore, il cliente o
l’utente abbia la nostra stessa
esperienza o conoscenza tecnica.
Groupthink
In gruppo, cerchiamo l’armonia e la
conformità di giudizio, minimizziamo il
conflitto e isoliamo chi non concorda
con la maggioranza. Le decisioni
diventano sub-ottimali.
19
… e ce ne sono molti altri.

19. 20
https://www.visualcapitalist.com/every-single-cognitive-bias/

20. I bias cognitivi sono
inconsci e ci portano a
prendere decisioni
sbagliate.
21

21. Good news.
22

22. Possiamo gestire le riunioni
con esercizi strutturati,
sviluppati per limitare
questi bias e aumentare
l’efficacia e l‘efficienza degli
incontri.
23

23. Lightning
decision jam.
24

24. Lightning decision jam
▸ È un Workshop
▸ Strutturato in brevi esercizi in sequenza,
ognuno con una durata e uno scopo
precisi
▸ Ispirato ai principi del design sprint
▸ Progettato per ridurre i bias cognitivi e
rendere la riunione più efficace ed
efficiente
25

25. 26
Gli ingredienti.

26. Lavorare insieme, da soli.
Discutere ad alta voce viene naturale ma è
rischioso. Siamo animali sociali, e quando
discutiamo:
▸ Perdiamo traccia del tempo
▸ Carichiamo la memoria di lavoro
▸ Rendiamo inefficace la discussione
perché abbiamo una capacitá attentiva
di pochi minuti
▸ Inneschiamo i bias cognitivi
27

27. Catturare le idee.
Tante idee.
Nelle discussioni le idee si perdono. Un po’
perché si perdono in fiumi di parole, un po’
perché nessuno ne tiene traccia. Alla fine
della riunione ne ricordiamo solo 3 o 4.
D’altronde:
▸ Eravamo troppo presi dalla discussione
per metterle nero su bianco
▸ Il groupthink e gli altri bias cognitivi
hanno limitato il numero di idee
prodotte
28

28. Catturare le idee.
Tante idee.
Ogni idea viene catturata in un post-it e poi
messa a parete.
▸ Tutte le idee vengono catturate
▸ Individualmente, abbiamo prodotto molte
più idee rispetto a quanto avremmo
fatto in gruppo
▸ La parete diventa la nostra memoria
esterna, alleggerendo la memoria a
breve termine
▸ La parete diventa la nostra memoria
condivisa, un terreno comune
29

29. Catturare le idee.
Tante idee.
Nel Lightning Decision Jam ogni idea viene
catturata in un post-it e poi messa a parete.
▸ Tutte le idee non si perdono
▸ Individualmente, abbiamo prodotto molte
più idee rispetto a quanto avremmo
fatto in gruppo
▸ La parete diventa la nostra memoria
esterna, alleggerendo la memoria a
breve termine
▸ La parete diventa la nostra memoria
condivisa, un terreno comune
30

30. 31
Soluzione
Critica
Critica
Soluzione
Soluzione
Critica
Critica
Da così

31. 32
Soluzione
Soluzione
Soluzione
Critica
A così
Critica
Decisione
Critica
Critica

32. Cosa ti serve
▸ Tanti post-it quadrati
▸ Post-it rettangolari
▸ Una grande parete vuota su cui
attaccare i post-it
▸ Lavagna magnetica o un cartellone
bianco su cui poter scrivere
▸ Pennarelli neri a punta grossa.
Tutti uguali per non capire chi ha scritto
cosa. La punta grossa obbliga a essere
chiari e sintetici. No pennarelli indelebili,
meglio quelli per lavagne magnetiche,
così non rischi di rovinare i mobili.
33

33. ▸ Nastro adesivo colorato o scotch di
carta. Servirà per delimitare i gruppi di
idee.
▸ Bollini adesivi dello stesso colore.
▸ Un paio di forbici.
▸ Un timer. Quello dello smartphone va
bene.
▸ Snack salutari.
▸ Una playlist musicale. AJ&Smart ne ha
create una proprio per questo tipo di
workshop: https://bit.ly/decisionjamws
34
Cosa ti serve

34. La ricetta.
35

35. Il setting.
Fai gruppi di 4-7 persone.
Dai a ogni partecipante:
▸ Un blocchetto di post-it quadrati.
▸ Un pennarello.
▸ 9 bollini adesivi.
Metti al centro di ogni tavolo:
▸ Un blocchetto di post-it rettangolari.
▸ Un Rotolo di nastro adesivo.
▸ Snack salutari.
36

36. Il tuo ruolo.
Il tuo ruolo è quello del facilitatore:
▸ Guida i partecipanti nel processo.
▸ Spiega cosa c’è da fare e quando.
▸ Tieni i tempi.
▸ Quantità, non qualità. Aiutali a produrre
più idee possibili.
▸ Se i partecipanti non si conoscono, è
utile fare un brevissimo esercizio per
sciogliere il ghiaccio (vedi qui perché
farli e qualche esempio)
37
https://www.nngroup.com/videos/ux-workshop-icebreakers/

37. Il tuo ruolo.
▸ Chiarisci il tuo ruolo e chiedi il
permesso prima di iniziare. Ti eviterà di
essere messo in discussione in seguito.
▸ Tieni a mente che questo processo
non è naturale per le persone. La cosa
naturale sarebbe intavolare una lunga
discussione e innescare bias e
groupthink (siamo animali sociali e
cerchiamo l’approvazione del gruppo).
38

38. Partiamo dal problema.
Qual è il problema che vuoi risolvere?
▸ Migliorare un prodotto che non va? Un
flusso? L’ambiente di vendita? Una
sezione del sito?
Esempio:
Vogliamo migliorare il modo in cui
svolgiamo i progetti in azienda.
39

39. Cosa funziona.
5 minuti.
▸ Individualmente e in silenzio, scriviamo
sui post-it quadrati tutto quello che
funziona bene nella nostra azienda.
▸ Un concetto per post-it
▸ Con caratteri grandi, chiari e leggibili
▸ Comprensibile senza bisogno di
spiegarlo
40
1
▸ Più tardi non lavoreremo sugli aspetti
positivi, ma solo sui problemi. Questo
esercizio serve sia come riscaldamento
per familiarizzare con il processo e
andare poi più veloci, ma sfrutta anche
il “framing”. Induciamo un “mindset
poisitivo” nei partecipanti, che è
dimostrato favorisce la creatività e il
problem solving.

40. Tutto alla parete.
3 minuti.
▸ Individualmente, attacchiamo le nostre
idee alla parete, organizzandole per
affinità e similarità in gruppi
▸ In silenzio o mantenendo la discussione
al minimo
▸ Se un’idea non è chiara, chi l’ha scritta
può spiegarla in 1-2 minuti al massimo
▸ Nel fare i gruppi, ognuno può spostare le
idee degli altri
41
2

41. Tag.
2 minuti.
▸ Rendiamo più evidenti i raggruppamenti
definendone il confine con il nastro
adesivo
▸ Con i post-it rettangolari, diamo dei titoli
a ogni raggruppamento
Facilitator tip. Non far perdere troppo tempo
ed energia in questa fase, ricorda che non
lavoreremo sugli aspetti positivi ma solo sui
problemi.
42
3

42. Cosa non funziona.
5 minuti.
▸ Individualmente e in silenzio, scriviamo
sui post-it quadrati tutto quello che non
funziona (frustrazioni, problemi)
▸ Può essere tutto da “Il processo è
troppo lento” a “non c’è comunicazione
nel team”, a “non ho abbastanza
feedback dagli altri”
▸ Un concetto per post-it
▸ Con caratteri grandi, chiari e leggibili
▸ Comprensibile senza bisogno di spiegarlo
43
4

43. Tutto alla parete.
3 minuti.
▸ Individualmente, attacchiamo le nostre
idee alla parete, organizzandole per
affinità e similarità in gruppi
▸ In silenzio (discussione al minimo)
▸ Se un’idea non è chiara, chi l’ha scritta
può spiegarla in 1-2 minuti al massimo
▸ Nel fare i gruppi, ognuno può spostare le
idee degli altri
Facilitator tip. È importante monitorare e
minimizzare le discussioni per evitare
critiche personali.
44
5

44. Tag.
2 minuti.
▸ Rendiamo più evidenti i raggruppamenti
definendone il confine con il nastro
adesivo
▸ Con i post-it rettangolari, diamo dei titoli
a ogni raggruppamento
45
6

45. Fermati e pensa.
Da 1 a 5 minuti.
▸ Guardiamo le idee e i raggruppamenti e
chiediamoci (in silenzio e
individualmente):
“Da 0 a 5, quanto ho compreso I
raggruppamenti sulla parete?”
▸ Se abbiamo bisogno di chiarimenti,
possiamo discuterne brevemente e
rivederli.
46
7

46. Dot voting.
3 minuti.
▸ Ognuno usa 3 bollini adesivi per votare iI
problemi più importanti: quelli che, se
risolti, porterebbero i cambiamenti più
significativi in azienda.
▸ Possiamo mettere tutti e tre i bollini
sullo stesso problema, se lo riteniamo
▸ Possiamo votare i problemi che abbiamo
scritto noi
47
8

47. Piramide.
1 minuto.
▸ Disponiamo i problemi in forma di
piramide:
▸ In alto quello più votati, e gli altri sotto
48
9

48. Come potremmo...?
3 minuti.
▸ Prendiamo il problema più votato
▸ Prendiamo i post-it rettangolari
▸ Individualmente e in silenzio, proviamo a
riformularlo in domande “how might we”
▸ Il problema: “Non so cosa succede nel
progetto x” diventa per esempio: “Come
potremmo tenere tutti aggiornati sui
progetti?”
Facilitator tip. Ci riposizioniamo dallo spazio
del problema allo spazio delle opportunità.
49
10

49. Soluzioni.
5 minuti.
▸ Scegliamo una sola domanda “come
potremmo…?” per gruppo
▸ Individualmente e in silenzio, scriviamo sui
post-it quadrati possibili soluzioni
▸ Quantità, non qualità
▸ Un concetto per post-it, caratteri grandi,
chiari e leggibili,comprensibile senza bisogno
di spiegarlo
Facilitator tip. Aiuta chi si blocca chiedendo
“Cosa farebbe [il tuo competitor/Uber/disney]?”
50
11

50. Tutto alla parete.
1 minuto.
▸ Individualmente, attacchiamo le nostre
idee alla parete, più velocemente
possible
▸ Non serve essere precisi
51
12

51. Dot-voting.
5 minuti.
▸ Ognuno usa 6 bollini adesivi per votare
le soluzioni migliori. Valgono le regole di
prima:
▸ Possiamo mettere tutti i bollini sulla
stessa soluzione, se lo riteniamo
▸ Possiamo votare le soluzioni che
abbiamo scritto noi
52
13

52. Piramide.
▸ Disponiamo le soluzioni in forma di
piramide:
▸ In alto quello più votate, e le altre sotto
▸ Possiamo ignorare quelle con un solo
voto
53
14

53. Priorità.
10 minuti.
▸ Disegnamo sulla lavagna o sul cartellone
un diagramma come questo a fianco.
▸ Asse orizzontale: sforzo. Quanto
impegno/energia richiede mettere in
pratica questa soluzione?
▸ Asse verticale: impatto. Se adottata,
quanto questa soluzione ci aiuterebbe a
risolvere il problema?
54
15

54. Priorità.
10 minuti.
▸ Il facilitatore prende ogni soluzione e la
mette al centro del diagramma.
▸ Il gruppo da indicazioni su dove
posizionarla, partendo dall’impatto: più su,
più giù, più a destra, più a sinistra.
Facilitator tip. Questa fase è quella che
tende a generare più discussioni. È compito
del facilitatore capire quando interromperle
(in genere, se vanno oltre il minuto).
55
15
Condividiamo

55. Priorità.
10 minuti.
▸ A questo punto dovremmo avere tutte
le soluzioni sul diagramma
56
15
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo
Condividia
mo

56. Priorità.
10 minuti.
▸ Le soluzioni nel quadrante in alto a
sinistra sono quelle da adottare già il
giorno dopo.
▸ Quelle nel quadrante in alto a destra
hanno un alto impatto ma sono anche
impegnative: facciamo un progetto
▸ Quelle nel quadrante in basso a sinistra
sono poco impegnative ma hanno un
impatto marginale: possiamo adottarle
subito
▸ Le altre sono da dimenticare, per ora.
57
15

57. Agire.
▸ Facciamo un piano d’azione per attuare
le soluzioni nella “sweet spot” in alto a
sinistra.
▸ L’idea è di mettere in pratica le azioni
per testare queste soluzioni nel giro di 1-
2 settimane
▸ Non è necessario mettere in pratica una
soluzione al completo, si può partire a
piccoli passi con piccole azioni
▸ L’importante è testare e misurare la
riuscita o meno di una soluzione
58
16
Iniziare a
usare Slack
Test – 2 settimane
- Tutorial Lunedì mattina
- No email per 2 settimane
- Canali per ogni progetto

58. Agire.
▸ Un buon modo per fare un piano
d’azione e ricordarsi di misurarne i
risultati è l’experiment canvas:
https://www.designabetterbusiness.tools
/tools/experiment-canvas
59
16

59. Lightning decision jam.
Per cosa lo uso?
▸ Ogni volta che c’è un problema da
risolvere o una decisione da prendere.
▸ Migliorare un processo aziendale
problematico
▸ Migliorare un aspetto di un prodotto
▸ Migliorare l’ambiente di lavoro
▸ Migliorare un flusso
▸ Fare retrospettiva su un progetto
60

60. Credits
fauxels @pexels
pixabay @pexels
andrea piacquadio @pexels
meo @pexels
icons8 @unsplash
gautam lakum @unsplash
mae mu @unsplash
olav ahrens rotne @unsplash
nathália rosa @unsplash
hbr.org
dilbert.com
visualcapitalist.com
i3 @TrentoSmartCityWeek2019
Lightning Deicision Jam di Marco Dussin e Ivano Masiero @WIAD2020