Interim Manager, Berater und Agenturen im Vergleich: Wer leistet den besten Support in der Begleitung von Change-Prozessen? Kein Veränderungsprozess funktioniert ohne gute begleitende Kommunikation. Ein Vergleich von Interim Managern mit Managern aus Agenturen, Unternehmensberatungen oder Change-Beratungen zeigt, dass der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommunikationsexpertise einen besonderen Mehrwert bietet. Der Einsatz von Interim Managern ist nicht nur bei der Überbrückung von vakanten Linien- und Führungspositionen eine effiziente Lösung, sondern vor allem auch im Projektmanagement sinnvoll - insbesondere bei der kontinuierlichen Begleitung von Change-Prozessen. Der Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ beschreibt zunächst, was Interim Manager ausmacht und was sie von anderen Dienstleistern unterscheidet. Anschließend wird skizziert, warum Interim Manager mit Kommunikationsexpertise gerade in Change- und Restrukturierungsprozessen Vorteile bieten.
Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/12/leisten-interim-manager-veraenderungsprozessen-kommunikationsprofis-auf-zeit-bieten-besonderen-mehrwert/
Tiefgreifende Veränderungen beherrschen die großen börsennotierten Konzerne ebenso wie mittelständische Unternehmen. Ressourcen werden neu verteilt und personelle Kapazitäten abgebaut, Geschäftsmodelle werden als Antwort auf veränderte Marktbedingungen und Kundenerwartungen überprüft und neu ausgerichtet. Wie also können Unternehmen Change und Kommunikation gestalten, ohne aus der Bahn zu geraten und Mitarbeiter sowie Stakeholder auf dem steinigen Weg zu verlieren? Und warum gelingt dies in vielen prominenten Change-Prozessen nicht? Der Beitrag behandelt drei Aspekte, die eine besondere Rolle spielen. Sie beeinflussen maßgeblich die Glaubwürdigkeit der Unternehmen in Veränderungsprozessen:
1. die richtige Haltung, mit der Top-Manager und Führungskräfte den Veränderungsprozess betreiben,
2. die richtigen Maßnahmen der prozessbegleitenden Kommunikation,
3. unerlässliche Grundbedingungen für die Nachhaltigkeit von Change & Kommunikation.
In unserer Gesellschaft ist nichts so beständig wie der Wandel. Unternehmen können auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn sie sich der Herausforderung des Wandels nicht stellen. Der Erfolg der Veränderungsprozesse hängt davon ab, inwieweit wir unsere Mitarbeiter mitnehmen auf die Reise zu neuen Ufern…
Referentin: Regine Collée
Mitarbeitermotivation: Arbeiten Ihre Mitarbeiter produktiv?TWT
Zufriedene Mitarbeiter arbeiten nicht nur produktiver, sie kosten das Unternehmen auch weniger Geld. Im Falle von Mitarbeiterverlusten kommen auf ein Unternehmen Kosten hinsichtlich Stellenanzeigen oder Einarbeitung zu. Dies lässt sich durch Mitarbeiterbindung vermeiden.
Interim Manager, Berater und Agenturen im Vergleich: Wer leistet den besten Support in der Begleitung von Change-Prozessen? Kein Veränderungsprozess funktioniert ohne gute begleitende Kommunikation. Ein Vergleich von Interim Managern mit Managern aus Agenturen, Unternehmensberatungen oder Change-Beratungen zeigt, dass der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommunikationsexpertise einen besonderen Mehrwert bietet. Der Einsatz von Interim Managern ist nicht nur bei der Überbrückung von vakanten Linien- und Führungspositionen eine effiziente Lösung, sondern vor allem auch im Projektmanagement sinnvoll - insbesondere bei der kontinuierlichen Begleitung von Change-Prozessen. Der Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ beschreibt zunächst, was Interim Manager ausmacht und was sie von anderen Dienstleistern unterscheidet. Anschließend wird skizziert, warum Interim Manager mit Kommunikationsexpertise gerade in Change- und Restrukturierungsprozessen Vorteile bieten.
Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/12/leisten-interim-manager-veraenderungsprozessen-kommunikationsprofis-auf-zeit-bieten-besonderen-mehrwert/
Tiefgreifende Veränderungen beherrschen die großen börsennotierten Konzerne ebenso wie mittelständische Unternehmen. Ressourcen werden neu verteilt und personelle Kapazitäten abgebaut, Geschäftsmodelle werden als Antwort auf veränderte Marktbedingungen und Kundenerwartungen überprüft und neu ausgerichtet. Wie also können Unternehmen Change und Kommunikation gestalten, ohne aus der Bahn zu geraten und Mitarbeiter sowie Stakeholder auf dem steinigen Weg zu verlieren? Und warum gelingt dies in vielen prominenten Change-Prozessen nicht? Der Beitrag behandelt drei Aspekte, die eine besondere Rolle spielen. Sie beeinflussen maßgeblich die Glaubwürdigkeit der Unternehmen in Veränderungsprozessen:
1. die richtige Haltung, mit der Top-Manager und Führungskräfte den Veränderungsprozess betreiben,
2. die richtigen Maßnahmen der prozessbegleitenden Kommunikation,
3. unerlässliche Grundbedingungen für die Nachhaltigkeit von Change & Kommunikation.
In unserer Gesellschaft ist nichts so beständig wie der Wandel. Unternehmen können auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn sie sich der Herausforderung des Wandels nicht stellen. Der Erfolg der Veränderungsprozesse hängt davon ab, inwieweit wir unsere Mitarbeiter mitnehmen auf die Reise zu neuen Ufern…
Referentin: Regine Collée
Mitarbeitermotivation: Arbeiten Ihre Mitarbeiter produktiv?TWT
Zufriedene Mitarbeiter arbeiten nicht nur produktiver, sie kosten das Unternehmen auch weniger Geld. Im Falle von Mitarbeiterverlusten kommen auf ein Unternehmen Kosten hinsichtlich Stellenanzeigen oder Einarbeitung zu. Dies lässt sich durch Mitarbeiterbindung vermeiden.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Impulsvortrag:
Global Compact unterzeichnen … und dann?
- Erfolgsfaktor interne Kommunikation -
15. April 2015, Arbeitstreffen des Deutschen Global Compact Netzwerks
Besserwerden als Leitprinzip:
„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Dieses viel zitierte Bonmot wäre ein schönes Motto für die Kommunikationsbranche. Jedenfalls gilt es in besonderem Maß für Kommunikationsmanager in Unternehmen. Sie sollten sich einer regelmäßigen kritischen Selbstüberprüfung der Kommunikations-Performance im Unternehmen unterziehen. Wird die Kommunikation den vielfältigen Erwartungen und dem Bedarf gerecht?. Der Beitrag ermuntert zu einem Stresstest und will Verbesserungen anregen. Dabei skizziert er die hierfür relevanten Fragen, z.B.: „Wie wirkungsvoll ist die Kommunikation und wie kann sie effizienter werden?“, „Was muss sie leisten?“, „Was hält sie aus?“, „Wie sichert sie in kritischen Situationen Vertrauen und Reputation?“, “Wie erreichen wir mehr Qualität und Leistungsfähigkeit in der PR?“ Gute Antworten zu finden, ist nicht nur hilfreich, sondern für Unternehmen und Kommunikations-Profis existenziell. Dabei geht es hier gar nicht um umfangreiche Analysen, sondern um den selbstkritischen Blick und die Bereitschaft zum Besserwerden.
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste- hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen- über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes- ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver- änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
Über persönliche Kommunikation, Mitarbeiterzeitschrift,
Social Intranet und Digital Signage sowie die richtige Instrumentenauswahl und Best-Case-Ergebnisse zu den wichtigsten Kanälen der Internen Kommunikation.
Ergebnisse einer Klenk & Hoursch Umfrage zum Thema Krisenkommunikation. Die Ergebnisse der Befragung wurden auch im Rahmen der SCM Praxistage Krisenkommunikation in Frankfurt am Main (18. Oktober) präsentiert. Die Präsentation erhält außerdem Ergebnisse der Arbeitsgruppen vom SpeedCafé bei der SCM Veranstaltung vom 18. Oktober.
Die Einführung eines Sozialmanagement-SystemsAlmut
Vorstellung eines Referenzmodells zur systematischen Einführung von sozialen Aspekten in Organisationen. Integration von drei relevanten Sichten: Sozialmanagement, Projektmanagement, Consulting / Change.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Impulsvortrag:
Global Compact unterzeichnen … und dann?
- Erfolgsfaktor interne Kommunikation -
15. April 2015, Arbeitstreffen des Deutschen Global Compact Netzwerks
Besserwerden als Leitprinzip:
„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Dieses viel zitierte Bonmot wäre ein schönes Motto für die Kommunikationsbranche. Jedenfalls gilt es in besonderem Maß für Kommunikationsmanager in Unternehmen. Sie sollten sich einer regelmäßigen kritischen Selbstüberprüfung der Kommunikations-Performance im Unternehmen unterziehen. Wird die Kommunikation den vielfältigen Erwartungen und dem Bedarf gerecht?. Der Beitrag ermuntert zu einem Stresstest und will Verbesserungen anregen. Dabei skizziert er die hierfür relevanten Fragen, z.B.: „Wie wirkungsvoll ist die Kommunikation und wie kann sie effizienter werden?“, „Was muss sie leisten?“, „Was hält sie aus?“, „Wie sichert sie in kritischen Situationen Vertrauen und Reputation?“, “Wie erreichen wir mehr Qualität und Leistungsfähigkeit in der PR?“ Gute Antworten zu finden, ist nicht nur hilfreich, sondern für Unternehmen und Kommunikations-Profis existenziell. Dabei geht es hier gar nicht um umfangreiche Analysen, sondern um den selbstkritischen Blick und die Bereitschaft zum Besserwerden.
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste- hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen- über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes- ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver- änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
Über persönliche Kommunikation, Mitarbeiterzeitschrift,
Social Intranet und Digital Signage sowie die richtige Instrumentenauswahl und Best-Case-Ergebnisse zu den wichtigsten Kanälen der Internen Kommunikation.
Ergebnisse einer Klenk & Hoursch Umfrage zum Thema Krisenkommunikation. Die Ergebnisse der Befragung wurden auch im Rahmen der SCM Praxistage Krisenkommunikation in Frankfurt am Main (18. Oktober) präsentiert. Die Präsentation erhält außerdem Ergebnisse der Arbeitsgruppen vom SpeedCafé bei der SCM Veranstaltung vom 18. Oktober.
Die Einführung eines Sozialmanagement-SystemsAlmut
Vorstellung eines Referenzmodells zur systematischen Einführung von sozialen Aspekten in Organisationen. Integration von drei relevanten Sichten: Sozialmanagement, Projektmanagement, Consulting / Change.
Competitive Strategy and Business PerformanceAlmut
This document outlines the structure and content for a seminar paper on competitive strategy and business performance in the German clothing industry. It will include a PEST analysis of political, economic, social and technological factors. An impact analysis will be conducted using Porter's Five Forces model. Finally, strategic options will be evaluated based on Ansoff's framework. The paper is being written for an MBA program between a German and British university.
1. Kommunikation unter Unsicherheit
Beratung in Transformationsprozessen
Almut Stielau | 4. April 2016
Gastvortrag und Diskussion an der Ostfalia Hochschule
für angewandte Wissenschaften
Seminar "Management der Organisationskommunikation" im Masterstudiengang
Kommunikationsmanagement bei Prof. Dr. Olaf Hoffjann
2. Einstiegsfragen
Theorie: Plan- und Gestaltbarkeit der Kommunikation
Beraterpraxis: Oftmals Aufgaben, für Probleme Lösungsvorschläge
zu entwickeln - und gleichzeitig zu wissen, dass das Ziel nicht immer
erreicht werden kann
Dilemma: Umgang mit diesem Spannungsfeld von Planung und nicht
auszuräumenden Planungsrisiken
4.April 2016 2Almut Stielau
“
”
Wie wird in der Praxis mit Risiken in Transformationsprozessen umgegangen? Was
sind Einflussgrößen in der Kommunikation in unsicheren Entscheidungssituationen?
3. Kurzprofil │ Almut Stielau
Ausbildungen
• M.A. Sinologie, Volkswirtschaftslehre, Politologie
Freie Universität Berlin
• MBA │ Fachhochschule für Wirtschaft, Berlin
• CAS Social Management / Social Responsibility
ZHAW Zürich
4.April 2016 Almut Stielau 3
Erfahrungen
• Frühere Tätigkeiten in der Telekommunikation:
Vertrieb und Vorstandsstab Public Policy / Regulierung
• Seit 2001 Unternehmensberaterin:
• Zunächst als Managing Consultant bei PwC und IBM
Begleitung von Transformationsprojekten an der Schnittstelle Business – IT
• Seit 2009 selbstständig, insbesondere in den Bereichen Strategie, Nachhaltigkeit,
Kommunikation, Programm- und Projektsteuerung
4. Ausgewählte relevante Aspekte
4.April 2016 Almut Stielau 4
Unsicherheit Erfolg
IST SOLL
Projektmanagement
Risikomanagement | Kommunikation
Gestaltung von Transformations-
Prozessen durch Mitarbeiter der
Organisation und Berater
Ethik Macht
5. Vorab: Zur Rolle des Beraters
Es werden die unterschiedlichsten Rollen unterschieden: Expertenberater, Prozessberater,
Implementierer, Trainer, Coach, … Aber es gibt auch „versteckte“ Rollen, z.B.:
• Berater als Souffleur
Der auftraggebende Manager hat einen Ruf zu verlieren - oder er will sich profilieren. Der Berater
liefert ihm Informationen, Wissen und Erfahrung, die der Manager als seine eigenen verkauft.
• Berater als Strohmann
In besonders schwierigen Situationen verkaufen Berater die Ideen des auftraggebenden Managers
als die ihren. So schützen sie sein Image und ersparen ihm unangenehme Situationen.
• Berater als Sündenbock
Bringt ein Projekt nicht die erhofften Ergebnisse, hat natürlich der externe Consultant Schuld – auch
wenn Berater und interner Manager alle Entscheidungen im Team getroffen haben.*
Berater sind nicht Entscheider in Veränderungsprozessen
*Versteckte Rollen der Berater, nach Robert Paust: https://www.staufenbiel.de/consulting/karriere/berater-bashing.html. Abruf: 1.4.2016
4.April 2016 Almut Stielau 5
6. Ethik
• Moralische Handeln: was ist richtig, was ist falsch? Wesentlich für die ethische
Bewertung von Handlungen sind die mit ihnen verbundenen Folgen.
• Auf institutioneller Ebene nehmen Leitbilder, Werte-/ Verhaltenskodex eine zentrale
Rolle ein. Wichtig: Einbettung in Unternehmenskultur!
Auch Nachhaltigkeit und faires Wirtschaften gewinnt weiter an Bedeutung. Viele
Unternehmen wollen Teil der Lösung sein, nicht des Problems. Grundpfeiler sind
auch hier: Transparenz, Verantwortung, Authentizität und Offenheit.
• Persönlich heißt das in der Kommunikation mit Kunden z.B.: nichts „aufschwatzen“
was nicht benötigt wird oder Kleingedrucktes verheimlichen. Goldene Regel der
praktischen Ethik: „Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden willst.“
Auf nicht-ethisches Verhalten folgt Reputationsverlust. Beratung baut auf
längerfristige Beziehungen und Vertrauen auf. Der Kundennutzen steht im Zentrum
der eigenen Vertriebsüberlegungen!
4.April 2016 Almut Stielau 6
7. Macht
Aufgrund von Machtstrukturen und Rollen können Handlungs- und
Kommunikationsspielräume eines Beraters eingeschränkt sein.
Sehr wichtig sind auch Machtstrukturen innerhalb der Kundenorganisation.
Wer ist mein Ansprechpartner (Projektleiter, Projektsponsor)? Wer hat welche
Interessen, wer hat Einfluss? Wie kann ich die Ziele am besten erreichen?
4.April 2016 Almut Stielau 7
Idealtypische Beraterpositionen im Projekt
Strategieberatung als selbstständiger Senior:
Kritisches Analysieren und Hinterfragen des Ist-
Zustandes; strategische Empfehlung / Ziele
sollten immer realistisch sein – eher unkritisch.
Junior als Teammitglied in größeren Implementierungs-
projekten: Persönliche Auffassung wird ggf. dem
Unternehmensziel untergeordnet. Hier kann es zu einem
Dilemma ‚Loyalität vs. Ethik‘ kommen.
Individuelle Verantwortung für Kommunikation und Transparenz ja - eher auf gleicher Ebene.
Kritisches Projektfeedback oftmals nicht unmittelbar zum Kunden („One voice to the customer“).
Dilemma-Situationen sollten kreativ gelöst und/oder an die nächste Hierarchiestufe abgegeben
werden. Bei kritischen Situationen interne Eskalation.
8. Unsicherheit
Im Rahmen von Veränderungsprozessen ist man immer gezwungen, mit
Unsicherheiten umzugehen:
• Veränderungen führen oft zu Angst und Widerständen innerhalb der
Organisation. In Gruppen kann sich schnell eine negative Dynamik entwickeln.
• Unerwartete Ereignisse wie Lieferengpässe, Krankheitsausfälle, Ansprüche
unberücksichtigter Stakeholder etc. können Planungen zunichte machen.
4.April 2016 8Almut Stielau
Im klassischen
Projektmanagement
werden Unsicherheiten
insbesondere in den
Themenbereichen
Kommunikation und
Risiko gesteuert.
9. Risikomanagement
4.April 2016 Almut Stielau 9
In Projekten werden Risiken
analysiert, bewertet und überwacht.
Regelmäßige Abstimmung erfolgen
zwischen Kunde und Berater.
Wenn möglich wird mit Puffern (Zeit,
Ressourcen, Budget) gearbeitet.
Umgang mit Risiken:
• Vermeidung
• Begrenzung
• Akzeptanz
10. Kommunikation
Projekte bedeuten immer Veränderung, Veränderung bedeutet immer auch Widerstand.
Kommunikation spielt im Projektmanagement eine wichtige Rolle, um alle Stakeholder zu
informieren, einzubinden oder auch zu trainieren.
• Projektmeetings
Abstimmungen mit allen Projektbeteiligten: (meist) wöchentliche Statusmeetings
Institutionalisiertes Entscheider-Gremium mit Auftraggeber: Lenkungsausschuss (Steering
Committee): Meilensteine, Fortschritt, Abhängigkeiten, Eskalationen usw.
• Kommunikationsplanung in der Organisation und ggf. auch extern:
Zielgruppenspezifische Antworten auf die Fragen: warum - wer - was - wann – wo - wie?
Ziele: Akzeptanz schaffen, Effizienz in der Umsetzung erhöhen, Projekt vermarkten
• Stakeholder Management
Identifizierung relevanter Akteure sowie potenzieller Barrieren und Behinderungen durch
Personen, Personengruppen bzw. Institutionen. So können frühzeitig korrespondierende
Gegenmaßnahmen (insbes. in der Kommunikations- und Informationspolitik) geplant werden.
Stakeholder Analyse ist auch wichtig zur Bewertung von Machtstrukturen und Einflussgrößen!
4.April 2016 Almut Stielau 10
11. Kommunikation
Stakeholder Management
4.April 2016 Almut Stielau 11
Foto: dapd, aus SZ
Stakeholder Management wird immer mehr auch als Tool verstanden, um
Projektziele und Wege dorthin zu definieren.
Im Nachhaltigkeitskontext wird der Stakeholder-Dialog als wichtiges Instrument
gesehen, um Prioritäten von Organisationen zu beeinflussen.
12. Erfolg
Kommunikation von Ergebnissen
4.April 2016 Almut Stielau 12
Foto: dpa
Typisches Beispiel Landtagswahlen Rheinland-Pfalz 2016
• Klöckners Wahlkampfziel: Regierungsübernahme
• Twitter nach erster Prognose: „Ein Ziel nicht erreicht: stärkste Partei zu werden.
Ein Ziel erreicht: Rot-Grün abzulösen„
13. Erfolg
Während eines Projektes wird alles daran gesetzt, die gesetzten Ziele innerhalb eines
Dreiecks zu erreichen: on time, in budget and quality.
Und wenn die Projektziele trotz aller Anstrengungen nicht erreicht werden können?
In der Praxis gilt oftmals das Primat des Erfolges! Häufige Strategien:
• Kriterium Qualität wird nach Plan, aber nicht zur Zufriedenheit aller erfüllt – trotzdem
formal „erfolgreicher“ Projektabschluss
• Ziele werden nachjustiert (z.B. Zeitpunkte zur Einführung eines Prozesses
verschoben, ohne große Kommunikation)
• Teilerfolge werden gefeiert (s. Bsp. Wahlergebnisse - 50% erreicht)
Kunde und Berater müssen die Ziele gemeinsam erreichen, es gibt häufig keinen
alleinigen „Schuldigen“. Wichtig: realistische Neu-Priorisierung, gute Kommunikation,
Einbindung aller Beteiligten, einheitliche Botschaften, Lessons Learnt.
4.April 2016 13Almut Stielau
14. Zusammenfassung
• Grundlage des individuellen Handelns: ethische Prinzipien – goldene Regel.
Organisationale Machtfaktoren können die Kommunikationsmöglichkeiten
einschränken - dies sollte aber nicht mit ethischen Prinzipien kollidieren.
• Unsicherheit ist wesentlicher Bestandteil von Transformationsprozessen.
Mit Projektmanagementmethoden kann man die Auswirkungen bestmöglich
steuern. Dies gilt nicht nur in formalen Projektmanager-Rollen, sondern auch
individuell als Berater.
• Risiken und Widerstände werden möglichst antizipiert und im Risikomanagement
und in der Kommunikationsplanung adressiert. Einer frühzeitigen Einbindung der
Stakeholder wird immer mehr Bedeutung beigemessen.
Die Kommunikation zwischen Berater und Kunde wird von vielen Faktoren beeinflusst
und ist ein Balanceakt, in dem innerhalb organisationaler Rahmenbedingungen
Ansprüche verschiedenster Stakeholder ausbalanciert werden müssen.
4.April 2016 Almut Stielau 14