Este documento presenta información sobre la planificación estratégica para instituciones educativas. Discuten las amenazas y oportunidades del contexto externo, así como las fortalezas y debilidades internas. También cubre temas como el análisis FODA, el marketing educativo, la administración del cambio y la implementación exitosa de planes estratégicos. El objetivo general es proveer una guía para que las instituciones eduquen puedan desarrollar estrategias gerenciales efectivas que las ayuden a enfrentar los des

1. GESTIÓN
ESTRATÉGICA PARA
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Guía para
planificar
estrategias de
gerenciamiento
institucional

2. GERENCIAMIENTO
INSTITUCIONAL
Reflexiones y respuestas ante una crisis
Crisis
Amenaza
Oportunidad
Se desarrollan diferentes
actitudes
Proceso de
CAMBIO
Factores
críticos
Ley federal de
Educación
Nuevas funciones del
directivo
1

3. AMENAZAS PARA
REFLEXIONAR
Crecimiento de la
oferta educativa
Crecimiento de la
oferta educativa
Descenso y
retraso en la
Descenso y
retraso en la
Morosidad en los pagos de
aranceles y “auto becas”
Morosidad en los pagos de
aranceles y “auto becas”
Bloqueo intuitivo y
aumento de los costos
de estructura
Bloqueo intuitivo y
aumento de los costos
de estructura
Efecto “cascada”Efecto “cascada”

4. Carencia de
autentico liderazgo
directivo
Carencia de
autentico liderazgo
directivo
Desarticulación
entre niveles
Desarticulación
entre niveles
Deterioro del
compromiso
docente
Deterioro del
compromiso
docente
AMENAZAS PARA
REFLEXIONAR
Comunicación institucional
deficiente y rumores
Comunicación institucional
deficiente y rumores
Poco trabajo en equipo
y reuniones
improductivas
Poco trabajo en equipo
y reuniones
improductivas

5. VISIÓN POSITIVA DE LAS
OPORTUNIDADES
Profesionalización de la
comunicación de la
institución educativa
Profesionalización de la
comunicación de la
institución educativa
El gerenciamiento
educativo y el
liderazgo son clave
para el éxito en la
transformación
El gerenciamiento
educativo y el
liderazgo son clave
para el éxito en la
transformación
Eficiencia solidaria desde
la administración escolar
Eficiencia solidaria desde
la administración escolar
Eficiencia, planificación,
evaluación de ingresos y
egresos, gestión en
morosidad de pagos y
supervisión
Eficiencia, planificación,
evaluación de ingresos y
egresos, gestión en
morosidad de pagos y
supervisión
Reorganización y
redimensionamiento
institucional
Reorganización y
redimensionamiento
institucional

6. VISIÓN POSITIVA DE LAS
OPORTUNIDADES
Administración
de los procesos
de cambio
Administración
de los procesos
de cambio
Marketing educativo
externo e interno
Marketing educativo
externo e interno
Deben ser planificados,
tratando de sincronizar
los tiempos y evaluando
desde la ética las
consecuencias de las
decisiones institucionales
Deben ser planificados,
tratando de sincronizar
los tiempos y evaluando
desde la ética las
consecuencias de las
decisiones institucionales
Ética en las decisiones
sobre la comunidad
educativa
Ética en las decisiones
sobre la comunidad
educativa
El uso de técnica de
marketing apertura al
mejoramiento del
procesos institucionales
El uso de técnica de
marketing apertura al
mejoramiento del
procesos institucionales
La ética en el
comportamiento y en
toma de decisiones es
la barrera entre el
pensar, el decir y el que
hacer
La ética en el
comportamiento y en
toma de decisiones es
la barrera entre el
pensar, el decir y el que
hacer

7. VISIÓN POSITIVA DE LAS
OPORTUNIDADES
Elaborar el PEI y actualizar la
propuesta educativa
Elaborar el PEI y actualizar la
propuesta educativa
Trabajo en equipo y comunicación
del nuevo paradigma institucional
Trabajo en equipo y comunicación
del nuevo paradigma institucional
Requiere motivación, sensibilización, y
justificación; la panificación
estratégica es una herramienta para el
desarrollo del PEI combinando
elementos normativos y estratégicos
Requiere motivación, sensibilización, y
justificación; la panificación
estratégica es una herramienta para el
desarrollo del PEI combinando
elementos normativos y estratégicos
El verdadero líder promueve el
trabajo en equipo, visión compartida,
compromiso, paciencia, ejemplaridad
haciendo uso de la comunicación
fluida
El verdadero líder promueve el
trabajo en equipo, visión compartida,
compromiso, paciencia, ejemplaridad
haciendo uso de la comunicación
fluida

8. Un acuerdo entreel afueray el adentro
MARKETING Y PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA EDUCATIVA
Como satisfacer
expectativas
Como satisfacer
expectativas
Investigación de las necesidades, para
planificar estrategias de satisfacción
sustentadas en la calidad y
mejoramiento continuo
Investigación de las necesidades, para
planificar estrategias de satisfacción
sustentadas en la calidad y
mejoramiento continuo
La subjetividad en la
valoración del
servicio, que se
manifiesta en los
diferentes niveles de
satisfacción que van
desde alta
conformidad hasta
baja conformidad
La subjetividad en la
valoración del
servicio, que se
manifiesta en los
diferentes niveles de
satisfacción que van
desde alta
conformidad hasta
baja conformidad
El modelos de la evaluación de la
calidad de servicio esta basado en la
medición de expectativas y
percepciones de la realidad
El modelos de la evaluación de la
calidad de servicio esta basado en la
medición de expectativas y
percepciones de la realidad
El trabajo de
análisis institucional
es el resultado de
investigación que
mide cualitativa y
cuantitativamente
las expectativas.
Esto es la base para
desarrollar un
planificación
estratégica
El trabajo de
análisis institucional
es el resultado de
investigación que
mide cualitativa y
cuantitativamente
las expectativas.
Esto es la base para
desarrollar un
planificación
estratégica
2

9. ¿Qué es planificación estratégica?(Ezequiel Ander)
Proceso de selección
entre cursos
alternativos con vista
a la asignación de
escasos recursos, con
el fin de obtener
objetivos específicos
sobre la base de un
diagnóstico
preliminar…….
(Ezequiel Ander)
Proceso de selección
entre cursos
alternativos con vista
a la asignación de
escasos recursos, con
el fin de obtener
objetivos específicos
sobre la base de un
diagnóstico
preliminar…….
Planeamiento integral de la
educación es un proceso
continuo y sistemático en
cual se aplican y coordinan
los métodos de
investigación social,
principios y técnicas de la
educación en la
administración, economía y
finanzas con el apoyo de la
opinión pública…
Planeamiento integral de la
educación es un proceso
continuo y sistemático en
cual se aplican y coordinan
los métodos de
investigación social,
principios y técnicas de la
educación en la
administración, economía y
finanzas con el apoyo de la
opinión pública…
Planificación
estratégica
educativa como el
proceso que evalúa
las oportunidades y
amenazas del
afuera y las
fortalezas y
debilidades del
adentro,
articulando una
visión, misión,
metas y objetivos
institucionales
acordes con las
expectativas
educativas de la
comunidad.
Planificación
estratégica
educativa como el
proceso que evalúa
las oportunidades y
amenazas del
afuera y las
fortalezas y
debilidades del
adentro,
articulando una
visión, misión,
metas y objetivos
institucionales
acordes con las
expectativas
educativas de la
comunidad.

10. Misión
Estado básico de la
existencia y objetivos,
debe ser revisada en
el transcurso del
tiempo, procurando
que responda a las
necesidades de la
sociedad
Misión
Estado básico de la
existencia y objetivos,
debe ser revisada en
el transcurso del
tiempo, procurando
que responda a las
necesidades de la
sociedad
Elementos de una
planificación
estratégica
Evaluación del entorno
FODA : FO por medio de
indicadores o fuentes
secundarias; FD
expectativas y
percepciones de la
comunidad.
Evaluación del entorno
FODA : FO por medio de
indicadores o fuentes
secundarias; FD
expectativas y
percepciones de la
comunidad.
Visión
Percepción posible,
realista y creíble de
la institución
educativa.
Visión
Percepción posible,
realista y creíble de
la institución
educativa.
Metas y objetivosMetas y objetivos
Estrategias y
acciones
Estrategias y
acciones
Organización
y sistemas de
control
Organización
y sistemas de
control

11. EVALUACIÓN DEL CONTEXTO Y
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA:
Competir para ser mejores
3

12. Metodología para la evaluación del contexto
Entorno interno
Entorno de
mercado externo
Entornocompetitivo
Entorno
geográfico
Análisis de oportunidades y
amenazas (macroambiente)

13. Análisis Competitivo de Porter
• Michael Porter
(1980) sostiene
que la evaluación
de un sector
económico pueda
ser realizada
mediante un
modelo que
postula cinco
fuerzas
competitivas

14. Las cinco fuerzas competitivas,
adaptadas al sector educativo privado
AMENAZA DE APERTURA
DE NUEVAS
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
AMENAZA DE
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
SUSTITUTAS (OFICIALES)
PODER
NEGOCIADOR
DE LOS DOCENTES
Y NO DOCENTES
ENTORNO
COMPETITIVO
DEL SECTOR
EDUCATIVO PRIVADO
PODER
NEGOCIADOR
DE LOS
PADRES Y ALUMNOS

15. Competir para ser mejores
Una institución educativa no esta sola en el
mercado.
Para obtener utilidades tienes que ser
competitiva.
Ventaja competitiva
Todo aquello que hacemos mejor que nuestra
competencia

16. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EDUCATIVA: Claves para una
implementación exitosa
4

17. El contrasentido en la planificación
• Es más una función del directivo, tiene que ver
con resolución de conflicto, enfoque
pedagógicos, estrategias pedagógicas.
• Ver desde un nuevo enfoque y parte de un
paradigma del ¨adentro¨ ¨afuera¨
El cambio de paradigma
• El cambio Educativo-Futuro
• El cambio Tecnológico y su velocidad en educación
• El cambio cultural

18. Se requiere ser protagonistas:
• Las que satisfacen mejor las necesidades de su
comunidad educativa.
• La mas recomendadas por la calidad de sus servicios.
• Las que obtienen estabilidad y crecimiento en base a
objetivos realistas en una planificación.
• Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia.
• Las mejor preparadas para enfrentar contingencias.
• Las que aceptan sus debilidades como desafíos y sus
fortalezas como ventajas.

19. ¿Planificar estrategias o improvisar?
Principales causas de no planifica son:
•Se resiste la idea de evaluar el afuera y relacionarlo
con el adentro en el marco de la planificación.
•Se confunde planificación estratégica con acciones
aisladas sin resultados.
•Falta de practica entre los directivos en el ejercicio de
la planificación estratégica.
•Creer que la planificación estratégica es futurología.
•El desarrollo de planes muy rígidos o muy extensos

20. Nuevos horizontes de la planificación
estratégica educativa
• Matus (1972) afirma: parecía que hasta entonces el verbo
planificar solo se podía conjugar en primera personas.
• López Quintas afirma: si el otro, al sentirse tratado
formalmente como un obstáculo y en la misma
medida ´objetivizado´, responde de modo semejante,
se establece una aniquiladora dialéctica de la
objetivización que esta en la base de la avidez
destructiva […] lo sitúa en una posición muy
comprometida y desairada, por cuanto denuncia
serenamente su actitud destructiva.

21. Finalmente…
El proceso de planificación estratégica son
importantes, sin embargo hay
institucionalizarlo, es decir trabajarlo en
equipo interactivo entre directivos y docentes
Pasado Futuro
Donde se analice el:
Adentro Afuera
En la búsqueda de la CALIDAD EDUCATIVA

22. CÓMO CREAR E IMPLEMENTAR
UN PLAN DE MARKETING
5

23. Planificación estratégica, según Kotler (1991)
Análisis contextual
Análisis de recursos
Formulación de metas
Formulación de estrategias
Diseño de organización
Diseño de sistema

24. Metodología para la evaluación del contexto

25. Formato del Plan de Marketing
1. Resumen ejecutivo
2. Análisis de situación
3. Metas y objetivos
4. Estrategias de marketing
5. Programas de acción
6. Presupuestos
7. Controles

26. ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS DE CAMBIO:6

27. ¿Qué son los paradigmas?
Barker (1992) afirma: … son un conjunto de
reglas o disposiciones (escritas o no) que
establecen o definen limites, e indican cómo
comportarse dentro de esos límites para
tener éxito.

29. Requisitos como Institución Educativa
a. Anticipación. Los cambios
vienen a mayor velocidad
b. Innovación. La creatividad
es un requisito del docente,
un cambio de actitud.
c. Excelencia. Ser obsesivo con
la calidad. Es decir la
satisfacción del cliente
(alumno y padres) La idea es
superar las expectativas.
Barker (1992) afirma: que para poder ingresar al Siglo
XXI, toda organización con o sin ánimo de lucro debe
cumplir tres requisitos clave:

30. Características de los paradigmas
Barker (1992) afirma:
a)Los paradigmas son comunes
b)Los paradigmas son funcionales
c)El efecto paradigmas invierte la
acción entre ver y creer
d)Siempre hay más de una
respuesta correcta.
e)Los paradigmas estrictamente
conservadores pueden llevar a la
parálisis paradigmática.
f)La flexibilidad paradigmática es la
mejor estrategia en tiempos
turbulentos
g)Los seres humanos pueden elegir
el cambio de sus paradigmas.

31. Las instituciones educativas y el cambio
Es posible el cambio,
comprometiéndose
todos, ya que obliga a
compartir esa visión con
el cuerpo docentes y no
docente desde una
posición de autentico
liderazgo efectivo, Kotler
(1992) afirma: el
proceso de conducir a
un grupo de personas en
determinada dirección
por medios no
coercitivos.

32. Las instituciones educativas y el cambio

33. ¿Por qué surge el cambio?
Existen factores en el ´afuera´ que tienen
influencia sobre las instituciones, afectando
la supervivencia y crecimiento. Es decir las
FUERZAS DEL CAMBIO.

34. ¿Por qué surge el cambio? Evaluando en
entorno externo (Stewart, 1991)
Factores ´afuera´ que tienen influencia sobre las instituciones
educativas, esta afectando la supervivencia y crecimiento.
Es decir las FUERZAS DEL CAMBIO.

35. ¿Por qué surge el cambio? Evaluando en
entorno externo (Stewart, 1991)
Social
Económico
PolíticoPersonal clave
Organización
sindical
Niveles de
rendimiento
Entusiasmo
y motivaciónRelaciones entre grupos
e individuos

36. Etapa 1 Descongelamiento: la creación de una
motivación para cambiar
Etapa 2 El cambio: desarrollo de nuevas actitudes
Etapa 3 Recongelamiento: estabilización de los
cambios
Etapas para producir un cambio
planificado, (Schein, 1972) define:
Sin embargo hay supuestos que hay que considerar:
1.Cualquier cambio implicara aprender algo nuevo.
2.Se requiere motivación suficiente para cualquier proceso de
cambio.
3.Los cambios ocurren solo gracias a los cambios en los
puestos claves de la organización.