This document certifies that Sajith Kumaresan has passed the Oracle Certified Professional, Java SE 6 Programmer exam and received certification number 243046534OCPJSE6P as of December 12, 2015.
Moje doświadczenie jako coacha i trenera Agile w organizacjach różnej wielkości, z resztą bardzo podobne jest doświadczenie kolegów, potwierdza, że korporacje są dosyć charakterystyczne pod względem sposobu pracy i kultury organizacji. O ile udaje się zaimplementować Scrum w zespołach IT, to zwiększenie wpływu Agile tak, żeby z tego podejścia korzystały biznes i wyższa kadra managerska jest trudne.
Znajdziemy tutaj na pewno procesy, których trzeba rygorystycznie przestrzegać, jasną hierarchię władzy, wewnętrzne gry polityczne itp. Rzadko w tego typu organizacjach myśli się o produktach, a dużo częściej praca jest zorganizowana wokół projektów, dla których budżet jest przydzielany na początku roku. Kadra managerska wierzy w skuteczność twardych metod zarządzania projektami i wkłada opowieści o samoorganizacji zespołów między bajki. Kolejnym elementem, który wpływa niekorzystnie na wydajność jest to, że każdy projekt ma wielu interesariuszy, którym zależy na osiągnięciu własnych celów rocznych. Szybko dowiadujemy się, że kiedy wprowadzamy Scrum, osoby w rolach SM i PO nie mają wystarczającego umocowania, żeby dobrze służyć swoim zespołom.
Czy zdając sobie sprawę ze specyfiki dużych przedsiębiorstw i widząc elementy, które stoją w sprzeczności z Manifestem Agile powinniśmy powiedzieć “Nie, Agile nie jest dla Was”? A może dobrym rozwiązaniem byłoby rozluźnienie standardów i krzyżując Agile z Waterfall stworzyć mutanta, którego będzie kochała tylko jego matka? A co z ludźmi? Czy wieloletni pracownicy korporacji będą potrafili stworzyć motywujące środowisko przyjazne samoorganizacji?
Istnieją sprawdzone w praktyce mechanizmy, które umożliwiają rozprzestrzenienie Agile w całym przedsiębiorstwie. Zapraszam na moją prezentację, gdzie przedstawię kilka z nich.
Moje doświadczenie jako coacha i trenera Agile w organizacjach różnej wielkości, z resztą bardzo podobne jest doświadczenie kolegów, potwierdza, że korporacje są dosyć charakterystyczne pod względem sposobu pracy i kultury organizacji. O ile udaje się zaimplementować Scrum w zespołach IT, to zwiększenie wpływu Agile tak, żeby z tego podejścia korzystały biznes i wyższa kadra managerska jest trudne.
Znajdziemy tutaj na pewno procesy, których trzeba rygorystycznie przestrzegać, jasną hierarchię władzy, wewnętrzne gry polityczne itp. Rzadko w tego typu organizacjach myśli się o produktach, a dużo częściej praca jest zorganizowana wokół projektów, dla których budżet jest przydzielany na początku roku. Kadra managerska wierzy w skuteczność twardych metod zarządzania projektami i wkłada opowieści o samoorganizacji zespołów między bajki. Kolejnym elementem, który wpływa niekorzystnie na wydajność jest to, że każdy projekt ma wielu interesariuszy, którym zależy na osiągnięciu własnych celów rocznych. Szybko dowiadujemy się, że kiedy wprowadzamy Scrum, osoby w rolach SM i PO nie mają wystarczającego umocowania, żeby dobrze służyć swoim zespołom.
Czy zdając sobie sprawę ze specyfiki dużych przedsiębiorstw i widząc elementy, które stoją w sprzeczności z Manifestem Agile powinniśmy powiedzieć “Nie, Agile nie jest dla Was”? A może dobrym rozwiązaniem byłoby rozluźnienie standardów i krzyżując Agile z Waterfall stworzyć mutanta, którego będzie kochała tylko jego matka? A co z ludźmi? Czy wieloletni pracownicy korporacji będą potrafili stworzyć motywujące środowisko przyjazne samoorganizacji?
Istnieją sprawdzone w praktyce mechanizmy, które umożliwiają rozprzestrzenienie Agile w całym przedsiębiorstwie. Zapraszam na moją prezentację, gdzie przedstawię kilka z nich.