CBLA_BPlan_Spanish_V1

© Santo Domingo, 2014 1
Proyecto
Desarrollo de los servicios de
pagos móviles en la Región del
Caribe y América Latina
A. Prokhorov
Santo Domingo, 2014
© 2014
Este proyecto ha sido preparado en base a fuentes de dominio público.
DISCLAIMER
La información contenida en el presente proyecto ha sido obtenida de fuentes de dominio público. La exactitud y la fiabilidad de la
misma, queda bajo la responsabilidad de del autor de la versión pública y original. Chadyuk Technologies no asume la
responsabilidad por cualquier inexactitud resultante de la injerencia errónea de las fuentes de dominio público, la insuficiencia, la
falta de disponibilidad de la información o de los errores como consecuencia del “factor humano” inherente a las fuentes de dominio
público.

TABLA DE CONTENIDO
Resumen ejecutivo............................................................................................................. 4
1. Introducción .................................................................................................................. 6
2. Análisis del mercado..................................................................................................... 10
2.1 El volúmen total del mercado, los operadores en el mercado de la Región................ 10
2.2 PEST/P5 - análisis (conclusiones generales), servicios-substitutos de MMU en los
mercados desarrollados (Federación de Rusia, Ukrania, Kazajstán) y en la región de CBLA.
Justificación de la selección de los casos ..................................................................... 12
2.3 Estudio de los casos: MTN MobileMoney, MPESA Kenya - años 2005-2011................ 14
2.4 Organizaciones y fundaciones, financiamiento........................................................ 26
3. Estrategias de entrada al mercado................................................................................. 27
3.1 Prácticas básicas para el desarrollo de estrategias...................................................... 27
3.1.1 Penetración al mercado..................................................................................... 28
3.2 Análisis del entorno competitivo ............................................................................... 33
3.2.1 Amenaza de entrada de nuevos participantes al mercado..................................... 33
4. Plan de ventas ............................................................................................................. 36
4.1 Volúmenes de ventas .............................................................................................. 36
5. Personal ...................................................................................................................... 36
5.1 Fase de planificación, proyección y establecimiento de relaciones................................ 36
5.2 Fase de instalación y coordinación de equipos, formación del personal ........................ 37
5.3 Fase de actividad operativa normal........................................................................... 37
5.4 Costos totales del personal ...................................................................................... 37

6. Análisis financiero......................................................................................................... 38
6.1 Estimación del costo de capital................................................................................. 38
6.1.1 Tasas libres de riesgo........................................................................................ 38
6.1.2 Beta ................................................................................................................ 38
6.1.3 Riesgo premium ............................................................................................... 38
6.1.4 Coste de la deuda............................................................................................. 38
6.2 Plan de inversiones ................................................................................................. 39
6.3 Producción ............................................................................................................. 40
6.4 Impuestos e inflación .............................................................................................. 42
6.5 Pronóstico de ganancias (en miles de USD)............................................................... 43
6.6 Pronóstico de flujo de fondos (en miles de USD)........................................................ 44
6.7 Pronóstico de saldo (en miles de USD)...................................................................... 44
6.8 Financiamiento de probabilidades............................................................................. 45
6.9 Criterios de descuento............................................................................................. 46
6.10 Análisis de la eficacia de la inversión....................................................................... 46
6.11 Valor esperado del negocio .................................................................................... 47
7. Riesgos del proyecto..................................................................................................... 47
7.1 Análisis de incertidumbre por método de simulación de Monte Carlo............................ 47
7.2 Pruebas de estrés ................................................................................................... 47
Apéndice A ...................................................................................................................... 51
Apéndice B ...................................................................................................................... 52

RESUMEN
EJECUTIVO
Proyecto con una
rentabilidad de
$92.000.000 USD para
América Latina y el
Caribe
Se ofrece el desarrollo de la plataforma de MMU (Mobile Money
Unbancable: la plataforma de servicios para transferencias de dinero de
un teléfono celular barato a otro, sin abrir una cuenta bancaria,
independientemente del tipo de celular u operador móvil) en los mercados
del Caribe y América Latina.
Se propone la creación de Pruebas de Conceptos en base a uno de los
operadores móviles en la República Dominicana (se ofrece hacerlo con
Claro, que según diferentes fuentes, dispone de 4,5 - 6 millones de
suscriptores, siendo además, parte del grupo América Móvil, con un
número total de suscriptores de más de 200 millones), luego,
continuaríamos el desarrollo en el resto de los países en dónde tenga
presencia éste grupo.
Fueron estudiados los casos de introducción de MMU en los países del
Tercer Mundo, sobre la base de los operadores que disponen de una base
de 8,5-14 millones de suscriptores. La estructura de la población y la
economía de la República Dominicana es similar a la estructura de la
población y la economía de los países en los casos considerados. La
rentabilidad del proyectos similares implementado en casos conciderados
para el segundo año desde el inicio es de $92.000.000 de USD.
Se realizó un análisis financiero del proyecto de apertura de los servicios
MMU en la República Dominicana, sobre la base del operador Claro (4,5 -
6 millones de suscriptores, de acuerdo a diferentes fuentes), con la
configuración del servicio B2B:
“Servicios de transacciones de la información” para el operador con el
pago por la transacción de acuerdo a una tasa fija de $0.125 USD,
independientemente del monto de la transacción”. (“El monto” no
participe en el difinicion legal de transaccion)
Cálculo realizado en base
a un escenario pesimista
El cálculo se realizó de acuerdo a una previsión de ventas pesimista (con
una base de suscriptores del 2 al 18% de la base de clientes del operador,
con el desarrollo del proyecto en un período de 4 años), de manera
adicional, la tasa de desarrollo fue reducida artificialmente en unas 3
veces en comparación con la tasa de desarrollo para los casos similares.
Los clientes activos realizan de 0 a 3 transacciones al mes mientras que el
proyecto va avanzando. El pago por los servicios MMU se realiza a un
ritmo de $0.125 USD por transacción, independiente del monto de la
transacción. Los datos de referencia se tomaron a razón de 1/30 de los
casos conocidos para los años 2005-2011 para los países con estructuras
de población y servicios bancarios similares.
VAN de $2,48 millones de
USD. Índice de
rentabilidad de $2,86
No obstante, con este escenario ficticio de ventas pesimista (3% de los
datos históricos de ventas de los negocios startup de MMU de 1 a 5 años
de proyecto funcionando en condiciones similares), el proyecto demostró

USD un VAN de $2,48 millones de USD, con el índice de rentabilidad de $2,86
USD, por cada $1 USD invertido, y con una tasa de descuento de un
17,55% calculada en USD, en función del país y de otros riesgos
equivalentes. Si el cálculo se realiza de acuerdo al método WACC, el valor
del negocio para el final del proyecto, teniendo en cuenta el principio del
proyecto, asciende a unos $2,48 millones de USD, y si se realiza de
acuerdo al método CCM el resultado de la producción tomado para el
inicio del proyecto y extendido hasta el final del proyecto asciende a unos
$5,12 millones de USD.
Las ganancias atribuibles para el proyecto en 5 años, son de $4.51
millones de USD.
Proyecto resistente a
cambios de condiciones
de economía, impuestos y
ventas
Queda demostrado que el proyecto tiene una resistencia al cambio del tipo
impositivo en un 50%, a la caída en los volúmenes de ventas en un rango
de -50% y a una disminución de los precios por los servicios del operador
en un rango de -50%, además tiene una baja sensibilidad a los cambios
de los gastos generales y los costos de nómina en un rango de + - 50%.
Inversión total de
$1.499.000 USD
El presupuesto total invertido durante el periodo de 5 años es de
$1.449.000 de USD. En la fase de preparación y firma de contratos (9
meses): $88.000 USD; en la fase de instalación y alineación de hardware y
software (3 meses): $859.800 USD a la vez y $100.000 USD por mes
(finalización del software), y, luego $12.610 USD por mes durante los 48
meses restantes del proyecto.

1. INTRODUCCIÓN
Posibilidades para entrar
en el mercado de MMU
El mercado global de MMU1
es bastante nuevo y abierto a la exploración,
con el costo del boleto de entrada relativamente bajo. La razón es que se
comenzó su exploración, recientemente a partir del 2005.
El principal “motor” para la entrada en el mercado MMU ha sido y sigue
siendo la escasa capacidad del servicio en las sucursales de los bancos, el
acceso on-line limitado para la mayoría de la población que “no está
conectada” al Internet en el momento de realizar la operación, el alto
costo de mantenimiento, protección y apoyo de la “flota” de los cajeros
automáticos, y en mayor medida, el hecho de que más de 2.5 billones de
la población global activa que trabaja, no tiene acceso a los servicios
financieros2
. Ellos constituyen más de la mitad de todos los usuarios de los
servicios de comunicación móvil en el mundo.3
1
Mobile Money Unbanked (servicios financieros móviles sin necesidad de apertura de una cuenta bancaria)
2
CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) 2012 Reporte Anual (http://www.cgap.org)
3
CGAP-GSMA. El estudio de las Dimensiones del Mercado de Dinero Móvil (http://www.gsma.com)

Potencial del mercado
MMU
El mercado MMU de los países en desarrollo tiene un potencial enorme.
Según las investigaciones de CGAP-GSMA, sólo en la India en el 2010
habían 400 millones de tarjetas SIM, y cada mes la base de suscriptores
iba creciendo en unos 15 millones de usuarios, el acceso a la
comunicación móvil lo tenía el 70% de la población de la India. Al mismo
tiempo, sólo unos 55 millones de las 1,650 millones de personas, tenían
cuentas bancarias.
2. Diagrama: la capacidad actual de la infraestructura de pagos. 4
Transacciones mensuales
por un valor de
$350.000.000 USD con
tan solo dos servicios
El mercado potencial para los servicios financieros de esta escala esta
empezando a atraer mucha atención, tanto en los operadores móviles y
bancos, como en terceros: empresas que prestan servicios de agregación
de canales de pagos y confirmación de la legitimidad de los clientes. (KYC,
el servicio Know Your Client - “Conozca a su cliente”).
Los primeros clientes de estas empresas en el periodo de 2005 hasta 2007
fueron los habitantes más pobres de África (G-cash, MobileMoney, M-
PESA) y el Oriente Medio (Easy Paisa), donde más del 70% de la población
activa no utiliza o no tiene acceso a cuentas bancarias, o se encuentra por
debajo del nivel de pobreza (viven con unos $2-$3 USD por día o menos).
4
Elaboración de soluciones operativas para proyectos de microfinanzas y PYMES (reporte de CGAP, 2010, http://www.cgap.org)

Desde 2005-2007 a 2009 la base de clientes de estos servicios aumentó
de 450.000 en el primer año, tras el lanzamiento del servicio, a cerca de
unos 9.000.000 de clientes activos realizando transacciones mensuales por
un valor de más de $350.000.000 USD.5
En este caso, dentro de todo el espectro de servicios MMU, se prestaban
únicamente estos dos: el recargo del saldo del teléfono celular y las
transferencias móviles del dinero a la “billetera móvil” dentro del país.
En 2012 CGAP-GSMA estimaba el mercado global potencial de MMU en
unos $5 mil millones de USD de beneficios directos para los operadores
MMU.
6
El mercado de pagos móviles
– un mercado sin explotar
Según los datos de las mismas fuentes, a pesar de su atractivo, el
mercado de los pagos móviles sigue siendo un “océano azul” sin
explotar comparado con los mercados “rojos” de otros sectores de la
economía, incluyendo los servicios de telecomunicaciones y los
servicios financieros.
Subvenciones anuales
disponibles
La Fundación de Bill & Melinda Gates y las fundaciones CGAP conceden
subvenciones anuales para el desarrollo del mercado MMU en el sector
de los países más pobres.
América Latina y el Caribe están incluidos en este sector, ya que el 30-
50% de la población vive por debajo del nivel de pobreza, mientras
que utilizan activamente las comunicaciones móviles.
5
Datos de febrero 2009, CGAP-GSMA. El estudio de las Dimensiones del Mercado de Dinero Móvil
6
CGAP-GSMA El estudio de las Dimensiones del Mercado de Dinero Móvil (http://www.gsma.com)

2. Diagrama: Exploración del mercado mundial de MMU.7
7 Elaboración de soluciones operativas para proyectos de microfinanzas y PYMES (reporte de CGAP, 2010, http://www.cgap.org)
Fuera de alcance
No hay implementaciones conocidas
1 Despliegue conocido
2 Despliegues conocidos
3 Despliegues conocidos
Más de 3 despliegues conocidos

De momento hay solo un
operador en el mercado
del Caribe y América
Latina
De los sistemas de MMU activos y conocidos en América Latina y el Caribe,
que operan “con diferentes grados de éxito”, el mercado esta únicamente
representado por el operador Millicom con su sistema de transferencias
P2P móviles bajo la marca TIGO, que funciona dentro de un proyecto
conjunto del operador con el servicio de transferencias postales sin
necesidad de apertura de una cuenta con Western Union en los países de
presencia del operador: Guatemala, el Salvador, Honduras, Paraguay,
Bolivia y Brasil. Los datos sobre el volumen de negocios y la base de
suscriptores no están disponibles para el dominio público. 5
2. ANALISIS DEL MERCADO
2.1 EL VOLUMEN TOTAL DEL MER CADO, L OS OPERADORES EN EL MER CADO DE LA REGIÓN
$5.5 mil millones de USD
de ingresos netos anuales
Según “El estudio de las Dimensiones del Mercado de Dinero Móvil”
realizado por CGAP-GSMA, se estima que el volumen del mercado global
de MMU8
en términos financieros llega a más de $5.5 mil millones de USD
de ingresos netos anuales.
De esta cifras, unos $1.7 billones de USD se representan por America
Latina.
Diagrama 2.1 Pronóstico del desarrollo del mercado de pagos
móviles.9
8
Transferencias móviles sin apertura de cuenta bancaria.
9
IFC (International Financial Corporation), World Bank Group: Reporte de Mobile Money Summit 2009: “Acelerar el desarrollo de los
Ecosistemas del Dinero Móvil”, Jonathan Dolan. (http://hks.harvard.edu)

Crecimiento del mercado
de MMU – más del 50%
anuales
El mercado de los países de la Región del Caribe no ha sido evaluado en
las fuentes de dominio público.
Más de 120 de proyectos de MMU han sido realizados o están en
marcha. De estos, más de 70 en Asia, África y América Latina. Según las
encuestas de GSMA, que fueron realizadas entre sus miembros, más de
la mitad de los encuestados cree que el crecimiento del mercado MMU es
de más del 50% anuales. Según las previsiones de IFC/World Bank, el
mercado de MMU va a estar en crecimiento hasta el 2015.
Diagrama 2.2 El numero de suscriptores de telefonía móvil en la
región CBLA10 (en millones).11
Diagrama 2.3 La tasa de crecimiento de la base de suscriptores
en la región de CBLA (en millones de suscriptores).12
10 La Región del Caribe y América Latina
11 Cellular News, (Instituto Central de Investigación de la Comunicación) Resumen sobre los operadores más grandes de América Latina y
del Caribe. (http://ngs.zniis.ru)
12 Cellular News, (Instituto Central de Investigación de la Comunicación) Resumen sobre los operadores más grandes de América Latina y
del Caribe. (http://ngs.zniis.ru) 2008.

Tabla 2.1 “Top 10” de la Región. 12
TOP 10 AL y el
Caribe:
Cliente en
Dominicana
Cliente en otro lado
de AL
Empresa Madre / MNO
Latinoamericano
Usuarios (mln.)
en Dominicana País
Usuari
os
(mln.)
Claro RD 6
Telecom Américas
(Brasil) 24
Comcel Colombia 21
Telcel 43
América Móvil (LA) 800
TNL PCS/Oi 8
Viva 0.7 30
TIM Brasil Brasil 26
Telefónica Argentina Argentina 10
Telefónica Móviles
México México 8
Telefónica México México 8
Telefónica 300
Telecom Personal 8
Telecom Argentina 8
CANTV 7
Millicom/TIGO Guatemala 5
El Salvador 3
Honduras 4.5
Paraguay 3
Bolivia 1.3
Colombia 3.6
Orange France Telecom 3.8
2.2 PEST - ANÁL ISIS (CON CLUSIONES GENER ALES), S ERVICIOS-SUBSTITUT OS DE MMU EN L OS
MERCADOS DES ARR OLLAD OS (FEDER ACIÓN DE RUSIA, UKRAN IA, KAZ AJST ÁN) Y EN LA RE GIÓN DE
CBLA13
El análisis de la historia política de la República Dominicana (RD), su
economía, sociedad y el desarrollo de la tecnología demuestra claramente
la cercanía de sus condiciones a los abajo mencionados casos “africanos”
Visión general de la
situación en la Republica
Dominicana
La democracia en el país ganó sólo en 1965, tras la derrota del régimen
del dictador Rafael Trujillo, de la junta del triunvirato, las elecciones y la
retirada de las tropas estadounidenses. Luego, hasta 1995, se observa un
periodo de agitación económica, la pobreza, el aumento de los precios, de
la deuda externa y las explosiones sociales.
Básicamente, la estabilización del país empezó después del 2004, con el
13
http://ru.wikipedia.org/wiki/Доминикана

crecimiento de las inversiones extranjeras en el país y con el desarrollo del
turismo. Empezaron a construirse los clubes de golf y cadenas hotelarias
internacionales. En 2005, Donald Trump puso en marcha un proyecto en
conjunto con el Ritz Carlton, el Cap Cana, ubicado en la superficie de unos
120 kilometros cuadrados de la costa.14
Existe una significativa estratificación de la población. Según las cifras
oficiales, el 42% de vive por debajo del umbral de la pobreza (defacto es
más del 60%).
Según el censo oficial de 2009, la población es de 9,65 millones
personas (defacto es más de 11-12 milliones. Esto se debe al hecho de
que en la economía y en la estructura de las exportaciones
predomina la agricultura, la población es difícil de localizar y un
porcentaje significativo de los empleados que reciben sueldo y son
suscriptores de telefonía móvil son inmigrantes ilegales de Haití).
Las razones de la
ausencia de los servicios
de MMU en la RD
A diferencia de los mercados desarrollados, como Rusia y Kazajstán,
donde para un servicio MMU existen 15-20 servicios de sustitución,
donde las tarjetas de créditos se mandan por correo al domicilio y los
cajeros automáticos se encuentran más que los buzones de correo, los
servicios-substitutos de MMU están prácticamente ausentes en la RD.
Esto se debe al hecho de que en el territorio de más de 48 mil kms.
cuadrados sólo hay dos grandes áreas metropolitanas: Santiago, con
0,9 millones de personas, y Santo Domingo, con 2 millones de personas.
De esta forma, más de 8 millones de personas están “extendidos” en el
territorio de 48 mil kms. cuadrados y no tienen ninguno, o tienen un
acceso muy ocasional a los servicios bancarios, que además son de muy
baja calidad (el tiempo promedio de espera en la cola durante la semana
es de 20 a 30 minutos, el costo de la transferencia bancaria es de $15-30
USD, el costo de retiro del efectivo en un ATM “extranjero” ATM es de $3
USD, la tasa máxima de interés para los depósitos en moneda local es de
5-7%, con una inflación del 11-12%).
Mentalidad agraria de la
población
Los teléfonos móviles se recargan mediante una gran red de agencias en
zonas pequeñas (puestos de lotería y prensa, quioscos en tiendas
pequeñas con una baja rotación del stock equivalente a unos $200-300
USD). La posibilidad de realizar una recarga con una tarjeta Maestro/VISA
está disponible en el sitio web de Orange y no es algo popular
(mentalidad agraria). En el último año apareció la oportunidad de recargar
el celular a través de los terminales móviles y cajeros automáticos. Sin
embargo, el servicio y el soporte de la red de terminales y cajeros deja
mucho que desear - por lo general, solo uno de los 3 ATM/terminales está
14
http://www.capcana.com/

en funcionamiento en el territorio cerca de la sucursal bancaria.
Encuestas preliminares
demuestran un gran
interés por parte de los
usuarios
Según las encuestas orales preliminares, hasta en las zonas urbanas, la
transferencia de una cuenta móvil a otra, así como la recepción del dinero
en los locales de pago de servicios de comunicación, despertó un gran
interés. Como “substituto” de las transferencias móviles se puede
considerar los locales de MoneyGram y Vimenca/Western Union. Pero el
número de locales es limitado, siempre hay unas filas largas, los horarios
de apertura son muy limitados y los precios de los servicios son altos.
2.3 ESTU DIO DE L OS CASOS : MTN MOBILEMONEY UGAN DA , M-PESA KENYA - AÑ OS 2005-2011
Estrategia de marketing
como factor clave del
éxito
De acuerdo a los casos de implementación de MMU en 2005-2011 a base
de la plataforma Fundamo, los ingresos del operador del servicio MMU
dependían enormemente de la estrategia de marketing en el país, así
como de la política arancelaria. Lo podemos observar en el reporte del
2009, elaborado por CGAP:15
Diagrama 2.4 La dependencia de las ganancias de la política
arancelaria.
M-PESA ganó $94
millones USD en Kenia
gracias a una buena
estrategia de marketing
Los beneficios del operador M-PESA, que ofrece los servicios de MMU en
Kenia (a base del operador Safaricom), alcanzaron $94 millones de USD,
lo que representa el 9% de las ganancias anuales del operador. El resto
de los operadores de MMU, que trabajan en África y las Filipinas,
superaron la barrera del 2% del beneficio total del operador para el 3er
15
CGAP-GSMA Estudio de las dimensiones del mercado, reporte anual para el 2009.

año del proyecto.
La importancia crucial para el éxito de la futura estrategia de marketing la
tuvo el estudio de las expectativas de los consumidores.
Aquí están los resultados de la encuesta de “la experiencia del
cliente”, calculados sobre la base de las encuestas de salida,
realizadas por los investigadores de CGAP:
Despliegue M-PESA MTN Banking G cash
Fecha de
lanzamiento
2007 2005 2005
Modelo de M-banking No se basa en el banco Se basas en el banco No se basa en el banco
Algunas cifras clave - 6.3 millones de clientes
- 9000 agentes
- $170 millones de USD en
transacciones P2P (Feb. 2009)
No ha sido informado aún - 1.2 millones de usuarios
registrados
- Volumen de transacciones de
cerca de $108 millones de USD
por mes (promedio)
Experiencia del
cliente
27
- Más barato (96%)
- Más rapido (98%)
- Más seguro que las otras
alternativas (98%)
- 4 de 5 respondentes han dicho
que no tenerlo tendría un impacto
‘grande y negativo’ en sus vidas
- Es la opción principal de envío de
dinero para el 50% de la población
de Kenya
- Los cargos son de los más altos
- Los honorarios son alrededor de 4 a 7
veces mayores que lo que sería
asequible
- La canasta de servicios no cumple
con el umbral de asequibilidad
Uno de los mas asequible de
todos los productos de m-
banking
Impacto en la vida de
los que no usan
servicios bancarios
Medio/Alto Bajo Medio/Alto
Tabla 2.2 La conformidad de la estrategia de marketing de los operadores de MMU, que
trabajan en Africa, a las espectativas de los consumidores.
El caso de M-PESA.
Resultados de un
marketing correcto.
Aquí están los resultados de la estrategia de marketing bien pensada:
 Como resultado de una estrategia de marketing bien penasada, el
crecimiento de los beneficios de M-PESA en 2009 constituye un 4,1%,
comparado con el 0,6% para el año anterior 16
 Más de 6 millones de usuarios de MMU para el 2ndo año del proyecto.
 Aumento anual: 198%
 Más de 11.000 registros de usuarios nuevos por día
16
Resultados para el 2009, http://www.safarcom.co.ke

 Más de 8 millones de agentes
M-PESA:
¿Qué habían investigado los marketólogos de M-PESA para ganar $94 millones de USD para el 2ndo año del proyecto y cuales
fueron sus conclusiones?17
Diagrama 2.5 Las razones de
rechazo de los servicios
bancarios.
Ahorros pequeños,
cargos altos
1. El 16% de los usuarios de MMU de M-PESA de facto eran
clientes de bancos, pero rechazaban el uso de los servicios bancarios.
Por el tema de un cargo por el servicio la poblacion más pobre considera
que no es beneficioso mantener sus pequños “ahorros” en las cuentas
bancarias. Además de eso, las transferencias bancarias son caras, y
pedirle un préstamo al bancos no es un servicio que siempre esta
accesible.
Necesidad de servicio
barato
2. Los pobres rechazan los servicios costosos de los bancos a favor de los
servicios “informales” dentro del medio social. EL operador de MMU puede
engrosar su base de clientes, ofreciendo servicios financieros
baratos con un saldo mínimo en su cuenta móvil.
Tabla 2.3 Servicios financieros “formales” e “informales”.
17
La vida financiera de los que no se atienden en bancos (Reporte de CGMA, 2009)

Cambio de las
preferencias
3. Las estadísticas del uso de los servicios “formales” e
“informales” durante el segundo año del proyecto demuestran un
cambio en las preferencias hacia los servicios de MMU:
Diagrama 2.6 Los servicios MMU vs. Los servicios financieros
“informales” dentro del medio social para el segundo año del
proyecto.
Acceso rápido y
fiabilidad
4. Segun las investigaciones, el 58% de la población prefieren los
ahorros “informales”: en sus propios hogares y en los clubes de ahorro.
El promedio de ahorro es de $34 USD. Entre las razones mencionaron el
acceso más rápido a los ahorros (49%) y una mayor fiabilidad (29%).
Diagrama 2.7 Métodos que la población de los
3 países utiliza para guardar sus ahorros.
Los ahorros móviles se posicionaban como una
forma de ahorrar fiable y con un acceso
inmediato.

El 60% realiza
transferencias a las
zonas rurales
5. Las transferencias
móviles. El 60% de la
población que vive en las
ciudades transfiere el dinero
a sus familiares que viven
en zonas rurales. El 40% de
los encuestados habian
utilizado los servicios del
operados MMU M-PESA para
realizar sus transferencias.
Diagrama 2.8 Metodos de
transferir el dinero, las
preferencias de la
población para el
segundo año del
proyecto.
Transferencias tipicas
ocurren entre los
miembros de la familia
6. Los beneficiarios de las transferencias móviles. Los estudios
realizados en Kenya demostraron que las transferencias típicas ocurren
entre los miembros de la familia.
Este hecho está directamente relacionado con la Región del Caribe y
América Latina, ya que las familias son numerosas y muy ramificadas,
mientras que la distancia interpersonal es una de las más cortas del
mundo. Se consideran miembros de la familia no sólo los parientes lejanos,
sino los amigos mas cercanos de la familia y sus respectivas familias.
Diagrama 2.9 Los destinatarios de las transferencias.

Ayuda financiera –
concepto principal de las
transferencias
7. Conceptos de transferencias. En el 63% de los casos el concepto de
las transferencias realizadas por los suscriptores de MMU M-PESA era la
ayuda financiera permanente a los beneficiarios. Además, como
concepto de transferencia figuraba el negocio (5%), pago de la deuda
(devolución del préstamo) (2%).
Diagrama 2.10 Concepto de las transferencias MMU
.
70% de préstamos
proviene de fuentes
informales
8. Préstamos y seguros. El 42% de los encuestados prefieren pedirle
dinero prestado a sus amigos, y sólo el 2% - en el banco. Alrededor del
70% de las transacciones de préstamos en los 3 países proviene de
amigos, familiares u otras fuentes informales. Por lo tanto, el operador de
MMU es un modelo atractiva para ofrecer prestamos.
Cuando hay problemas económicos, el que se ve afectado por los impagos
y la falta de flujo de caja, por regla general, es el medio ambiente de la
región. Por lo tanto, el operador de MMU se convierte en una
“cobertura de seguro” adicional del préstamo.

Diagrama 2.11 Los métodos preferidos de préstamo.
Los operadores móviles
son más conocidos que
los bancos
9. Brand Awareness y los parámetros de MMU, de los que depende
la elección de los suscriptores.
El estudio realizado en Kenia demostró que las marcas de los operadores
móviles, por lo general, son 1,5 veces más conocidas que las marcas de
los bancos locales. Según el mismo estudio, a la hora de tomar la decisión,
de todos los parámetros importantes para la elección del
operador
de MMU el
más
importante
es el costo
pequeño
de una
transferen
cia móvil y
la agilidad
del
proceso.
Diagrama 2.12 Brand Awareness: bancos vs. operadores

Diagrama 2.13 Los parámetros del operador de MMU, que influyen
en la toma de la decisión del cliente.
Marketing mix
10. Marketing mix. La notoriedad de la marca en diferentes audiencias.
¿Cómo fue que M-PESA logró convencer a la audiencia a tomar ventaja de
los servicios de MMU, dándole una ganancia de $94 millones de USD al
operador para el segundo año del proyecto?
De acuerdo a los resultados de las encuestas se hizo un marketing mix.
Se marcó una preferencia por los anuncios de televisión y por el
“marketing de guerrilla” - la divulgación de la información entre amigos,
conocidos y familiares.
Diagrama 2.13 Marketing mix.

Identificador personal
11. El servicio como función de “identificador personal”.
Si alguien del entorno inmediato de los clientes potencial ya está utilizando
los servicios, éstos se vuelven más seguros de que el dinero móvil es un
producto “para una persona como yo”.
Diagrama 2.14 MMU como el “identificador personal”.18
MTN-MobileMoney19
Para el 2011 (el sexto año del proyecto) el operador alcanzó una facturación de $300 millones de USD por mes sólo en
transferencias P2P. Luego de 14 meses desde el inicio del proyecto, con $4 millones de USD para la financiación del proyecto
stratup y a pesar de una fuerte inflación en Uganda, se empezaron a producir las ganancias.
El caso de Fundamo
El caso de la salida al mercado de Uganda de la empresa Fundamo,
integrador Sudafricano de plataforma de banca móvil
(http://fundamo.com), se considera «clásico» desde el punto de vista de
GSMA/CGAP (según los datos de Wiki, la población de Uganda es de 32
millones, con mas del 80% de la población sin acceso o con acceso
limitado a los servicios bancarios).
Después de una serie de proyectos exitosos la empresa fue
adquirida por VISA.
18
La descripción completa de la estrategia de marketing de M-PESA está en el reporte "Dinero Móvil para los
que no se atienden en bancos" – Reporte anual de 2009.
19
La descripción completa de la estrategia de marketing de M-PESA está en el reporte "Dinero Móvil para los
que no se atienden en bancos" – Reporte anual de 2009.

Cash-positivo dentro de
14 meses
El caso es interesante desde el punto de vista del modelo financiero del
operador de MMU y la distribución de los costos: el proyecto se volvió
cash-positivo desde el mes 14 desde su puesta en marcha.
La financiación del proyecto para la puesta en marcha fue de menos
de $4 millones de USD. En total, para explorar las preferencias de los
clientes, optimizar el funcionamiento del operador e implementar la
estrategia de marketing en la región, se invirtieron cerca de $10 millones
de USD.
Diagrama 2.16 La distribución de los flujos financieros dentro de los
18 meses desde el inicio del proyecto.
Beneficios indirectos de
48%
Los beneficios indirectos del operador de telefonía móvil, incluyendo la
reasignación de tiempo de carga de la red, la disminución de la pérdida de
clientes, el aumento de la participación de los servicios de voz y SMS,

representaron el 48% de los ingresos brutos del proyecto.
Diagrama 2.17 Los “beneficios indirectos” del operador por
componentes.
El 57% - para los costos
variables e
incrementales
Según el operador, un modelo financiero exitoso divide el 57%
entre los costos variables y los costos incrementales. Como se
demostró, más de la mitad de los costos variables habían sido el precio de
la entrada y la adopción de los clientes al sistema. Los costos fijos
representaron el 43%.
Una parte significativa de los costos fue formada por los gastos para la
plataforma de m-Wallet, la actualización del SIM Gateway, los gastos en el
marketing ATL y en la instalación de todas las nuevas aplicaciones de las
tarjeta SIM, las comisiones
a los agentes, así como
licencias de tecnología y las
regalías por las
aplicaciones para los
clientes. Para el segundo
año los costos fijos del
proyecto alcanzaron el
66%.
Diagrama 2.17 La
distribución de los costos
durante los 2 primeros
años del proyecto.

La gestión de los costos
del proyecto
Según lo que demostró la práctica, los costos de mantenimiento y la
construcción de la red de agentes y el back-office fueron “estratégicos”. Al
principio del proyecto eran 7%, 30% y 4% de los costos totales,
respectivamente.
De acuerdo al operador, el fracaso de muchos proyectos consiste en la
desconsideración de estos gastos, que son económicamente
insignificantes, pero estratégicamente importantes.
MTN MobileMoney menciona, que entre los factores que más
influyeron en su éxito en el mercado de las telecomunicaciones
estuvieron los gastos de marketing (se había firmado un contrato
indefinido por un valor total de $623.000 de USD con una agencia de
marketing de campo), los gastos del contrato con un Centro de atención
telefónica ($440.000 de USD) y los gastos en las campañas de marketing
ATL ($850.000 de USD) antes de iniciar el servicio.
La política demasiado agresiva de registro de clientes (se registraron
552.000 clientes inactivos y 421.000 clientes activos) resultó en gastos
innecesarios (si lo
calculamos por cada
cliente nuevo). La
comisión a los agentes,
así como costos de
emisión de tarjetas SIM
sumaron $1.3 millones de
USD.
La política tarifaria
La estructura de las tarifas fue copiada de la escala de tarifas del
Safaricom-M-PESA de Kenia.
El operador considera, que los factores más críticos de la escala de tarifas
son el “apego” del cliente a un saldo mínimo en la cuenta, la
simplicidad y la claridad de la escala de tarifas, así como la asequibilidad
del precio para la mayoría de los clientes. Según la experiencia, la
capacidad de enviar los pagos a los usuarios móviles no registrados

también resultó crítica.20
La política tarifaria (1 USD = 2 665 UGX)
2.4 ORGAN IZ ACIONES Y FUN D ACIONES , F IN ANCIAM IEN TO
Fuentes de
financiamiento
Existen organizaciones que ayudan a financiar los proyectos de
implementación de MMU en los países tercermundistas.
La Fundación Bill y
Melinda Gates
La Fundación Bill y Melinda Gates.
Hasta el 2009 la fundación se dedicaba a financiar los proyectos en Asia,
África y América Latina con un volumen total de inversión de $5 millones
de USD. Los proyectos se concluyeron para el final del 2011. Después de
confirmar la adecuación del proyecto a los criterios de la fundación, el
financiamiento se asigna durante 30 días.
Criterios de cumplimiento:
1. Los estratos más pobres de la población, con el costo de vida de
menos de 2 dólares por día, deben tener el acceso a los servicios de
20
La descripción completa del caso la puede encontrar en el reporte de GSMA: "Realmente hay algo de dinero
en el Mercado del Dinero Móvil?"

MMU.
2. Los servicios tienen que ser innovadores, deben corresponder al
mercado y debe existir la posibilidad de su futuro financiamiento por la
fundación de MMU.
3. Los autores del proyecto deben explicar por qué no pueden utilizar el
capital ajeno o los ingresos de la compañía.
La Fundación de MMU
La fundación de MMU.
La fundación fue establecida con el propósito de subvenciones para
proyectos que mejoran la velocidad, la escala y los servicios “innovadores”
de MMU.
Criterios de cumplimiento:
1. Como resultado del proyecto, se debe obtener una valiosa experiencia
innovadora para toda la comunidad de MMU.
2. El valor comercial del proyecto.
3. La justificación inteligible de las razones por las que la subvención no
debe traer un elemento de “competencia desleal” al ambiente de
MMU.
4. El proyecto debe ser rentable y debe confirmar el atractivo del
mercado de MMU.
5. El equipo del proyecto debe demostrar su compromiso con el proyecto
después de demostrar su rentabilidad.
6. Debe haber recursos organizativos suficientes para completar el
proyecto en el plazo acordado.
3. ESTRATEGIAS DE ENTRADA AL MERCADO
3.1 PRÁCTICAS BÁS ICAS P AR A EL DES ARR OLLO DE ESTR AT EGIAS
Modelos de penetración
en el mercado
De acuerdo a la experiencia CGAP-GSMA, la selección de la estrategia
depende de la fragmentación de la cobertura geográfica del mercado por
los operadores moviles.

Diagrama 3.121
(HHI – el Índice de la Concentración del Mercado
(Herfindal-Hirchman Index)). La fragmentación relativa de los
mercados en algunos países de América Latina.
CGAP-GSMA ofrece 3 modelos de penetración en el mercado en
función de la fragmentación del mercado:
1. Un jugador dominante en el mercado, con un mercado
concentrado: el operador de MMU a base del jugador
dominante.
2. No existe un jugado dominante, el mercado es muy
fragmentado: el operador de MMU es una unidad de negocio
independiente, los operadores son socios equidistantes del
operador de MMU.
3. El mercado tiene dos líderes y otros jugadores más pequeños:
el operador de MMU es una buena oportunidad para el
segundo jugador para “mejorar” su cuota en el mercado
gracias a los beneficios adicionales de MMU. El operador de
MMU sobre la base del segundo operador más importante.
3.1.1 PENETR ACIÓN AL MERCADO
Prueba de concepto en la
República Dominicana
La idea consiste en entrar al mercado de América Latina y la Región del
Caribe, empezando por la República Dominicana, que sería la “prueba del
concepto”. En el caso de un desarrollo exitoso del negocio en el primer
21
CGAP “Three Business Model Challenges” март 2011, Xavier Faz, Toru Mino.

año, se propone extender el proyecto hacia México (en vista de los
recursos administrativos), así como hacia otras regiones de la presencia
del operador/operadores con los que haya un acuerdo firmado.
Las particularidades del negocio en la Republica Dominicana se detallan en
el Apéndice.22
Variantes de entrada al
mercado
Existen tres opciones para entrar en el mercado:
Asociación con un banco
A. Entrada a través de una asociación con un banco. En particular,
para la República Dominicana se ofrece el segundo banco más
grande de la República Dominicana – el Banco Popular. Chadyuk
Technologies le ofrece al banco el servicio de información bancaria (KYC y la
agregación de los flujos de información) de acuerdo a la prestación
contractual de los servicios de información y recibe una tarifa fija o un
porcentaje por la transacción.
Los intereses del banco:
Diagrama 3.2 La distribución del tiempo de servicio a los clientes.23
- El aumento del número de socios comerciales, el crecimiento de su
respectiva base de clientes sin un aumento significativo en el costo
del servicio (un costo bajo de adquisición de clientes);
- El incremento de los ingresos de adquisición;
- La ampliación del tiempo del servicio al cliente. (El tiempo y el tipo de
22
Según los materiales de Doingbusiness.org
23
El reporte de CGAP sobre el Dinero Móvil.

servicio en las oficinas del banco: una cola de 6-8 horas; el tiempo y
el tipo de servicio de los clientes móviles y de los agentes: una cola
de 14 horas; el tiempo y el tipo de servicio al cliente gracias al
sistema de pagos móviles: 24/7, en paralelo de acuerdo a la
capacidad de la plataforma).
El 36% de los clientes se atiende fuera de los horarios de oficina. El
22,6% de los clientes se atiende los fines de semana.
Los pros de Chadyuk Technologies:
 El uso de los “recursos administrativos” del banco para acceder al
mercado;
 La reducción de los gastos en los clientes, así como de los costos
administrativos;
 El uso de las relaciones existentes del banco con los operadores
móviles y los negocios;
 La adquisición de la base de clientes del banco y de los operadores en
cooperación con el banco;
 La reducción de los costos de publicidad y marketing;
 Se proporciona un servicio informativo en el marco del contrato de
B2B (sin necesidad de adquirir una licencia y pagar los impuestos de
los servicios de telecomunicaciones de acuerdo a una escala
progresiva).
Los contras de Chadyuk Technologies:
 El estrechamiento de la gama de servicios, que generan ingresos;
 La dependencia de la política del banco; la red de agentes y
vendedores que utilizan la adquisición le pertenece al banco; los
clientes “le pertenecen” al banco y al operador.
Licitación exclusiva entre
operadores móviles
B. Entrada a través de una “licitación” en exclusiva entre los
operadores móviles. Chadyuk Technologies le ofrece al operador el servicio
de información (KYC y la agregación de los flujos de información) de acuerdo
a la prestación contractual de los servicios de información y recibe una tarifa
fija o un porcentaje por la transacción.
Operador Propietario Suscriptores en Mín. Fuente
Claro América Móvil 4,5 LinkedIn
Viva Trilogía International Partners 0,5 Página Wiki de la empresa
Orange France Telecom 3,2 Wiki
Tricom Tricom 0,3 Página Wiki de la empresa

Los intereses del operador:
- La reducción de la
pérdida de clientes
gracias a la
introducción y la
creciente popularidad
de los pagos móviles.
Diagrama 7. La
comparación de la
perdida de los
usuarios activos de
MMU y de los
usuarios de los servicios estándar de MNO.24
De acuerdo al caso de MTN-MobileMoney, la reducción de la pérdida
de clientes y la afluencia de los clientes nuevos tras la introducción de
las transferencias P2P utilizando los teléfonos móviles 1G y 2G,
incrementó los márgenes del operador en un 33%.
- El aumento de ARPU (según los datos de MTN Uganda para los años
2009-2011 – en un 33%, según otras fuentes25
, el ARPU de los clientes,
que utilizan la aplicaciones de MMU se aumenta un 74% comparado con
los usuarios normales).
- La afluencia de clientes de otros operadores, que desean usar las
transferencias móviles.
 El uso de los “recursos administrativos” del operador para acceder al
mercado;
 La reducción de los gastos en los clientes y de los costos
administrativos;
 El uso de las relaciones existentes del operador con los bancos y los
negocios;
 La adquisición de la base de clientes del operador y de los bancos en
cooperación con el operador;
24
GSMA, reporte de MMU, http://www.gsma.com)
25
GSMA, reporte de MMU, http://www.gsma.com)

 La posibilidad de utilizar la red de agentes del operador en calidad de
agentes de pagos móviles;
 La reducción de los costos de publicidad y marketing;
 Se proporciona un servicio informativo en el marco del contrato de
B2B (sin necesidad de adquirir una licencia y pagar los impuestos de
los servicios de telecomunicaciones de acuerdo a una escala
progresiva).
 La disminución de la gama de servicios, que generan ingresos;
 La dependencia de la política del operador, la red de agentes y
vendedores que utilizan la adquisición le pertenece al banco, la red de
clientes - al banco y al operador.
Operador independiente
C. Entrada como un operador independiente del sistema de banca
móvil. La entrada puede realizarle en calidad de MVNO en el marco
del contrato con un operador/operadores, o como agente de uno o
más operadores móviles y banco/bancos (se requiere un análisis del
marco legal).
Los intereses del operador:
- La reducción de los costos de adquisición de clientes nuevos.
- La venta del trafico.
 La capacidad de establecer una política de tarifas independiente;
 La ampliación de la gama de servicios para el usuario final;
 Se expande la base de ingresos;
 La capacidad de definir la política de comercialización de manera
independiente o en asociación;
 El desarrollo de la marca propia, la obtención de activos adicionales
para el aumento del valor del negocio;
 La posibilidad de aplicar una política independiente de la red de
agentes.
Un aumento significativo en los costos:
 La necesidad de comprar una licencia para los servicios de
telecomunicaciones;

 Los gastos de adquisición de los recursos administrativos;
 Los gastos en el desarrollo de una red propia y agentes;
 Los gastos en las negociaciones con los bancos y los operadores. El
aumento de los tiempos de realización del proyecto debido a un gran
número de procesos de negociación y los trabajos desde cero;
 El aumento de los costos de marketing;
 El aumento de los gastos generales y administrativos;
 Los gastos en la compra del tráfico del operador/operadores.
 Los gastos de mantenimiento de la red de agentes.
3.2 ANÁLISIS DEL ENT ORN O COMPET IT IVO
3.3 AMENAZ A DE EN TR ADA DE NUEVOS PARTICIP AN TES AL MERCADO DE L A REGIÓN DEL CAR IBE
Y AMER ICA LATIN A (CLA)
Los competidores de Chadyuk Technologies son los proveedores de las
plataformas de MMU
Obopay
1. Obopay ofrece la tecnología, la plataforma y los servicios de integración
de los sistemas de la banca móvil. Sus soluciones ya están utilizadas por
Nokia (Nokia Money en India), Societe Generale (Yobantel en África),
MasterCard (MasterCard MoneySend en EEUU), First Data (la cadena STAR
en EEUU), FIS Global (la cadena NYCE en EEUU), Essar (Yu Cash en
Kenia), Warid Telecom (Warid Pesa en Uganda) y otros. La plataforma
ofrece una “billetera móvil”, las transferencias móviles, el pago de
facturas, el comercio electrónico y el comercio móvil, las transferencias al
exterior y los depósitos. La red de agencias y de afiliados ofrece los
servicios financieros. La plataforma apoya los formatos SMS, IVR, WAP,
Tipo de
propiedad
Fundación Sede Personas
clave
Sitio web Industria
Privada EEUU, 2005 Redwood
City,
California
Deepak
Chandnani, CEO
www.obopay.com Banca Móvil
Fundamo Sucursal de
VISA desde
2012
Fundamo se
fundó en
Sudáfrica en
2000
Ciudad del
Cabo
CEO Hannes van
Rensburg
www.fundamo.com Banca Móvil
Plataforma MasterCard
Mobile MoneySend
MasterCard La alianza de
MasterCard
(MoneySend),
Obopay, el
banco Bancorp y
Nokia
Art Kranzley,
Chief Emerging
Technology
Officer,
MasterCard
Globalmente
www.mastercard.com Banca Móvil

GPRS, USSD, SIM Toolkits y las aplicaciones de Smart Phone.
Visa Mobile Managed
Service
2. Visa Mobile Managed Service (hasta el 2012 - Fundamo). Su primer
millón Fundamo lo ganó gracias a las empresas sudafricanas MTN y
Standard Bank. Después de una exitosa “marcha triunfal” de MTN Mobile
Money en Uganda, que en 2009 – 2011 tuvo un récord de más de $300
millones de USD al mes en las transferencias móviles P2P realizadas a
través de la plataforma de Fundamo, la empresa fue adquirida por VISA.
Actualmente la platafroma de Fundamo atiende a más de 180 millones de
clientes en 40 países (incluyendo 27 países en África, Asia y el Medio
Oriente).
Proyecciones sobre el
Mercado de CBLA
Las «proyecciones» de la empresa acerca del mercado de CBLA:
El 16 de febrero 2010 Fundamo emitió un comunicado de prensa sobre el
lanzamiento de los servicios de pagos móviles en América Latina sobre la
base de la transferencias de operador YellowPepper26
(fundado por unas
personas físicas en Miami, recibiendo el financiamiento del World
Mundial27
)
Actualmente, este comunicado de prensa ha sido eliminado del sitio web
de Fundamo.
Según el sitio web de YellowPepper, de momento el operador ofrece sus
26
http://www.yellowpepper.com
27
http://www.poder360.com

servicios en México, Colombia, Perú, Ecuador, Guatemala, Bolivia y
Panamá, sirviendo a 4.8 millones de usuarios y generando 20 millones de
transacciones por mes. El operador se autoproclamó como “un servicio
con una arquitectura abierta” e invita a colaborar. (Probablemente, debido
a la asistencia técnica limitada del mismo Fundamo).
En el sitio web se declara la presencia de la compañía en la República
Dominicana, pero en realidad el operador no está presente aquí. En Haití,
el sitio declara 500.000 usuarios de la aplicación móvil del servicio de m-
wallet a base de ScotiaBank (Canadá). (ScotiaBank no ha confirmado su
asociación con YellowPepper).
En el sitio web de YellowPepper se declara la asociación con todos los
principales operadores de América Latina, pero en los sitios de los
operadores “socios” no hay ninguna información sobre asociaciones y
servicios de MMU.
En el sitio web de Orange existe en servicio de «transferencia de fondos»,
pero la transferencia se utiliza para cubrir los servicios de comunicación y
no puede superar los 2000 pesos por mes ($50 USD por mes).
MasterCard Mobile
MoneySend Platform
3. MasterCard Mobile MoneySend Platform – una plataforma de
transferencias móviles P2P, con referencia a la tarjeta de crédito. Fue
diseñada y puesta en marcha en 2009 a base de la plataforma MoneySend
de Master Card, con los gates al operador móvil de Obopay y en
cooperación con Nokia. La plataforma está disponible en 17 países
de la región de Asia Pacífico, el Oriente Medio y África, incluyendo
Singapur, Malasia, Indonesia, Filipinas, Tailandia y la India, en Brasil es
con Itaú Unibanco y Redecard28
y el operador móvil VIVO29
.
El más probable y el más fuerte competidor/socio en los
mercados del Caribe y América Latina.
Personas:
 Richard Hartzell, presidente para América Latina y la Región del
Caribe, MasterCard Worldwide (Richard_Hartzell@mastercard.com).
 Fernanda Ferraz, Vivo. (Fernanda.ferraz@vivo.com.br)
28
Propietario que ofrece servicios de instalación de la red de terminales en Brasil. 1,8 millones de transacciones
anuales.
29
(NYSE: VIV) Una colaboración de Portugal Telecom y Telefónica, se abrió en 2002, 48 millones de suscriptores
en Brasil.

4. PLAN DE VENTAS
4.1 VOLUMENES DE VENT AS (EN MILES) E IN GRES OS (EN M ILES DE USD)30
Base de
suscriptores
(en miles)
6000 Usuarios
activos
Transacciones/mes
por usuario activo
Total de
transacciones/mes
(en miles)
Ingresos
1 año 120 2.00% 1 1440 180
2 año 240 4.00% 2 5760 720
3 año 480 8.00% 2 11520 1440
4 año 840 14.00% 3 30240 3780
½ del 5 año 1080 18.00% 3 16200 2025
Costo de la transacción en USD 0.125
Costo de la transacción en pesos 5
Ingresos totales: 8145
5. PERSONAL
5.1 FASE DE PLAN IF ICACIÓN, PR OYE CCIÓN Y EST ABLECIMIENT O DE RELACIONES
273 días de duración
Duración estimada de la fase: 273 días a partir del momento de inicio del
proyecto.
Se espera que en durante fase se establezcan las relaciones con los
futuros socios (4 operadores, bancos, estructuras gubernamentales), se
realice el registro de la actividad comercial, se traslade a la oficina, así
como se realicen las presentaciones y los procesos contractuales.
Posición Cantidad Meses
Pago mensual
(miles de USD)
Total (miles de
USD)
Representante
de Chadyuk
Technologies en
la RD 1 9 $3.00 $27.00
Abogado/GR 1 9 $4.00 $36.00
Total: $63.00
30
Ver la descripción en el art. 8.3 "Producción".

5.2 FASE DE INS TAL ACIÓN Y COOR DINACIÓN DE E QUIP OS, FORM ACIÓN DEL PERS ON AL
92 días de duración
Duración estimada de la fase: 92 días.
Actividad: negociaciones con los centros de datos; entrega, instalación y
configuración; formación del ingeniero local hispanoparlante de soporte.
Pago mensual
(miles de USD)
Total (miles de
USD)
Representante
de Chadyuk
Technologies en
la RD 1 3 $3.00 $9.00
Ingeniero 1 3 $2.50 $7.50
Ingeniero de
Soporte Técnico
(local) 1 3 $2.50 $7.50
Total: $24.00
5.3 FASE DE ACT IVIDAD OPE RATIV A NOR M AL
47 meses de duración
Duración estimada de la fase: hasta el final del proyecto (47 meses).
Pago mensual
(miles de USD)
Total (miles de
USD)
Representante
de Chadyuk
Technologies en
la RD 1 48 $3.00 $144.00
Ingeniero de
Soporte Técnico
(local) 1 48 $2.50 $120.00
Total: $5.50 $264.00
5.4 COS TOS T OTALES DEL PE RSON AL
Gastos salariales totales: $351.00
Fondo de prestaciones laborales, el
15% de la nómina
$52.65
Gastos de viaje (pasajes, visados,
hotel, viáticos)
$86.00
Total: $489.65

6. ANÁLISIS FINANCIERO
(cálculo para la República Dominicana)
6.1 ESTIMACIÓN DEL COST O DE CAPITAL
6.1.1 TASAS L IBRES DE RIES GO
Tasa libre de riesgo
Como tasa libre de riesgo de retorno se toma el rendimiento promedio de
5 años de los Bonos del Tesoro estadounidense31
(tiempo calculado para el
proyecto - 5 años).
El valor promedio de los máximos para el período de 5 años:
Prom. (3,51(máx. 2008) y 1,13 (máx. 2012) = 2,32
6.1.2 BET A
32
Coeficiente industrial
En calidad del coeficiente industrial para el cálculo del descuento se toma
el promedio ponderado sin deuda Beta E-commerce y Telecom Services:
(0.99+0.91)/2=0.95
6.1.3 RIESGO PREM IUM
33
Calificación soberana basada en las primas
de riesgo de equidad CDS soberanos basados en las primas de riesgo de equidad
País Región
Rating
de la
Moneda
Local
Clasificación
basada en
el Spread
por defecto
Prima
Total
Riesgo
Premium
País
Riesgo
Premium
CDS
Spread
por
defecto
Total
Equidad
Prima
de
Riesgo
País Riesgo
Premium
Republica Dominicana Caribe B1 4.00% 11.80% 6.00% NA NA NA
6.1.4 COS TE DE L A DEU DA
34
Coste de la deuda
El coste promedio de la deuda en el año 2013 es de 22% en DOP y 14%
en USD.
31
La web de la Tesorera de EEUU. (http://www.treasury.gov)
32
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
33
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html
34
Según la información de los bancos y los prestatarios locales.

6.2 PL AN DE INVERS IONES
Desglose de las inversiones
1. Fase de planificación,
diseño y establecimiento
de las relaciones
El Fondo Salarial de la fase + los gastos adicionales para el período de
negociación (inscripción, alquiler, viajes y gastos incidentales en USD). La
inversión se produce por mes: $11,9 mil USD mensuales del 1º al 9º mes
del proyecto.
2. Fase de instalación de
los equipos y su
respectiva alineación, y
formación del personal
El pago de las inversiones (la compra y la entrega de equipos, licencias
Oracle $641 mil USD) - simultaneamente dentro de 9 meses desde el inicio
del proyecto; el Fondo Salarial ($24 mil USD) + la etapa de los gastos de
viajes ($4,3 mil USD) + el alquiler de las oficinas y bastidores ($4,1 mil
USD) + la reserva de $7,7 mil USD para los gastos de contingencia + la
relaboración definitiva del software de $100 mil USD en correlación
mensual: $140,1 mil USD por mes desde el 9º hasta el 12º mes del
proyecto.
3. Fase de las actividades
normales de
funcionamiento
El Fondo Salarial en correlación mensual (47 meses ($5,5 mil USD por mes)
+ los gastos operativos en correlacion mensual (oficina+ bastidores $1,4
mil USD) + los gastos de viaje por comisión ($1,43 mil USD) + las reservas
de riesgos ($2,57 mil USD) + el fondo de prestaciones laborales ($0,55 mil
USD) = $12,61 mil USD desde el 12º hasta el 60º mes del proyecto.
Gastos
Fondo Salarial $351.00
Fondo de Prestaciones
Laborales $35.10 10% del FS
Gastos simultáneos de
capital (equipos, software
de terceros)
$341.00
Software (Oracle, MSSQL, WIN, LINUX)
Equipos
Servidores
HSM
CISCO
La licencia de Oracle $300.00
Gastos de viaje (pasajes,
visados, hoteles, viáticos)
$86.00
2 personas 2 veces al año durante un mes
Viáticos 60$
Pasajes 2000$
Transporte y celular 500$
Gastos operativos
$81.84
El alquiler de los bastidores para el equipo en el
centro de datos - 600 USD por mes durante un
año + alquiler de oficina de 800 USD por mes
Elaboración definitiva del
software $100.00
Otros Certificación PCIDSS ?
Gastos imprevistos y
reservas de riesgo $154.07 15% del (FS + FB + Inversión)

6.3 PR ODUCCIÓN
Cálculo de la producción
El cálculo de la producción se ha realizado para la primera y la segunda
opción de entrada al mercado (Chadyuk Technologies es un contratista
para los bancos y/o los operadores de telefonía móvil, no asume los costes
de desarrollo y mantenimiento de la
red de agencias y el marketing,
recibe del operador una comisión fija
por una transacción, sin importar el
valor de la transacción (P2P, P2B,
P2G, G2P, B2B, B2P).
17. Diagrama: el crecimiento de
la base de suscriptores en los
primeros 16 meses del proyecto,
caso de MTN Mobile Money.35
MTN disponía del 40% del mercado de suscriptores de telefonía móvil del
país, que eran alrededor de 8 millones de suscriptores. Para el final del
primer año la base de suscriptores del servicio ascendió a 0,3 millones de
suscriptores activos, lo que representaba aproximadamente el 4% de la
base de suscriptores.
Aproximándolo a nuestro caso (la composición de la población es muy
similar), se puede decir que el crecimiento de la base de suscriptores para
el primer año será del 4%.
A la hora de realizar los cálculos se tomó como referencia el 2%
de la base de suscriptores del operador para el final del primero
año de la fase operativa del proyecto (de facto, el final del
segundo año del proyecto).
Cálculo de incremento de
transacciones
Aproximándolo a nuestro caso, se puede suponer un incremento de
transacciones de 1 mes equivalente a 20 mil transferencias mensuales, un
aumento del número de transacciones para el final del 1er año equivalente
a 200 mil transacciones mensuales. De acuerdo a la curva, el número de
transacciones por mes, durante los primeros 16 meses, se duplica cada 6
meses.
35
GSMA, Reporte de MMU, http://www.gsma.com (MTN Mobile Money Uganda, 2009-2011, servicios:
transferencias móviles dentro de la red del operador, mobile top-up, participacinó en el mercado del país de
44%)
TOTAL gastos $1 449.01

18. Diagrama: el crecimiento
bruto de las transferencias P2P
durante los primeros 16 meses del
proyecto, el caso de MTN Mobile
Money.35
En los cálculos se ha utilizado el volumen final de 120 mil transacciones para el
final del 1º año de la fase operativa del proyecto (básicamente, el final del
segundo año del proyecto)?
Escenario “pesimista”
Supongamos que los los avances no vayan conforme con el caso de MTN-
MobileMoney. Vamos a tomar un escenario “pesimista” para hacer
nuestros cálculos:
1. El máximo incremento del número de clientes de los servicios de MMU
para el final del 4º año va a alcanzar sólo el 18% de la base de
suscriptores del operador Claro.
2. En los dos primeros años del proyecto los suscriptores realizan 1
transacción por mes, con pagos pequeños predominantemente. Conforme
que vaya aumentándose la confianza, el número de transacciones en los
próximos 2 años del proyecto se va a incrementar en 1 transacción por
mes por suscriptor.
Base de
suscriptores
(en miles)
6000 Usuarios
activos
Transacciones/mes
por usuario activo
Total de
transacciones/mes
(en miles)
Ingresos
1 año 120 2.00% 1 1440 180
2 año 240 4.00% 2 5760 720
3 año 480 8.00% 2 11520 1440
4 año 840 14.00% 3 30240 3780
½ del 5 año 1080 18.00% 3 16200 2025
Costo de la transacción en USD 0.125
Costo de la transacción en pesos 5
Ingresos totales: 8145
6.4 IMPUEST OS E INFL ACIÓN

Evaluación de los riesgos de inflación:
La apreciación del Dólar
Americano frente al Peso
Dominicano:
Año Divisa Cotización Cambios
01.01.2009 USD/DOP 35,4
01.01.2010 USD/DOP 36,12 2,03%
01.01.2011 USD/DOP 37,2 2,99%
01.01.2012 USD/DOP 38,5 3,49%
01.01.2013 USD/DOP 39,91 3,66%
Promedio 3,05%
La inflación del Dólar
Americano y del Peso
Dominicano
Año Inflación USD Inflación DOP
2013 1,59% 5,25%
2012 2,93% 6,42%
2011 1,63% 4,62%
2010 2,63% 4,66%
Impuestos:
Personas jurídicas
1/ ISR - Impuestos Sobre la Renta 25%
2/ ITBIS - Impuesto sobre Transferencias de
Bienes Industrializados y Servicios
16%
3/ ISA - Impuestos sobre los Activos 1%
Personas físicas
(impuestos y otras
deducciones de la
nómina)36
Tasas progresivas del impuesto sobre la renta:
Ingresos anuales (DOP) Tasa tributaria
0 257280 0
257280,01 556685 15%
556685,01 773173 27834 + 25% de la suma mayor a
556685,01
773173,01 o más 71132 + 25% de la suma mayor a
773173,01
36
Apéndice B: Resumen de la legislación laboral de la República Dominicana.

Otras deducciones de la nómina:
Deducciones % Base
Regalía Pascual (13 sueldo) 8,33% Sueldo
promedioVacaciones 1,10%
Riesgos Laborales 1,30%
SFS - Seguro Familiar de Salud 7,09%
AFP - Administradora Fondo Pensiones 7,10%
Prestaciones Laborales 4,50%
Infotep (Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional) 1,00%
Total deducciones de la nómina 30,42%
De ellos en impuestos 16,49%
6.5 PR ON ÓST ICO DE GAN AN CI AS (EN MILES DE USD)
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas brutas 156.18 636.80 1 298.10 3 496.01 1 896.46
Perdidas
Impuestos a las Ventas
Ventas netas 156.18 636.80 1 298.10 3 496.01 1 896.46
Materiales y componentes
Salario a destajo
Costos totales directos
Beneficio bruto 156.18 636.80 1 298.10 3 496.01 1 896.46
Impuesto sobre Bienes Inmuebles 4.27 5.27 3.91 2.55 0.66
Costos administrativos 12.08 23.16 23.67 24.12 24.75 10.44
Costos de producción 5.71 6.37 6.49 6.66 2.81
Costos de marketing 15.51 26.69 27.28 27.80 28.52 12.03
Salario del personal administrativo 69.03 65.96 56.66 57.75 59.25 25.00
Salario del personal de producción 8.69 61.44 49.39 50.32 51.65 17.86
Salario del personal de marketing
Total de costos fijos 105.31 182.95 163.36 166.48 170.83 68.14
Depreciación 79.39 136.09 136.09 136.09 56.70
Intereses por préstamos
Total de gastos no productivos 79.39 136.09 136.09 136.09 56.70
Otros ingresos
Otros costos
Pérdidas de ejercicios anteriores 10.53 21.57 21.57 21.57 8.99
Beneficios antes de impuestos -105.31 -110.42 332.08 991.62 3 186.54 1 770.96
Costos totales con cargo a resultados
Diferencia de cambio
Base imponible 310.51 970.05 3 164.97 1 761.97
Impuesto sobre la renta 77.63 242.51 791.24 440.49
Beneficio neto -105.31 -110.42 254.45 749.11 2 395.30 1 330.47
6.6 PR ON ÓST ICO DE FLU JO DE F ON DOS (EN M ILES DE USD)

Total del
proyecto
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ingresos de ventas 8 680.94 181.17 738.69 1 505.80 4 055.38 2 199.90
Gastos en materiales y componentes
Gastos en salario a destajo
Costos totales directos
Costos totales 329.54 32.00 64.45 66.48 67.76 69.52 29.33
Gastos de personal 435.76 59.11 96.88 80.65 82.18 84.34 32.59
Total de costos fijos 765.31 91.11 161.33 147.14 149.95 153.86 61.92
Inversiones en valores a corto plazo
Ingresos de valores a corto plazo
Otros ingresos
Otros pagos
Impuestos 2 117.57 18.61 33.25 42.70 200.48 470.31 1 352.21
Flujo de efectivo de las actividades operativas 5 798.07 -109.72 -13.41 548.86 1 155.37 3 431.20 785.76
Adquisiciones de propiedades 680.45 680.45
Otros gastos del período preparatorio
Ingresos de las ventas de activos
Adquisición de los derechos de propiedad
(acciones)
Venta de los derechos de propiedad
Ingresos de inversiones
Flujo de efecto de las actividades de inversión -680.45 -680.45
Capitales propios (patrimonio social) 1 457.78 105.31 848.07 151.32 151.32 151.32 50.44
Préstamos
Pagos de préstamos
Pagos de intereses de los préstamos
Pagos de arrendamiento
Pagos de dividendos
Flujo de efectivos de las actividades financieras 1 457.78 105.31 848.07 151.32 151.32 151.32 50.44
Saldo de efectivo al inicio del periodo -4.41 149.80 849.98 2 156.68 5 739.20
Saldo de efectivo al final del periodo -4.41 149.80 849.98 2 156.68 5 739.20 6 575.40
6.7 PR ON ÓST ICO DE S AL DO (EN MILES DE USD)
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Efectivo -4.41 149.80 849.98 2 156.68 5 739.20 6 575.40
Cuentas por cobrar
Materias primas, materiales y componentes
Trabajos en curso
Existencias de productos terminados
Depósitos bancarios y valores
Gastos a corto plazo pagados en origen 4.41
Total de activos corrientes 0.00 149.80 849.98 2 156.68 5 739.20 6 575.40
Activos fijos 680.45 680.45 680.45 680.45 680.45
Depreciación acumulada 79.39 215.48 351.56 487.65 544.36
Valor neto contable de los activos fijos: 601.06 464.97 328.88 192.79 136.09
Tierras
Edificios y estructuras
Equipos 601.06 464.97 328.88 192.79 136.09
Gastos pagados por adelantado
Otros activos

Inversiones en activos fijos
Inversiones en valores
Propiedad arrendada
ACTIVOS TOTALES 0.00 750.87 1 314.96 2 485.56 5 931.99 6 711.49
Impuestos diferidos 13.22 171.54 441.71 1 341.53 740.12
Préstamos a corto plazo
Cuentas a pagar
Anticipos recibidos
Total pasivos corrientes 13.22 171.54 441.71 1 341.53 740.12
Préstamos a largo plazo
Acciones ordinarias
Acciones preferidas
Capital aportado en exceso del valor nominal 105.31 953.38 1 104.70 1 256.02 1 407.34 1 457.78
Fondos de reserva
Capital adicional
Ganancias retenidas -105.31 -215.73 38.72 787.83 3 183.13 4 513.59
Total fondos propios 0.00 737.65 1 143.42 2 043.85 4 590.47 5 971.37
TOTAL PASIVO 0.00 750.87 1 314.96 2 485.56 5 931.99 6 711.49
6.8 FIN AN CIAM IENT O DE L AS P ROB ABIL IDADES
6-12.
2013
2014 2015 2016 2017 1-5. 2018
Índice de liquidez actual (CR) % 1239.989 563.043 619.239 536.778 1286.320
Índice de liquidez rápida (QR) % 1239.989 563.043 619.239 536.778 1286.320
Capital de trabajo neto (NWC), $ US 41.901 34.097 429.119 1237.874 3163.276 5264.547
Capital de trabajo neto (NWC), $ US 41.901 34.097 429.119 1237.874 3163.276 5264.547
Índice de rotación de inventario (ST)
Índice de rotación de las cuentas por cobrar (CP)
Índice de rotación de las cuentas por pagar (CPR)
Índice de rotación del capital de trabajo (NCT) 4.581 1.484 1.049 1.105 0.865
Índice de rotación de los activos fijos (FAT) 0.291 1.208 3.3.18 13.701 28.667
Índice de rotación de activos (TAT) 0.272 0.607 0.695 0.844 0.776
Pasivos totales y activos totales (TD/TA), % 0.521 8.833 12.766 17.482 7.564
Obligaciones a largo plazo y activos totales (LTD/TA),
%
Obligaciones a largo plazo a los activos no corrientes
(LTD/FA), %
Pasivo total al capital (TD/EQ), % 0.523 9.689 14.634 21.186 8.183
Índice de cobertura de intereses (TIE)
Índice de rentabilidad del margen bruto (GPM), % 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Índice de rentabilidad del beneficio operativo (OPM),
%
-70.700 52.148 76.390 91.148 93.382
Índice de rentabilidad del beneficio operativo (NPM),
%
-70.700 39.958 57.708 68.515 70.155
Rentabilidad de los activos corrientes (RCA), % -430.856 -297.733 48.765 50.743 61.615 55.938
Rentabilidad de los activos no corrientes (RFA), % -20.552 48.251 191.462 938.716 2011.146
Rentabilidad de las inversiones (RO), % -430.856 -19.225 24.253 40.112 57.820 54.424
Rentabilidad de los recursos propios (ROE), % -430.856 -19.325 26.603 45.982 70.070 58.878
6.9 CR ITER IOS DE DESCUEN TO

Criterios de descuento
Los valores calculados de la tasa de descuento sobre el Dólar en las
condiciones de mercado de la República Dominicana han sido calculados
sobre la base de los indicadores mencionados:
Según el método WACC constituye el 14%.
Según el método CAPM constituye el 17,55%.
6.10 AN ÁLIS IS DE L A EF ICACIA DE L A INVERSIÓN
Indicador USD USD
Tasa de descuento, % 17.55 17.55
Periodo de recuperación – PB, en meses 35 35
Periodo de recuperación descontado – DPB, en meses 38 38
Tasa promedia de rentabilidad – ARR, % 7171 71.71
Valor actual neto - NPV 2484 2484
Índice de Rentabilidad - PI 2.86 2.86
Tasa interna de retorno – IRR, % 96.65 96.65
tasa interna de retorno modificada – MIRR, % 44.69 44.69
Cambios en el
valor actual neto
del proyecto.
6.11 VALOR ESPER ADO DEL NE GOCIO AL F IN ALIZAR E L PROYECT O

Valor del negocio
La valoración del negocio ha sido realizada con el método del valor de
liquidación.
El valor del negocio calculado para la fecha de inicio del proyecto es el
siguiente:
CCM: 5.117.000 USD; CAPM: 2.484.000 USD; WACC: 2.860.000
USD.
7. RIESGOS DEL PROYECTO
7.1 AN ÁLIS IS DE INCER TIDU MB RE P OR MÉT ODO DE S IMULACIÓN DE MONTE CARL O
Análisis de incertidumbre
Análisis de incertidumbre por método de simulación de Monte Carlo
de acuerdo a los siguientes parametros:
(introducción de 100 valores aleatorios para cada parámetro)
 ventas
 precio de venta
 gastos de personal
Eficiencia de las inversiones Promedio Incertidumbre
Periodo de recuperación descontado, meses 38 0.02
Índice de Rentabilidad 2.86 0.03
Valor neto actual 2470 0.07
Tasa interna de retorno 96.25 0.05
Período de Recuperación, meses 35 0.02
Tasa media de rentabilidad 71.54 0.02
Tasa interna de retorno modificada 44.69 0.02
7.2 PRUEB AS DE EST RÉS (EN MILES DE USD)
Dependencia del
cambio
impositivo
La dependencia del NPV de los cambios del tipo impositivo es de +-50%.

El proyecto aguanta un incremento en la tasa del impuesto en un valor
mayor a 50%.
Dependencia de
los cambios de
precios
La dependencia de NPV de los cambios en los precios de venta esta dentro
del rango de +-50%. El Proyecto sigue siendo estable con una disminución
en los precios de los servicios hasta en un - 50%.
Dependencia de
los cambios de
los volúmenes
La dependencia de NPV de los cambios de los volúmenes de ventas está
dentro del rango de -50% +50%. El proyecto es resistente a la caída en los

de ventas volumenes de ventas hasta en un - 50%.
Dependencia de los
cambios de costes
La dependencia de NPV de los cambios de los costes generales está dentro
del rango de -50% +50%.

Dependencia de los
cambios de gastos
La dependencia del NPV de los cambios en los gastos de personal está
dentro del rango de -50% +50%.
Dependencia de los
cambios en la tasa de
descuento
La dependencia de NPV de los cambios en la tasa de descuento en la
divisa (USD) está dentro del rango 0% +50%.
El proyecto sigue estando estable con un aumento en la tasa de
descuento en una cantidad superior a 50%.

Apéndice A:
Referencias:
1. IFC (International Financial Corporation), World Bank Group: el Reporte de Mobile
Money Summit 2009: “Acelerar el desarrollo de los Ecosistemas del Dinero Móvil”, de
Jonathan Dolan. (http://hks.harvard.edu)
2. GSMA, el reporte de MMU, 2012, http://www.gsma.com
3. Investigación de las dimensiones del mercado, realizada por CGAP y GSMA, 2009
4. Haciendo el negocio 2013, República Dominicana. http://Doingbusiness.org
5. El reporte de GSMA: “ Realmente hay algo de dinero en el Mercado del Dinero
Móvil?”, http://www.gsma.com
6. La vida financiera de los que no se atienden en bancos (reporte de CGMA, 2009)
7. Resultados del 2009, http://www.safaricom.co.ke
8. Cellular News, (Instituto central de Investigación de la Comunicación). Resumen
sobre los operadores más grandes de América Latina y del Caribe.
(http://ngs.zniis.ru)
9. CGAP, reporte de 2012 “Avanzando el Acceso Financiero para los mas pobres del
Mundo”.
10. CGAP MMT reporte Americano, 2011 (http://www.cgap.org)
11. “Innovaciones”, MIT Press journal, Ignacio Mas: “La Economía de la Banca sin
Sucursales”.
12. “ Mapeo y estructuración efectiva de la relación entre el operador y el banco con tal
de ofrecer el dinero móvil para los que no usan los servicios bancarios “, Neil
Davidson, http://www.gsma.com
13. “ Nuevas tendencias en comunicaciones móviles en América Latina “, Judith Mariscal
y Eugenio Rivera, Proyecto de informe de CIDE, México.
14. Los sitios-web de los operadores de América Latina y el Caribe.
15. http://www.Latinbusinesschronicle.com
16. http://www.poder360.com
17. CGAP “Tres Desafíos de Modelos de Negocios”, marzo 2011, Xavier Faz, Toru Mino.

Apéndice B:
El resumen de la legislación laboral de la República Dominicana.37
1. Introducción
En la República Dominicana las relaciones laborales están reguladas por la Ley №16-92 del
29 de mayo de 1992, que se conoce como el Código del Trabajo de la República Dominicana,
y las enmiendas a la Ley y el Reglamento de su aplicación № 258-93. El Ministerio de Trabajo
es el organismo responsable por la aplicación de las normas laborales.
El resumen que se ofrece aquí es un resumen de los principales aspectos de la legislación
dominicana en materia del derecho laboral y no debe considerarse como un sustituto del
asesoramiento profesional sobre las relaciones laborales.
2. La contratación de un empleado
El Código del Trabajo establece ciertos requisitos para determinar la presencia y la fuerza de
la ley de contrato de trabajo y obligaciones específicas derivadas de éste.
2.1 El contrato de trabajo
En general, cualquier relación en la cual una persona se obliga a prestar un servicio a otra
persona, directa o indirectamente, bajo la dirección de este último, a cambio de una
remuneración, se considera un contrato de trabajo (artículo 1 del Código del Trabajo). En
realidad no importa si tales relaciones se fijan por escrito o son producto de un acuerdo
verbal. La conclusión sobre la existencia de un contrato de trabajo se basa en el hecho de la
prestación de servicios (art. 15).
Cualquiera de las partes puede exigir de la otra que el contrato de trabajo celebrado
verbalmente se formalice por escrito (articulo 19). Un contrato por escrito exige que todas
sus modificaciones deberán hacerse en igual forma (articulo 20). Con el fin de establecer
unas normas claras que regulen la relación laboral, siempre se recomienda tener un contrato
por escrito.
Debido al hecho de que la legislación laboral dominicana tiene una naturaleza territorial, el
Código del Trabajo se aplica a todos los extranjeros que trabajan en la República Dominicana
(el Principio IV del Código del Trabajo).
2.2 Las restricciones y las obligaciones
El Código del Trabajo regula en detalle la relación laboral entre empleador y empleado, así
como sus respectivos compromisos.
37
Mesa de abogados «Guzmán Arias y Co.»

2.2.1 Jornada de trabajo
La duración normal de la jornada de trabajo no podrá exceder de ocho horas por día ni de
cuarenta y cuatro horas por semana (articulo 147). Sin embargo, los trabajadores que
desempeñan puestos de dirección o de inspección pueden permanecer en su lugar de
trabajo hasta diez horas diarias (articulo 150).
La jornada normal es la comprendida entre las 7 de la mañana y las 9 de la noche, es la así
llamada “jornada diurna” (articulo 149). La jornada nocturna es la comprendida entre las 9
de la noche y las 7 de la mañana. Cualquier jornada que incluye más de tres horas de jornada
nocturna, se considera una jornada nocturna, lo que resulta en un aumento de los salarios
de los trabajadores no inferior al 15% en comparación con los normales.
La semana normal de trabajo va desde la mañana del lunes hasta el sábado por la tarde,
todo trabajador tiene derecho a un descanso semanal ininterrumpido de treinta y seis horas
(Art. 163).
2.2.2 La ciudadanía de los trabajadores
El ochenta por ciento (80%), por lo menos, del número total de trabajadores de una empresa
debe estar integrado por dominicanos (Art. 135). Así mismo, los salarios percibidos por los
trabajadores dominicanos de una empresa deben ascender, en conjunto, al ochenta por
ciento, por lo menos, del valor correspondiente al pago de todo el personal (Art. 136).
Cuando el número de trabajadores de una empresa es bajo, hasta diez inclusive, en el
Articulo 137 del Código se rige el numero de trabajadores que deben ser dominicanos. Sin
embargo, estas reglas no se aplican a los gerentes y trabajadores técnicos, cuando no hay
especialistas dominicanos capaces de sustituirlos (Art. 137).
2.2.3 Mayores de edad y el empleo
Las personas que hayan cumplido 16 años de edad se reputan mayores de edad para los fines
de trabajo (Art. 17). Sin embargo, los menores de edad de 14 años y menor de 16 pueden
trabajar con la autorización de sus padres (Art.17), con la condición de que la jornada laboral
no exceda de 6 horas diarias (Art. 247). Ningún menor de dieciséis años puede ser empleado
en el expendio al detalle de bebidas embriagantes (Art. 253).
2.2.4 Contabilidad
El empleador está obligado a llevar en una base regular los siguientes libros de contabilidad
o registros: a) el Libro de los salarios y de las horas de trabajo; b) el Diario de registros de
licencias del personal; c) la Planilla del registro de las horas extraordinarias, y d) el Libro de
control. El empleador debe cumplir obligatoriamente con estos requisitos, ya que el Código
del Trabajo exime de la carga de la prueba al trabajador sobre la base de las inscripciones
efectuadas en los documentos que el empleador está obligado a mantener (Art. 16).
3. Salarios
EL salario es la retribución que el empleador debe pagar al trabajador como compensación
del trabajo realizado (Art. 192). No puede ser, en ningún caso, inferior al tipo de salario

mínimo legalmente establecido. (Art. 193). El salario no puede ser pagado por períodos
mayores de un mes (Art. 198). La propina no se considera parte del salario (Art. 197). La falta
de pago de salarios por el empleador constituye un delito punible con pena de prisión (Art.
211).
3.1 El salario mínimo
El salario mínimo es el menor salario que puede convenirse en un contrato de trabajo. El
monto del salario mínimo se establece por el Comité Nacional de Salarios, que es una unidad
del Ministerio de Trabajo. El salario mínimo varía dependiendo del tipo de la empresa y el
valor de su equipo, los bienes materiales y el capital de trabajo. Actualmente, las tasas son
las siguientes:
Empresas ordinarias:
Costo en pesos Salario mínimo
4.000.001 pesos o más 6.400 pesos
De 2.000.001 a 4.000.000 pesos 4.400 pesos
Menos de 2.000.000 3.900 pesos
Hoteles, casinos, bares y restaurantes:
500.001 pesos o más 4.970 pesos
De 200.001 a 500.000 pesos 3.550 pesos
Menos de 200.000 pesos 3.200 pesos
Otras industrias:
Zonas francas 4.450 pesos
Organizaciones no lucrativas 2.857 pesos
Empresas de seguridad 5.400 pesos
3.2 Horas extraordinarias y horas nocturnas
Por cada hora en exceso de la jornada de 44 horas semanales se debe pagar un aumento de
no menor del 35% sobre el valor de la hora normal (Art. 203). Por cada hora en exceso de la
jornada de 68 horas semanales, se debe pagar un aumento de no menor de 100% sobre el
valor de la hora normal (Art. 203). Los salarios correspondientes a las horas de la jornada

nocturna deben pagarse con un aumento no menor del 15% sobre el valor de la hora normal
(Art. 204).
3.3 Salario de Navidad
Todos los empleadores están obligados a pagarles a sus trabajadores, a mas tardar el 20 de
diciembre de cada año, el salario de Navidad, consistente en la duodécima parte del salario
ordinario devengado por el trabajador en el año calendario (Art.219). En el cálculo de estos
se toma en cuenta sólo el salario regular, no incluye propinas, horas extras, bonos, etc. A
pesar de que el Código de Trabajo establece el tamaño máximo del salario de Navidad como
cinco veces el salario mínimo, en la práctica, la mayoría de los empleadores les pagan los
salarios de un mes completo a los empleados que han trabajado durante todo el año. Los
salarios de Navidad no están sujetos a impuesto sobre la renta (artículo. 222).
3.4 Participación en las utilidades de la empresa
Es obligatorio para toda empresa otorgar una participación equivalente al diez por ciento de
las utilidades o beneficios netos anuales a todos sus trabajadores (Art. 223). Sin embargo, la
participación individual de cada trabajador no podrá exceder del equivalente a 45 días de
salario ordinario para aquellos que hayan prestado servicios por menos de tres años, y de 60
días de salario ordinario para los que hayan prestado servicio continuo durante tres o más
años (Art. 223). Las siguientes industrias están exentas de estos pagos a sus empleados: a)
las empresas agrícolas e industriales, así como las empresas de la industria forestal y la
minería, durante los tres primeros años de su funcionamiento; b) las empresas agrícolas
cuyo capital no exceda de un millón de pesos; y c) las empresas de zonas francas.
4. Días libres y festivos
El empleado tiene derecho a días libres en diferentes situaciones, como, por ejemplo, la
muerte de un familiar, vacaciones, días festivos y etc.
4.1 Días libres
El empleador está obligado a conceder al trabajador:
a) 5 días de licencia con disfrute de salario, con motivo de la celebración del matrimonio de
éste;
b) 3 días en los casos de fallecimiento de cualquiera de sus abuelos, padres e hijos, o de su
compañero/a;
c) 2 días para el caso de alumbramiento de la esposa o de la compañera. (Art. 54).
La trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a un descanso obligatorio durante las
seis semanas que preceden a la fecha probable del parto y las seis semanas que le siguen
(Art. 236).
4.2 Vacaciones
Los empleadores tienen la obligación de conceder a todo trabajador un período de
vacaciones de catorce días laborales, con disfrute de salario (Art. 177). Después de cinco

años de experiencia laboral el permiso se incrementará a dieciocho días laborales al año. El
trabajador adquiere el derecho a vacaciones cada vez que cumpla un año de servicio
ininterrumpido en una empresa (Art. 179). Las vacaciones no pueden ser fraccionadas en
periodos de menos de una semana (Art. 177) y no pueden ser objeto de compensación ni de
sustitución alguna (Art. 182). El salario correspondiente al período de vacaciones debe ser
pagado al trabajador el día anterior al del inicio de éstas (Art. 181).
4.3 Días festivos
Los días festivos en la República Dominicana se enumeran en la tabla siguiente. Por ley №
139-97 los festivos que caigan un martes, miércoles, jueves o viernes, se transfieren de
conformidad con el siguiente esquema:
a) los que caen martes y miércoles se celebran el lunes anterior;
b) los que caen jueves y viernes se trasladan para el lunes siguiente.
Sin embargo, algunos días festivos son una excepción a esta regla, como el Día de la
Independencia y las fiestas religiosas. El Ministerio de Trabajo anuncia las fechas de
vacaciones en enero de cada año..
Días Festivos en la Republica Dominicana:
Nombre Fecha
Año Nuevo 1 enero
Día de los Santos Reyes 6 enero
Día de Nuestra Señora de la Altagracia 21 enero
Día de Duarte 26 enero
Día de la Independencia 27 febrero
Viernes Santo (Alterable. Marzo o abril)
Corpus Cristi (Alterable. Mayo o junio)
Día del Trabajo 1 mayo
Día de la Restauración 16 agosto
Día de las Mercedes 24 septiembre
Día de la Constitución 6 noviembre
Navidad 25 diciembre
5. Terminación del contrato de trabajo

El contrato de trabajo puede terminar sin responsabilidad o con responsabilidad para las
partes (Art. 67). El contrato de trabajo termina con responsabilidad para alguna de las partes
si termina:
a) por el desahucio;
b) por el despido del trabajador;
c) por la dimisión del trabajador (Art. 70).
5.1 Terminación del contrato sin una razón: el desahucio
Tanto el empleador como el empleado tiene derecho a rescindir el contrato de trabajo por
tiempo indefinido, sin dar una razón (Art 75). La parte que ejerce el derecho de desahucio
debe dar aviso previo a la otra, de acuerdo con las reglas siguientes:
 después de un trabajo continuo no menor de tres meses ni mayor de seis, con un mínimo de
7 días de anticipación;
 después de un trabajo continuo que exceda de seis meses y no sea mayor de un año, con un
mínimo de 14 días de anticipación;
 después de un año de trabajo continuo, con un mínimo de 28 días de anticipación (Art. 76)
La parte que omita el preaviso debe pagar a la otra una indemnización equivalente a la
remuneración que correspondería al trabajador para el período de notificación (Art.79). Un
empleador que rescinde el contrato sin ninguna razón, está obligado a pagar al trabajador
una indemnización de acuerdo con la tabla en la Sección 5.5.
5.2 Terminación del contrato por una razón específica: despido por el empleador
Se trata de la terminación del contrato de trabajo como consecuencia de la voluntad
unilateral del empleador, alegando la existencia de una base legal. El despido se considerará
válido si el empleador prueba la existencia de una de las razones enumeradas en el artículo.
88 del Código del Trabajo; de lo contrario, el despido se considera ilegal (Art. 87). En las 48
horas siguientes al despido, el empleador lo comunicará, con indicación de causa, tanto al
trabajador como al Departamento de Trabajo o a la autoridad local que ejerza sus funciones
(Art. 91); de lo contrario se reputa que carece de justa causa y es ilegal (Art. 93). Sea el caso
de un despido ilegal, el empleado tiene el derecho a los siguientes pagos de parte del
empleador:
a) cantidades adeudadas por el plazo de preaviso y la indemnización por despido (véase
además el párrafo 5.5);
b) una cantidad igual al salario que el trabajador habría percibido durante el período
comprendido entre la fecha de presentación de la solicitud hasta la fecha del anuncio de la
decisión final, pero no más de seis salarios (Art. 95).
5.3 Terminación del contrato por una razón específica: dimisión del empleado

Se trata de la terminación del contrato de trabajo como consecuencia de la voluntad
unilateral del trabajador que alega la existencia de una base legal. La dimisión se justifica
cuando el empleado puede demostrar la existencia de una de las razones enumeradas en el
artículo 97 del Código del Trabajo; de lo contrario, la dimisión es injustificada (Art. 96). En las
48 horas siguientes a la dimisión, el trabajador la comunicará al Departamento de Trabajo;
de lo contrario se reputa que carece de justa causa y es ilegal (Art. 100). Sea el caso de
dimisión justificada, por iniciativa propia, el empleado tiene derecho a percibir la
indemnización prevista en el caso de despido injustificado por parte del empleador; en el
caso de dimisión improcedente, por iniciativa propia, el empleado debe pagarle al
empleador una indemnización igual al importe del preaviso previsto (Art. 102).
5.4 Terminación del contrato por razón de discapacidad o muerte de un empleado
En el caso de incapacidad o fallecimiento de un empleado, el empleador debe pagarle a él o
a sus herederos una asistencia económica por única vez de acuerdo ф la siguiente tabla (Art.
82):
Asistencia económica:
Años de servicio Suma
De 3 a 6 meses 5 días de salario ordinario
De 6 meses a 1 año 10 días de salario ordinario
1 año o más 15 días de salario ordinario
5.5 Auxilio de cesantía
Sea el caso de desahucio, despido justificado o dimisión injustificada, el empleador debe
pagar al trabajador un auxilio de cesantía, cuyo importe se fijará de acuerdo con las reglas en
la siguiente tabla (Art. 80):
Años de servicio Auxilio de cesantía
De 0 a 3 meses No se paga
De 3 a 6 meses Una suma igual a 6 días de salario ordinario
De 6 meses a 12 meses Una suma igual a 13 días de salario ordinario
El empleador debe pagar estas indemnizaciones en un plazo de 10 días, a contar de la fecha
de la terminación del contrato. En caso de incumplimiento, el empleador debe pagar, en
adición, una suma igual a un día del salario devengado por el trabajador por cada día de
retardo. El auxilio de cesantía no está sujeto al impuesto sobre la renta (Art. 86).

5.6 La protección de la maternidad
Es nulo el desahucio ejercido por el empleador durante el período de la gestación de la
trabajadora y hasta tres meses después de la fecha del parto (Art. 232). La trabajadora en
estado de embarazo tiene derecho a un descanso obligatorio durante doce (12) semanas,
que pueden ser repartidas en periodos antes del parto y después del parto (Art. 236).
Durante el período de lactancia la trabajadora tiene derecho, en el lugar del trabajo, a tres
descansos remunerados durante su jornada, de veinte minutos cada uno, como mínimo, con
el objeto de amamantar al hijo (Art. 240).
Todo despido que se haga de una mujer embarazada debe ser sometido previamente al
Departamento de Trabajo o a la autoridad local que ejerza sus funciones, a fin de que ésta
determine si obedece al hecho del embarazo. El empleador que despide a una trabajadora
sin observar la formalidad prescrita precedentemente está obligado a pagar a dicha
trabajadora, además de las prestaciones que le corresponden de acuerdo con el Código, una
indemnización equivalente a cinco meses de salario ordinario (Art. 233).
5.7 Suspensión temporal del contrato de trabajo
El contrato de trabajo puede ser suspendido de acuerdo a las razones, mencionadas en el
articulo 51 del Código del Trabajo. La suspensión temporal del contrato libera a ambas
partes del cumplimiento de sus obligaciones bajo el contrato de trabajo, en particular, de la
obligación del trabajador de proporcionarle al empleador los servicios acordados, así como
de la obligación del empleador de pagar los salarios.
6. Deducciones e Impuestos
6.1 Impuesto sobre la renta
El Código Tributario de la República Dominicana establece en su artículo 307 la obligación
del empleador de actuar como agente de retención de impuestos y sus respectivos pagos a
las autoridades fiscales. Actualmente, el empresario deberá actuar como un agente para
retener el impuesto sobre la renta sólo para aquellos empleados cuyo salario supera los
257.280,00 pesos por año, o 21.440,00 pesos por mes, ya que esta cantidad se considera el
salario mínimo, sujeto al impuesto sobre la renta.
6.2 Seguro Social
La Ley № 87-01 de la Seguridad Social obliga a los empleadores y empleados a hacer
contribuciones al sistema de seguridad establecido de conformidad con esta ley, que prevé
tres tipos de cobertura: a) seguro de salud; b) seguro de vejez, invalidez y supervivencia
(fondos de pensiones), y c) seguro contra los riesgos profesionales. El pago se evalúa sobre la
base del salario del empleado de acuerdo a las siguientes proporciones:
Descripción Contribuciones del empleador Contribuciones del
empleado
Monto total de las
contribuciones
(% de los
ingresos)

Seguro de enfermedad 7% 3% 10.0%
Fondo de Pensiones 7.12% 2.88% 10.0%
Cobertura de los riesgos
laborales
1.25% 0 1.25%
El empleador está obligado a deducir estas cantidades del sueldo del empleado, y las
remitirá a la tesorería del estado durante los tres primeros días de cada mes. El salario
máximo sobre el que se calculan las contribuciones es equivalente a veinte (20) veces el
salario mínimo. Las cantidades mayores no se tienen en cuenta a la hora de determinar el
importe de la prima mensual.
6.3 INFOTEP
Todos los empleadores están obligados a pagar una cuota mensual de 1% del total de
salarios de sus empleados a favor del Instituto de Educación Profesional (INFOTEP), cuya
finalidad es la formación técnica de los trabajadores dominicanos.
7. Empleados Domésticos
Los empleados domésticos no están sujetos a las normas generales establecidas en el Código
del Trabajo, sino están sujetos a unas regulaciones especiales (Art. 4). Según el Código del
Trabajo, los empleados domésticos son aquellos que se dedican exclusivamente y de manera
regular y permanente a tales tipos de trabajo doméstico, como cocina, limpieza, cuidado y
otros, y que no son rentables para el empleador (Art. 258). Las personas que ofrecen sus
servicios a la asociación de propietarios del condominio no se consideran trabajadores
domésticos.
El horario de trabajo de los empleados domésticos no está definido, pero tienen derecho a
un período de descanso diario de al menos nueve horas y a un período de descanso semanal
ininterrumpido de 36 horas (261 y 262). Los empleados domésticos no tienen derecho a
indemnización por despido, pero tienen derecho a dos semanas de vacaciones al año y un
salario de Navidad (Art. 263).

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