Como gerenciar pessoas de forma eficaz

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COLEÇÃO

GESTÃO
EMPRESARIAL
Eficiência e Sucesso para seus Negócios

Como gerenciar pessoas
Recursos Humanos

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SUMÁRIO

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Apresentação ............................................................................. 5
Capítulo 1
Ser humano não é fácil .............................................................. 6
Capítulo 2
De coisa a gente ...................................................................... 12
Capítulo 3
Seleção de pessoas ................................................................. 34
Capítulo 4
Como manter pessoas ............................................................. 62
Capítulo 5
Como atrair pessoas ................................................................ 80
Capítulo 6
Questões para reflexão ............................................................ 90
Sobre o autor ........................................................................... 94
Referências .............................................................................. 95

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Page 4

Como entender o mercado

Como planejar o próximo passo

Como vender seu peixe

Como gerenciar pessoas

Como cuidar de seu dinheiro

Como deixar as contas em dia

Como garantir a eficiência

Como motivar sua equipe

A publicar

A publicar

A publicar

Próximo

Publicado

Publicado

Publicado

Publicado

Publicado

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Como usar a matemática financeira

A publicar

Coleção Gestão Empresarial

Como ser um empreendedor de sucesso

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APRESENTAÇÃO

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O que faz um funcionário dar certo e encaixar “como uma luva”
numa empresa? Qual a solução para a rotatividade de pessoas?
A satisfação e a motivação das pessoas extrapolam os limites
da remuneração, e há muito o que você pode fazer em vez de
entregar tudo ao departamento de Recursos Humanos.
Como gerenciar pessoas – Recursos Humanos é um livro
que trata de relacionamentos humanos em ambiente de trabalho
e aponta caminhos para seu pessoal ser mais feliz, o que se
reverte em benefícios diversos para a própria empresa.
Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao
mesmo tempo, envolvente.
A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida
para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados
e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar
conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos
Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas
fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.

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1

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SER HUMANO NÃO É FÁCIL

O que queremos para nós
é o mesmo que pedimos aos
outros? Como competição
e cooperação podem andar
de mãos dadas?

mãos, temos de levar um humano

é de um bom par de braços e

relações sociais. Desejamos, enfim,

nos dê segurança e fortaleça as

Almejamos um bom ambiente, que

“Quando o que mais necessitamos

cheio de vontades junto.”

um trabalho em si dignificante,

à auto-estima por intermédio de

de de nosso potencial e de reforço

desenvolvimento em toda plenitu-

forma de auto-realização, de

Encaramos o trabalho como uma

de braços e mãos.

mais do que sermos um bom par

esperamos do trabalho é muito

citação como esta. Afinal, o que

Humanos, sobre pessoas, com uma

começar um livro sobre Recursos

Parece bem pouco inspirador

(Frase atribuída a Henry Ford)

um bom salário, que garanta a

não estaríamos aqui.

outros. Isso é natural. Se não fosse,

do que o que diz respeito aos

nos diz respeito mais importante

Tendemos a considerar tudo o que

fim, concordamos com a citação?

trabalho alheio? Ou será que, por

nas mesmas coisas com relação ao

lho dos outros? Será que pensamos

nosso trabalho. E quanto ao traba-

Tudo isso é muito bom para o

dões e responsabilidades.

mentos, nossas habilidades, apti-

melhor, que são nossos conheci-

que valorize o que temos de

satisfação de nossas necessidades.

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cavernas”, ficando sempre por últi-

caminho do “bom samaritano das

seu ou meu tivesse escolhido o

passado longínquo, um ancestral

Imagine se, em algum lugar do

cumpriu papel importante.

tória evolutiva, essa característica

explica-se porque, ao longo da his-

aos dos outros – nosso egoísmo –

damos a nossos anseios em relação

não. Assim, a importância que

estar certo ou errado, ter moral ou

é de nossa natureza. Não significa

Ser natural quer dizer apenas que

do de julgamento nem de valor.

Se você duvida, lembre-se da últi-

– em diferentes graus, é claro.

dários e cooperativos por natureza

todos competitivos, egoístas, soli-

bém cumpriu seu papel. Somos

mos intuir que a cooperação tam-

tempo ainda estamos aqui, pode-

ples. Porém, como depois de tanto

de-cooperação não é tarefa sim-

egoísmo-competição e solidarieda-

fácil viver em sociedade. Equilibrar

conflitos nos grupos. Nunca foi

Naturalmente sempre existiram

acabam isolados.

se enquadram nas normas

em grupos, e aqueles que não

Somos animais sociais, vivemos

Competição e cooperação

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mo – na coleta de frutas, na divi-

Ser natural não traz nenhum senti-

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são da caça ou, principalmente, na

ma reunião de condomínio ou de

7

corte às mulheres. Muito provavel-

pais de alunos de que participou.

Naturalmente sempre
existiram conflitos nos
grupos. Nunca foi fácil viver
em sociedade. Equilibrar
egoísmo-competição e
solidariedade-cooperação
não é tarefa simples.

mente, esse indivíduo geraria poucos descendentes ou nenhum e um
de nós dois não estaria aqui.
Por outro lado, se esse mesmo
ancestral tivesse decidido ser o
“ganancioso das cavernas”, por
sua inabilidade social e incapacidade cooperativa, também, provavelmente, não deixaria muitos
descendentes.

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muito maior do que pelo “osso”.

pelo “filé mignon” sempre foi

rio não é diferente. A competição

No que tange ao trabalho, o cená-

que podemos chamar de acordo.

senso, chegam ao final com algo

nha” e, com um mínimo de bom

“puxando a brasa para sua sardi-

– começam com cada parte

mesmo entre um indivíduo e outro

resse individual e o coletivo – e

quais exista conflito entre o inte-

Praticamente todas as reuniões nas

outros grupos – ou para atacá-los.

defender seu grupo de ameaças de

homens também se juntavam para

saíam para a caça e a coleta. Os

crianças enquanto os homens

res, as mulheres cuidavam das

No tempo dos caçadores e coleto-

membros de um grupo.

cutado para a sobrevivência dos

são do trabalho que devia ser exe-

homem, já existia uma certa divi-

ontem. Desde que o homem é

O trabalho não foi inventado

Ao trabalho!

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Levar cada um a roer os “ossos”

Tudo isso ocorreu muito antes de

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necessários para fazer jus a uma

existirem designações como donas

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distribuição justa do “filé mignon”

de casa, empregadas domésticas,

8

é o segredo do sucesso do trabalho

agricultores ou exércitos.

aumentamos drasticamente nossa

mos; voamos e viajamos ao espaço;

devastamos o mundo em que vive-

nha-céus, pirâmides; guerreamos e

mos monumentos, catedrais, arra-

Formamos estados e nações, ergue-

metrópoles e megalópoles.

des maiores, até que chegamos às

para pequenas cidades e para cida-

depois, para aldeias, em seguida,

Passamos de grupos para tribos,

em grupo.

Devemos estar sempre
cientes de que, ainda
que o “ser humano
não seja fácil”, é na
capacidade de lidar com
nossos semelhantes que
reside o segredo do sucesso
ou o fracasso de qualquer
empreendimento.

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Construímos e destruímos num

9

equilíbrio dinâmico entre competição e cooperação, egoísmo e
altruísmo, “eu” e “nós”. Uma eterna disputa por mais “filé mignon”
e menos “osso”, pela “parte que
nos cabe nesse latifúndio”.1

escala, ainda vivenciamos todas

vezes inglórias. Em maior ou menor

lho infantil e aposentadorias muitas

e que engloba exploração de traba-

alcançar remunerações mais dignas,

partiu de salários “de fome” até

cinco a seis dias por semana, que

evoluiu para jornadas de 8 horas de

diárias e sete dias por semana e

formou em jornadas de 16 horas

para semi-escravidão, que se trans-

migrou de regimes de escravidão

Tudo como fruto do trabalho que

empresas maiores que estados.

empreendimentos planetários,

genoma humano; criamos

expectativa de vida e deciframos o

Empreitada humana

essas práticas, mesmo as considera-

quer empreendimento.

do sucesso ou o fracasso de qual-

semelhantes que reside o segredo

capacidade de lidar com nossos

humano não seja fácil”, é na

cientes de que, ainda que o “ser

Portanto, Devemos estar sempre

competitividade e cooperação.

regamos essas características de

seres humanos, nós, como tais, car-

cia, as empresas são formadas por

dúvida de que, em última instân-

empresa moderna. Como não resta

sa são as relações de trabalho na

Particularmente o que nos interes-

caber a cada um.

que cabe ou deveria, em tese,

puta ao longo da história nem o

julgar os protagonistas dessa dis-

Nosso objetivo neste livro não é

das primitivas e desumanas.

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10

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Mais ossos ou mais filés
A frase de – ou atribuída a –
Henry Ford, precursor da indústria automobilística, mostra um
tanto quanto friamente a “importância” do trabalhador em uma
fábrica. Ele é um recurso como
outro qualquer, uma coisa tal

conseqüente queda vertiginosa

aumento de produtividade e a

Não há como negar o estupendo

Americana no início do século XX.

expulso da Associação Comercial

Ford foi taxado de “comunista” e

tos fora de época, o fundador da

adquirir um”. Por seus pensamen-

automóvel deve ter condições de

trabalhadora: “Quem produz um

vel – deveria ser acessível à classe

final de sua indústria – o automó-

salários, defendia que o produto

montagem, além de pagar bons

lembrar que o “pai” da linha de

Ford por essa afirmação, devemos

te. Porém, antes de maldizermos

titivamente e de maneira eficien-

deveria cumprir suas tarefas repe-

do trabalhador.

muito tempo antes, de alienação

autêntico comunista, chamara,

ao que Karl Marx, este sim um

e o produto final de seu trabalho,

tanciamento entre o trabalhador

Por outro lado, é inegável o dis-

nada de trabalho.

constantemente ao longo da jor-

uma determinada peça – repetida

processo – como o encaixe de

sável por uma pequena etapa do

qual cada trabalhador era respon-

para a linha de montagem, na

tava um veículo do início ao fim,

um grupo de trabalhadores mon-

lo de produção artesanal, no qual

gurou-se a transição de um mode-

tos de Ford. Baseados nele confi-

móveis com o advento dos concei-

qual uma máquina, um ativo que

nos custos da produção de auto-

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Diferentemente de um artesão
que dominava cada etapa da produção do começo ao fim, o trabalhador industrial só dominaria
uma ínfima parcela do todo.
Feliz e gradativamente, como
veremos a seguir, essa redução do
ser humano a sua capacidade física e motora não durou para sempre. Parte do “filé mignon” foi a
obtenção de trabalhos dignos e a
utilização da capacidade intelectual de que dispomos.
Paradoxalmente, ao “explorar”
mais a capacidade intelectual do
que a física dos trabalhadores,
acabou sobrando mais “filé” para
todo mundo.

E, já que começamos com Ford,
terminemos com ele:

“As empresas precisam ter o
lucro como objetivo, do contrário,
elas morrem. Mas, se uma
empresa é orientada apenas
para ter lucro, (...) também
morrerá, porque não terá mais
nenhum motivo para existir”.2

O que você viu no capítulo 1
1 > O equilíbrio entre os interesses próprios e os alheios.
2 > O trato humano como fator determinante para o sucesso de um negócio.
3 > O conceito de trabalho físico e intelectual ao longo do século XX.

11

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2

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DE COISA A GENTE

Por que os funcionários não
podem ser tratados como
máquinas de produção? Qual
a importância de diferenciar
satisfação de motivação?

gem, da produção em massa, do

moderna – das linhas de montaprovocativa crônica que se segue.

“Recursos Humanos”, como na

carinhosamente apelidado de

Desde os primórdios da empresa

surgimento das grandes corpora-

como outro qualquer, e passou a

“coisa”, um “recurso produtivo”

o ser humano deixou de ser uma

do último século, paulatinamente,

Por incrível que pareça, ao longo

tual das empresas atuais.

to, detentores do capital intelec-

nos trabalhadores do conhecimen-

e mãos” do tempo de Henry Ford

Foi uma transformação dos “braços

sou por uma grande transição.

tratado no processo produtivo pas-

ra como o ser humano era visto e

das até os dias de hoje –, a manei-

quarta geração dos Coisa.

para geração. Nosso Coisa é da

coisa de pai para filho de geração

coisa velha. Assim é a família Coisa,

dias, quando terminará como uma

sempre uma coisa até o fim de seus

uma coisinha, é uma coisa e será

coisinha feia – que importa! – foi

no era coisinha? Coisinha fofa ou

do Coisa, será que quando peque-

coisa igual, onde já se viu? Coitado

alguma coisa está errada. Nunca vi

Coisa estranha chamar-se Coisa,

Ele se chama Coisa, que coisa!

Um homem chamado Coisa

ções e suas estruturas hierarquiza-

ser “gente”, apesar de ainda ser

18:12

Page 13

camente a mesma coisa. Um Coisa

A vida dos três primeiros foi prati-

Bisneto, o nosso Coisa.

teve o Coisa Neto, pai do Coisa

orgulhou de ser coisa, tanto que

Coisa Filho, hoje avô, também se

Coisa, pelo menos, é alguma coisa.

ma, é apenas Júnior, enquanto

Júnior. E Júnior não é coisa nenhu-

Júnior correria o risco de virar

Filho a Coisa Júnior porque Coisa

teve o Coisa Filho. Preferiu Coisa

vô, gostou tanto de ser coisa que

que ter alguma coisa na cabeça se

coisa nenhuma na cabeça. “Para

que era coisa de quem não tinha

digo, causou estranheza. Diziam

No início a coisa do Coisa coisou,

ram ao ter o primeiro Coisa.

Seu Humano e Dona Humana fize-

no meio empresarial, e foi isso que

ele é uma coisa muito importante

antever o futuro e se antecipar a

sas. Hoje em dia, essa coisa de

vel e inexplicavelmente, seriam coi-

ças entre as coisas, todos, inexorá-

explicar, não haveria mais diferen-

alguma coisa que não podiam

te, acreditavam que um dia, por

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nasce, cresce, arranja um trabalho

O primeiro Coisa, hoje finado bisa-

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para fazer sempre a mesma coisa,

não serve para coisa nenhuma?”,

13

conhece uma Coisa com quem se

argumentava Seu Humano.

Um Coisa nasce, cresce,
arranja um trabalho para
fazer sempre a mesma coisa,
conhece uma Coisa com
quem se casa, faz aquela
coisa, e tem um outro ou
outra Coisa. Assim vai se
passando a coisa que
perpetua os Coisa.

casa, faz aquela coisa, e tem um
outro ou outra Coisa.
Assim vai se passando a coisa que
perpetua os Coisa.
Foi no tempo do bisavô Coisa que
tudo começou. Seu pai, Seu
Humano, e sua mãe, Dona
Humana, perceberam que essa
coisa de ser gente, de ser humano,
era coisa da boca pra fora que não
levava a coisa nenhuma. Eles vislumbravam uma coisa no horizon-

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eficientemente a mesma coisa. Não

fazendo cada vez melhor e mais

que sabia fazer, passou a vida

numa empresa para fazer as coisas

nar especialista numa coisa. Entrou

vida. Realizou seu sonho ao se tor-

uma coisa para ser alguma coisa na

primeiro Coisa resolveu estudar

Seguindo seus valiosos conselhos, o

haviam feito a coisa certa.

ro Coisa provar que seus pais

Não demorou muito para o primei-

Um Coisa de sucesso

mais coisas. O Coisa, então, além

coisa na vida. Era preciso saber

lista em uma coisa para ser alguma

não bastava ser apenas um especia-

segundo Coisa descobriu que já

Mas, com o passar do tempo, o

a de seu pai.

Filho, foi quase a mesma coisa que

vida do segundo coisa, o Coisa

essa coisa da mudança. Assim, a

dizer que a única coisa constante é

mudam o tempo todo. Chegam a

mesmo que continuem coisas,

Nesse nosso mundo, as coisas,

Page 14

sem antes conhecer uma Coisa,

de sua especialidade, foi se interes-

18:12

coisa estranha essa coisa de coinci-

sando em aprender outras coisas.

25.07.06

dência, com quem passou toda sua

Tinha gente que confundia essa

14

vida e teve o segundo Coisa.

coisa de saber um pouco de cada
coisa e acabava não sabendo nada
de coisa nenhuma. Foi aí que a
superioridade dos Coisa sobre essa
gente foi comprovada. Sendo uma
coisa, ele nunca se confundiu com
essa coisa. Ele sabia que essa coisa
de generalista significava saber
muito bem alguma coisa – sua
especialidade – e se aperfeiçoar em
várias outras coisas.
O segundo Coisa foi um sucesso!

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Page 15

sua trajetória profissional.
Acontece que o terceiro Coisa, o
Coisa Neto, que tomou muito cuidado para ser Coisa e não Neto,
estava muito bem preparado para
ser alguma coisa.

15

Ele sabia que a coisa da moda num
futuro bem próximo seria a coisa

mundo. A coisa da eficiência foi

feitas já não era a melhor coisa do

somente as coisas que deviam ser

Coisa. Até que um belo dia, fazer

ninguém era mais produtivo que o

Ele fazia as coisas eficientemente e

sas que deviam ser feitas.

não fazia outra coisa além das coi-

coisa e tal no trabalho, nosso Coisa

de coisas humanas, espirituais e

perdendo tempo com discussões

Enquanto aquela gente toda ficava

Sabendo o que dizem por aí,
que todo homem tem seu
preço, o Coisa, com seu
raciocínio matemático,
finalmente matou a charada.
Cortou preço com preço e
chegou a “homem = coisa”!

substituída pela coisa da eficácia, e

um valor chamado preço.

Coisa percebeu que toda coisa tem

truindo suas coisas. O terceiro

outras coisas. E, assim, vai cons-

coisas como salário, benefícios e

coisas como o conhecimento por

o Coisa da Empresa Tal. Ele troca

empresa como sobrenome, em ser

ções duradouras, em adotar a

pensa mais naquela coisa de liga-

quer outra coisa. O Coisa não

mais importante do que ser qual-

ça. Para ele, ser coisa era muito

se abalar com uma coisa na cabe-

do conhecimento. E lá foi ele, sem

o segundo Coisa acabou esquecido

Sabendo o que dizem por aí, que

Foi um tempo difícil para os Coisa.

Coisas como salários e benefícios

como qualquer coisa.

Justamente agora que o terceiro

a “homem = coisa”!

Cortou preço com preço e chegou

tico, finalmente matou a charada.

Coisa, com seu raciocínio matemá-

todo homem tem seu preço, o

Coisa se preparava para começar

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Aprendendo a ser gente

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Anos depois, o terceiro Coisa
decifrara o enigma do velho Coisa
e, assim como seu avô, concluiu
que nesse mundo coisificado não
existe saída a não ser virar coisa.
Enquanto os outros vão aos trancos e barrancos tentando ser
alguma coisa diferente de coisa, o
Coisa, sendo apenas uma coisa,
vai se mostrando muito mais

Acontece que, num belo dia, o

tudo e todos a seu redor.

Coisa e sua filosofia coisificando

O tempo foi passando, com os

precisa desta coisa de final feliz.

ria terminar assim, toda história

Entretanto, essa coisa não pode-

“Filosofia dos Coisa”.

ceira geração consecutiva à

do que nunca poderia ter sido

“Filosofia dos Gente”, é a junção

“gentificado”, que, na nova

luta por um mundo corporativo

mentor de um movimento que

der a ser gente”. Hoje ele é o

ser diferente. Os Coisa vão apren-

rou: “Daqui pra frente tudo vai

palavra, mudou de nome e decla-

E o quarto Coisa, cumprindo sua

Num belo dia, o quarto
Coisa, que ainda era uma
coisinha, desandou a falar.
Não dizia coisa com coisa, é
verdade, mas dava para
compreender que se tratava
de uma coisa incoerente,
alguma coisa como: “Papai,
mamãe, quando eu crescer,
eu vou ser gente!!!”

quarto Coisa, que ainda era uma

separado, “gente e significado”.3

adaptado, fazendo coro pela ter-

coisinha, desandou a falar. Não

mamãe, quando eu crescer, eu

te, alguma coisa como: “Papai,

se tratava de uma coisa incoeren-

mas dava para compreender que

tante pertinente às condições dos

insight de Seu Humano seria bas-

geros e na licença poética, o

Com o devido desconto nos exa-

Trabalho seqüencial

dizia coisa com coisa, é verdade,

vou ser gente!!!”.

18:12

Page 17

de alfinetes.

divisão do trabalho em um fábrica

mostrava ao mundo o exemplo da

Riqueza das Nações, de 1776,

obra clássica de Adam Smith, A

Muito antes de Henry Ford, a

tagem do início do século XX.

nessa tarefa.

de, tornando-se um especialista

cesso na qual tem mais habilida-

estiver cumprindo a parte do pro-

– principalmente se cada um deles

isoladamente, é muitíssimo maior

à dos mesmos quatro trabalhando

quatro juntos, quando comparada

A capacidade de produção dos

Explosão de produtividade

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A idéia era absurdamente simples:

trabalhadores nas linhas de mon-

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suponhamos que para fabricar um
Some-se à divisão do trabalho

17

alfinete sejam necessárias as
e à especialização a economia

2. Cortar o fio.

1. Esticar o fio de arame.

seguintes etapas:

3. Afiar a ponta.
de produtividade.

desse modo, uma “explosão”

uma tarefa e outra. Obtém-se,

ladamente, perderia ao alternar

do tempo que cada um deles, iso-

4. Colar a cabeça do alfinete.
Por mais habilidoso que fosse o
artesão, sua produção diária não
seria grande coisa. Agora, imaginemos quatro operários trabalhando sequencialmente:
1. O primeiro estica o fio.
2. O segundo corta o fio.
3. O terceiro afia.
4. O quarto cola a cabeça
do alfinete.

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Do século XVIII ao início do século

Novos sistemas de gestão
gente de pessoas, organizadas do

ao fim, mas de um grande contin-

sanalmente uma tarefa do início

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XXI, os processos de produção
modo mais eficiente possível, para

18:12

evoluíram, culminando com a
atingir níveis de produtividade

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esteira móvel na fabricação de
jamais alcançados.

18

automóveis. Com ela, os trabalha-

De certa forma, fica claro o por-

fábrica de alfinetes.

cluído, como em uma imensa

mente até o automóvel ser con-

devem ser montadas sequencial-

predeterminada, as peças que

ra carrega, em uma velocidade

suas tarefas, enquanto uma estei-

tos, executando repetidamente

problemas nas operações fabris:

Taylor listou alguns dos principais

Científica”. Brilhante engenheiro,

“Princípios de Administração

Winslow Taylor lançou os

cada atividade. Em 1911, Frederick

coberta do tempo “ótimo” para

uma linha de montagem foi a des-

O primeiro segredo do sucesso em

Problemas à vista

dores permanecem em seus pos-

quê da frase de Henry Ford – ele

sem desvio os mesmos movimen-

“quase máquinas” que repetissem

lidades com o trabalhador.

clara da divisão de suas responsabi-

• A administração não tinha noção

precisava de “coisas” ou de

tos. Como naquela época não
contentar com esses “difíceis”

rar o desempenho do trabalhador.

• Não havia incentivo para melho-

existiam robôs, Ford teve de se
seres humanos.

• Muitos trabalhadores não

A nova realidade produtiva despertou a necessidade de novos sis-

cupriam suas responsabilidades.
• As decisões dos administradores

temas de gestão.
Afinal, já não se tratava de
pequenos grupos realizando arte-

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Page 19

eram subjetivas, baseadas na intui-

• Os gerentes pareciam ignorar

travam aptidão.

em tarefas para as quais não mos-

• Os trabalhadores eram colocados

departamentos da empresa.

• Não existia integração entre os

ção e no palpite.

Por outro lado, no sistema por

que a excelência no desempenho
para eles próprios quanto para a

peça produzida, quando se regis-

significaria recompensas tanto
mão-de-obra.

19

• Havia conflitos entre capatazes e

dores diminuíam o valor por peça

cativo da produção, os administra-

trava um aumento muito signifioperários a respeito da quantidade

produzida para pagar menos.

lhadores não obtinham grandes

No regime de salário fixo, os traba-

peça produzida.

salário fixo e a remuneração por

dois padrões para o pagamento: o

mignon”, naquele tempo existiam

Voltando à nossa disputa pelo “filé

da produção.

vantagens em produzir mais do que

Qual seria o valor justo?

nistração da produtividade.

fator fundamental para a admi-

A questão salarial emergia como

que em um nível superior.

garantisse mais rendimentos do

em um nível baixo, mas que lhes

propositadamente, a produção

apoio dos sindicatos, mantinham,

Assim, os trabalhadores, com o

eles mesmos julgavam adequado.

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Tarefas cronometradas

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Dinte dessa explosiva questão,
Taylor propôs um método para
eliminar a diminuição do valor
pago por peça. Ele argumentou
que deveria partir da administração a descoberta de tempo necessário para que um trabalhador,
em sua dedicação plena, completasse sua tarefa, e, assim por diante, para todas as tarefas do processo produtivo.
O valor por peça produzida seria
definido com base nesse ponto
ótimo de produção. Dessa forma,
o trabalhador se veria compelido
a dar o máximo de si para assegurar uma remuneração razoável.

Satisfação e motivação
para o trabalho são
aspectos distintos e têm
origens diferentes nas
organizações. A satisfação
– ou insatisfação – está
relacionada com os
fatores ligados às
condições de trabalho.

Foram criados, assim, os chamados “Estudos de Tempos e
Movimentos”, que consistiam
basicamente em dividir cada tarefa em seus movimentos básicos,
cronometrá-la e registrá-la.
É uma prática – um processo chamado pilotagem ou confecção
da peça-piloto – que qualquer
oficina de costura ou confecção
faz hoje em dia sem qualquer
dificuldade.

18:12

Page 21

as ao longo das linhas de monta-

às tarefas disponíveis, organizou-

os trabalhadores mais adequados

partes mais simples, selecionou

Ele desmembrou o trabalho em

Taylor deu início à sua revolução.

filmagem e régua de cálculo,

humano. É uma ênfase no que

cesso de “coisificação” do ser

remuneração, trata-se de um pro-

garanta níveis satisfatórios de

mente determinado, por mais que

repetidamente em ritmo previa-

Sem dúvida, executar tarefas

empresarial da época.

ao empirismo, ao amadorismo

mostrar uma alternativa viável

25.07.06

gem e desenvolveu sistemas

Com um cronômetro, câmera de

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de remuneração de modo que
Frederick Herzberg, quase meio

21

os trabalhadores fizessem jus a
século depois, chamou de fatores

de “redução” do ser humano do

muito mais consagrado pela idéia

Infelizmente, Taylor tornou-se

processo produtivo?

de incremento de eficiência ao

máximo que ele pudesse oferecer

remunerá-lo de acordo com o

registrar o trabalho de Taylor, e

a desmembrar, cronometrar e

empresário ou industrial se dispôs

mal a ninguém, será que algum

Como um pouco de ironia não faz

Casa de ferreiro, espeto de pau!

Satisfação e motivação

seu salário.

que pelo caráter inovador de

de trabalho.

humanos e o próprio ambiente

colegas, políticas de recursos

do chefe, relacionamento com

como salário, estilo de supervisão

– chamados de fatores higiênicos,

ligados às condições de trabalho

está relacionada com os fatores

A satisfação – ou insatisfação –

organizações.

e têm origens diferentes nas

trabalho são aspectos distintos

satisfação e motivação para o

De acordo com Herzberg,

fator motivacional.

muito pouca ênfase em qualquer

higiênicos – e, em contrapartida,

alguém que ao menos tentou

livro05_12-33

22

25.07.06

18:12

Page 22

Ainda que possa gerar satisfação,

e o sentido de realização de algo

orgulho e sentimento de prestígio

mento pelo trabalho bem-feito, o

de de crescimento, o reconheci-

da responsabilidade, a oportunida-

conteúdo do trabalho, o exercício

Fatores motivacionais envolvem o

não promove motivação.

empregados e empregadores são

interesses fundamentais dos

ria das pessoas acredita que os

ção de eficiência máxima. A maio-

volvimento de homem à sua condi-

mais importante, significa o desen-

salários mais altos mas também, e

empregado significa não apenas

“A prosperidade máxima de cada

Veja o que Taylor pensava:

importante. Nas próprias palavras
antagônicos. A administração cien-

cuidar bem dos fatores higiênicos

de Herzberg:
“Ambiente de trabalho produz
dos dois são idênticos”.5

pio que os verdadeiros interesses

tífica, no entanto, tem por princísatisfação ou insatisfação com o
próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho. Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho”.4
Levando em consideração a chamada “Teoria dos Dois Fatores”, de
Herzberg, por mais que o foco na
questão salarial, em conjunto com
a redução das jornadas, fosse um
aspecto de muitíssima importância
no princípio do século XX, ainda
faltaria algo fundamental para
assegurar a motivação no trabalho.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Fazer mais do mesmo

Page 23

Podemos dizer que o primeiro
Coisa, aquele que “ entrou numa
empresa para fazer as coisas que
sabia fazer, passou a vida fazendo
cada vez melhor e mais eficientemente a mesma coisa”, estaria em

Os Coisa não teriam problema

mento de planejamento”.

fábrica e centralizada no departa-

de cerebral deve ser removida da

cada ao propor que “toda ativida-

Taylor mostra sua opinião equivo-

em sintonia ainda maior quando

crescimento pessoal. Ambos estão

sintonia entre ganho material e

Ambos são guiados pela estreita

que científico. Entretanto, tudo o

conhecimento mais empírico do

ainda eram incipientes e de

white collars (colarinhos brancos),

cargos de “administração”, os

das discussões; segundo porque os

balhadores e eram o tema central

nham o maior contingente de tra-

século XX, os blue collars compu-

primeiro porque, no princípio do

lars (colarinhos azuis). Explica-se:

23

algum com isso. Afinal, como argu-

que foi desenvolvido e aplicado à

Trabalho era trabalho, e
fazer a mesma coisa mais
eficientemente era a regra
do jogo, fosse apertar um
parafuso, fosse elaborar
um relatório.

mentara Seu Humano, “para que

produção que se relaciona à defi-

perfeita sintonia com Taylor.

ter alguma coisa na cabeça se não

nição de tarefas e determinação

rico pelo gerenciamento das pes-

to a ênfase de nosso passeio histó-

Como deu para notar, por enquan-

Colarinhos brancos e azuis

serve para coisa nenhuma?”.

soas tem sido nos trabalhadores

elaborar um relatório.

fosse apertar um parafuso, fosse

cientemente era a regra do jogo,

e fazer a mesma coisa mais efi-

escritórios. Trabalho era trabalho,

cução foi “exportado” para os

do tempo requerido para sua exe-

do “chão de fábrica”, os blue col-

livro05_12-33

nal, mal se podia esperar que os

as várias tarefas especializadas (afi-

mento. O primeiro era coordenar

máquinas com perfeito funciona-

para transformar as fábricas em

desempenhavam dois papéis vitais

truções do proprietário. Eles

autômatos que executavam as ins-

não eram simplesmente sargentos

“No mundo de Taylor, os gerentes

rentes e, acima de tudo, planejar

rar o comportamento dos concor-

regular o sistema inteiro, monito-

elite, cujo trabalho era projetar e

da pirâmide taylorista ficava a

tação, e assim por diante. No alto

cialistas em contabilidade, contra-

aplicado aos gerentes: havia espe-

da divisão do trabalho também era

sua entediante rotina. O princípio

poderiam facilmente se cansar de

Page 24

próprios trabalhadores entendescom antecedência.”6

18:12

sem como sua especialidade se
Seria de se esperar que, se em

25.07.06

encaixava no conjunto da emprealgum lugar da organização os

24

sa); o segundo era monitorar e

cérebros fossem bem-vindos, só

andaram de mãos dadas.

rismo e poder coercitivo” sempre

“comando e controle” e “autorita-

dece quem tem juízo”. Como se vê,

Ou seja, “manda quem pode, obe-

execução para quem é mandado.

para quem manda, obediência e

subordinados. Comando e controle

o que deveria ser feito por seus

determinar, comandar e controlar

o dos dirigentes, restringir-se-ia a

gerência, bem menos cerebral que

Assim, o papel da supervisão e da

poderia ser no topo da pirâmide.

motivar os trabalhadores, que

O trabalhador era mais ou
menos como uma máquina,
que era ligada com o cartão
de ponto pela manhã,
trabalhava regulada pelo
comando do supervisor
durante o dia e era desligada
ao final da tarde pelo cartão
de ponto. Por seu trabalho,
essa “máquina” recebia o
montante necessário para
sua manutenção.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Máquina de trabalho

Page 25

O trabalhador era mais ou menos
como uma máquina, que era ligada
com o cartão de ponto pela
manhã, trabalhava regulada pelo
comando do supervisor durante o
dia e era desligada ao final da

sua manutenção ao longo de sua

recebia o montante necessário para
as pessoas na organização sejam

encontrar um meio de permitir que

25

vida útil. Deveria também se sentir
tratadas como indivíduos (...).

revisadas. Teremos agora que

tarde pelo cartão de ponto.

feliz por estar sendo utilizada
Temos que encarar isto”.7

Por seu trabalho, essa “máquina”

em sua capacidade máxima (Seu
Humano deve estar se divertindo
E indo mais longe:

nárias, como a do psicólogo norte-

do! Vozes dissonantes e revolucio-

Felizmente nem tudo estava perdi-

Auto-realização

com isso).

americano Abraham Maslow, con-

nosso guia e modelo o ser humano

em breve, possamos usar como

o cavaleiro, o místico (...). Talvez,

isso; o santo, o herói, o cavalheiro,

nossa cultura abriu mão de tudo

tiveram seu modelo, seu ideal. Mas

“Todas as eras que não a nossa

testaram e influenciaram definiti-

em total crescimento e em proces-

cas baseadas em padronização, que

“Não tenho dúvida de que as práti-

vamente as práticas vigentes:

funcionaram nas grandes organiza-

expressa livremente”.8

vimento, cuja natureza interna se

estão alcançando o total desenvol-

humano cujas potencialidades

so de auto-realização. Um ser

ções, precisam ser modificadas e

livro05_12-33

as “relações humanas”9: o psicólo-

desajustados” que inventaram

por intermédio de “dois criativos

lho e motivação dos trabalhadores

discussão sobre ambiente de traba-

de gerenciamento – entrou na

uma das mais famosas no estudo

atualmente reconhecida como

a Universidade de Harvard –

rígidos da administração científica,

antes, em resposta aos princípios

Maslow não estava sozinho. Anos

Mais do que dinheiro

Mayo e Roethlisberger conduziram,

ao pensamento administrativo,

Na contribuição mais importante

por sua relação com os colegas.

no grupo (fator motivacional) e

influenciado por sua importância

econômico (fator higiênico), é

gados, além da promessa de ganho

que o comportamento dos empre-

Os dois pesquisadores destacaram

e racional.

rente do homem econômico (coisa)

taram veementemente a visão cor-

informal nas empresas, eles contes-

Page 26

go Elton Mayo e o filósofo

em parceria com a Western Eletric,

18:12

Fritz Roethlisberger.

os experimentos de Hawtorne, des-

25.07.06

Como dois dos pioneiros a enfaticritos a seguir.

26

zar a importância da organização

foram submetidas a mais de dez períodos

Nessas condições controladas, as mulheres

relés telefônicos com 40 peças diferentes.

analisado. A função das operárias era montar

a produção medida e o comportamento delas

qual o trabalho era rigorosamente monitorado,

fábrica e agrupadas em uma sala, dentro da

Cinco mulheres foram retiradas do chão de

jornada de trabalho.

vam os intervalos de descanso, reduzia-se a

constantemente e, à medida que se aumenta-

mentos, a produtividade das operárias cresceu

produção. No primeiro ano e meio de experi-

fadiga constituía o principal fator a limitar a

hipótese inicial dos pesquisadores era que a

ção da jornada e da semana de trabalho. A

duração das pausas para repouso e na dura-

Sala de testes de montagem de relés na Western Eletric em 192710

experimentais, que variavam no número e na

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 27

importância. As condições do lar
podem afetar o desempenho do

27

trabalhador. Contudo, um supervisor capaz de ouvir e não falar
pode, em muitos casos, compensar
quase completamente essas

pelos dois estudiosos chegou a con-

A equipe de Harvard capitaneada

Conclusões do estudo

influências deprimentes.

clusões importantes que eu não

na remuneração. Resultado: a pro-

segundo grupo só teve aumento

forem ruins. No experimento, um

demais condições de trabalho

mulam a produtividade se as

• Incentivos monetários não esti-

hesitaria em validá-las hoje.
• As condições de trabalho têm
do grupo original.

mas não em medida comparável à

dutividade melhorou um pouco,
mais impacto sobre a produção do
que o número de dias de trabalho
• O resultado mais surpreendente

ção. Notou-se relação entre a con-

deprimido que se reflete na produ-

criar um espírito empolgado ou

• Influências externas tendem a

durante a semana.

dição emocional das mulheres e a

trabalhadoras estavam responden-

aumentou! Porém, parece que as

Mais uma vez a produtividade

horas sem pausas para repouso.

voltaram à semana original de 48

rimentos quando os pesquisadores

apareceu próximo ao fim dos expe-

regularidade da produção.
• O método do supervisor é o

físicas do trabalho.

experimento do que às condições

do mais ao impacto positivo do
único fator externo de maior

livro05_12-33

ção. Os pesquisadores intuíram que

ainda não demonstravam satisfa-

Entretanto, Mayo e Roethlisberger

adversas? Que surpresa!”.

funciona mesmo em condições

orelha”: “Tratar gente como gente

tas pessoas com “a pulga atrás da

experimentos ainda deixariam mui-

duvido de que os resultados desses

Quase oitenta anos depois, não

Mais e mais experiências

importante traria, contudo, as

Outra experiência igualmente

supervisores do experimento.

torná-los mais parecidos com os

de vinte anos. O objetivo era

teve início em 1936 e duraria mais

namento para supervisores, que

embarcar em um programa de trei-

cos”, tiveram a sabedoria de

mentação com “supervisores típi-

Em vez de realizar outra experi-

resultado do experimento.

Page 28

os supervisores do experimento

maiores contribuições a respeito da

18:12

não se comportavam como supervi-

relevância e da influência da orga-

25.07.06

sores típicos e que, por esse motinização informal.

28

vo, poderiam ter influenciado o

produção. Não foi o que aconteceu. Em vez

nar os demais para manter um nível elevado de

trabalhadores mais eficientes fossem pressio-

eles ganhariam. Imaginava-se que, assim, os

mais componentes fossem finalizados, mais

de peça para o grupo de modo que, quanto

dos de acordo com um sistema de pagamento

eletricistas e inspetores. Todos eram remunera-

dores de três grupos ocupacionais: soldadores,

A sala de observação reunia quatorze trabalha-

que cada operário ocupava no grupo.

nos próprios padrões de justiça e na posição

nar a produção de cada trabalhador, embasada

organização informal responsável por determi-

pesquisadores descobriram que existia uma

dos ao ostracismo por seus companheiros. Os

menos do que o acordo tácito, eram condena-

a norma, produzindo muito mais ou muito

dução “justa”. Os trabalhadores que violassem

trabalhadores consideravam uma cota de pro-

norma de produção alicerçada naquilo que os

Sala de observação da bancada de ligações na Western Eletric11

disso, o grupo estabeleceu informalmente uma

18:12

Page 29

Em algum lugar, entre o autorita-

metas traçadas pela organização.

dos objetivos individuais ou das

tante do que alcançar o máximo

objetivos comuns era mais impor-

pante do grupo e compartilhar

dos experimentos: ser um partici-

Trocando em miúdos o resultado

se trabalhadora. A disputa por

por melhores condições para a clas-

homenagem àqueles que lutaram

Unidos, o Dia do Trabalhador em

todo, à exceção dos Estados

Nasceu naquela data no mundo

mortes.

história: prisões, espancamentos e

em confronto com a polícia. Fim da

nada de 13 horas diárias entraram

res em greve pela redução da jor-

25.07.06

rismo do comando e controle e a

Por melhores condições

livro05_12-33

anarquia da autogestão, residia o
mais “filé” e menos “osso” nem

29

melhor do gerenciamento de pessempre foi, digamos, amigável.

O resultado dos
experimentos: ser um
participante do grupo e
compartilhar objetivos
comuns era mais importante
do que alcançar o máximo
dos objetivos individuais
ou das metas traçadas pela
organização. Em algum
lugar, entre o autoritarismo
do comando e controle e a
anarquia da autogestão,
residia o melhor do
gerenciamento de pessoas.

soas, e – contradizendo a “Filosofia
dos Coisa” – as pessoas queriam ser
mais do que uma coisa qualquer.
Nas palavras de Elton Mayo:12
“Enquanto o comércio se especializar em métodos de negócios que
não levem em consideração a natureza humana e os motivos sociais,
poderemos esperar greves e sabotagem com acompanhamentos normais da indústria”.
Em tempo, quase cinqüenta anos
antes, em 1o de maio de 1886, em
um evento conhecido como
Massacre de Chicago, trabalhado-

livro05_12-33

pre, porém, se houvesse um golpe

tenham sido enterrados para sem-

que os princípios de Taylor

científica. Não podemos afirmar

que a turma da administração

ganhou muito mais adeptos do

tos das “relações humanas”

O grupo que defendia os concei-

Golpe de misericórdia

gem, o trabalhador era tanto

no conceito de linha de monta-

Não era novidade para ele que,

montagem.

crítico implacável da linha de

americano Peter Drucker, outro

empresarial: era a voz do norte-

começou a ser ouvida no meio

como o “pai” da administração

alguém que acabaria reconhecido

Page 30

de misericórida, este teria sido
mais eficiente quanto mais seme-

18:12

desferido em apoio dos inteleclhante a uma máquina e menos

25.07.06

tuais aos humanistas. Obras literáhumano fosse.

30

rias como Admirável Mundo

Novo, de Aldous Huxley, escrito
em 1932, e 1984, de George
Orwell, escrito em 1948, e produções cinematográficas como

Tempos Modernos, de Charles
Chaplin, produzido em 1936,
traduziram de modo sombrio
um mundo dominado pela produção em massa, pela administração
científica e pela redução do
indivíduo a um mero dente de
engrenagem numa enorme
máquina industrial.

Produção em equipe
Décadas depois, uma nova voz de

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 31

Entretanto, Drucker alegava que a
monotonia da produção nas linhas
de montagem, que as transformava
em um processo ineficiente, poderia ser resumida em dois pontos
principais: primeiro, a linha de produção precisava se ajustar à velocidade do membro mais lento;
segundo, os trabalhadores nunca
tinham a satisfação de vislumbrar o
produto acabado.

31

tória da administração com três

autogestão, Drucker marcou a his-

pe, que beiravam o modelo de

de técnicas de produção em equi-

os chamados trabalhadores do

do por trabalhadores esclarecidos –

do industrial deveria ser substituí-

braçal. Assim, o antigo proletaria-

mento, em vez de sua capacidade

Os trabalhadores deveriam
ser valorizados por suas
idéias e seu conhecimento,
em vez de sua capacidade
braçal. Assim, o antigo
proletariado industrial
deveria ser substituído por
trabalhadores esclarecidos –
os chamados trabalhadores
do conhecimento.

conceitos fundamentais que norconhecimento.

Defensor de células de produção e

tearam os profissionais responsáveis pela gestão de pessoas:
1. Trabalhadores do conhecimento.

instruídos; daí a importância do

verdade, são seus trabalhadores

“A matéria-prima de um país, na
2. Empowerment.

treinamento e da educação. Em

trário dos conceitos vigentes, os

De acordo com Drucker e ao con-

Trabalhador com idéias

3. Administração por objetivos.

trabalhadores deveriam ser valori-

país, ou então sair do caminho.”13

rar o estoque de conhecimento do

deveriam se concentrar em melho-

barata no exterior, os governos

moribundas de mão-de-obra mais

vez de tentar defender indústrias

zados por suas idéias e seu conheci-

livro05_12-33

tram muito mais potencial para o

Trabalhadores esclarecidos demons-

métodos de comando e controle.

administração científica e seus

soco na boca do estômago da

um duro golpe, um verdadeiro

conhecimento, Drucker desfechava

Ao defender os trabalhadores do

Drucker brindou a administração

a verdade da gestão empresarial.

o autoritarismo e a anarquia reside

abordamos, em algum lugar entre

rem anarquia. Entretanto, como já

balhadores do conhecimento suge-

autogestão, empowerment e tra-

Aparentemente, conceitos como

O melhor dos mundos

Page 32

trabalho em equipe, necessitam de
de empresas com seu, provavel-

18:12

menos supervisão e dispõem de
mente, mais famoso instrumento

25.07.06

maior capacidade intelectual e
de gestão: a administração por

32

aptidão para trabalhar em sistemas
objetivos (APO).

de dos produtos e para implemen-

promover o incremento na qualida-

vas aos processos produtivos, para

esclarecidos para propor alternati-

melhor do que os trabalhadores

para sua base. Afinal, ninguém

lidade descesse do alto da pirâmide

por Drucker para que a responsabi-

poder a alguém –, sistema proposto

empowerment – algo como dar

formavam a base do chamado

Os trabalhadores do conhecimento

Poder com responsabilidade

de autogestão.

tar melhorias. Empowerment signi-

pação nos lucros e resultados.

temas de bonificação e de partici-

ções, podendo estar vinculada a sis-

mento estratégico das organiza-

o principal instrumento de alinha-

formais. A APO constituiria, assim,

chefes e subordinados em reuniões

com prazos determinados entre

abaixo, discutidas em conjunto,

desdobradas em cascata, pirâmide

nha-se valorizado; as metas foram

co e intelectual da direção manti-

tração científica. O papel estratégi-

da escola humanista e da adminis-

equilíbrio entre os melhores pontos

Com a APO, Drucker buscou o

fica poder com responsabilidade.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 33

Agente do conhecimento
Encerramos nosso passeio pelas
teorias e práticas da administração
de empresas. Como deu para notar,
em última instância, elas se confundem com gestão de pessoas.
Ao longo do último século, pudemos perceber a clara transição da
“coisificação” do ser humano para
seu papel determinante de agente
do conhecimento pela metamorfose da figura do trabalhador – de
figurante a protagonista do processo e do progresso empresarial. E,
finalmente, a transformação definitiva de coisa para gente.
Assim, daqui para frente, vamos
tratar de seres humanos, tratar de
pessoas, tratar de gente, de como
atrair, contratar, como desenvolver
e como manter gente. Os “Coisa”
que nos perdoem.

1 > A história da família Coisa, uma paródia da coisificação do ser humano.
2 > Os conceitos científicos que tratavam
o trabalhador como peça de engrenagem.
3 > A importância da satisfação e da motivação para a realização profissional.
4 > O avanço no pensamento de gestão
de pessoas com as idéias de Drucker.

33

livro05_34-61

34

3

25.07.06

18:13

Page 34

SELEÇÃO DE PESSOAS

Onde buscar o profissional
mais adequado a uma vaga?
Além de pedir currículo, do que
mais é preciso dispor para
fazer a escolha certa?
Por que será que em muitas empre-

que não passam de... Máquinas!

tadores – peças importantes, mas

máquinas comuns, como os compu-

de vulto que nos referimos. São

complexas e investimentos de gran-

ta. Mas não é nem a máquinas

entre a prosperidade e a bancarro-

sua aquisição pode ser a diferença

mos, cuja decisão errada quanto

representam investimentos altíssi-

inquestionável. Muitas vezes,

Máquinas são importantes, isto é

ser humano?

do que com a contratação de um

da compra de uma máquina

dos com a análise e a viabilidade

mais tempo e se toma mais cuida-

proporcionalmente maior.

soas, parece que o cuidado é des-

assunto seja a contratação de pes-

mente se encontra por aí, caso o

quando comparado ao que comu-

patrimônio da empresa. Contudo,

nha precaução e com tal zelo pelo

Concordo plenamente com tama-

gosta de jogar dinheiro fora.

te, não há dúvida. Afinal, ninguém

Toda essa preocupação é proceden-

rede de assistência técnica etc.

preferidas, qualidade esperada,

de, preço, fornecedores e marcas

dado em especificações, capacida-

Quase sempre há um extremo cui-

durante sua vida útil.

madas ou determinadas a fazer

sas, ainda hoje, gasta-se muito

Elas vão executar o que são progra-

18:13

Page 35

contratado. Coisas são compradas,

melhor ser comprado do que ser

os “Coisa” estariam com a razão: é

Mas, se é – que pena! –, outra vez

funcionam assim, tanto melhor!

Se em sua empresa as coisas não

passos importantes para contratar

Neste capítulo, detalharemos os

é, o cargo a ser preenchido.

vamos iniciar com seu produto, isto

çar pelo mesmo roteiro. Ou seja,

quadas à organização deve come-

para a contratação de pessoas ade-

ting de um produto, a preparação

boração da estratégia de marke-

25.07.06

pessoas são contratadas. E, para

Qualidade em primeiro lugar

livro05_34-61

que sejam contratadas, em primeipessoas. São eles:

35

ro lugar devem ser atraídas.

pura e simples de uma oportunida-

taxas de desemprego, a oferta

historicamente marcado por altas

É incontestável que, em um país

da reputação empresarial.

por intermédio do gerenciamento

5. Entrevistas.

de testes.

4. Dinâmica de grupo e aplicação

3. Triagem de currículos.

comunicação.

2. Definição do público-alvo e

1. Descrição do cargo.

Trataremos da atração de pessoas

de de trabalho já é por si só um

6. Integração.

A oferta pura e simples
de uma oportunidade de
trabalho já é por si só um
atrativo e tanto. Porém, o que
nos interessa como empresa
– e como empresários – é
qualidade e não quantidade
de pessoas interessadas.

atrativo e tanto. Porém, o que nos
interessa como empresa – e como
empresários – é qualidade e não
quantidade de pessoas interessadas no que temos a oferecer.

Passo a passo
Da mesma forma como a identificação do público-alvo e a escolha
da mídia adequada para a comunicação são fundamentais para a ela-

livro05_34-61

mais detalhado for o perfil do

ocupar a posição. Em suma, quanto

poder decisório atribuído a quem

nível de responsabilidade e de

quantidade de subordinados e o

como, o nível de complexidade, a

empresa: o que deve ser feito e

nar a importância do cargo para a

tempo necessário a fim de determi-

car os profissionais aptos. Invista o

cargo é fundamental para identifi-

O detalhamento criterioso do

1. Descrição do cargo

a melhor maneira de nos comuni-

alvo, a próxima etapa é determinar

Uma vez estabelecido o público-

necessárias para ocupar o cargo.

tenham as habilidades e aptidões

seu produto ou serviço e que

empresa, que se identifiquem com

lhem dos valores e das práticas da

composto daqueles que comparti-

valores. O público-alvo deve ser

comum a todos os cargos são os

Para começar, o denominador

e comunicação

2. Definição do público-alvo

Page 36

cargo, mais específico você poderá

carmos com esse público. De acor-

18:13

ser na identificação dos candidatos.

do com o cargo, uma primeira – e

25.07.06

Com o “produto” em mãos, avan-

fundamental – decisão tem de ser

36

çamos ao público-alvo.

tomada: a oportunidade deve ser
oferecida a alguém da empresa,
por meio do recrutamento interno,
ou a um profissional de fora da
empresa, por meio do recrutamento externo? O recrutamento interno, que não necessariamente
envolve uma promoção, é um processo relativamente mais rápido.
Porém, tanto uma quanto outra
opção têm vantagens e desvantagens, conforme o quadro a seguir.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Promoção da lealdade

Possibilidade de carreira

Motivação para os funcionários

Rapidez e economia

–

+

+

+

+

+

+

+

+

–

–

–

–

–

–

Page 37

Valor à “prata da casa”

–
+

37

Recrutamento Recrutamento
interno
externo

Espírito sadio de competição
Promoção de novas idéias –
visão de fora
Renovação do capital intelectual
–
–

Impacto da opção

Experiência de outras empresas
+

por um lado, um incentivo à leal-

Potencial conflito de interesses

A decisão é sua

dade dos funcionários, por outro, a

–

Definitivamente a opção pelo

falta de gente nova, de novas

+

recrutamento interno ou externo

idéias e de novos conceitos pode

Geração de descontentamento

não é simples. Se, por um lado, a

“empacar” a organização com o

+

experiência de um profissional

que é conhecido como “a síndrome

–

oriundo de outras empresas pode

do sempre fizemos assim”.

Promoção da mudança

ser extremamente salutar para sua

Com base nessas considerações,

+

organização, por outro, essa esco-

chega-se à conclusão de que nin-

+

lha frustra, ao menos potencial-

guém melhor do que você para

Confiabilidade (menor risco)

mente, os planos de carreira dos

definir, com relação a cada cargo, a

+

funcionários que se julgavam aptos

melhor opção: buscar seu futuro

–

a ocupar a posição. Se a valoriza-

ocupante dentro ou fora de casa.

Frustração de expectativas

ção da chamada “prata da casa” é,

livro05_34-61

Para evitar problemas como esse,

Page 38

Recrutamento interno
que certamente geram desconten-

18:13

Se a decisão para o preenchimento
tamento para os não selecionados,

25.07.06

do cargo for por meio do recrutaas informações sobre definição do

38

mento interno, as alternativas de
cargo, responsabilidades e conheci-

outro, corre-se o risco de receber

dade a todos os funcionários, por

democrática ao “abrir” a oportuni-

um lado, é uma opção bastante

dro de avisos da empresa. Se, por

vaga pode ser anunciada no qua-

comunicação interna, uma nova

eles avaliam também os eventuais

funcionário. Durante esse processo,

cial de desenvolvimento de cada

diretores debatem sobre o poten-

cionários, no qual os gerentes e

cesso formal de avaliação de fun-

Muitas empresas mantêm um pro-

• Avaliação de potencial

tante detalhadas.

mentos necessários devem ser bas-

comunicação são:

• Quadro de avisos

ofertas de muitas pessoas ainda

candidatos para a própria substitui-

Assim como outros instrumentos de

não preparadas para o cargo.

ção. Assim, a cada nova oportunidade, o banco de dados de potenciais profissionais é sempre levado
em consideração.

• Indicação interna
Em empresas que não mantêm um
banco de dados de potenciais profissionais, os gerentes e supervisores são uma ótima fonte de consulta sobre a capacidade de cada funcionário. É verdade que ninguém

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 39

continue assim – uma empresa extremamente

toda”, pensei. Como a AGA era – e espero que

mim. “Oba! Outros planos, eu estou com a bola

financeiro havia reservado outros planos para

Voltei ao RH e me informaram que o diretor

Perguntei a meu gerente, mas ele nada sabia.

intrigado porque ninguém havia me consultado.

posição. Fiquei lisonjeado e, ao mesmo tempo,

de Marketing havia sugerido meu nome para a

orçamento e acabei descobrindo que o gerente

informar sobre a faixa salarial para incluir no

contratar uma pessoa. Fui ao RH procurar me

notei que o departamento de Marketing iria

tando o orçamento anual da empresa quando

como dizem, a “minha cara”. Eu estava mon-

descobri que havia uma oportunidade que era,

Foi por acaso que, quando trabalhava na AGA,

esconda de seus funcionários os planos que

Com base nessa experiência, eu diria: não

vertical, mas que, de qualquer forma, adorei.

ção. Foi mais uma mudança horizontal do que

nenhum deles representou uma grande promo-

em São Paulo. Sobre os casos internos,

encarar um parque de diversões: o Playcenter,

segmento. Deixei uma indústria química para

Mudei não só de ares como de cidade e de

certo dia fiz parte de um recrutamento externo.

ainda fui recrutado para outro projeto. Até que

zado e acabei mudando de ares. Depois disso,

caminho preferiria seguir. Deu certo. Fui autori-

Marketing. Era necessário para decidir por qual

ser entrevistado pelo gerente e pelo diretor de

cabeça. Não resisti e pedi para que pudesse

para Marketing estava “martelando” minha

Acontece que a mudança de ares de Finanças

Já aconteceu comigo, mas eu forcei a barra

aberta, fui perguntar ao diretor financeiro que

39

funcionário. Segundo, o próprio

você tem para o futuro deles. Afinal, eles são os

gosta de ficar sem um bom funcio-

gerente ou supervisor tem a perder

planos eram esses que não tinham chegado a

nário, porém, se o egoísmo preva-

porque, ao manter uma pessoa em

maiores interessados e os únicos que podem

lecer sobre a cooperação, há uma

uma posição aquém de sua capaci-

meu conhecimento. Ele me explicou que eram

perda dupla. Primeiro, porque a

dade, fatalmente vai despertar um

fazer de seus planos realidade.

empresa sai prejudicada com a

ambiente de insatisfação.

bons planos e um belo futuro me aguardava.

subutilização do potencial de um

livro05_34-61

indicação de funcionários,

podem ser banco de currículos,

externa, os canais de consulta

interno. No caso da seleção

em conjunto com o recrutamento

É possível usar esta modalidade

Recrutamento externo

um cargo é aberto, a consulta

banco de dados. Uma vez que

modo a facilitar a pesquisa no

pelo candidato e formatado de

um formulário a ser preenchido

conosco”. Em geral, trata-se de

da internet o canal “Trabalhe

empresas mantêm em sua página

Page 40

anúncios em faculdades ou
ao banco de dados é o primeiro

18:13

escolas, anúncios em jornais ou
passo para a identificação de

25.07.06

revistas, agências de recrutamencandidatos potenciais.

40

to (os head hunters) e os
próprios concorrentes.

• Banco de currículos
É comum os departamentos de
RH receberem dezenas de currículos todos os dias. Além dos envelopes por correio, chegam por email aos borbotões. Empresas
mais organizadas procuram classificar os currículos mais atrativos
para futuras seleções. Porém, o
destino da esmagadora maioria é
mesmo a lata de lixo. A enxurrada de currículos está para as
empresas como as propagandas
que você recebe em casa sem ter
a mínima idéia de quem “vendeu” seu endereço. Determinadas

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 41

ficar se elas eram compatíveis com as reque-

minhas características preponderantes e veri-

outras. O objetivo do teste era identificar

em questões muito parecidas umas com as

que você tem de enumerar suas preferências

de entrevistas e por um teste daqueles em

incluíssem no processo. Passei por uma série

cuidar da contratação, sugeriram que me

empresa especializada em recrutamento para

bem. Como eles já haviam contratado uma

ta de RH me entrevistar. Tudo correu muito

meu currículo. Ele pediu, então, para a analis-

Corantes da ICI, e o diretor se lembrou de

uma vaga para controller da Divisão de

sões? Acontece que no final de 1993 surgiu

to e relacionamento em um parque de diver-

ter aprendido tudo o que sei sobre atendimen-

conceituoso. Afinal, o que haveria de mal em

esse pessoal de RH pode ser um pouco pre-

em um parque de diversões – vez por outra,

quando viu que meu último trabalho tinha sido

analista me confessou que quase o jogou fora

divisão o guardasse. Tempos depois, a própria

vez, pediu para que a analista de RH de sua

o para um conhecido de meu pai que, por sua

culo não foi parar na lata de lixo da ICI. Enviei-

Por uma destas ironias do destino, meu currí-

suas necessidades.

certificar de que ela realmente compreendeu

de head hunter – que é bem útil –, procure se

mim. Assim, se você contratar uma empresa

aquele, mas parecia feito sob medida para

marketeiro. Nunca tinha visto um cargo como

almejava, acabei contratado como controller

bem a empresa e o que seu cliente realmente

alternativa. Mas como ele não conhecia muito

head hunter, fui classificado como a última

plinada, da concentração e da análise. Para o

mento do que para o lado da produção disci-

lado da criação, da intuição e do relaciona-

características estavam muito mais para o

ia ter para ninguém. Não deu outra: minhas

procurando um profissional diferenciado, não

outro lado, pensei que, se eles estivessem

a empresa quanto eu sairíamos perdendo. Por

forjá-lo apenas para parecer que fosse? Tanto

não fosse adequado, por que haveria de tentar

a pena tentar mentir no teste. Se meu perfil

metódico. Mesmo assim, julgava que não valia

costuma ser mais introspectivo, analítico e

com o de um controller do tipo contador, que

chances, porque meu perfil jamais bateria

simples. Pela auto-avaliação, eu não tinha

seria o resultado, porque sua lógica era muito

decorrer do teste eu já sabia exatamente qual

Head hunter: também já fui selecionado, mas foi por pouco

ridas pelo cargo. Sem falsa modéstia, no

41

livro05_34-61

teza, no entanto, de que é muito

não é outra questão. Tenha a cer-

candidato vai ser aprovado ou

participante e importante. Se o

motivador. O funcionário se sente

em “sua” empresa é, por si só,

julga competente para trabalhar

fissional poder indicar outro que

keting. O simples fato de um pro-

propaganda boca a boca do mar-

Em RH é o correspondente da

• Indicação de funcionários

a fim de evitar uma avalanche de

precisam ser bastante detalhados

Anúncios em escolas e faculdades

o interesse dos melhores alunos.

sentar a empresa e, assim, atrair

destacam profissionais para apre-

mente anunciar em uma escola,

mais longe e, em vez de simples-

Existem empresas que vão ainda

estágio ou o primeiro emprego.

recém-formados conseguem um

É assim que muitos formandos e

• Anúncios em faculdades e escolas

Page 42

pouco provável que bons funcio-

currículos que não atendem ao

18:13

nários indiquem alguém com

perfil do cargo. É um meio indica-

25.07.06

potencial de arranhar sua imagem

do para buscar estagiários ou

42

perante a empresa. Funcionários

profissionais em início de carreira.

o domínio de línguas estrangei-

necessária, a formação superior e

que em detalhes a experiência

Por mais que no anúncio especifi-

aqui você terá de sobra.

que você espera é quantidade,

uma montanha de currículos. Se o

prepare-se para ser soterrado por

emprego em meios impressos,

Ao publicar um anúncio de

• Anúncios em jornais e revistas

conhecem tanto a empresa como
os amigos que têm. Por isso, são
uma ótima fonte a quem recorrer.

O simples fato de um
profissional poder indicar
outro que julga competente
para trabalhar em “sua”
empresa é, por si só,
motivador. O funcionário
se sente participante
e importante.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 43

mente tentadora. A empresa e seus executivos

uma empresa norte-americana era financeira-

proposta que me fizeram para eu mudar para

Aconteceu comigo. Trabalhava na BASF, e a

versas, testes e entrevistas com o cliente.

foi escolhido, depois de ter passado por con-

última hora de um processo para o qual você

head hunter, eu sei a receita. Basta desistir na

algum candidato quer se queimar com um

Uma curiosidade que vale o conselho: se

casamento no altar, bem na hora do “sim”.

noiva, ou melhor, um noivo, que desistiu do

seu tempo e esforço, e eu fui como uma

culpo, em hipótese alguma. Eles investiram

que sei onde foi parar meu currículo. Não os

São Paulo nunca mais me procurou. Suponho

das maiores empresas de recrutamento de

arrependo da decisão. Mas, depois disso, uma

trabalho até hoje – falou mais alto. Não me

quem eu trabalhava – algumas com quem

decisão, a lealdade com as pessoas com

Receita para “queimar” o filme no caça-talentos

também me pareceram bons. Na hora da

ras, há sempre aqueles que julgam que estão só um pouquinho
menos preparados do que a posição exige. O problema é que muitos fazem isso.
Sem mencionar os candidatos que
“atiram para todos os lados” e os
que portam currículos universais,
que parecem servir a tudo.
Em revistas de circulação
dirigida, a seleção é mais criteriosa. Quanto mais segmentada for
a publicação, mais específico
pode ser o anúncio – e mais
compatíveis deverão ser os
currículos recebidos.

43

livro05_34-61

44

25.07.06

18:13

• Agências de recrutamento

Page 44

Os head hunters – ou caçadores de
talentos – integram empresas especializadas em “buscar” o funcionário que você procura. O primeiro
passo é descrever o cargo a ser
preenchido e as características
necessárias ao candidato: habilidades, aptidões, atitudes, conhecimento, formação e experiência. De
posse dessas informações, a empresa de recrutamento sai à caça do
candidato que mais se assemelhe
ao perfil encomendado. Boas

serem entrevistados. Se nenhum

concordado de candidatos para

empresas apresentam um número

cargo. Depois da seleção prévia, as

centual sobre o salário anual do

– em geral, corresponde a um per-

organização arca com esses custos

entrevistas prévias. É claro que a

separação dos currículos e das

forem necessárias, da análise e

enormes –, dos anúncios, quando

– elas mantêm bancos de dados

da pesquisa em banco de currículos

negócio com profundidade.

empresa contratada conhecer seu

normalmente não há tempo de a

candidatos. A desvantagem é que

suem na identificação e seleção de

empresas é a experiência que pos-

por contrato. A vantagem dessas

determinado tempo concordado

não fique na organização por

busca, caso o candidato contratado

tamento, que se garanta outra

menos nas boas empresas de recru-

tratado, também é de praxe, pelo

zero. Mas, se algum deles for con-

empresas de head hunter cuidam

deles agradar, volta-se à estaca

18:13

Page 45

imaginar, não existe nada de anti-

Diferentemente do que você pode

entre eles formação escolar e expe-

tos aspectos igualmente simples,

ples desde que se considerem cer-

É um processo relativamente sim-

3. Triagem de currículos

25.07.06

ético em contratar funcionários de

• Concorrentes. Por que não?

livro05_34-61

empresas da concorrência. Pense
riência profissional.

45

bem: concorrentes já disputam

mesmo pode acontecer com você e

mercado em que você atua. O

dade de um profissional com o

aproveitar a vivência e a familiari-

de outras organizações, mas de

tão de querer descobrir segredos

decisão. Não se trata de uma ques-

corrente, deixe que ele tome a

funcionário de uma empresa con-

você tem a oferecer é atrativo ao

melhores funcionários? Se o que

mais adequados... Por que não os

social, uma ótima gerente de

bom administrador; e uma cientista

ta financeiro; um economista, um

plo, pode se tornar um bom analis-

didato: um engenheiro, por exem-

à flexibilidade da formação do can-

casos extremos, mas preste atenção

quanto à especialidade. Descarte os

cargo tanto em relação ao nível

com a formação requerida para o

raras exceções, deve ser compatível

A formação do candidato, salvo

Formação escolar

mercados, clientes, fornecedores

sua empresa. Para evitar o assédio,

Recursos Humanos.

Descarte os casos extremos,
mas preste atenção à
flexibilidade da formação do
candidato: um engenheiro,
por exemplo, pode se tornar
um bom analista financeiro.

trate de cuidar bem de sua equipe.

Joio do trigo
Depois de pôr em prática as técnicas de recrutamento interno e
externo, é de se imaginar que existam diversos candidatos à disposição. A tarefa, a partir de agora, é
separar o joio do trigo.

livro05_34-61

da formação do aluno depende de

desempate – uma expressiva parte

essa informação para critérios de

candidato se formou, mas reserve

da instituição de ensino na qual o

Leve em consideração a qualidade

são muitas vezes utilizados para

rar candidatos, mas esses termos

internet. Não se trata de desmasca-

o computador para navegar na

falar outro idioma e somente usar

apenas um ano, não saber ler nem

ter cursado o ensino superior por

Page 46

sua dedicação e determinação e
ocultar a falta de conhecimento

18:13

não do nome da escola ou faculdaou um nível insuficiente para o

25.07.06

de. Fique bem atento à descrição
cargo pretendido.

46

de cursos complementares – aqui, o

“incompleto”, conhecimentos

didato com curso universitário

“básico” ou “noções de”. Um can-

do com os termos, “incompleto”,

quantidade. Tome bastante cuida-

cador de estabilidade ou instabili-

sional em cada empresa é um indi-

quem diga que o tempo do profis-

com o cargo é fundamental. Há

Mais uma vez, a compatibilidade

Experiência profissional

que vale é a qualidade e não a

“básicos” de uma língua estrangei-

dade. É uma questão polêmica e

se adaptar a um novo emprego.

uma rotina e terá dificuldades para

o profissional estará “viciado” em

de dez anos em uma organização,

outros consideram que, com mais

mente se for na mesma função;

sa significa acomodação, principal-

mais de cinco anos em uma empre-

Afinal, para alguns, permanecer

determinante para a seleção.

não deve funcionar como fator

ra e “noções de informática” pode

Cada profissional tem sua
história, suas ambições e
suas razões para mudar
ou permanecer em um
emprego. No final das
contas, o importante é que
a experiência do candidato
seja capaz de gerar algo
novo para a empresa.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 47

Outros imaginam que mudar de
empresa a cada cinco anos é sinal
de ambição, de vontade de crescer,
enquanto outros encaram essas
mudanças como um sinal de deslealdade ou instabilidade.
Certamente não é possível generalizar, porque cada profissional tem
sua história, suas ambições e suas
razões para mudar ou permanecer
em um emprego.

seja capaz de gerar algo novo para

aplicação de testes

47

a empresa, independentemente se

Este é um passo opcional e depen-

4. Dinâmica de grupo e

No final das contas, o importante é

o profissional em questão “rodou”

de, necessariamente, da complexi-

que a experiência do candidato

por muitos lugares ou se manteve

dade do cargo, da quantidade e do

dependendo da quantidade de

etapa, que pode ser entrevistas ou,

–, é hora de partir para a próxima

por uma empresa de recrutamento

zação – se você não tiver optado

que mais interessam à sua organi-

avaliar o comportamento dos can-

Por meio da dinâmica, busca-se

profissionais em início de carreira.

seleção de estagiários, trainees e

te, mais comumente aplicado na

É um exercício bastante interessan-

Dinâmica de grupo

da empresa.

perfil dos candidatos e do tamanho

fixo nos últimos tempos.

Próxima etapa

candidatos, outro processo de tria-

didatos perante o grupo.

Depois da separação dos currículos

gem para afunilar a seleção.

livro05_34-61

como um pedaço de espelho, um

Segue-se uma lista com dez itens,

sobrevivência”?

para aumentar sua chance de

oferecidos, quais deles elegeriam

importância, cinco destes dez itens

tunidade de escolher, em ordem de

no meio do mar e tivessem a opor-

fossem abandonados em um bote

ao grupo. Por exemplo: “Se vocês

tão fictícia ou real é apresentada

Na dinâmica de grupo, uma ques-

os intolerantes, os agressivos e os

preferem se omitir, os tolerantes e

dem a liderar o grupo, outras que

Existem aquelas pessoas que ten-

o comportamento dos candidatos.

porativo, logo surgem pistas sobre

Nessa miniatura de Big Brother cor-

nham a atividade.

ou três especialistas que acompa-

A discussão é observada por dois

chegar a uma conclusão.

te um tempo predeterminado para

Em seguida, o grupo debate duran-

Page 48

cobertor, dez potes de comida desi-

passivos, os educados e os mal-edu-

18:13

dratada, cinco metros de lona plás-

cados, os que “rosnam e mostram

25.07.06

tica e um estojo de primeiros socor-

os dentes” e os que “metem o

48

ros, entre outras opções.

rabo entre as pernas”.
O objetivo desse exercício não é
que o grupo escolha corretamente
os cinco itens. Serve, na verdade,
para que as pessoas se exponham,
mostrem como costumam agir em
uma discussão coletiva para a
tomada de uma decisão.
Ao final, os “olheiros” trocam
entre si as percepções que tiveram
sobre cada participante e selecionam aqueles que possuem o perfil
mais apropriado.

18:13

Page 49

tos dos “casos” aplicados já são
individuais, elaborados sob medida

ção dos candidatos são os testes

Outra técnica para refinar a sele-

Aplicação de testes

25.07.06

conhecidos dos candidatos, e diver-

Um pequeno empecilho é que mui-

livro05_34-61

sas empresas se especializaram em
para o perfil desejado.

49

ministrar cursos para explicar como

tomam o lugar dos candidatos

teatro, sobre o qual personagens

mica se transforme num palco de

das pessoas e faz com que a dinâ-

vio compromete a espontaneidade

numa dinâmica. Esse preparo pré-

guas estrangeiras como o Inglês.

aplicam testes de domínio de lín-

do candidato. Algumas empresas

tivo medir o conhecimento técnico

aplicar testes que tenham por obje-

Se você julgar conveniente, poderá

• Testes específicos

o candidato deve se comportar

reais na representação.

cialistas concluem que, se a árvore tem raiz,

rista sabe do que estou falando. Daí, os espe-

uma árvore – quem possui carteira de moto-

daqueles que pedem para você desenhar

micas de grupo e por testes psicotécnicos,

mente no início da carreira, passei por dinâ-

desses testes. Em várias ocasiões, principal-

dato não se sinta ridicularizado ao fazer um

seleção. É fundamental também que o candi-

devem ficar claros para o responsável pela

quem elabora os testes, e seus objetivos

É preciso levar em conta a seriedade de

alguém me convencer de sua serventia.

saberia explicar. Aliás, haja argumentos para

conhecer o perfil de um profissional, eu não

Como eles podem servir de instrumento para

dessa categoria um autêntico “besteirol”.

larmente, considero testes psicotécnicos

Uau, nunca me senti tão criativo! Eu, particu-

alguma coisa a partir daqueles palitinhos.

desenhados, e o candidato deveria desenhar

em uma folha de papel havia três palitos

por diante. Já fiz até um teste que era assim:

flores e folhas, é, no mínimo, prolixo; e assim

chão, é um lunático; se desenhar cheia de

Estudo de caso para aplicação de testes

você se prende às coisas; se desenhar sem o

livro05_34-61

raciocínio lógico, psicotécnicos e de

aplicação de testes, como os de

Existem empresas especializadas na

• Testes de perfil psicológico

acordo com as características indivi-

ficados em tipos psicológicos de

Estes, por sua vez, podem ser classi-

dio de alguns comportamentos.

sam suas preferências por intermé-

Page 50

perfil psicológico.
duais, os hábitos e as iniciativas.

18:14

Um teste interessante é o Meyer
Pela classificação de Jung, existem

25.07.06

Brigs Type Indicator (MBTI) – um
16 tipos psicológicos representados

50

modelo baseado nas teorias do psipela combinação de atitudes e rea-

Reação 2

cólogo Carl Jung (1875-1961),

Reação 1
Introvertido (I)

ções, como mostra a tabela abaixo.

Atitude
Extrovertido (E)
Intuitivo (N)

segundo o qual as pessoas expres-

Energia
Sensitivo (S)

paciente.

Atenção

Esse método não é aplicado para

• INFJ: idealista, determinado,

Racional-pensador (T)

julgar se uma pessoa é boa ou má,

profundo.

Emotivo-sentimental (F)

mas para indicar o perfil preponde-

• INTJ: lógico, firme, independente.

Decisão

rante de cada uma.

• ISTP: analítico, adaptável, prático.

Filosófico-julgador (J)

Segundo o teste, a combinação de

• ISFP: modesto, sensível,

Perceptivo (P)

cada atitude com a respectiva rea-

espontâneo.

Vivência

ção define os 16 perfis.

• INFP: adaptável, discreto, criativo.

• ISTJ: sistemático, realista,

São eles:

organizado.

persuasivo.

• ESTP: pragmático, rápido,

independente.

• INTP: teórico, reservado,

• ISFJ: detalhista, tradicional,

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 51

• ESFP: sociável, cooperativo,
tolerante.
• ENFP: curioso, incansável,
independente.
• ENTP: adaptável, analítico,
estratégico.
• ESTJ: decidido, objetivo,
eficiente.
• ESFJ: cooperativo, sociável,
tradicional.
• ENFJ: idealista, entusiasmado,
prestativo.
• ENTJ: lógico, crítico, estratégico.
Para a identificação do perfil, é
aplicado um teste por um profis-

também foi o preponderante em

Por incrível que pareça, esse perfil

estilo comando e controle.

cas mais rígidas e com gestão ao

apresentam estruturas hierárqui-

encontrado em organizações que

organizado) é o mais comumente

O perfil ISTJ (sistemático, realista,

do profissional adequado ao

até aqui – é identificar o perfil

outras ferramentas mostradas

de um teste como esse – e das

de que a questão mais importante

central deste capítulo, lembre-se

Para não perder o foco do tema

as considerações fazem sentido.

51

um estudo num convento.

cargo e às necessidades de

pelo exército e pelo clero, ambas

sional qualificado que, posterior-

Se lembrarmos que a hierarquia

sua organização.

mente, analisa os resultados.

organizacional foi influenciada

livro05_34-61

QI (quociente de inteligência).

aos aplicados para medição de

Esses testes são muito semelhantes

por um consultor francês.

teste de raciocínio lógico aplicado

seleção da AGA, passei por um

Certa vez, durante o processo de

com outros testes, inclusive o MBTI.

vou descrever minha experiência

de grupo e aplicação de testes –,

Para encerrar o passo 4 – Dinâmica

MBTI – Caso real

dade não sei o quanto um teste

orgulhoso do desempenho, na ver-

um resultado diverso. Apesar de

uma outra seqüência significasse

tas me estimulou. Provavelmente

certo. Até a seqüência das pergun-

diferente. Naquele dia, tudo deu

se o teste hoje, o resultado seria

mo que, sem dúvida, se eu repetis-

do” ou “rei da cocada preta”, afir-

Antes que você me taxe de “meti-

Felizmente, foi o que aconteceu.

teza de que havia feito tudo certo.

Page 52

Lembro-me com clareza de que, à

como esse diz alguma coisa a res-

18:14

medida que lia as questões, elas
peito de alguém.

25.07.06

me pareciam bastante coerentes e

Quando deixei a BASF, meu pacote

52

fáceis. Terminei o exame com a cer-

de saída incluía a oportunidade de

outplacement (recolocação) por
uma empresa especializada.
A recolocação é uma prática bastante comum nas grandes empresas como forma de retribuição aos
serviços prestados. Funciona mais
ou menos assim: você nos ajudou,
nós não precisamos mais de você,
mas queremos retribuir, ajudandoo a procurar um novo trabalho.
Como parte do processo de recolocação, descobri pelo teste do MBTI

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 53

A recolocação é uma prática
bastante comum nas
grandes empresas como
forma de retribuição aos
serviços prestados. Funciona
mais ou menos assim: você
nos ajudou, nós não precisamos mais de você, mas queremos retribuir, ajudando-o a
procurar um novo trabalho.
que meu perfil é o de um ENTP

• Têm grande habilidade na solu-

53

ção de situações novas e desafiantes, porém podem ser negligentes
com tarefas rotineiras.
• Apresentam diversos interesses.
• Apresentam facilidade em
encontrar razões lógicas para o
que querem.
Para não parecer que sou “legal”
demais, vou mostrar as possíveis
armadilhas que posso enfrentar

mais de cinco anos depois do teste,

comigo e, lendo os resultados hoje,

características de fato coincidiram

e percepção moderados. Algumas

intuição muito clara e pensamento

estratégico), com extroversão leve,

e dificuldade de concentração.

zindo, dificuldade em cair na real)

fatores realistas e imediatos (tradu-

• Pode apresentar negligência de

alheias.

• Pode ignorar as contribuições

• Pode ignorar a realidade.

com meu perfil:

acredito que diversas observações

• Pode sobrecarregar-se.

(adaptável, analítico,

sobre meu perfil seguem válidas.
Apresento, a seguir, o sumário de

Em resumo, é assim que o MBTI

habilidades.

• Rápidos, criativos e com muitas

minha avaliação:

• São companhias agradáveis, sem-

ver a seguir.

tos selecionados. É o que vamos

para a entrevista com os candida-

testes e seleções, só nos resta partir

funciona. Bom, depois de tantos

pre atentos e sinceros.

livro05_34-61

Page 54

Vamos considerar os itens a serem

18:14

5. Entrevistas
abordados em uma entrevista e

25.07.06

Antes de iniciar este passo, vamos
analisá-los um a um. A saber:

54

recapitular o que vimos até agora.

seleção: a entrevista com os candi-

Agora, chegou a última etapa da

camos alguns testes.

lizamos a dinâmica de grupo e apli-

triagem de currículos. Por fim, rea-

cação; em seguida, realizamos a

público-alvo e os canais de comuni-

ção do cargo; depois, definimos o

primeiro preparamos uma descri-

• Feedback.

• Remuneração.

• Outros entrevistadores.

• Perguntas tradicionais.

• Primeiro contato verbal.

• Qualidade do entrevistador.

• Postura.

• Traje.

• Apresentação da empresa.

• Pontualidade mútua.

Para selecionar um candidato ideal,

datos que melhor se encaixaram no
perfil desejado.
Pontualidade mútua

O que vale para um, vale para
outro. Há quem propositadamente
faça o candidato esperar só para
analisar sua reação. Deixá-lo mais
nervoso ou apreensivo não leva a
nada. Atrasar-se para a entrevista
fará com que você seja percebido
como não pontual em vez de atarefado. É engraçada a tendência de
taxarmos o atraso do candidato
como negligência e considerarmos
nossa impontualidade como “ossos
do ofício”.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Apresentação da empresa

Page 55

Antes de mais nada, apresente a
empresa ao candidato. Conte a história dela, fale sobre seus valores,
comente seus planos de desenvolvimento. Venda sua empresa e a
importância do cargo. É essencial
que o pretendente à vaga esteja
familiarizado com o negócio para
que possa otimizar sua contribuição
durante a entrevista. Se sua organização mantém site na internet ou

dato informar-se, pelo menos o

em jornais e revistas, cabe ao candi-

sapatos e jamais meias brancas. Se

cretas, cintos combinando com os

nos sóbrios, gravatas de cores dis-

55

Cá entre nós, o que é
preferível: uma pessoa que
se mostre como realmente
é ou que interprete um papel
que não é o dela? Como
diriam os jogadores de
futebol, treino é treino, jogo
é jogo. Entrevista é treino,
dia-a-dia é jogo! Cabe a
cada um se adaptar ou não
ao estilo da organização.

mínimo necessário, sobre ela antes

você dá valor às fantasias durante

já serviu como tema de reportagens

da entrevista. Mesmo assim, não

as entrevistas, desconfie de todos

dos, saias não muito curtas ou ter-

dar às mulheres decotes comporta-

entrevistados costumam recomen-

manuais de boas maneiras para

no momento da entrevista. Os

tância ao traje do(a) candidato(a)

Há quem atribua demasiada impor-

Traje

deixe de vender sua empresa.

ninhos e maquiagem leve. Já para

ou não ao estilo da organização.

jogo! Cabe a cada um se adaptar

Entrevista é treino, dia-a-dia é

treino é treino, jogo é jogo.

diriam os jogadores de futebol,

papel que não é o dela? Como

realmente é ou que interprete um

uma pessoa que se mostre como

cá entre nós, o que é preferível:

com o padrão dos manuais. Agora,

aqueles que não forem de acordo

os homens, o conselho é vestir ter-

livro05_34-61

56
Postura

25.07.06

18:14

Page 56

Lembre-se sempre de que as pessoas
que vão ser entrevistadas podem, ao
menos potencialmente, estar mais
nervosas do que quem as está entrevistando. É preciso dar o devido
desconto às condições enfrentadas
pelo candidato.
Há quem argumente que os profissionais que se saem bem em uma
entrevista e demonstram estar mais
calmos possuem maior capacidade
para trabalhar sob pressão. Isso não
pode ser tomado como regra.

dato cruzasse os braços em determi-

não verbal e esperava que o candi-

alguns desses manuais de linguagem

científicos de postura. Se você leu

demasiadamente a padrões pseudo-

Do mesmo modo, não se prenda

em virtude da entrevista.

soa está nervosa momentaneamente

nervosismo quando notar que a pes-

Assim, atribua pouca importância ao

vivência do dia-a-dia na empresa.

modo diametralmente oposto à

se portar em uma entrevista de

contratado por sua empresa.

relação à possibilidade de ele ser

o famoso “brilho nos olhos” – em

que ele se expressa e o entusiasmo –

pelo candidato, a sinceridade com

atenção à empatia que você sente

todos esses “sinais”, procure prestar

esquerda no bolso... Mais do que

em seguida, se colocou a mão

coçou a orelha e ajeitou o cabelo

jeito e não de outro, se a pessoa

porta, se os olhos piscaram de um

estão voltados para você ou para a

o julgue por isso. Nem se os pés

Existem candidatos que conseguem

nado momento e ele não o fez, não

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18:14

Page 57

ser que o entrevistado tenha uma idéia apro-

estão no céu naquele exato instante. Pode até

vendidos por dia no mundo ou quantos aviões

tou ao candidato quantos hambúrgueres são

durante certa entrevista um executivo pergun-

respondê-las. Não se espante se souber que

deles de articular um raciocínio lógico para

aos candidatos a fim de avaliar a capacidade

cutivos fazer as perguntas mais estapafúrdias

uns tempos para cá, virou moda entre os exe-

Acredite: há bons e maus entrevistadores. De

Perguntas estúpidas, respostas cretinas.

mente aquelas que não estão em terra”.

mundo, as que estão voando agora são exata-

toda a frota de aeronaves existentes no

segunda pergunta, a resposta poderia ser: “De

a Índia”. É uma resposta lógica. Quanto à

tes por dia em todos os países do mundo fora

número de pessoas que entram em lanchone-

uma resposta relativista: “Creio que 70% do

sem molho?”. Poderia também se sair com

questão com outra pergunta: “Com molho ou

mente provocador poderia devolver a primeira

Dispense perguntas que não levam a lugar nenhum

ximada das respostas. Mas não significa que

57

Entrevistar um estagiário envolve

“Pegadinhas” como essas combinam mais

Qualidade do entrevistador

um nível de exigência diverso do

saiba pelos próprios méritos, pois ele pode ter

É fundamental garantir a presença

de um gerente, que, por sua vez, é

com programas de televisão e não com entre-

de um entrevistador gabaritado

diferente do de um diretor.

“chutado” muito bem. Afinal, perguntas como

para a tarefa. Uma das piores situa-

Portanto, garanta que a entrevista

vistas de emprego. Existe uma certa dose de

ções é perceber que o encarregado

seja conduzida por alguém que

essas têm tal nível de especificidade que pou-

da entrevista não dispõe da quali-

possa, de fato, questionar com pro-

humilhação nesse tipo de conduta, como se

dade necessária para conduzir a

priedade o entrevistado. Além da

cos saberiam responder, a não ser o próprio

atividade com o candidato. É uma

capacidade de avaliação, é uma

fosse para mostrar quem está no comando.

questão delicada e que depõe con-

questão de respeito.

entrevistador. Um candidato criativo ou ligeira-

tra a empresa.

livro05_34-61

teúdo do currículo e perguntar

entrevistador pode explorar o con-

Com o candidato mais à vontade, o

não ser invasivo.

mendável observar os limites para

social, os hobbies. Porém, é reco-

cas sobre a família dele, a vida

a atividade com perguntas genéri-

tações, o entrevistador pode iniciar

“quebrar o gelo” após as apresen-

perfil do cargo a oferecer. Para

Deve-se sempre ter em mente o

Primeiro contato verbal

ra deve ser ouvir mais do que falar,

consumidor consciente. Sua postu-

dor tem de se comportar como um

ção para a empresa, o entrevista-

“vender seu peixe” e sua capacita-

Como é o candidato que precisa

outros dados.

tidade de subordinados, entre

departamentos ou áreas e a quan-

decisório, a relação com outros

anteriores, enfocando o poder

sua função atual ou as funções

importante levantar detalhes sobre

tos à realidade de sua empresa. É

Page 58

objetivamente sobre cada uma de

e precisa procurar saber detalhes

18:14

suas realizações e sua capacitação

de tudo que pode ser interessante

25.07.06

técnica. Deve pedir para que o prepara a empresa.

58

tendente ao cargo associe seus fei-

tranqüilo porque nenhum funcionário que real-

em consideração como todas as outras. Fique

palavra final, mas sua opinião deve ser levada

motivadora. O funcionário não precisa dar a

boa idéia. Além de democrática, é uma atitude

poderá vir a ser o chefe deles? Pode ser uma

nados que entrevistem aquele candidato que

Você já pensou em pedir aos futuros subordi-

características de um bom vendedor.

Provavelmente, ele saberá identificar as

entreviste um candidato à área comercial.

mais inovador seria solicitar a um cliente que

de ensiná-los coisas novas. Um passo ainda

cia e conhecimento e que tenham potencial

pessoas que possam agregar mais experiên-

mente, eles estarão mais preocupados com as

sa irá escolher um chefe bonzinho. Certa-

Quem mais poderia entrevistar um candidato?

mente se preocupe com o sucesso da empre-

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 59

também pelo RH ou o responsável
por essa função, caso sua empresa

59

disponha dessa área especializada.
De acordo com a quantidade de
níveis hierárquicos que existem na
organização, o superior do superior
também deve entrevistá-lo.

mento, a autocrítica e a disposição

gar a sinceridade, o autoconheci-

dos candidatos. Eles procuram jul-

fortes (virtudes) e fracos (defeitos)

perguntar a respeito dos pontos

Muitos entrevistadores gostam de

Perguntas tradicionais

Há empresas que incluem no rotei-

de cada um em melhorar o que

do, o ambiente não precisa se asse-

didato saiba que está sendo julga-

mesmo tempo. Por mais que o can-

feitas com muitas pessoas ao

no mesmo dia, mas evite que sejam

As entrevistas podem ser marcadas

seu cotidiano.

candidato escolhido irá lidar em

ou seja, as pessoas com as quais o

ro das entrevistas os futuros pares,

não considera satisfatório.

melhar a uma corte de julgamento.

Como é o candidato que
precisa “vender seu peixe”
e sua capacitação para a
empresa, o entrevistador tem
de se comportar como um
consumidor consciente.
Sua postura deve ser ouvir
mais do que falar.

Se você, como dono do negócio, se
sente bem com essas perguntas,
peça ao entrevistador que siga em
frente com elas.

Outros entrevistadores
Quanto mais pessoas de sua organização avaliarem o candidato,
melhor. No mínimo o pretendente
ao cargo deve ser entrevistado
pelo futuro superior imediato e

livro05_34-61

60

25.07.06

Remuneração

18:14

Page 60

As entrevistas não devem ser palco
para leilões. Considere a faixa salarial e a estrutura de benefícios
como predefinidas, mas não deixe
de mencioná-las.
É claro que certo grau de flexibilidade – desde que não interfira na
política salarial ou de benefícios –

negociação com valores muito bai-

Além do mais, se você iniciar a

serão necessários pequenos ajustes.

te a oferecer. Assim, no máximo,

próxima do que você tem realmen-

oferta deve ser sempre bastante

salarial indecorosa. A primeira

Evite começar com uma proposta

alcançar um denominador comum.

um candidato sem resposta.

questão de respeito, jamais deixe

pação é outra boa alternativa. Por

e assinada agradecendo a partici-

mais adequado. Uma carta nominal

ção final. O contato telefônico é o

os candidatos envolvidos na sele-

ção, entre em contato com todos

Seja qual for o resultado da avalia-

Feedback

pode ser de grande utilidade para

xos e se vir obrigado a aumentá-lo

6. Integração

substancialmente, transmitirá a
impressão de que tentou explorar

Finalmente você finalizou o proces-

no ninho.

menos por um tempo, um estranho

recém-contratado se sinta, ao

sa. É natural que o funcionário

lheu o novo profissional da empre-

so de seleção de candidatos e esco-

ou subavaliar o candidato.

Seja qual for o resultado da
avaliação, entre em contato
com todos os candidatos
envolvidos na seleção final.

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25.07.06

18:14

Page 61

Uma boa maneira de encurtar esse
período incômodo de aclimatação
é estabelecer um processo formal
de acolhimento de novos funcionários. Pode incluir conversas com os
pares, apresentações sobre a
empresa e sua cultura, participação
em reuniões de outras áreas e até
indicação de um profissional com
mais tempo de casa para auxiliá-lo
na fase de integração.
Tudo depende do tamanho da
organização, do número de funcionários e do nível de complexidade
de suas operações. Quanto maior a
empresa, mais cuidadoso deve ser
o processo de integração. Em
empresas pequenas, um bom batepapo pode ser suficiente.
Agora que já sabemos como contratar pessoas, vamos nos preocupar em como desenvolver e manter
as pessoas nas organizações, o
tema do próximo capítulo.

1 > O processo para selecionar um profissional para determinado cargo.
2 > A importância de definir as especificações do cargo e o tipo de candidato.
3 > A forma de realizar a triagem de currículos e a seleção refinada de pretendentes.
4 > As dicas para conduzir uma eficiente e
objetiva entrevista de emprego.

61

livro05_62-79

62

4

25.07.06

18:14

Page 62

COMO MANTER PESSOAS

Por que o salário é fundamental
mas não é tudo? Como criar
um ambiente de cooperação?
Afinal, o que é importante para
o funcionário ser feliz?
Tão importante quanto contratar
as pessoas adequadas para sua
empresa é cuidar para que elas
permaneçam no emprego, corres-

Acredito que a melhor maneira de

capítulo deste livro.

Coisa”, personagem do segundo

um salário, como fazia o “Terceiro

conhecimento ou habilidade por

que uma relação de troca de

são participantes de algo maior do

cipalmente, quando percebem que

constante desenvolvimento e, prin-

nhecidas, bem remuneradas, em

tem importantes, motivadas, reco-

ligadas às empresas quando se sen-

De modo geral, pessoas continuam

dutivas e demonstrem satisfação.

comum, por uma causa maior.

tas a lutar por um objetivo em

um chamariz para pessoas dispos-

que a cooperação também não é

tiza mais a competição interna do

Além disso, uma cultura que enfa-

algo além de uma relação de troca.

ção para aqueles que anseiam por

“coisas” não desperta muita atra-

os funcionários não passam de

Como vimos, uma cultura na qual

por aqui”.

“o jeito pelo qual fazemos as coisas

rial, que pode ser traduzida como

capítulo seja pela cultura empresa-

pondam às expectativas, sejam pro-

começarmos a abordagem deste

18:14

Page 63

Um pouco de competição, claro,
mesma organização.

peração entre as pessoas de uma

pode ensinar bastante sobre coo-

Prisioneiro”, uma história que

25.07.06

não faz mal a ninguém. Acredito,

Cooperação interna

livro05_62-79

no entanto, que todos devem con-

te para competir externamente.

do mercado. Cooperar internamen-

sa dentro do ambiente selvagem

garantir a sobrevivência da empre-

espírito competitivo no intuito de

incomunicáveis em celas separadas.

e Cicrano, foram presos e mantidos

Dois suspeitos de um furto, Fulano

roteiro. Vamos a uma delas.

Há muitas variações sobre esse

”Dilema do Prisioneiro”

63

Foi desse modo que as sociedades
Não havia prova contra eles, e a

centrar a maior parte do natural

se desenvolveram, e é assim que as
única maneira de incriminá-los era

Teoria dos Jogos

empresas podem se desenvolver.

No primeiro capítulo, abordamos

separadamente, ambos receberam

seriam libertados. Interrogados

dos dois confessasse o furto,

um delatar o outro. Se nenhum

tanto nossa tendência natural à

a mesma proposta.

Todos devem concentrar a
maior parte do natural
espírito competitivo no
intuito de garantir a
sobrevivência da empresa
dentro do ambiente selvagem
do mercado. Cooperar
internamente para
competir externamente.

competição quanto à cooperação.
Nessa linha de raciocínio, creio ser
oportuno uma breve introdução a
uma área da teoria econômica
que, na década de 1950, buscava
analisar as tendências ao egoísmo
ou à cooperação – é a chamada
Teoria dos Jogos14, criada pelo
matemático húngaro John Von
Neumann (1903-1957).
O exemplo mais célebre dessa teoria é conhecido como “Dilema do

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 64

• Se ambos traírem um ao outro, a

64
A proposta feita aos dois suspeitos
pena para os dois é de um ano de

• Se nenhum dos dois confessar,

mútua – PT).

detenção (punição pela traição

foi a seguinte:
• Se um deles trair e entregar o
um prêmio por sua colaboração
ambos são libertados (recompensa

outro, além da liberdade, ganha
com a justiça. O outro fica preso
pela cooperação – RC).

O QUE FULANO FAZ
COLABORA
Fulano é libertado e
Ambos são libertados. recebe prêmio. Cicrano
fica preso.

TRAI

(tentação a trair – TT).

DECISÃO
COLABORA

Decisão tentadora

ele permanece preso, enquanto o

cooperado com o outro. Resultado:

Ambos ficam presos.

Individualmente, o melhor para o

outro é libertado. Chamamos isso

Cicrano é libertado e
recebe prêmio. Fulano
fica preso.

preso é trair o colega, ser libertado

de ficar com o diploma de otário

TRAI

e ainda levar a recompensa.

(DO) na mão.

A esse resultado chamamos de tentação a trair (TT).

O pior que pode acontecer indivi-

pela traição mútua (PT).

ambos. O contrário é a punição

mútua (RC) resulta na libertação de

A recompensa pela cooperação

dualmente é um ser traído após ter

Pior cenário

Cooperação mútua

Enquanto isso, o outro fica preso.

O QUE CICRANO FAZ

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