Gestión proveedores cadena suministro

GESTIÓN DE
PROVEEDORES (Gestión
Responsable de la Cadena
de Suministro)

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Gestión Responsable de la Cadena de Suministro
INDICE
Gestión responsable de la cadena de suministro........................................................4
Introducción ....................................................................................................................4
Definición de la Cadena de Suministro Responsable..........................................................5
Temas a abordar en la gestión responsable.......................................................................7
Temas sociales......................................................................................................................7
........................................................................................................................................9
Temas medioambientales ..................................................................................................10
Temas de gestión...........................................................................................................12
Modelos de negocio.......................................................................................................14
¿Por qué? Oportunidades, beneficios y riesgos de la gestión responsable de la cadena de
suministro .....................................................................................................................16
BENEFICIOS.........................................................................................................................16
RIESGOS..............................................................................................................................18
Formas de abordar la gestión responsable...............................................................19
MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE.....................................................21
PRIMERA ETAPA: DIAGNOSTICO, IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR ..............................21
SEGUNDA ETAPA................................................................................................................23
TERCERA ETAPA: Planificación............................................................................................23
CUARTA ETAPA: Supervisión y mejora continúa.................................................................24
Iniciativas, plataformas internacionales...................................................................25
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO.30
Indicadores....................................................................................................................32
Mapa de Riesgos, Selección de proveedores ...................................................................36
Códigos de Conducta......................................................................................................40
Auditorias Sociales.........................................................................................................42
Autoevaluación del proveedor...........................................................................................42
Auditorias sociales..............................................................................................................43
Más allá de las de las auditorias sociales.........................................................................46
Capability Building, mejora de las capacidades de gestión de los proveedores. ................46

3
CONCLUSIÓN:..........................................................................................................49
ANEXO I: CHECKLIST PARA UNA CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE................50
Bibliografía..............................................................................................................51

4
Tus productos y servicios son sólo tan buenos como el eslabón más débil de tu
cadena de suministro
Gestión de los proveedores
Gestión responsable de la cadena de suministro
Introducción
Hoy en día, más que nunca, las empresas se enfrentan a una fuerte presión para ser más
"sostenibles". Para algunos, esta presión está impulsada por los consumidores, por los
socios comerciales y/o activistas. Mientras que para otros, los menos, la presión es de
carácter interno, derivada de un profundo interés en hacer las cosas bien, el deseo de
limitar el riesgo del negocio, y una conciencia real de que la sostenibilidad puede ser una
inmensa fuente de ventaja competitiva en el entorno empresarial actual.
Sin importar su origen, la necesidad de reducir los impactos sociales y ambientales
negativos y aumentar la responsabilidad social y medioambiental es muy real para
muchas empresas hoy en día. La gestión de la cadena de suministro sostenible es una
excelente vía para hacer frente a este desafío.
El inicio de esta tendencia se podría encontrar a principios de los 90 cuando el activismo
de diversas ONGs da a conocer las malas condiciones laborales en las fábricas contratadas
por empresas, especialmente en el sector textil, en países en desarrollo (Un ejemplo claro
es el caso de Nike)
Estos cambios se producen como hemos dicho por la cada vez mayor participación de
importantes grupos de interés (clientes / consumidores, ONGs, accionistas) y el interés y
las expectativas creadas entorno al impacto que generan no solo las operaciones propias
de la organización sino las de sus socios comerciales. Esta tendencia obliga en un primer
momento a las grandes empresas a realizar una gestión activa de los impactos de sus
productos y servicios, una gestión activa de su cadena de suministro.
Es una realidad que las empresas (grandes y pequeñas) forman parte de una cadena de
valor que trasciende a la propia empresa y que cada vez es más amplia. Se pasa de una
idea geográficamente limitada de la empresa donde la empresa elabora sus productos en

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sus fábricas, a una empresa dispersa geográficamente y que opera con numerosos
proveedores y distribuidores para fabricar y comercializar sus productos. La
globalización y la búsqueda de recursos más baratos (especialmente la mano de obra)
tienen como resultado final la internacionalización de las empresas, buscando lograr una
ventaja competitiva mediante la reducción de costes gracias a la mano de obra barata a
costa muchas veces de las condiciones de trabajo que suelen ser peores que en los países
desarrollados.
Al ampliarse la cadena de suministro y distanciarse de los núcleos de decisión se ha
delegado en los proveedores la producción, la gestión de las materias primas y en muchos
casos el control de la calidad por lo que la gestión de esta cadena es un tema de
importancia estratégica, la organización depende de su capacidad para desarrollar
alianzas estratégicas con sus proveedores, arriesgándose a perder el control sobre el
proceso y sobre los riesgos.
Ante esta situación surge el debate acerca de la responsabilidad social de la empresa en
la cadena de suministro y la preocupación por asegurar unas condiciones de trabajo dignas
para los trabajadores de los proveedores. La fortaleza de una cadena de suministro
depende de su eslabón más débil. Los efectos de un riesgo no gestionado por una parte
de la cadena de valor se pueden trasladar a lo largo de toda la cadena.
Definición de la Cadena de Suministro Responsable
La cadena de suministro responsable o sostenible trata de la gestión de los impactos
medioambientales, sociales y económicos, y el fomento de buenas prácticas, a través del
ciclo de vida completo de los productos y servicios de la organización.
El objetivo de la sostenibilidad de la cadena de suministro es crear y hacer crecer el valor
a largo plazo para todos los grupos de interés involucrados en la oferta de los productos
y servicios de la organización.
Una cadena de valor sostenible es aquella que crea valor para todos los grupos de interés
que interactúan en la misma a lo largo de todo el ciclo de vida del producto o servicio,
mejorando el bienestar de las personas, comunidades y medioambiente.
El objetivo es conseguir un equilibrio entre las personas, el planeta y el resultado
financiero (triple bottom line: people, planet and profits), es decir, lograr el bienestar
social, la calidad medioambiental y la prosperidad económica.
El desarrollo sostenible ha sido definido como el desarrollo que satisface las necesidades
del presente sin comprometer la habilidad de generaciones futuras de satisfacer sus

6
propias necesidades (informe Nuestro Futuro Común, también conocido como el
informe Brundtland de Naciones Unidas)
La gestión de la Cadena de Suministro Responsable implica tratar con contextos y
aspectos nuevos muy diferentes dependiendo del sector, del producto fabricado y de la
ubicación de la cadena de suministro.
La sostenibilidad de la cadena de suministro se puede observar desde tres aspectos
fundamentales:
 diseño de productos y procesos
 compras y logística
 y la gestión de productos al final de su vida.
En este módulo nos centraremos en el segundo punto: compras y logística y especialmente
en relación con los proveedores.
En la gestión de la cadena de suministro debemos recordar ciertos principios de gestión.
 En primer lugar, debemos pensar en términos de
sistemas y nunca atacar un problema o un síntoma
directamente sin prever las consecuencias que puede
tener para otras partes del sistema. Si atacamos
directamente el problema o el síntoma
experimentamos una situación de “buena noticia /
mala notica”. En el corto plazo el problema se puede
solucionar pero puede volver a reaparecer en el
mismo lugar o aparecer en el futuro en otra parte del
sistema.
 En sostenibilidad la solución casi siempre está en los procesos. Cuando nos enfrentamos
a un problema debemos dar un paso atrás, para entender el sistema en el que aparece el
problema e identificar el/los procesos en los que se genera.

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Temas a abordar en la gestión responsable
Existen tres grandes temas a abordar en la gestión de la cadena: el social, medioambiental
y de gestión.
Temas sociales
Los primeros aspectos que surgen sobre sostenibilidad en la cadena de suministro se
centraron en temas sociales, en particular en temas de salarios y condiciones de trabajo
en la fabricación de ropa a finales de 1980 y principios de los 90. Estas protestas por las
condiciones salariales y de trabajo pronto se extendieron a la utilización del trabajo
infantil, el trabajo forzoso, la prohibición del derecho de sindicación, la violencia y la
discriminación en el lugar de trabajo. Hoy en día, estos problemas siguen encabezando la
lista de preocupaciones sociales en la gestión de la cadena, sobre todo cuando la cadena
de suministro se extiende más allá de las fronteras de los países desarrollados.
El principal estándar a seguir en los temas laborales es la declaración de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT).
Los temas principales son:
 Abolición del trabajo infantil
 Eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio
 Libertad de asociación y negociación colectiva.
 Horas de trabajo y sueldo
Trabajo infantil
Es uno de los aspectos que más repercusión
mediática y hay numerosos ejemplos de
empresas en las que se han descubierto a niños
en la cadena de suministro.
Según la OIT, la edad mínima para trabajar no
debería ser inferior a la edad en que se
completa la enseñanza escolar obligatoria, o en
todo caso no menor a los 15 años.
250 millones de niños (<14 años) trabajando ( estimación OIT)
40-50% de la mano de obra forzosa son niños
Pobreza, ingresos familiares
Educación
Aspiraciones familiares
¿CUÁL ES EL PROBLEMA?
Los hechos
Cuestiones conexas
Gravedad Trabajo fin
de semana
Aprendizaje Doméstico Fábrica Forzado

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Trabajo forzoso
Existe hoy en día una nueva forma de trabajo
forzoso u obligatorio y es la de trabajo
obligatorio por deudas (un trabajador pide un
préstamo o el adelanto de un salario que va
ser difícil de saldar por las altas tasas de
interés)
Según la OIT, más de tres cuartas partes del
total mundial del trabajo forzoso están en
Asia y en el Pacífico.
La libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva
Depende del país donde se elige deslocalizar
e incluso de las circunstancias locales. Un
ejemplo es China, donde la legislación
prohíbe formar sindicatos y todas las
actividades sindicalistas son a través de la
Federación Nacional de Sindicatos de China
vinculada al gobierno y al Partido Comunista.
Los salarios
La OIT indica que los sueldos y las
condiciones del trabajo ofrecidos en las
multinacionales no deberían ser menos
favorables que los ofrecidos en empresas del
país donde se encuentran.
Si una multinacional opera en un país en vías
de desarrollo, las condiciones deberían ser, al
menos, suficientes para satisfacer las
necesidades básicas de los trabajadores y de sus familias.
Pero en algunos países en vías de desarrollo es práctica habitual:
 La falta de contratos de trabajo.
 Excesivas horas de trabajo sin descanso.
 Excesivas horas de trabajo extra no pagadas o pagadas como horas normales.
 Condiciones inseguras de trabajo (seguridad e higiene)
12,3 millones personas forzadas a trabajar (Estimaciones OIT)
2,4 millones como consecuencia del trárfico de humanos
Trabajo bajo la amenaza de penalidade
Trabajo forzado
Tráfico de seres humanos
Estándares internacionales:
Prohibido por la Declaración Universal de Derechos Humanos (1948)
Dode existen leyes locales amenudo no se cumplen adecuadamente
Los hechos
Cuestiones conexas
Cumplimiennton
Entre un 5 y un 10% de los trabajadores del textil están sindicados.
Los sinidicalistas sufren intimidaciones, acosos y persecuciones
La represión sindical sigue siendo utilizada por las empresas.
Huelgas
Trabajadores descontentos y poco productivos
Baja calidad
Alta rotación del presonal
Altos costes de reclutamiento y formación.
Los hechos
Mala comunicación y
trabajadores
descontentos lleva a…
Todo el mundo tiene derecho a La libertad de asociación
y a la negociación colectiva (Declaración DDHH, Art. 23.4)
Muchos codigos de conducta incluyen el compromiso de salarios dignos
Pero no es lo mismo salarios dignos que salarios mínimos
Los Codigos de Conducta tienen un carácter aspiracional no normativo
Pagar salarios digos
Primas por horas extraordinarias
Prohibir sanciones pecunarias y multas
Vacaciones anuales de acuerdo con la ley
Los hechos
Qué deberían incluir?

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 Entorno laboral abusivo.
Mano de
obra poco
cualificada
Sueldos bajos
/muchas
horas de
trabajo
Alta rotación
empleados
- Mala planificación de la
producción
- Plazos de entrega ajustados
- Mala calidad y la entrega tardía
de materias primas
- Baja calidad
- Baja productividad
- Alta tasa de
accidentes
- Alta tasa de
repetición trabajos
- Trabajadores no
satisfechos
- Poca formación
- Bajas posibilidad
de promoción
Baja calidad y
productividad
Horario
reducido /
pago horas
extra /
sindicación
Reducción
rotación
emplados
Alta
cualificación
de
trabajadores
- Mejor planificación de la
producción
- Plazos de entrega negociados
con provedor
- Mala planificación de materias
primas
- Mejora de calidad
y productividad.
- Menor tasa de
accidentes
- Menor tasa de
repetición trabajos
- Trabajadores
satisfechos
- Más formación
- Posibilidades de
promoción
Mejor calidad y
productividad
Circulo vicioso Circulo Virtuoso

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Temas medioambientales
Hasta relativamente poco tiempo la cadena de suministro responsable se centraba más en
los aspectos sociales que en los medioambientales, esta situación está cambiando y todo
lo relacionado con el medioambiente está recibiendo mayor atención. Los consumidores
se han vuelto más conscientes de las repercusiones medioambientales de sectores como
los de la alimentación, el vestido, la electrónica, los automóviles.
Temas como los del consumo de energía, el cambio climático y la huella de carbono y los
recursos escasos como el agua o determinadas materias primas van a ser cruciales en un
futuro cercano.
En la cadena de suministro desde las materias primas al consumo y disposición de
producto, cada uno de los pasos tiene impactos sobre el medioambiente.
Las preocupaciones medioambientales en la gestión de la cadena de suministro se pueden
agrupar en dos categorías:
 preocupaciones sobre los impactos de los inputs (entradas)
 preocupaciones sobre los impactos de las salidas (outputs)
El objetivo fundamental de la gestión de la cadena de suministro responsable es reducir
el impacto negativo de ambos sobre el medio ambiente.
 Con respecto a los insumos (por ejemplo, agua, petróleo, minerales), la atención
se centra en minimizar su uso y el uso de recursos renovables siempre que sea
posible.
 Con respecto a los productos, subproductos y residuos (por ejemplo,
productos, residuos, contaminación), la atención se centra en la reducción,
reutilización y reciclaje.
Este enfoque de la sostenibilidad tiene sus raíces en una simple pero poderosa
observación los residuos son todo lo que no agrega valor a un producto o servicio
Hoy día se exige una mejor gestión delos impactos medioambientales:
 Gestión de las materias primas y su desperdicio y residuos.
 Mayor protección de los recursos naturales.
 Mayor conciencia sobre los daños a la biodiversidad
 Mejor gestión de las emisiones de gases de efecto invernadero.
 Mayor conciencia por el consumo responsable y el reciclaje

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Emisiones de carbono y otros gases de efecto invernadero
Es un debate creciente y cada vez más regulado. La Unión Europea tiene como objetivo
reducir las emisiones en un 20% para el año 2020.
Para las empresas, el objetivo principal es reducir su huella de carbono.
Hay tres formas de hacerlo:
 la reducción del consumo de energía,
 el uso de energías renovables
 la compensación de emisiones de carbono
Uso de energía, agua y otros recursos
La utilización de energías renovables y la reducción del uso de energía son aspectos cada
vez más cruciales por el aumento continuo de la demanda.
Está previsto que la demanda de energía aumente en un 50% hasta 2030, lo que es
necesario diversificar las fuentes de energía, y aumentar el mix de energías renovables.
Para el año 2020, la Unión Europea pretende que el 20% del uso energético sea de tipo
renovable.
En el consumo de agua, hay una falta de conciencia de los riesgos para las empresas y
una concepción del agua como un recurso ilimitado y gratuito. El hecho es que la
disponibilidad de agua dulce per cápita es cada vez menor y la tendencia de disminución
es continua debido al desarrollo de las economías emergentes y el crecimiento de la
población principalmente.
Biodiversidad
Aproximadamente el 60% de los recursos de los ecosistemas naturales están siendo
degradados o utilizados de manera no sostenible.
Los bosques contienen el 70% de la biodiversidad mundial proporcionando servicios
cruciales para los ecosistemas. Se pierden grandes masas forestales anualmente, es
especialmente preocupante en los bosques tropicales (el mayor pulmón del planeta).
Las empresas, a menudo, no tienen conciencia del impacto de sus operaciones sobre los
recursos y el ecosistema.
Como es evidente, la gestión de la cadena de suministro en el aspecto medioambiental
puede ser a la vez fácil y difícil y frustrante. Los conceptos básicos relacionados con la
responsabilidad medioambiental no son difíciles de entender (abastecimiento
responsable, reducción, reutilización y reciclaje, utilizar los outputs como inputs para
otros procesos…) pero la implementación real de estas ideas a menudo va en contra del
pensamiento y de las prácticas de negocios arraigadas.

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Temas de gestión
Para la consecución de la cadena de suministro responsable es necesario encontrar un
equilibrio entre mantener la ventaja competitiva que supone la deslocalización y asegurar
unas condiciones de trabajo dignas.
Son temas relevantes:
 La relación entre proveedor y comprador, especialmente la relación económica
entre ellos.
 La seguridad en el suministro en plazo y calidad.
Estos dos temas exigen del comprador un conocimiento exhaustivo de las capacidades y
la situación económica de los proveedores. Una relación superficial y el poco
conocimiento de la capacidad del proveedor hacen que la relación sea vulnerable y pone
en riesgo la seguridad del suministro.
Estos temas están muy relacionados con las condiciones contractuales entre
comprador y vendedor.
 Se exige mayor flexibilidad por parte del proveedor, especialmente cuando existe
estacionalidad en el sector.
 Capacidad de respuesta ante modificaciones del producto con poca antelación.
 Plazos de entrega cada vez menores. Se busca que los proveedores produzcan más
rápido y que acepten la confirmación del pedido lo más cerca posible del día de
entrega.
Complejidad de la cadena de suministro.
Para los directivos de muchos sectores, este es y seguirá siendo un problema cardinal. La
globalización, la especialización y la consiguiente fragmentación de las cadenas de
suministro están dejando a muchas compañías en la oscuridad acerca de lo que está
pasando en sus niveles de proveedores. La imagen ilustra el concepto de niveles de
proveedores, y demuestra la complejidad de la gestión de una operación de ese tipo.
Niveles de la cadena de suministro, a menudo fragmentados y de alcance global

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Falta de comunicación y confianza
La falta de comunicación e intercambio de información lleva a fallos en la planificación
y retrasos en la producción. Suelen ser habituales fallos en la comunicación a la hora de
especificar detalles técnicos del producto y el diseño lo que lleva a un retraso en la
producción hasta que el proveedor está seguro sobre las características del producto final.
Precios y condiciones comerciales
La presión continua para reducir el precio afecta a las condiciones comerciales y al
negocio.
Si bien conseguir un precio competitivo es un objetivo legítimo, este objetivo puede tener
impactos negativos en las condiciones laborales de los trabajadores e incluso en último
término en la viabilidad del propio proveedor.
Debido a que las multinacionales normalmente suponen un alto porcentaje sobre las
ventas del proveedor, estas pueden presionar más a la hora de negociar precios a la baja.
La asimetría del poder de negociación entre comprador y proveedor traslada la presión al
proveedor y a aceptar contratos y relaciones insostenibles a largo plazo. Los efectos se
trasladan finalmente a los trabajadores, con precios demasiado bajos, el proveedor se ve
forzado a no respetar el código de conducta impuesto por el vendedor y a una pérdida de
confianza en la relación.
TERCER NIVEL SEGUNDO NIVEL PRIMER NIVEL
NIVELES DE CADENA DE SUMINISTRO
a menudo fragmentados y de alcance mundial
MATERIAL
MATERIAL
MATERIAL
MATERIAL
PARTE A
PARTE B
PRODUCTO
FINAL

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Corrupción y sobornos
Debido a que las cadenas de suministro son cada vez más complejas, incluyen más actores
y son más internacionales, su control y transparencia son difíciles.
Existen una serie de medidas e iniciativas contra la corrupción, como el Décimo
Principio del Pacto Global de las Naciones Unidas, las Directrices de la OCDE para
Empresas Multinacionales.
Es evidente que la creación de la cadena de suministro responsable es una tarea compleja.
Hacer lo "correcto" requiere mucho más que un vago sentido de responsabilidad de las
empresas, mucho más que códigos de conducta genéricos impuestos sólo en el primer
nivel de proveedores.
Las cadenas de suministro más responsables tienen un conocimiento de los contextos de
producción en cada nivel de la actividad, desde el aprovisionamiento de materias primas
hasta el reciclado del producto una vez terminada la su vida útil. Conocido el contexto
particular se establecen unas normas de trabajo significativas para ese contexto. Estas
normas están respaldadas por auditorías coherentes y sus acciones correctivas.
Las PYMES pueden encontrar este modelo intimidante, y preguntarse exactamente cómo
encajan en él, dadas sus propias limitaciones.
Para los directivos de estas empresas, lo mejor es recordar que un poco de esfuerzo
e interés en la responsabilidad social es mejor que ninguno en absoluto.
Modelos de negocio
El modelo de negocio de una empresa se puede ver como el modo de hacer negocio de
una empresa. Es una herramienta, un marco usado por la empresa para crear y mantener
una ventaja competitiva creando valor económico, social y medioambiental.
Los modelos de negocio son parte importante de la estrategia de la empresa, de la
innovación y de la sostenibilidad.
Los modelos de negocio integran los aspectos más importantes de una empresa: su
propuesta de valor, la relación con los clientes y los recursos y capacidades de la empresa.
Cada vez más se habla de la importancia de los modelos de negocio en las empresas por
tres razones:
o Hay evidencias que demuestran el impacto positivo de los modelos de negocio
innovadores en el desempeño de la empresa.
o Los modelos de negocio son dinámicos. Están diseñados para ayudar a dos tipos
diferentes de empresas:

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o Las que ya existen que ven que necesitan desarrollar nuevos e innovadores
modelos de negocio para competir.
o Para nuevas empresas que buscan competir en mercados. Los modelos de
negocio permiten identificar nichos de mercado en las empresas.
o Permiten convertir la innovación y la tecnología en valor económico para las
empresas.

16
¿Por qué? Oportunidades, beneficios y riesgos de la gestión responsable
de la cadena de suministro
La explicación breve es porque es un buen negocio.
La sostenibilidad puede generar valor para la empresa, ya que aumenta ingresos y reduce
costes.
Los ingresos pueden aumentarse mediante:
o Mejora en la reputación
o Incremento en las ventas
Los costes se pueden reducir:
o A través de mejoras en el proceso
o Menores riesgos y menores sanciones.
Además, ser sostenibles y ser un buen ciudadano son responsabilidades de la empresa.
BENEFICIOS
 REGULACIONES: Las normativas (Europea, Nacional, Regional…) exigen
cada vez más a las empresas en relación con la sostenibilidad de sus actividades.
El incumplimiento de estas normativas suponen costes (sanciones, gastos
legales…) y tiene efectos directos sobre la reputación corporativa.
 INNOVACIÓN: Dar respuesta a los desafíos y expectativas de los grupos de
interés puede llevar a mejoras en los productos e innovación incluso en el modelo
de negocio. Una empresa que da respuesta a los retos tiene una diferenciación y
una ventaja competitiva sostenible.
 INCREMENTO DE BENEFICIOS: Reduciendo los costes y aumentando la
eficiencia: al reducir los recursos utilizados y utilizarlos de forma más eficiente,
reduciendo residuos y mejorando la productividad. La gestión de la demanda y el
establecimiento de sistemas de gestión de los recursos humanos han demostrado
producir beneficios para los proveedores y compradores. Principalmente a través
del aumento de la productividad.
 MEJORA LA CAPACIDAD Y GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES:
Colaborar con los proveedores les ayuda a mejorar la planificación de la demanda
y la gestión de los recursos humanos, aprenden técnicas de gestión modernas y
son más competitivos en el mercado. El resultado es una cadena de valor más
cualificada y eficiente. Una mejor gestión del proveedor repercute en la calidad

17
del producto final, en la puntualidad de los suministros y el cumplimiento de las
especificaciones no sólo técnicas sino también las de RSE.
 ESTABLECER UNA RELACIÓN DE CONFIANZA permite:
o Alinear las capacidades y objetivos de empresa compradora y proveedora
mejorando la gestión y eficiencia del proceso.
o Crear un canal de comunicación fluido permite compartir investigaciones
e innovaciones
 AUMENTA LA CONCIENCIA SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL DE
PROVEEDORES Y COMPRADORES: Una mayor conciencia en la cadena de
valor puede ahorrar recursos, eliminar o reducir residuos, mejorar la productividad
y aumentar las ventajas competitivas a través del concepto de ciclo de vida de un
producto.
 ACCESO A NUEVOS MERCADOS: Existe cada vez más, una mayor
concienciación de los consumidores, que se hacer preguntas sobre el origen y la
fabricación de los productos. El tener una reputación o imagen de marca basado
en la sostenibilidad y la RSE puede abrir nuevos mercados.
 ACCESO A NUEVOS INVERSORES: Los inversores están empezando a tener
en cuenta no sólo los riesgos económicos de sus inversiones sino también los
riesgos sociales y medioambientales. Tener una política responsable para la
gestión de la cadena de valor demuestra una gestión proactiva de los riesgos cada
vez más valorada por los inversores institucionales.
Demostrar una gestión responsable de los proveedores, la reducción de emisiones de
gases de efecto invernadero en la cadena de suministro y otros aspectos relevantes de la
RSE pueden ayudar a mejorar la imagen de marca, tener acceso a nuevos mercados y en
definitiva ganar una ventaja competitiva sostenible.
Las empresas que están pensando en transformar sus cadenas de suministro hacía una
cadena más responsable deben tener en cuenta este hecho: después de muchos años y
muchos escépticos, la sostenibilidad no parece que vaya a desaparecer. De hecho, en casi
todas las grandes encuestas de ejecutivos en los últimos años se ha observado un aumento
en el número de empresas que están considerando o que tienen una estrategia de RSE.
Esto es cierto incluso en las encuestas realizadas después del inicio de la recesión.
La encuesta de Accenture del 2010, la mayor encuesta a CEOs realizada hasta la fecha
sobre el tema de la sostenibilidad, indicó que:
o el 93% de los CEOs ven la sostenibilidad como importante para el éxito futuro de
su empresa
o el 88% cree que deben integrar la sostenibilidad en su cadena de suministro.

18
Como argumento final, la RSE, si se hace bien, transforma el paradigma del "O" al "Y".
En el pasado la aplicación de la RSE se veía como un elemento que tenía repercusión
directa sobre los beneficios de la empresa, se plantea la disyuntiva: iniciativas de RSE o
mantener los beneficios de la empresa. Ahora, sabemos que la sostenibilidad es una
condición "Y". Se puede ser sostenible y que no afecte a los beneficios de la empresa. La
RSE ha evolucionado de la "O" a la "Y".
RIESGOS
 Riesgos de pérdida de reputación: Hay multitud de ejemplos NIKE, GAP,
empresas del sector TIC o el más actual de Dhaka Bangladesh
 Riesgos legales y operacionales:
o Hay casos de juicios o demandas contra empresas por actividades en
su cadena de valor.
o Deficiencias en la calidad del producto final por la ineficiente gestión
de la cadena de suministro.
 Corrupción. lleva a malas prácticas que implican
o Pérdida de beneficios. El tiempo y el dinero invertido en las prácticas
ocultas suponen costes que normalmente no se valoran.
o Imagen y reputación. Afecta a toda la organización y a la percepción
de todos los grupos de interés
o Ético que afecta a la motivación y al desarrollo de los trabajadores
testigos de estas prácticas.
 Falta de licencia para operar de la comunidad. La sociedad civil es más
responsable y tiene en cuenta criterios de RSE, la influencia de estos y
especialmente de las ONG y los medios de comunicación son cada vez mayores
e influyen en los consumidores y en el comportamiento de las empresas.

19
Formas de abordar la gestión responsable
Existen muchos métodos y sistemas para
abordar la gestión responsable en la cadena
de suministro y multitud de guías prácticas
que enumeran los pasos a desarrollar para
incorporar la RSE en la cadena de
suministro.
En los últimos años han florecido un gran
número de estándares, normativas y
códigos de conducta generales o
sectoriales.
El resultado es que los proveedores están
cada vez más confusos por la cantidad de
estándares, por el stress de las auditorias (es
normal que un proveedor con clientes
internacionales sufra múltiples auditorías al
cabo del año y con toda probabilidad por las
mismas empresas auditoras) y con
diferentes valoraciones y resultados de estos estándares, códigos y auditorias. El
proveedor se ve abocado a buscar el aprobado en la auditoria más que a desarrollar
sistemas de gestión efectivos. El proveedor estará más preocupado por cumplir los
requisitos de las múltiples auditorias, faltándole tiempo y recursos para implementar
sistemas de gestión realmente eficaces.
Aun basándose los códigos de conducta en la misma normativa internacional difieren en
los requisitos de implantación de los códigos y en la calificación de las no conformidades.
El proceso de implantación de la RSE en la cadena de suministro está relacionado con los
siguientes factores:
o La complejidad y diversidad de la cadena de suministro.
o La grado de ambición a la hora de lograr objetivos.
o El poder de la organización dentro de la cadena de valor. El poder variará siendo
diferente para cada proveedor según el porcentaje de que represente el total de
compras de la organización con respecto a la producción del proveedor.
Una organización que tiene una familia de productos limitada, que tiene su cadena de
suministro concentrada en pocos proveedores, ubicados en una misma zona, con gran
La sostenibilidad puede ser intimidante.
Muchas empresas quieren hacer lo correcto,
pero definir "lo correcto" puede ser difícil, y llevarlo
a cabo puede ser aún más difícil. El desarrollo de los
conocimientos, los marcos, procesos, y las
métricas necesarias para mejorar los impactos
sociales y ambientales pueden parecer una tarea
enorme. Si bien apoyamos la idea de que la mejor
manera de empezar a ser más sostenible es
simplemente lanzarse y aprender sobre la marcha,
también pensamos que la reflexión crítica sobre la
estrategia global del negocio es necesaria, ya que la
estrategia del negocio influye sobre el diseño,
funcionamiento y gestión de la cadena de
suministro.

20
ambición en sus objetivos de RSE y que tiene un alto poder de negociación representa el
mejor de los casos para la implantación exitosa de una política de suministro responsable.
Establecer una Visión
Tener una visión y objetivos claros en la cadena de suministro sostenible provee de una
dirección en la estrategia y ayuda a definir la política de suministro responsable de la
organización. La visión y los objetivos serán el punto de referencia para evaluar el éxito
del programa y para la identificación de áreas de mejora continua.
Es importante que la visión sea apoyada activamente por la dirección de la organización
para garantizar su éxito, importante por tanto para su apoyo que sean parte activa en el
proceso, que se les consulte y que tengan voz en el desarrollo de la visión, cuanto más
amplio sea el apoyo (ejecutivos, altos directivos, responsables de departamento que se
relacionan con los proveedores)
Las organizaciones deberían considerar cómo incluir a representantes de los distintos
pasos en la gestión del suministro (responsabilidad corporativa, diseño, marketing,
logística, control de calidad, medio ambiente, salud y seguridad…) en la creación de la
visión, ya que cada uno de ellos tendrán un papel que desempeñar en la ejecución de la
política de la cadena de suministro sostenible.
El resultado del proceso debe ser una declaración de la visión y los compromisos
(objetivos) que se establecen.
Los objetivos tienen que ser específicos para la organización:
o Objetivos estratégicos: Creación de valor a largo plazo para la empresa
o Operativos: ahorro de costes mediante reducción de energía o reduciendo el
desperdicio de materiales
o De reputación: Objetivo cambiar las percepciones que de la organización tienen
los grupos de interés.
o De cumplimiento: Garantizar el cumplimento de la normativa vigente o del código
de conducta de la organización

21
MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE
En los últimos años, ha surgido un modelo basado en mejores prácticas para la compra
sostenible. Es el modelo, que se ilustra a continuación tiene cuatro etapas.
 En la primera etapa se desarrollan las políticas sobre prácticas con los
proveedores.
 En la segunda etapa, se seleccionan los proveedores y los métodos para medir y
verificar las prácticas responsables de los proveedores.
 En la tercera se implementa y se monitoriza el cumplimiento de las normas.
 Por último, el éxito de la cadena de suministro se evalúa y se mejora la cadena de
suministro, según sea necesario.
PRIMERA ETAPA: DIAGNOSTICO, IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR
El primer paso consiste en decidir qué es importante para la empresa y sus grupos de
interés en relación con la sostenibilidad. Muchas de las cuestiones elegidas derivarán de
la misión, visión o de la estrategia corporativa. Estas cuestiones sirven de base para las
normas o código de conducta para los proveedores.
Previamente es importante y necesario reunir información sobre toda la cadena de valor,
para obtener conocimiento necesario para tomar decisiones.
 Evaluación sistemática de los riesgos económicos, sociales y ambientales en la
cadena de suministro.

22
o Entender el contexto de sostenibilidad de la cadena de suministro
 Es importante identificar, comprender y gestionar los temas
relevantes en la propia organización antes de empezar a trabajar
con otras empresas
 Benchmarking de empresas similares del sector que ya estén
abordando la sostenibilidad en su cadena de suministro
 Expectativas de los grupos de interés
 Oportunidades de asociarse con empresas del sector
o Relación de buenas prácticas que ya se están realizando en la organización,
se ha de cuestionar cómo pueden ser mejoradas para incluir temas sociales
y medioambientales.
o Mapa de riesgos de la cadena y de los proveedores específicos: Ya que
todos los proveedores no son iguales habrá que establecer un mapa
signando a cada proveedor un nivel de riesgo (según país, sector, producto
fabricado, importancia del proveedor…)
 La recopilación de información de los proveedores se suele hacer
a través de un cuestionario, de información medioambiental y
social (Self assessment questionnaire, cuestionario de
autoevaluación
La identificación de los riesgos es una de las etapas cruciales y la base para una buena
política de cadena de suministro responsable por lo que vamos a entrar un poco más en
ello.
La evaluación de los riesgos va a depender de los aspectos sociales, medioambientales y
económicos relevantes asociados a los productos que la organización compra y donde
los compra.
Para evaluar los riesgos e identificar los problemas de sostenibilidad más sobresalientes
podemos apoyarnos en los grupos de interés. Estos pueden incluir a grupos de
consumidores, ONGs, proveedores actuales o alianzas internacionales sectoriales. En el
sector textil: ETI, BSCI, WRAP
Si los interesados están comprometidos desde el principio, tienden a ser más abiertos y a
cumplir con todas las normas desarrolladas que están fuera de su ámbito normal, en lugar
de ver las normas como obstáculos.
Preguntas que debemos hacernos en esta etapa:
 ¿Cuáles son las cuestiones relevantes para nuestra industria?
 ¿Quiénes son los expertos en los diferentes temas que podrían ayudar en el
desarrollo de normas?
 ¿Quiénes son los proveedores que deberían participar en el proceso?
 ¿Cuáles son los problemas específicos de la ubicación de nuestros proveedores?

23
 ¿Cuáles son los nuevos problemas que surgen para los proveedores?
 ¿Qué relevancia tienen esos problemas a nuestra empresa?
SEGUNDA ETAPA
Se pueden dar varios casos:
 Una empresa puede tener una base de proveedores existente que les gustaría que
cumplan con sus normas,
 o pueden tener una norma existente o en desarrollo y buscar proveedores que
cumplan.
En cualquiera de los casos, el comprador tiene que recoger información sobre los
proveedores, hacer revisiones para evaluar sus prácticas actuales, priorizar medidas e
indicadores y clasificar los proveedores. Es necesario establecer un mapa de proveedores
identificando los principales tanto los de primer nivel, como los de segundo y siguientes.
Este mapa para ser completo debe incluir además de los riesgos de cada proveedor,
aspectos de capacidad, procesos y gestión de la cadena. Para conocer el contexto en el
que se mueve el proveedor se puede consultar con organizaciones la sociedad civil (ONG,
asociaciones empresariales, Organizaciones Sindicales…) que aportan un conocimiento
local.
Existen alianzas y certificaciones con herramientas para selección de proveedores, lo
veremos más adelante en la explicación de herramientas.
Muchas de estas alianzas definen los indicadores clave y métodos de medición de mayor
valor para el sector y diseñan un proceso de auditoría que puede ayudar a identificar qué
proveedores deben ser seleccionados. (Apartado Iniciativas, plataformas internacionales)
TERCERA ETAPA: Planificación
Tomando como entradas para la planificación las etapas anteriores (misión, visión,
objetivos globales y el diagnóstico previo), se va a establecer un plan de trabajo con
objetivos globales y un plan de trabajo con objetivos específicos de cada proveedor para
mejorar los aspectos débiles y reforzar los puntos fuertes.
Como punto de partida es aconsejable empezar con un número reducido de proveedores,
aquellos considerados estratégicos para la organización (por el volumen de negocio o por
la importancia o relevancia del producto suministrado) sobre los cuales se tendrá una
mayor influencia y una mejor comunicación, para ir progresivamente ampliando la base
de proveedores.

24
Si no se tiene influencia significativa con los proveedores una opción es aunar esfuerzos
con otras organizaciones del mismo sector, la influencia conjunta puede provocar un
cambio en la actitud de los proveedores.
El objetivo es identificar con que proveedores se necesita un mayor compromiso y trazar
un plan para asegurar el cumplimento de los criterios establecidos en el Código de
Conducta por parte de los proveedores.
Es fundamental el apoyo de la organización y una comunicación fluida. El apoyo debe
darse en distintos niveles: formación, ayuda económica, ayuda técnica…
Una herramienta fundamental en esta etapa es: El sistema de gestión de proveedores
El sistema de gestión debe ser creado para apoyar la medición y evaluación de
proveedores.
El Sistema comprenderá métodos para evaluar los progresos de los proveedores:
 Un sistema de recogida de no conformidades o incumplimientos del código de
conducta, el progreso y la resolución de las no conformidades.
 Los períodos de prueba durante los cuales los proveedores que no cumplen con el
código de conducta pueden, con la colaboración de la empresa, desarrollar planes
y procedimientos para abordar los problemas
 Un plan claro para hacer frente a los proveedores que no cumplen varias ocasiones
 Un listado de incumplimientos que la empresa considera críticos y sus
repercusiones.
 Los programas de incentivos para los proveedores que cumplen o los que hacen
grandes progresos en el cumplimiento.
En esta etapa además del sistema de gestión se utilizan como herramientas principales el
Código de Conducta y las Auditorias.
CUARTA ETAPA: Supervisión y mejora continúa
En esta fase se trata de supervisar la implantación de los planes de acción previamente
consensuados con el proveedor y asegurar el complimiento de los objetivos establecidos.
El nivel de supervisión se decide de forma individualizada para cada proveedor y va a
depender del nivel de riesgo asignado a cada uno de ellos en el mapa de riesgos, así como
del presupuesto disponible.
La última fase es la de mejora continua con los datos obtenidos durante la supervisión se
van a actualizar tanto los planes como los objetivos globales y específicos de cada
proveedor.

25
Iniciativas, plataformas internacionales
Existen diferentes iniciativas y plataformas que pueden facilitar la implantación de
nuestra política de gestión responsable de la cadena de suministro.
Iniciativas MULTISTAKEHOLDERS
Son aquellas iniciativas en las que forman parte diferentes grupos de interés involucrados
en la gestión de la cadena de suministro (Sociedad Civil, Empresas, Organizaciones
Sindicales)
Integrarse en una iniciativa multistakeholder puede ser de gran ayuda para las empresas
que quieran empezar a mejorar el cumplimiento de ciertos requisitos y carezcan del know-
how. Además de existir iniciativas Multistakeholders de ámbito general de la RSE hay
también iniciativas específicas en relación a la cadena de suministro.
o Pacto Mundial de las Naciones Unidas (http://supply-
chain.unglobalcompact.org) -El Pacto Mundial ha puesto en marcha
recientemente un grupo asesor para fomentar la colaboración entre las
empresas signatarias y sus proveedores alrededor de los diez principios e
incorporar así aspectos de la RSE en las cadenas de suministro a nivel
global. Fruto de este interés es la Guía para la Gestión Responsable de la
Cadena de Suministro del Pacto Mundial.
Iniciativas Empresariales y multi-stakehoders: ETI, BSCI, WRAP, SA8000
Estas alianzas son herramientas importantes para promover los objetivos de sostenibilidad
de la cadena de suministro de la empresa, especialmente en cuestiones que son demasiado
difíciles y complejas para abordar por sí solas.
Además, la colaboración puede aumentar el impacto y la eficacia general de los esfuerzos
de sostenibilidad de la cadena de suministro de una organización mediante la ampliación
de su alcance, poniendo en común los recursos, reduciendo la duplicación y evitando
mensajes contradictorios.
Existen multitud de iniciativas sectoriales (agrupaciones de empresas y asociaciones
empresariales) que mediante un Código de Conducta propio fomentan la inclusión de la
RSE en la gestión de la cadena de suministro.
Estas iniciativas incluyen formación, herramientas y sistemas de gestión y normalmente
se debe presentar un informe anual sobre la gestión en la cadena de suministro.
El contexto para la colaboración empresarial
Muchas empresas ven la colaboración como un elemento importante para abordar las
causas fundamentales de los problemas de sostenibilidad. La colaboración representa una

26
forma de que las empresas pequeñas (pymes), con menos recursos para actuar puedan
contribuir a una mayor sostenibilidad de la cadena de suministro.
Han surgido dos tipos de colaboración empresarial:
1. Intercambio de mejores prácticas. Estas colaboraciones suelen estar enfocadas
en un sector o industria aunque las hay generales. Se centran en el intercambio de
conocimientos sobre enfoques y herramientas que las empresas han encontrado
para mejorar en sus programas de sostenibilidad de la cadena de suministro. Estos
grupos a menudo generan también herramientas que reflejan su orientación hacía
la sostenibilidad, aunque por lo general los participantes no están obligados a
utilizar las herramientas.
2. Normas comunes e implementación. Estas colaboraciones se centran
normalmente, en un sector y su objetivo es crear coherencia entre los diferentes
programas de sostenibilidad de la cadena de suministro de los diferentes
miembros dando respuesta a las expectativas de los grupos de interés. Estas se
suelen basar en la publicación de un Código de Conducta y el seguimiento de su
cumplimiento por parte de los proveedores. Se busca dar solución a la duplicación
de esfuerzos y la ineficiencia en las empresas miembros. Como veremos más
adelante para los proveedores que trabajan con varios clientes (cada uno con su
propio código, enfoque, seguimiento) supone una carga significativa de trabajo y
desviar recursos (financieros y humanos) para dar cumplimento a los diferentes
códigos de conducta.
Por esta razón, muchos grupos se han unido para crear códigos de conducta compartidos
y trabajar para involucrar a los proveedores en la implantación de este código a través de
las evaluaciones y auditorías conjuntas.
Ventajas y Riesgos de Colaboración
La colaboración puede crear ventajas sustanciales para los proveedores y las
organizaciones pero también tiene algunos riesgos.
Ventajas
o Poder de negociación. La colaboración con compañeros que comparten
los mismos criterios generales sobre la sostenibilidad de la cadena de
suministro puede aumentar el poder de negociación de la organización,
tanto con los proveedores de primera línea como con los de segunda línea
y siguientes.
o Aumento de la credibilidad por parte de los grupos de interés:
Participar en estas colaboraciones demuestra el interés por los retos de la
sostenibilidad en la cadena de suministro de la organización y ayuda a
aumentar la credibilidad.

27
o Compartir recursos. Implantar un sistema de gestión de la cadena de
suministro requiere una inversión significativa. En particular para las
pequeñas empresas o empresas que empiezan a tener en cuenta estos
aspectos. Los recursos financieros, el tiempo y recursos humanos
necesarios para implementar un sólido programa de sostenibilidad de la
cadena de suministro pueden ser barreras importantes. La colaboración
puede ayudar a las empresas a poner en común recursos y compartir gastos
También existen riesgos, los más significativos son:
o Compromiso interno. La colaboración y el compartir conocimientos puede ser
un reto para algunas compañías y podría poner en peligro su capacidad para
obtener el compromiso interno hacia la sostenibilidad de la cadena de suministro.
Especialmente si se considera que la colaboración se ha de realizar con
competidores directos o se cree que existe una desigualdad a la hora de colaborar
y compartir información. Para asegurarse de que la organización se comprometa
es necesario comprensión de las expectativas que genera la participación en la
alianza y sus obligaciones, en caso de considerar que existe información vital para
la empresa habrá que introducir salvedades en el inicio de la relación.
o Uso de recursos. Si bien la colaboración tiene el potencial de crear eficiencias en
costes y tiempo para los participantes, requerirá una inversión inicial alta, y no
siempre se van a obtener resultados a corto plazo. Poner en común acciones y
acordar procesos, compromisos y expectativas comunes puede ser muy intensivo
en el tiempo utilizado y los recursos utilizados.
o Falta de voluntad para cambiar. Es posible que exista resistencia al cambio
dentro de la organización ya que el sistema de gestión va a afectar
transversalmente a múltiples departamentos. Es posible que alguno de los
departamentos de la organización sean reacios a la colaboración porque supone
cambiar el enfoque tradicional de la empresa.

28
Algunas de las iniciativas y plataformas más conocidas son:
Ethical Trading Initiative, ETI (http://www.ethicaltrade.org/).
ETI es una alianza de Comercio Ético que agrupa compañías internacionales de
distribución (textil principalmente), sindicatos y ONGs, trabajan para mejorar la vida de
los trabajadores vulnerables en todo el mundo y tiene como objetivos principales:
 Asegurar que las condiciones laborales de las empresas proveedoras cumplen los
estándares internacionales en materia laboral
 Definir y promover buenas prácticas en la aplicación de códigos de conducta
relativos a las condiciones de trabajo en las cadenas de suministro. ETI tiene su
propio Código de Conducta Básico.
BSCI (Business Social Compliance Initiative)
Es una iniciativa sin fines de lucro que promueve la sostenibilidad en la cadena de
suministro. Los participantes son principalmente fabricantes y distribuidores del sector
de "no alimentos", pero la participación está abierta a cualquier empresa.
Fair Labor Association(FLA)
Asociación para el Trabajo Justo que busca mejorar las condiciones de trabajo en las
fábricas de todo el mundo. Las compañías afiliadas asumen un código y han establecido
procedimientos de seguimiento, formación y control.
Fair Wear Foundation (FMF)
La Fundación Fair Wear tiene un código de conducta para la industria de la confección.
FMF también es responsable de los controles.
Forest Stewardship Council (FSC)
Es una marca para la gestión forestal responsable. Los proveedores de productos de
madera y papel pueden unirse a la campaña. PEFC es una etiqueta similar.
Marine Stewartship Council (MSC)
Es un estándar de certificación para la pesca.
Sedex
Es una organización sin ánimo de lucro con el objetivo de promover mejoras responsables
y relacionadas con las prácticas existentes en las cadenas de suministro. Esta plataforma
de colaboración permite el intercambio de datos en cuatro áreas principales: las normas
laborales, de higiene y de seguridad, las prácticas ambientales y comerciales

29
Algunos otros ejemplos incluyen:
• Sector electrónico. Electronic Industry Citizenship Coalition
(http://www.eicc.info/), ha elaborado un código de conducta para la
rendición de cuentas en la cadena de suministro en el sector de la
electrónica. EICC también proporciona herramientas de auditoría.
• Sector farmaceutico. Pharmaceutical Supply Chain Initiative
(http://pharmaceuticalsupplychain.org/)
• Embalajes. Sustainable Packaging Coalition
(http://www.sustainablepackaging.org/)

30
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION RESPONSABLE DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
La forma de entender al Cadena de Suministro Responsable lleva a una nueva forma de
ver la cadena de suministro que apoya el modelo de negocio de la empresa y su estrategia.
Las diferencias entre las dos visiones de la cadena de suministro se pueden ver en la
siguiente tabla:
Como sugiere esta tabla, la nueva visión de la cadena de suministro responsable es
holística, se fija en un mayor número de proveedores (actuales y potenciales), reconoce
que la relación con los proveedores es dinámica y que los objetivos deseados incluyen
muchas dimensiones no únicamente calidad y precio.
La cadena de suministro responsable se basa en:
 Selección responsable de los proveedores
 La gestión responsable de los principales proveedores
 Ayudar al desarrollo de los proveedores más pequeños
Selección responsable de los proveedores
La selección sirve más que para ayudar a la empresa a identificar posibles proveedores.
La selección incluye otras actividades críticas.
1. En primer lugar, se busca aumentar el atractivo de la empresa como un socio
potencial.
2. Por otra parte, la búsqueda tiene una función de inteligencia competitiva en
relación con las cadenas de suministro de los principales competidores. La
selección puede identificar posibles tendencias y cambios que tienen lugar en la
Cuestiones clave
Los mayores proveedores actuales Los mayores proveedores
1er nivel Los proveedores potenciales
Llegar al 1er, 2º ,3er nivel…
Relaciones Con proveedores actuales Con actuales y futuros
Visón de la red de
proveedores
Estática
Dinámica (la base de proveedores cambia
constantemente)
Coste
Calidad
Tiempo de envio
Conocimento de otras
cadenas de suministro
Bajo Alto
En que proveedores
centrarse
Medición del desempeño
Dimensiones multiples incluyendo la
sostenibilidad.
TRADICIONAL CADENA SUMINISTRO RESPONSABLE

31
competencia, lo que nos da un mejor posicionamiento para evaluar las
implicaciones de estos cambios. La selección puede ayudar a la empresa a
identificar lo que sus competidores están haciendo en temas de sostenibilidad en
sus cadenas de suministro. Este tipo de prácticas y enfoques pueden ser utilizados
en nuestras cadenas de suministro. Más importante aún, estas prácticas y enfoques
pueden dar forma a las expectativas de nuestros clientes, a la hora de juzgar y
entender la sostenibilidad en nuestra cadena de suministro. Es irónico que
mientras que el marketing fomenta ese tipo de actividades, estas actividades han
recibido casi ninguna importancia en los estudios de la gestión de cadena de
suministro
Gestión de los principales proveedores.
Para la mayoría de las empresas este es el punto donde más se centran. Son los
proveedores con los que actualmente se trabaja. Suponemos que este conjunto de
proveedores es fijo y estable, hay que reconocer que estos supuestos pueden no ser
apropiados.
La base de proveedores principales estable es atractiva porque creemos conocer los
proveedores con los que estamos trabajando. Sin embargo, sin un cierto grado de rotación
de los proveedores, existe el peligro siempre presente de que estos proveedores caigan en
la complacencia, generen menos innovación, o sea más propensos a aprovecharse de
nosotros. Además, las capacidades de nuestros proveedores puede que no sean coherentes
con nuestro nuevo énfasis en la sostenibilidad y no puedan responder con suficiente
rapidez a los cambios demandados.
Por último, hay que reconocer que los proveedores pueden abandonarnos. Lo hacen por
una serie de razones válidas: quiebra, los cambios en la dirección estratégica o adquisición
por parte de otras empresas (por nombrar algunos). En consecuencia, necesitamos un
sistema para "alimentar " esta base de proveedores - este sistema es el proceso de
desarrollo de proveedores más pequeños.
Ayudar al desarrollo de los proveedores más pequeños
Estos proveedores de menor importancia pueden ser considerados como posibles
sustitutos de los principales proveedores actuales.
La gestión de estos proveedores cumple una serie de funciones críticas para la empresa:
1. Facilita la evaluación de estos proveedores mediante la identificación de las
capacidades , fortalezas y debilidades ;
2. Permite a la empresa hacer de coach a estos proveedores a lo largo de su
desarrollo, dando la oportunidad de alentar a los mejores proveedores para dar

32
solución a las necesidades no cubiertas actualmente, o para desafiar a los
principales proveedores para ocupar su lugar en la cadena de suministro.
3. Crear un ambiente propicio para la educación y formación de los proveedores,
para enseñar al proveedor cómo funciona el sistema de compras de la empresa,
cómo se evalúan los proveedores, y las metas y los valores fundamentales de la
organización.
4. Facilitar la integración de proveedores , para facilitar el proceso de integración
del proveedor y sus sistemas en el sistema de la organización
5. Permitir a la empresa desarrollar proveedores con capacidades diferentes de las
que se ofrecen actualmente por los principales proveedores y que puedan ser
exigidas en el futuro.
Dentro del sistema de gestión responsable de la cadena de suministro existen cuatro
herramientas que se han convertido en un estándar y son de uso general estas herramientas
son:
 Indicadores
 Mapa de Riesgos, Selección de proveedores
 Códigos de Conducta
 Auditorias Sociales
Indicadores
La mayoría de las empresas ya utilizan una serie de indicadores clave de rendimiento
(KPI) para evaluar a sus proveedores, la evaluación sobre temas:
 Económicos: Costes, rentabilidad de la inversión, el inventario, los gastos de
envío
 La calidad: Número de roturas de stock, lead time, satisfacción del cliente
 Tiempo: tiempo de ciclo
Los indicadores son una herramienta esencial para las empresas para demostrar el valor
que aporta la cadena de suministro responsable, tanto interna como externamente.
La empresa que quiera implantar una cadena de suministro responsable también
necesitará KPIs medioambientales y sociales para evaluar el desempeño en
sostenibilidad.

33
Pero la falta de normas comunes para evaluar los éxitos de la cadena de suministro
responsable amenaza con impedir su desarrollo y una mayor adopción de prácticas
responsables.
El establecimiento de objetivos e indicadores clave de rendimiento para la cadena
de suministro responsable sigue siendo un trabajo en progreso. La mayoría de las
marcas se están centrando en la evaluación de los proveedores y el seguimiento de la
implementación de sus códigos. No se desarrollan indicadores que reflejen el valor que
aportan a los proveedores o a las marcas.
Los informes y memorias se centran en gran medida en los aspectos negativos. La
mayoría de indicadores reportados externamente siguen enfocándose en los fallos del
sistema. Por ejemplo, el número de no-conformidades y el número de los contratos
terminados. No están desarrolladas mediadas de valor positivo.
Los usos (internos y externos) que se da a los indicadores no están claros. Las
empresas se encuentran todavía en el proceso de integración de los factores de
sostenibilidad en la cadena de suministro. Las empresas están experimentando con
diferentes tipos de cuadros de mando, evaluaciones de riesgos y sistemas de calificación,
los tipos de datos necesarios para informar las decisiones de suministro siguen
evolucionando.
Los KPIs medioambientales y sociales pueden son muy dependientes de la industria
y del standard que queramos aplicar. Los KPIs medioambientales generalmente cubren
las emisiones, el uso de los recursos naturales, el reciclaje y los residuos, mientras que
los KPI sociales abarcan temas laborales, temas de salud y seguridad, actividades de la
comunidad y de la inversión. Ejemplos de indicadores clave de rendimiento de
sostenibilidad se pueden ver en la siguiente tabla.

34
MEDICIÓN
La medición del desempeño y los indicadores están cambiando:
Puma lanzó por primera vez en el mundo un informe valorando sus impactos
medioambientales, el resultado de 145 M de euros de impacto ambiental. Sólo 8 M de
euros fueron atribuidos a las operaciones propias de Puma, el 94% restante eran de sus
proveedores (niveles 1 a 4). La compañía dice que la evolución futura de esta iniciativa
va a suponer la ampliación de la metodología contable para incluir el valor social creado
por la empresa.
Una de las formas de gestión más potentes, es la que mantiene a la gente enfocada y
tirando en la misma dirección, haciendo tangible la misión y visión de la organización.
Los directivos deben llevarlo a cabo mediante la traducción de la misión de la
organización en un conjunto de objetivos y medidas de desempeño que permiten conocer
CATEGORIA EJEMPLOS
Emisiones
Dioxido de cabono, metano,
otros gases de efecto
invernadero
Recursos naturales Agua, petroleo, tierra.
Reducción residuos / Reciclaje
Residuos, vertidos, fugas. % de
materiales reciclados
…
Empleados
Nº de trabajos creados, tiempo
completo/parcial, formación,
promoción, retencion,
absentismo…
Comunidad
Inversión e la comunidad,
impacto financiero en la
comunidad, voluntariado
corporativo …
Seguridad y Salud
Accidentes anuales, formación
en Riesgos laborales…
DDHH
Trabajo infantil, trabajos
forzados, horas trabajadas,
trabajadores sindicados…
…
MEDIOAMBIENTAL
SOCIALES
UNOS POCOS INDICADORES SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES

35
a sus empleados el éxito de la empresa. Es decir los ejecutivos tienen que responder a la
pregunta,
Dada nuestra misión, ¿cómo se va a definir y medir nuestro desempeño?
Los indicadores proporcionan un lenguaje mediante el cual podemos comunicar
información específica sobre el estado o los resultados de un proceso. Para comprender
su importancia, considere las siguientes funciones proporcionadas por los indicadores:
Comunicación.
Esta es la función más comúnmente identificada de los indicadores, estos reportan sobre
el rendimiento de la empresa y son fundamentales para la decisión informada de muchos
de los grupos de interés de la empresa (trabajadores, directivos, agencias externas,
accionistas, clientes…).
Además, la selección de un determinado conjunto de indicadores comunica su
importancia para las partes interesadas. Según KPMG los informes de Responsabilidad
Corporativa se han convertido en la norma de facto de los negocios. Los resultados del
estudio muestran un 95% del Global 250 reportan actividades de responsabilidad
corporativa. ¿Qué estás informando / comunicando?
De control.
Los indicadores permiten a los gestores controlar y evaluar el desempeño de las personas,
los procesos y las unidades de negocio. También permiten a los empleados el control de
su propio desempeño.
Expectativas.
Los indicadores influyen en las expectativas de los clientes. Por ejemplo, si decimos que
vamos a eliminar 20 millones de toneladas métricas de gases de efecto invernadero para
el año 2015, hemos formado tanto una expectativa como una métrica.
El aprendizaje y mejora.
Los indicadores nos permiten conocer e identificar las brechas entre los resultados y las
expectativas. El aprendizaje se produce cuando los trabajadores tratan de comprender las
causas y los remedios para estas brechas.
Los indicadores juegan el papel crítico de traducir la estrategia y modelo de negocio de
una organización a la realidad. Especifican los objetivos corporativos que a menudo se
manifiestan en términos muy generales (por ejemplo, reducir el impacto del comercio
global o aumentar la cuota de mercado) en acciones que una persona que trabaja en una
función determinada (adquisiciones, por ejemplo) puede entender. Por ejemplo,
supongamos que un fabricante quiere poner en práctica una estrategia basada en la
diferenciación de los productos debido a los atributos ambientales. Una forma de definir
mejor este objetivo es medir el porcentaje de proveedores con verificación por terceros
de sus prácticas de sostenibilidad relacionadas con los atributos del producto.

36
Mapa de Riesgos, Selección de proveedores
Para comprender el alcance de la gestión de la sostenibilidad en la cadena de suministro,
es necesario definir primero la cadena de suministro de la organización. A continuación
explicamos el marco para llevar a cabo la evaluación de riesgo de la cadena de suministro.
Según las particularidades de cada sector, empresa o ámbito de actuación, los riesgos de
la cadena de suministro son distintos. De ahí que para diagnosticar el riesgo sea necesario
examinar la naturaleza y el alcance de la cadena de suministro.
Al evaluar los riesgos hay que tomar decisiones y establecer prioridades en función de las
motivaciones estratégicas, los proveedores clave y los riesgos que se han identificado.
Los riesgos y las oportunidades en la cadena de suministro dependen de los impactos
económicos, sociales (derechos humanos, condiciones de trabajo, la ética) y los impactos
medioambientales asociados a los productos y servicios que se adquieran y sus lugares
de origen.
Con una comprensión más detallada de la cadena de suministro, se puede comenzar a
segmentar a los proveedores para determinar la forma de asignar recursos para mejorar la
sostenibilidad de la cadena.
La segmentación permite a las organizaciones centrarse en los elementos más críticos de
la cadena de suministro. Una buena segmentación es un equilibrio entre el reconocimiento
de que un cierto riesgo siempre va a existir, pero que los riesgos específicos críticos
necesitan ser abordados para evitar impactos negativos en su empresa y para la sociedad.
Es recomendable centrarse en un primer momento en los productos o categorías de
productos más importantes como punto de partida. Estos productos o categorías se pueden
identificar mediante la revisión de los contratos de compra o el coste de los bienes
comprados y otra información primaria de la organización.
Materia
Prima
Producción /
Fabricación
Packaging
Transporte /
Almacenamiento
Venta
Uso de
producto
Disposición
del producto
CADENA DE SUMINISTRO
Etapas de la Cadena de Suministro

37
En base a estos diferentes factores se pueden asignar los riesgos en la cadena de
suministro. Hay muchos modelos para la asignación.
Si, por ejemplo, la reputación se ha identificado como un factor de motivación clave, se
puede clasificar los diferentes tipos de compras según los riesgos que existen para la
reputación, en comparación con su importancia para su empresa.
Se sugiere hacer una clasificación de riesgo por proveedores y no por categorías de
productos, de acuerdo con tres categorías (representados por un código de color).
Estas categorías se utilizan para determinar qué medidas son necesarias y si son necesarias
acciones adicionales: pedir a los proveedores información, envío de cuestionarios, la
realización de auditorías, etc.

38
Ejemplos de otros modelos de detección de riesgos.

39
Recordar:
o Hacer una lista de todos los productos y servicios que se compran.
o Identificar las categorías clave de los productos o servicios:
a. los que representan la mayor parte de su presupuesto
b. Los imprescindibles para el funcionamiento o fabricación de su producto
de su negocio.
c. especificar a qué proveedor se compran.
o Para cada categoría de productos realizar un flujo de materiales e información.
Sin olvidar la cadena expandida: proveedores directos, segundo nivel y siguientes.
o No olvidar consultar en que países operan estos proveedores y cuáles de esos
países tienen un alto riesgo debido a un marco legal débil, altos niveles de
corrupción…
o Examinar los aspectos relevantes en cada producto. Recopilar información sobre
los derechos humanos, laborales, medio ambiente y corrupción. ¿Dónde están los
riesgos y oportunidades asociados con estos aspectos?
Durante la evaluación del riesgo, se recomienda invertir tiempo en la comprensión de las
expectativas de los grupos de interés (gobiernos nacionales y locales, trabajadores y sus
representantes, activistas, organizaciones no gubernamentales, académicos, expertos,
comunidades locales) y, por último pero no menos importante, los proveedores.
Este diálogo es especialmente importante cuando la cadena de suministro tiene una
dimensión internacional, ya que estos actores suelen tener una mejor apreciación de los
impactos locales y por tanto son a menudo los primeros en identificar los retos sociales,
económicos y ambientales emergentes.
Este diálogo no sólo permitirá a las empresas identificar los riesgos con mayor precisión,
sino que también permitirá, a través de un diálogo permanente, adoptar un enfoque
proactivo en lugar de descubrir el problema después.
Recomendación final: Esta evaluación se puede llevar a cabo antes del inicio de la
relación comercial (pudiendo descartar de antemano o exigir cambios a proveedores de
riesgo). Se recomienda también hacerlo de forma sistemática y periódica para los ya
existentes y acompañarlos en el proceso de mejora.

40
Códigos de Conducta
Los Códigos de Conducta establecen los requisitos mínimos en Responsabilidad Social
que debe cumplir cada eslabón de la cadena de suministro.
La mayoría de los Códigos para su elaboración se basan en Principios Universales
relativos a Derechos Humanos, Normas Laborales y Gestión Medioambiental.
Visión general de los Códigos de Conducta
Los códigos de conducta son esenciales para el establecimiento y la gestión de las
expectativas tanto de los proveedores como de los clientes. Crean una base común para
la sostenibilidad, que permite tomar decisiones informadas a todos los actores
involucrados (profesionales de la gestión de la cadena de suministros, proveedores y otros
actores).
Para muchas organizaciones el código de conducta es una extensión natural de los valores
corporativos y son una afirmación de las expectativas existentes en la organización y no
como un conjunto de requisitos nuevos.
En el desarrollo de códigos de conducta, hay una serie de normas internacionales que
sirven de referencia.
La adopción de un código de conducta
A la hora de hacer el benchmarking muchas organizaciones comprueban que otras
empresas de su sector ya han creado códigos de conducta conjuntos. Estos códigos están
diseñados para reducir al mínimo la carga de los proveedores al reducir el número de
normas con los que deben demostrar el cumplimiento.
También se pretende agilizar el proceso de realización de auditorías conjuntas de los
proveedores y reducir el esfuerzo exigido a las empresas al diseñar sus propios códigos.
Sin embargo, existe el riesgo de que los códigos conjuntos no respondan a las
preocupaciones específicas de una organización.
La organización debe considerar si la adopción de una de estas normas conjuntas recibirá
todo el apoyo de la dirección y va a ser usado en lugar de un código único creado por la
compañía, si se determina que es necesario escribir un código propio, los códigos
comunes todavía pueden ser un punto de partida útil.
Si no hay códigos comunes para su industria, o la organización determina que nos son
apropiados para su cadena de suministro, hay varios principios e iniciativas que se aplican
para la gestión de la cadena de suministro.

41
Para los aspectos sociales y laborales del Código, las empresas deben hacer referencia
a la Declaración de las Naciones Unidas Derechos Humanos y los convenios y
recomendaciones internacionales de la Organización Internacional del Trabajo
Para los aspectos medioambientales los aspectos relevantes varían según la industria,
lo que hace al diálogo y la colaboración parte fundamental para identificar qué temas son
los más importantes para incluir en el código de conducta. También es importante revisar
periódicamente el contenido del código para determinar si se necesita actualizarlo.
Los pasos clave en el desarrollo de un código incluyen:
1. Basar el Código en normas internacionales existentes y evitar expectativas
contradictorias de los proveedores que tienen múltiples compradores
2. Consultar con las partes interesadas, incluidos los proveedores
3. Consulte con equipos multifuncionales, en particular los que tengan relación
directa con la cadena de suministro.
4. Incorporar en el código el requisito de que el proveedor traslade la aplicación del
código a sus proveedores (proveedores de segunda línea y siguientes).
5. Formar a los empleados para saber implementar y explicar la importancia de las
políticas y procedimientos de la cadena de suministro.
Derechos Humanos y Laborales Medioambiente Corrupción
1. Trabajos Forzosos Toxicidad de materiales y químicos Conflicto de intereses
2. Trabajo Infantil Uso de materia prima Regalos y prebendas
3. Horario de Trabajo Reciclabilidad Sobornos
4. Salarios y Beneficios Emisiones gases efecto invernadero Comisiones ilegales
5. Trato digno Eficiencia energética Contabilidad
6. No discriminación Uso de agua y gestión de los residuos Protección de datos
7. Libertad de Asociación y Negociación Polución del aire Transparencia información
8. Seguridad Laboral Biodiversidad
9. Seguridad contra incendios
10. Higiene
11. Protección de maquinaria
alineados con el Pacto Mundial y sus 10 Principios
Elementos a considerar a la hora de elaborar un Código de Conducta

42
Para comunicar los Códigos de Conducta a los proveedores existen diferentes formas:
• Comunicación por la dirección: Una comunicación especial realizada
por un alto ejecutivo transmite el compromiso de la organización por la
RSE en la cadena de suministro. Se suele realizar al principio de la relación
mediante un contacto directo (Carta personalizada o llamada)
• Inclusión del código en aquellos puntos de contacto que se tiene con
los proveedores. Mostrar el código en un lugar destacado en aquellos
lugares a los que tienen acceso los proveedores.
 Publicación en página web específica de proveedores.
 Inclusión de resumen en propuestas, comunicaciones y contratos.
• Integración del código en los contratos con proveedores. Muchas
empresas también integran el código en contratos marco de proveedores
como anexo, o en las órdenes de compra si no se tiene un contrato marco.
• Revisión del código en reuniones periódicas. Estableciendo la RSE
como una parte normal del proceso de negociación y gestión con el
proveedor demostrando la importancia dela sostenibilidad en la
organización.
Auditorias Sociales
Autoevaluación del proveedor
Muchas organizaciones invitan a sus proveedores a autoevaluar su desempeño en
sostenibilidad como un proceso inicial en la selección de nuevos proveedores y con
posterioridad como parte de la evaluación de riesgos.
Las autoevaluaciones pueden ofrecer información útil y también un mejor conocimiento
de los proveedores y sus expectativas.
Son también el punto de partida para la planificación del plan de auditorías, eliminando
del plan aquellos que evidencian documentalmente que han pasado una auditoria social o
que tienen implantadas políticas y programas de RSE.
Las autoevaluaciones para ser fiables dependen de la competencia de los proveedores
para obtener información de distintas partes de sus organizaciones y de una comunicación
clara con el proveedor para que sepan lo que se pide y cómo se utiliza su información.
La mayor garantía son las evidencias documentales de tercera parte (auditorias sociales,
o reconocimientos de organización ajenas a la propia empresa)

43
Auditorias sociales
Las auditorías sociales son evaluaciones llevadas a cabo en la fábrica del proveedor en
las que se evalúa el desempeño del proveedor en relación a las políticas y código de
conducta del comprador.
Las auditorías también pueden incluir la evaluación de los sistemas de gestión
implantados por el proveedor.
Existen protocolos de auditoría vigentes para algunos sectores y que pueden servir de
base para las auditorias en el caso de no pertenecer a una organización que ya tenga
establecido un protocolo. Por ejemplo, SEDEX promueve el conocimiento de las buenas
prácticas en auditoría ética y ofrece un conjunto de herramientas que las empresas pueden
adoptar.
Las auditorías se pueden realizar por el personal de la empresa o por una empresa de
auditoría de tercera parte (auditor externo). Tanto los auditores internos y externos
ofrecen diferentes ventajas y no hay ninguna manera correcta de hacerlo. Muchas
empresas utilizan ambos sistemas.
Para realizar una auditoría social de forma eficaz es necesario:
• La preparación y el conocimiento de la fábrica, los trabajadores y la
comunidad antes de la visita
• La independencia del auditor con respecto a la dirección de la fábrica
• Selección de una muestra aleatoria de los trabajadores a entrevistar durante
la visita a fabrica
• Establecer conversaciones informales con los trabajadores durante las
horas y en los lugares donde se sientan cómodos y seguros.
• Recopilar información suficiente para comprender las condiciones de la
fábrica
• Documentar la información y evaluar la credibilidad de los gerentes y
trabajadores
• Validación de la información de los trabajadores con otras fuentes

44
• Ser conscientes de la necesidad de proteger la confidencialidad y
seguridad de los trabajadores ante todo.
• Definir un plan de trabajo para aumentar gradualmente las exigencias.
Involucración de los diferentes departamentos de la organización.
Una parte importante de la implementación son los esfuerzos para fomentar la
participación de los departamentos relevantes por su trabajo. Este grupo debería
recibir una formación que destaca las razones que justifican la implantación del
código de conducta y las posibles consecuencias de su incumplimiento.
Se ha de poner especial énfasis en la información y la motivación de los grupos
relevantes internos y de los proveedores. La formación se enfoca en temas
medioambientales, sociales, técnicas de auditorías, regulaciones ambientales locales
y cultura del lugar donde opera el proveedor.
Además, promueve el intercambio de conocimiento y de buenas prácticas entre las
personas involucradas, especialmente entre los equipos de auditoría y de compras, así
como entre las personas que integran estos últimos.
Para animar a los equipos de compras a dar prioridad al cumplimiento del código, la
empresa lo ha de incluir como uno de sus objetivos, junto con los precios, los
resultados de calidad y otras variables relevantes para las decisiones de compra.
Además, es una buena práctica que cada equipo de compras tenga asignado un
impulsor de la RSE, que se encarga de promover los temas de RSE en su equipo.
Pasos para realizar una auditoria
En el primer paso es asegurar que el proveedor ha recibido toda la información
necesaria con respecto a los requisitos de RSE.
Entre la documentación se suele incluir una explicación de los beneficios para el
proveedor que supone recibir asistencia y formación para el buen funcionamiento de
la empresa en aspectos de RSE.
Una auditoria suele consistir en:
• en entrevistas con los empleados y los representantes de la dirección,
y sindicatos todos ellos seleccionados al azar.
• Una revisión de la documentación relevante
• Una inspección del establecimiento.

45
Buenas prácticas:
• Formar al departamento de compras
• Incluir criterios de RSE en las decisiones de compra
• Establecer indicadores y objetivos de aspectos sociales y
medioambientales.
• Formar a auditores internos
• Asegurar que los proveedores están bien informados sobre los
requisitos de RSE
• Colaborar con organizaciones que puedan apoyar la implementación
(ONGs, Organizaciones Sindicales, Plataformas Multistakeholders)
• Revisar periódicamente la estrategia de compras responsables.
• Involucrar a los departamentos relevantes de la organización
Los puntos débiles de muchas auditorías;
• No tener en cuenta la opinión de otros grupos de interés (ONGs locales,
sociedad civil…)
• No considerar medidas para incluir a los trabajadores en el diálogo con
la empresa.
• El enfoque de las auditorias hacia la identificación de incumplimientos y
fallos y no la causa que los origina.
• La falta de asesoramiento a la hora de corregir los incumplimientos y
fallos detectados.
ENTREVISTAS REVISIÓN DOCUMENTAL VISITA INSTALACIONES
MEDIOAMBIENTE ELABORACIÓN DE PLAN DE ACCION COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
CORRECTIVO
AUDITORIA SOCIAL
DESARROLLO DE LA AUDITORIA
Encuentros con dirección,
representantes sindicales,
empleados
Revisión sistemas de gestión, horas
trabajadas, nóminas, producción,
RRHH, licencias...
Revisión ocular de zona de
trabajo, zonas comunes y
dormitorios
Gestión de residuos,
emisiones, consumo de
recursos (agua, electricidad...)
Incumplimientos observados,
plan de acción (responsables y
fechas de implantación)
A los equipos internos de
compra y diseño y otros grupos
de interés.

46
Más allá de las de las auditorias sociales.
Capability Building, mejora de las capacidades de gestión de los proveedores.
La gestión responsable de la cadena de
suministro es una realidad en constante
evolución y el objetivo debe ser definir un
enfoque que incentive la mejora continua.
Hasta ahora la gestión de la cadena se ha basado
en buscar soluciones a los fallos e
incumplimiento de los proveedores un enfoque
más proactivo debe invertir en mejorar y crear
capacidades de gestión en los proveedores.
De las auditorías a los Sistemas de Gestión
El objetivo final no deber ser aprobar un examen (la auditoria) sino el compromiso del
proveedor con la RSE por motivaciones propias. Este cambio se produce cuando el
proveedor integra en su estrategia y en la toma de decisiones aspectos relevantes de la
RSE.
Mientras que la evaluación (auditorias) es esencial para la comprensión de los riesgos y
desafíos en la cadena de suministro, hay límites a los que las auditorias no pueden llegar.
Las auditorias no son una herramienta eficaz para identificar las causas profundas de los
problemas, para establecer expectativas de futuro y dar respuesta a temas emergentes que
pueden ser fuente de ventaja competitiva.
Como fomentar este cambio:
Las empresas compradoras:
• Compartiendo información relevante con los proveedores.
• Estableciendo relaciones comerciales a largo plazo
• Creando incentivos que promuevan la sostenibilidad.
• Reclamar mejoras en los sistemas de gestión de la sostenibilidad
• Fomentar y recompensar la transparencia
• Ser sensibles y conocer como las prácticas empresariales pueden afectar a
la capacidad de los proveedores para cumplir el código de conducta.
CAPABILITY BUILDING UNA OPORTUNIDAD
CAPABILITY BUILDING
Integrando la formación y
apredizaje en capability
building en el el proceso de
auditoria.
Proporcionando al proveedor y sus
trabajadores formación y
entrenamiento en las áreas donde
tiene las no conformidades más
criticas.
Proporcionando herramientas
a las que los proveedores
puedan acceder de forma
independiente.
Favoreciendo la creación de
redes de autoapredijaze de
proveedores

47
Los proveedores
• Demostrando el compromiso de la dirección
• Incorporado la sostenibilidad en la estrategia de la empresa
• Búsqueda de la mejora continua
• Comunicar los desafíos y progresos en temas de RSE.
Las empresas líderes en la sostenibilidad de la cadena de suministro están tratando de
fomentar el compromiso del proveedor por la RSE a través del desarrollo de sistemas de
gestión de la sostenibilidad.
• Algunas empresas han comenzado a incorporar la evaluación de los
sistemas de gestión de la sostenibilidad en sus protocolos de auditoría
• Otras están proporcionando formación y consultoría para los proveedores
en el diseño del sistema de gestión de la sostenibilidad.
• Y algunas empresas han establecido unos objetivos progresivos de mejora
que hacen hincapié en un enfoque de mejora continua para la
sostenibilidad desarrollando sistemas de gestión por etapas, aumentando
incentivos y reduciendo auditorias.
La gestión responsable de la cadena de suministro 1.0 (Código de Conducta /
Auditoria) es el enfoque más extendido. Los objetivos de la GRCS 1.0 son: gestionar los
riesgos por razones de imagen y reputación.
La GRCS 1.0 crea:
• Stress de auditorías: que implica ser evaluados y auditados repetidamente
sobre los mismos problemas. Este ejercicio les resta mucho tiempo.
• Los proveedores se enfrentan a menudo con sub-requisitos
contradictorios, a nivel práctico en el seguimiento y aplicación de los
mismos principios generales contenidos en los Códigos. En la práctica,
este conflicto hace imposible que los proveedores cumplan con los códigos
de forma simultánea.
• En general, la repetición de auditorías conlleva pérdida de tiempo y
mayores necesidades financieras.
La Gestión Responsable de la Cadena de Suministro 2.0 (GRCS 2.0) constituye un
intento de dar respuesta a los fallos de la GRCS 1.0. En la GRCS 2.0 los compradores
elaboran un Código de Conducta compartido con la participación activa de los grupos de
interés (proceso multi-stakeholder), pero lo principal es que las iniciativas cambian de
enfoque desde vigilar el cumplimiento (auditorias) a desarrollar las capacidades del
proveedor.

48
La GRCS 2.0 presenta un enfoque de colaboración, donde se crean plataformas donde
participan los compradores, los órganos de gobierno local, los proveedores y otros grupos
de interés. Una diferencia principal es el papel activo que los gobiernos locales deben
tomar como garantes de los Derechos Humanos, protección del medioambiente y
erradicación de la corrupción.

49
CONCLUSIÓN:
Las actividades de compras y logística juegan uno de los papeles más importantes en la
mejora de la sostenibilidad de una empresa. Desde la elección de la materia prima, hasta
los métodos del envío para hacer llegar el producto final a los clientes, estas decisiones
tienen repercusiones sociales y medioambientales.
En este módulo, hemos proporcionado las herramientas para la creación de prácticas de
compra y logística sostenibles, tales como códigos de conducta, selección y evaluación
de proveedores.
Mientras que muchas empresas pueden haber comenzado este camino por presión de sus
clientes muchas otras, sobretodo Pymes, tiene la oportunidad de mediante estas acciones
transformar sus propias cadenas de suministro. Sigue siendo un área llena de
oportunidades para el liderazgo empresarial y la diferenciación.
Futuro de la Cadena de suministro responsable,
Se espera el crecimiento y expansión de la Cadena de Suministro Responsable, es decir
que cada vez más un mayor número de empresas integren la sostenibilidad en sus
estrategias y en sus modelos de negocio incluida la cadena de suministro, debido a varias
razones:
 Existen evidencias de empresas grandes sobre la mejora en la eficiencia y la
efectividad en la creación de valor para las empresas. Un estudio “Sustainability
Pays” da evidencias de la justificación económica de la RSC
(http://www.natcapsolutions.org/businesscasereports.pdf)
 Los consumidores y otros grupos de interés buscan que la RSC sea parte de la
proposición de valor que ofrece la empresa.
 Si se quiere mantener una ventaja competitiva debemos replicar los movimientos
iniciados por nuestra competencia.
 Los elementos que impactan en la forma de gestionar la Cadena de Suministro
son a largo plazo: escasez de recursos, demanda informada de los consumidores,
políticas gubernamentales, mayor transparencia…
En los modelos de negocio de las empresas actuales la sostenibilidad debe ser seriamente
considerada.
El consejo realizado por Deming, para la gestión de la Calidad, se aplica igualmente a la
Cadena de Suministro. En una ocasión se le acercó un CEO quien le preguntó si él, el
director general, tenía que hacer todo lo que Deming había identificado como importante
y necesario. "No", respondió Deming. "Usted no tiene que hacerlo todo. La
supervivencia, después de todo, no es obligatoria”.

50
ANEXO I: CHECKLIST PARA UNA CADENA DE SUMINISTRO
RESPONSABLE
Tiene la empresa:
 UnapolíticadeCadenadeSuministroResponsable que comunique suestrategia
de sostenibilidad.
 Código de conducta para los proveedores alineado con la política y que se ocupa
de cómo se llevará a cabo los negocios con los proveedores, las normas y las
sanciones por no conformidad.
 Especificaciones Individuales de Producto: Incluyendo criterios sostenibles
relevantes al producto
 Lista de los materiales o productos químicos a evitar
 Materiales y proveedores pre-aprobados
 Propuesta marco para proveedores: en la que se incluyen aspectos de
sostenibilidad y especificaciones sobre el producto.
 Encuestas, evaluaciones y Auditorías
Criterios de selección de proveedores (Clasificación): Detalles de cómo se clasifican
y seleccionan.
 Lista de proveedores pre-aprobados: Lista de proveedores que han cumplido
con todos los criterios.
 Procedimiento de Auditoría: Se detalla el plan anula de auditorías con la
frecuencia de las auditorías realizadas por el departamento de compras a
proveedores (anual, etc.)
 Evaluaciones del desempeño del proveedor: Normalmente se produciría
después de finalizar la auditoría.
 Programas de Colaboración con el proveedor:
 Programa de Capacitación del proveedor: proceso completo para la formación
inicial y permanente con los proveedores.
Desarrollo de nuevos productos:
 Proceso para la integración de los proveedores en el nuevo ciclo de desarrollo
del producto.
 Estrategia Logística sostenible: un proceso completo de la gestión y el
seguimiento del impacto de las decisiones de logística y un plan para la mejora
continua.

51
Principal Bibliografía utilizada:
 Robert Sroufe y Steven Melnyk. Developing Sustainable Supply Chains to Drive
Value. Management Issues, Insights, Concepts and Tools. Business Expert Press
 Madeleine Pullaman y Margaret Sauter. Sustainability Delivered. Designing
Socially and Environmentally Responsible Supply Chains. Business Expert Press
 Guía Técnica para la Compra Sostenible. Modelos de negocio para la
introducción decriteriosde sostenibilidad en las comprasempresariales. AERCE
WWW.aerce.org
 Lena Strandber. La Responsabilidad Social Corporativa en la Cadena de Valor.
Cuadernos de la Cátedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y
Gobierno Corporativo. Nº 6, abril 2010.
 Lena Strandber. La implementación de laRSC en la Cadena de Valor. Cuadernos
de la Cátedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno
Corporativo. Nº 7, junio 2010.
 Supply Chain Sustainability. A practical guide for continous improvement.
United Nations Global Compact.
 Unchaining Value. Innovative approaches to sustainable supply. SustainAbility.
www.sustainability.com

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