Le livre blanc du decideur

S.DATHANE ® 2016 – sebastien.dathane (at) gmail.com
LES MÉCANISMES À CONNAITRE
LES ÉTAPES À SUIVRE
LES PIÈGES À ÉVITER
POUR MIEUX DÉCIDER
LE LIVRE BLANC DU DÉCIDEUR

2
Dans un contexte de plus en plus complexe, savoir prendre des décisions devient une compétence très
recherchée.
Pourtant, dans l’imaginaire occidental, « décider » est connoté négativement. Sa racine latine « decidere »
suggère de passer à l’action en taillant, tranchant, coupant, etc.
De quoi envisager la décision, non comme une opportunité, mais comme le risque d’une perte potentielle.
Face à ces enjeux, nous continuons à croire suffisant de nous appuyer sur des méthodologies rationnelles pour
bien décider, suivant les recommandations de René Descartes. On oublie parfois que ses conseils répondaient
à des exigences d’un autre temps ; un monde aux contours plus définis.
Or, depuis les années 1950, la connaissance accumulée sur le fonctionnement du décideur aboutit au constat
que l’Homme (entendu en tant qu’espèce) n’est pas un animal rationnel. Il demeure très influencé par le contexte
et il éprouve les plus grandes difficultés à décider dans un espace-temps différent du proche et du visible, en
quelque sorte de l’ici et du maintenant.
Circonstance aggravante : le monde actuel est devenu d’une complexité inédite en raison de l’augmentation
exponentielle de la population et par l’accélération des échanges, facilitée par les nouvelles technologies.
Cet environnement pose un immense défi au décideur moderne qui doit adapter ses réflexes et
conditionnements pour décider en — presque — toute connaissance de cause.
Partons pour ce tour d’horizon des bonnes pratiques et écueils à éviter pour améliorer le processus de décision.
SOMMAIRE
LES DIFFÉRENTS TYPES DE DÉCISIONS..................................................................................................................................................................3
LA RATIONALITÉ LIMITÉE DU DÉCIDEUR................................................................................................................................................................4
LES BIAIS COGNITIFS : LA RAPIDITÉ AU DÉTRIMENT DE LA FIABILITÉ.......................................................................................................5
AFFRONTER UN ENVIRONNEMENT DE PLUS EN PLUS COMPLEXE...........................................................................................................6
TROUVER DES CERTITUDES DANS L’INCERTITUDE............................................................................................................................................7
DES OBJECTIFS MESURABLES MAIS PAS FORCEMENT CHIFFRÉS ..............................................................................................................8
PASSER DES PROCÉDURES AUX BOUCLES DÉCISIONNELLES….................................................................................................................9
LES BONNES PRATIQUES DU DÉCIDEUR MODERNE.....................................................................................................................................10
L’AUTEUR.................................................................................................................................................................................................. 11

3
Source: Rosenzweig, P. “What Makes Strategic Decisions Different”, Harvard Business Review, November 2013
LES DIFFÉRENTS TYPES DE DÉCISIONS
Notre environnement surstimulé nous pousse à prendre une très large palette de décisions. Certaines relèvent
de la routine et paraissent indolores ; d’autres peuvent nous empêcher de dormir par crainte des conséquences.
La catégorisation (ci-dessous) de Phil Rosenzweig, chercheur à l’IMD de Lausanne, nous permet de classer les
décisions selon l’impact de l’environnement et le contrôle que nous avons sur ces choix.
Les décisions les plus faciles à prendre sont celles qui s’imposent à nous et dont le résultat se mesure
immédiatement (en bas à gauche).
Faire les courses du quotidien, choisir ses tenues vestimentaires, son repas, etc.
Dans ces exemples, nous pouvons laisser l’inconscient sélectionner selon ses propres critères — que nous ignorons
souvent. Il est même conseillé de procéder rapidement à ce type de choix pour garder de l’attention et de
l’énergie pour des délibérations plus engageantes.
D’autres décisions font intervenir à la fois la volonté et la compétence comme dans le cas des projets personnels,
auxquelles il faut ajouter le facteur chance lorsqu’il s’agit de battre un concurrent.
En haut à droite se trouvent les décisions stratégiques. Elles concernent tout ce qui peut changer durablement
notre environnement, professionnel ou personnel.
Se lancer dans l’entrepreneuriat, modifier l’activité de son entreprise, quitter son lieu de vie,
accueillir un enfant dans son foyer, etc.
Tous ces exemples paraissent disparates ; ils sont pourtant « construits » sur le même modèle : le résultat final
est difficile à anticiper car il peut s’étendre sur plusieurs décennies, voire plusieurs générations, et il dépend de
nombreux facteurs, pour la plupart inconnus avant de se lancer.
Pour essayer de contrôler tant soit peu notre destin, nous avons tendance à piloter ces décisions à partir
d’approches très rationnelles, à base de « pour » et de « contre » et d’analyse de risques. Cette stratégie
s’avère vaine : nous sommes généralement de piètres prévisionnistes en raison de nos limites cognitives à
balayer l’ensemble des scénarios, et de l’imprévisibilité du monde actuel qui interdit toutes formes de
prédiction.

4
LA RATIONALITÉ LIMITÉE DU DÉCIDEUR
Dans la vision idéalisée du décideur, le fameux Homo Œconomicus, tout n’est que rationalité, logique et
optimisation économique.
Dans les années 1950, les travaux du prix Nobel Herbert A. Simon ont montré que décider en toute rationalité
impose de cumuler pas moins de quatre conditions.
Cet ensemble de conditions est rarement réuni.
D’une part, notre milieu social s’est largement complexifié et s’est en partie dématérialisé. Cela multiplie à
l’infini les critères de choix et les opportunités.
D’autre part, nous sommes très éloignés du portrait rationnel dépeint par les économistes à la sortie de la
guerre. Le décideur se comporte rarement comme une machine froide et fiable, plutôt comme un organisme qui
interagit en permanence avec son environnement.
Pour la plupart d’entre nous, la prise de décision apparait comme une course à obstacles. Ils concernent moins
les pièges qui peuvent nous être tendus que nos propres errements, potentiellement nombreux et pourtant
prévisibles, comme les biais cognitifs.

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LES BIAIS COGNITIFS : LA RAPIDITÉ AU DÉTRIMENT DE LA FIABILITÉ
Les « biais cognitifs » sont des systèmes de pensées ou des comportements qui dévient de la norme rationnelle,
c’est à dire d’un résultat optimum. Ces biais affectent toutes les étapes de la décision, de la prise d’information
au jugement des situations, en passant par l’évaluation des choix.
En soi, notons que certains de ces raccourcis mentaux s’avèrent fort utiles dans un milieu sauvage dans lequel
la survie physique reste la priorité n 1. Ils permettent de faciliter les décisions en simplifiant la compréhension
du monde environnant.
La société actuelle exige une étude plus fine et globale des situations en jeu. Les biais cognitifs nous poussent
à nous montrer trop réducteurs et sont source d’erreurs plus ou moins dommageables.
Une des méthodes efficaces pour les endiguer consiste à échanger librement avec d’autres personnes sur notre
propre ressenti. Il convient surtout de ne pas laisser l’inconscient systématiquement aux commandes en quittant
régulièrement le mode pilotage automatique.
En reprenant la main sur le processus de décision, lorsque la situation l’exige, nous pouvons éviter un certain
nombre d’écueils et sélectionner l’option la plus raisonnable, à défaut d’être parfaite.
Au final, retenons que notre comportement « biologique » nous incite à préférer :
 Le connu/prévisible sur le nouveau/différent ;
 Simplifier/réduire plutôt que chercher à comprendre l’ensemble du système ;
 Traiter peu d’informations mais vite ;
 Le statu quo au changement ;
 Ne pas perdre au lieu de gagner plus.
« Nous sommes généralement trop confiants dans nos opinions, nos impressions et nos jugements.
Et nous surestimons notre connaissance du monde qui nous entoure. »
D.Kahneman, Prix Nobel d’économie
Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Biais_cognitif

6
Source : https://7bis.wordpress.com/tag/blogosphere/
AFFRONTER UN ENVIRONNEMENT DE PLUS EN PLUS COMPLEXE
Pendant longtemps, nos ancêtres devaient principalement composer avec des contraintes liées à la survie.
L’environnement était alors sauvage, dangereux, et les choix à procéder assez simples. Le plus important
consistait à rester en vie ; toutes les autres considérations relevant de l’accessoire.
Avec une population qui a progressé de manière exponentielle et 50 % des habitants vivent dans de grands
centres urbains, l’Homme a inversé le rapport de force avec son milieu naturel au point de créer son propre
écosystème, avec des caractéristiques spécifiques :
– La nature coexiste désormais avec un monde dématérialisé et interconnecté ;
– Dans les pays industrialisés, les règles de survie ne sont plus seulement physiques, mais aussi sociales ;
– La perception du temps s’est considérablement accélérée, avec une impression d’urgence permanente ;
– Le tout engendre une immense complexité et le sentiment que tout, ou presque, est imbriqué et illisible.
Tout ceci n’est pas qu’une vue de l’esprit : même une petite PME dans une zone rurale peut être affaiblie par
la hausse (ou la baisse) du carburant, un changement politique en Chine, une récolte pléthorique en Russie ou
un règlement voté à Bruxelles.
Auparavant, l’horizon d’un décideur pouvait s’étendre sur plusieurs années. Il était pourtant déjà difficile de
planifier des actions sur 3 à 5 ans et de prévoir un résultat réaliste.
Désormais, la cause est entendue : personne ne peut savoir ce qui peut se passer dans les 3 prochains mois,
quel que soit le secteur d’activité.
Nous sommes entrés dans une ère de mutations généralisées. Elles s’opèrent à une vitesse vertigineuse, souvent
provoquées par un individu ou un petit groupe de personnes.
Dans le sillage de la société Uber, de nombreux métiers « locaux » comme le
transport ou l’hôtellerie ont été secoués par l’activité de sites internet dont le siège
social est situé à plus de 10 000 kilomètres de la France.
Ces mutations sont alimentées par la dynamique des systèmes complexes qui
évoluent d’une manière impossible à prédire. On parle de propriété émergente.
En faisant preuve d’agilité, d’observation fine de l’environnement et de ses signaux
faibles, il est possible de détecter ces émergences et d’en être acteur. C’est ce qui
rend la période actuelle particulièrement intéressante, bien que déstabilisante…
Tous les décideurs qui continuent à vouloir appliquer une stratégie sur la base d’une approche linéaire et
séquentielle sont confrontés à une réalité confuse, parfaitement imagée par le dessin ci-contre.
Stressés par l’incapacité à contrôler leur environnement,
ces décideurs se retrouvent enfermés dans des
comportements rigides et protectionnistes ! Ils multiplient
les dépôts de brevets, les fusions (pour être plus gros et
donc plus fort), les procédures ou les systèmes de
protection de plus en plus perfectionnés et couteux.
Or, la bonne réponse face à un système complexe n’est
pas de se rigidifier mais de faire preuve d’agilité et
d’adaptation.
Comment, pour autant, savoir quelles opportunités saisir ?
Ou, exprimé autrement, comment faciliter la navigation dans cet océan d’incertitudes ?

7
Source : https://pixabay.com Auteur : OpenClipart-Vectors
TROUVER DES CERTITUDES DANS L’INCERTITUDE
La complexification du monde bouscule nos réflexes de décideur. Habitués à contrôler nos choix et les encadrer
par des approches rationnelles, nous sommes démunis face à des situations imprévisibles.
Il est vain de chercher à tout prix à rendre notre environnement contrôlable. À l’opposé,
n’avoir aucune certitude et avancer au fil de l’eau n’est pas la solution. Tout se dénoue
rapidement si nous avons réussi à fixer un cadre dans lequel nous souhaitons évoluer.
Il s’agit de nos valeurs, de principes généraux ou tout simplement du sens que nous
voulons donner à nos actions.
Souvent utilisé à tort à travers, le mot « sens » est d’une richesse rare.
De fait, il prend différentes formes, complémentaires et additionnelles :
1. Il évoque évidement le système sensoriel. Le sens doit se confronter au réel pour prendre forme.
2. Il doit signifier quelque chose. Et quelque chose qui relève de l’évidence : on parle alors de bon sens.
3. Il nous relie à notre instinct, nos besoins profonds et une part indicible de spiritualité.
4. Il fait référence à une direction, et donc se mesure dans l’action.
Le sens est un peu tout cela, mais il reste souvent insaisissable. Comme l’expliquent Axelle Larroumet et Joseph
Lusteau, de Diagonart Conseil, « le sens n’est ni l’action, ni l’orientation. Le sens se constitue à travers le lien
“virtuel” entre l’intention et l’action tout au long de son déploiement »1.
Construire du sens, c’est une manière tout à fait concrète de fabriquer notre propre boussole. Elle nous dira
précisément, non ce qui doit être suivi par effet de mode, mais les chemins compatibles avec l’intention que
nous souhaitons donner à nos comportements. Ensuite, il sera conseillé de suivre les quelques recommandations
additionnelles ci-dessous.
Il reste à savoir jalonner ce parcours par la fixation d’objectifs. L’exercice parait familier mais il doit être
adapté au contexte actuel.
1Le management inventif — 2006/Axelle Larroumet, Joseph Lusteau — Éd. Diagonart (2006)

8
DES OBJECTIFS MESURABLES MAIS PAS FORCEMENT CHIFFRÉS
L’Homme est ainsi conçu qu’il a besoin de faire travailler son imaginaire et de se projeter dans des projets.
Pendant longtemps, nos concitoyens vivaient dans un espace réduit ; les opportunités étaient rares et donc
faciles à détecter.
Dans notre monde aux interactions infinies et aux mutations permanentes, ce n’est pas le manque de projets et
d’objectifs qui est marquant mais plutôt l’abondance de choix. Or, comment fixer des objectifs sans se perdre
dans la confusion ?
Le réflexe habituel consiste à considérer que le volumes (ou la valeur) des ventes, le résultat avant impôt ou le
chiffre d’affaires sont des données « objectivables ». Par leur dimension factuelle, elles sont appréciées par les
décideurs adeptes du contrôle.
Ces méthodes de fixation d’objectifs ne sont plus adaptées en raison de plusieurs facteurs :
1- Les résultats financiers ne dépendent pas que du travail de l’entreprise ou du décideur ;
2- Ils ne produisent pas du sens, ingrédient indispensable à la motivation du décideur et de ses
collaborateurs.
3- Ils obligent une lecture court-termiste, empêchant de saisir des opportunités hors du périmètre financier
fixé en amont.
Évidemment, une entreprise ou un entrepreneur a besoin de dégager du profit et de produire du résultat pour
son développement. Ces éléments ne sont pas des objectifs, simplement des conséquences d’actions mises en
œuvre.
Les objectifs à choisir se doivent d’être en phase avec le projet de l’entreprise. Chaque entreprise, chaque
individu doit faire de la recherche de sa vocation et du sens donné à ses actions une mission prioritaire. Certains
veulent changer le monde (Apple ou Google) mais pour beaucoup, ce seront des approches plus simples et
accessibles. Ex. : rechercher l’excellence dans son métier, proposer les produits aux meilleurs prix, participer à
l’économie locale, etc.
Lorsqu’objectifs et projet d’entreprise évoluent sur la même longueur d’onde, les données financières vont suivre
et même bien au-delà. Elles seront simplement le constat que les objectifs ont été bien définis et conformes au
projet.
Quelques exemples d’objectifs :
 Améliorer le retour client
 Réduire les accidents du travail
 Renforcer l’approvisionnement local
 Accélérer le temps de traitement des dossiers
 Développer la qualité du SAV
 Sélectionner son réseau de distribution
Quel point commun partage ces quelques exemples : ils s’appuient sur des valeurs, ou a minima des normes
sociales positives et ils dépendent essentiellement de la volonté de l’organisation.
Plus l’objectif donne une direction (et donc du sens), mieux il sera accepté en interne et pourra générer de la
motivation collective favorable à l’éclosion d’innovation. Au final, ce sont autant d’avantages concurrentiels qui
pourront émerger et produire de facto des résultats financiers positifs.
Notons enfin que l’efficacité d’un objectif passe par sa capacité à être mesuré. On parle alors d’objectifs
S.M.A.R.T : Spécifique, Mesurable (par des chiffres), Atteignable, Réaliste et Temporel. À défaut, le risque est
de se retrouver avec une liste de belles intentions abstraites.
https://pixabay.com/ Auteur : Arts Bee

9
PASSER DES PROCÉDURES AUX BOUCLES DÉCISIONNELLES…
Dans un monde complexe comme le nôtre, nos réflexes cartésiens montrent leurs limites. Adopter une posture
cartésienne consiste à suivre la procédure de résolution de problème suivante, inspirée des travaux de Henry
Mintzberg.
Cette séquence rassure notre locus de contrôle, c’est à dire notre croyance de maîtriser ce qui se passe autour
de nous. Sa principale limite est de figer notre action dans un schéma qui exclue la prise en compte de
l’évolution de l’environnement. Si, en cours de route, des paramètres extérieurs venaient à être modifiés, toute
la procédure serait à revoir.
La bonne approche consiste à appliquer une boucle décisionnelle de type OODA (pour Observer, Orienter,
Décider, Agir). Inventée par John Boyd, un pilote de chasse expert du combat aérien, elle oblige le décideur
ou l’entreprise à procéder à une mise à jour constante entre le cap à suivre et l’évolution du monde environnant.
Source : http://scrumsaguenay.ca/ Détail de la Boucle OODA. Traduction de Nicolas Moinet, bonifiée par Claude Émond.
Par l’instabilité qu’elle requiert, peu d’entreprises ou d’individus sont capables d’agir suivant cette boucle. Elle
assure pourtant un haut niveau d’agilité et permet d’être toujours en phase, voir en avance sur l’évolution de
l’environnement.
C’est l’apanage des entités organisées en tribu, formées par un nombre réduit d’individus, reliés entre eux par
un projet collectif fort. On y retrouve des commandos militaires, des équipes sportives lancées dans une grande
compétition ou des start-ups dans les mois suivant leur création.
Les entreprises ou institutions de plus grandes tailles peinent à appliquer cette approche dans la mesure où les
procédures (de type séquentiel) sont préférées aux processus (de type systémique) afin de stabiliser l’édifice
souvent verticalisé.
Toutes les organisations disposent pourtant de bonnes raisons de modifier profondément leur stratégie
décisionnelle. L’enjeu ne consiste plus à montrer des compétences de pilotage dans un environnement stable et
lisible mais de savoir naviguer à vue dans un univers complexe et en constante mutation.
Identification
du problème Diagnostic Recherche de
solutions Evaluation Choix Décision

10
LES BONNES PRATIQUES DU DÉCIDEUR MODERNE
En dépit de l’inconfort provoqué par la période actuelle où tout semble chaos et remise en cause permanente,
de nombreux décideurs tirent leur épingle du jeu et surfent sur le succès.
En les observant, on constate qu’ils partagent souvent une ou plusieurs de ces bonnes pratiques :
 Le décideur moderne se montre solide sur ses fondamentaux. Il sait donner du sens à son activité et à
celle de son organisation.
 Il ne transige jamais avec le point précédent…
 … et il se montre très souple à étudier toutes les opportunités à l’intérieur de son cadre de référence.
 Conséquence de la précédente pratique, il s’appuie sur les lois qui régissent les systèmes dynamiques
en travaillant sur plusieurs projets en parallèle, partant du principe que l’émergence d’un seul d’entre
eux pourra donner d’exceptionnels résultats.
 L’erreur fait partie de son quotidien ; mieux il l’apprécie car elle lui permet d’apprendre et de
s’améliorer.
 Son « goût » pour l’erreur et ses vertus le pousse à favoriser l’autonomie de ses collaborateurs sur le
contrôle procédurier.
 Au lieu de simplifier, il cherche à comprendre le tableau général pour en retirer une idée du
fonctionnement du système. Il sait que la clé se trouve souvent dans les interactions entre des éléments
plutôt que les éléments eux-mêmes.
 Il balaye chaque situation suivant la matrice ci-dessous, alternant entre l’observation de l’environnement
et de ses propres dispositions, la vision globale et l’analyse détaillée, l’appréhension des émotions et
les techniques rationnelles.
 Enfin, il reste modeste devant une réussite (connaissant le rôle de la chance) et persévérant face à un
échec.
Au-delà de tous ces éléments, un grand décideur sait que chaque décision importante se construit sur la base
d’un matériau qui n’est jamais le même. Le résultat final dépendra de sa capacité à trouver l’équilibre entre
intransigeance sur le respect d’un cadre de valeurs et une agilité quant à la façon de réaliser ses objectifs.

11
L’AUTEUR
Sébastien DATHANÉ
Fondateur DatHa Network, Vice-Président CERFRANCE Poitou-Charentes
Juriste de formation et diplômé en psychologie, Sébastien Dathané travaille depuis de
plusieurs années sur le problème de la décision. Cadre dirigeant pendant quinze ans dans
différentes entités (organisation professionnelle, start-up, association) en lien avec les
spiritueux, il est aujourd’hui consultant, formateur et conférencier. Il intervient dans de
nombreuses écoles et universités et s’investit dans plusieurs structures en relation avec le
monde des PME/TPE.
Tel : 05 17 22 17 71/Mobile : 06 03 86 29 06/sebastien.dathane (a) gmail.com
Blog : www.datha.info
DÉCIDER DANS UN MONDE COMPLEXE, ÉDITIONS MAXIMA
À travers cet ouvrage dense et aux références fournies, l’auteur explique non
seulement comment agissent les ressorts intrinsèques à toute décision, mais il présente
aussi les bonnes pratiques et les raisonnements qui permettent de réduire
l’inadéquation entre le décideur et son milieu actuel.
Au-delà de ces aspects purement décisionnels, le livre invite à réfléchir à l’évolution
de notre espèce et sa relation avec le monde environnant, qu’il soit matériel, social
ou technologique.
Cet ouvrage s’adresse aux entrepreneurs, managers, étudiants, et plus généralement
à toutes les personnes soucieuses d’être actrices de leurs décisions.
Ils (ou elles) en parlent
CYCLE DE CONFÉRENCES
Ludiques, (un peu) provocatrices par moment, toujours interactives avec le public, ces conférences (de 45 minutes
à 1 h 30) sont construites avec un double objectif : que tout le monde passe un bon moment… et reparte avec
une petite lumière dans les yeux !
 Le processus de décision
o Comment piloter son activité dans un environnement aussi incertain ?
o Quelle est la part du chasseur-cueilleur qui reste enfouie en nous et comment bien l’utiliser ?
o Et si Descartes avait tort ? Pourquoi nos intuitions sont-elles à prendre au sérieux !
o Les nouvelles technologies : aides à la décision ou despotes de notre quotidien ?
 Questions de société
o L’Intelligence artificielle va t’elle conduire à un « homme augmenté » ou une humanité diminuée ?
o Pourquoi est-il si difficile de résister aux sirènes de la société de consommation ?
o La qualité réelle des produits a-t-elle perdu le combat face à la qualité perçue ?

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