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Desenvolvimento de Equipe Comercial

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Desenvolvimento de Equipe Comercial

  1. 1. Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG em parceria com as Faculdades Monteiro Lobato – FATO Coordenação: Lidia Tassini Silva Mância, Mônica Cristina Bohme Desenvolvimento em equipe comercial Fabiana Delazeri Graciane Köche Sibile Bárbara DeschResumo – O presente trabalho apresenta o diagnóstico da equipe comercial de uma empresa do ramo dereforma de pneus, onde foi trazida a demanda da gestão comercial em relação ao desempenho da equipeassociado ao não cumprimento das metas. Acreditamos que o desenvolvimento da equipe comercial comfoco nas competências essenciais contribui para um resultado positivo em relação ao atingimento dasmetas. Percebe-se a relevância do tema baseado na visão que temos em relação ao desenvolvimento deequipes. O objetivo do trabalho é analisar o impacto das competências comportamentais no desempenho deuma equipe para o atingimento das metas. O grupo pesquisado é composto por 08 integrantes no qual um édiretor da equipe comercial, cinco são vendedores e dois são motoristas. O método de pesquisa adotado foio de entrevistas qualitativas em profundidade pessoais. Os resultados obtidos foram que na visão do gestorcomercial a equipe necessita de conhecimentos técnicos, como: administração do tempo/organização,técnicas de vendas e negociação, qualificação em atendimento, técnicas de comunicação verbal e pós-vendas. E também comportamentais, como: ética profissional, apresentação pessoal e motivação. Nasentrevistas não identificamos essas competências na equipe de vendedores. Dessa forma podemos observarque as competências identificadas no perfil do cargo de vendedor divergem do perfil contratado.Constatamos que o perfil da equipe comercial está desalinhado com os objetivos da empresa. Sendo assim ahipótese inicial foi confirmada: a equipe comercial não atende as competências essenciais para tal perfil,justificando os resultados da empresa.Abstract – This paper presents a diagnosis of the sales team of a company in the retreading tires business,where the demand was brought by the commercial management in relation to team performance associatedwith not achievement of the goals. We believe that the development of the commercial team with a focuson core competencies contributes to a positive outcome in relation to the goals achievement. We can seethe relevance of the theme based on the vision we have in relation to the development of teams. Theobjective of this study is to analyze the impact of behavioral skills in the performance of a team forachieving the goals. The research group consists of 8 members: one is the director of the commercial team,five are salesmen and two are drivers. The research method adopted was qualitative in-depth personalinterviews. The results raised were, in view of the sales manager, that the team requires technicalknowledge, such as: time management/organization, sales techniques and negotiation, skills in customerservice, communication techniques and post-sales. Also, behavioral, such as: professional ethics,motivation and personal presentation. In the interviews we didn’t identify those skills in the sales team.Thus, we can notice that the competences identified in the seller’s job profile differ from the hired profile.We found that the profile of the commercial team is misaligned with company’s objectives. So, the initialhypothesis was confirmed: the sales team does not match the core competencies for this profile, justifyingthe companys results. SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 1
  2. 2. INTRODUÇÃO O ambiente competitivo das áreas comerciais faz com que as empresas busquemprofissionais com competências claras e focadas no negócio da mesma. SegundoRabaglio (2004) é fato que a diferença de uma organização hoje em dia está muito alémde seus produtos e serviços, afinal, de nada adianta planejamento estratégico ou demarketing, investimentos em produtos, tecnologia, treinamentos e tudo mais se nãohouver “ação”. Ora, se sabemos que o Capital Humano é o maior bem de umaorganização e que comportamento é toda ação que produz alterações no ambiente e quepode ser notada, podemos afirmar que a diferença entre as empresas está no desempenhodos seus colaboradores. O presente trabalho visa apresentar o diagnóstico da equipe comercial de umaempresa do ramo de reforma de pneus, onde foi trazida a demanda da gestão comercialem relação ao desempenho da equipe associado ao não cumprimento das metas. Em vista do cenário acima, levantamos algumas questões que norteiam a presentepesquisa: Quais impactos da gestão no resultado da equipe comercial? Os perfis daequipe, em relação aos resultados identificados correspondem aos objetivos da empresa?Quais os motivos que estão atrelados ao não cumprimento das metas? A partir disso a hipótese desse trabalho é que a equipe comercial não atende acompetências exigidas pela empresa, consequentemente não atingindo os resultadosesperados. O presente trabalho se baseou em uma pesquisa qualitativa, com perguntasdirigidas utilizando como procedimento de pesquisa a análise de conteúdo das respostascoletadas durante as entrevistas.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA Acreditamos que o desenvolvimento da equipe comercial com foco nascompetências profissionais contribui para um resultado positivo em relação aoatingimento das metas. Conforme Zarifian (2001) competência profissional é uma combinação deconhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em umcontexto preciso. SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 2
  3. 3. 2 OBJETIVOS DO TRABALHO Objetivo geral Analisar o impacto das competências profissionais no rendimento de uma equipepara o atingimento das metas. Objetivos específicos Identificar qual a visão do gestor em relação equipe comercial; Mapear junto à área comercial quais competências comportamentais influenciam o seu trabalho; Comparar as percepções entre gestor e equipe.3 REVISÃO DA LITERATURA3.1 Competência Histórico da competência Conforme Bitencourt, (2004) a expressão competência no fim da Idade Média erautilizada na linguagem jurídica. De acordo com Isambert-Jamati (apud BITENCOURT,2004, p. 240): Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. Entretanto, a partir das mudanças produtivas e sociais que ocorreram na economiaa partir de 1980 é que se pode compreender a necessidade das organizações em buscaremum entendimento a respeito do termo competência. Existem vários eixos de abordagens para definir o significado de competência.Resende (2000, p. 32) explica: Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 3
  4. 4. objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado. Para Zarifian (2001) a competência profissional é uma combinação deconhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em umcontexto preciso. A competência é constatada quando de sua utilização em situaçãoprofissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete, então, à empresaidentificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir. O presente conceito serve como base parafundamentar o objetivo do nosso trabalho, dando valor a esse processo de mudança. Outra forma de conceituar a competência é abordando competência como valorpara o indivíduo e para a organização: Figura 1: Competência como fonte de valor para o indivíduo e a organização. Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001, p. 21). Dessa forma, segundo Fleury e Fleury é necessário um saber agir responsável ereconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,habilidades, que agreguem valor econômico e valor social ao indivíduo. Enfim, a competência é vista na ação, seja na aplicação do conhecimento comoatitude diante de alguma situação, tendo como único objetivo: a obtenção de resultados,sejam eles para o indivíduo ou para a organização, melhor ainda se forem para ambas as SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 4
  5. 5. partes. Através do diagnóstico realizado na empresa pesquisada buscamos identificar seas competências profissionais impactam no rendimento da equipe comercial. Avaliando e identificando competências Conforme Rabaglio (2004), avaliar significa analisar, ter oportunidade de rever,fazer de forma diferente, aperfeiçoar, sempre buscando a eficácia e o resultado. Esteprocesso bem feito beneficia a empresa e os funcionários desta, podendo ser utilizadopara: – Manter a motivação e o compromisso; – Melhorar o desempenho; – Estimular eficácia na comunicação interna; – Ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe; – Analisar o desenvolvimento; – Identificar necessidades de treinamento; – Comemorar êxitos e aprender com os insucessos; – Entender aspirações de carreira; – Avaliar potencial; – Promover mudanças; – Desafiar e estimular o aperfeiçoamento; – Desenvolver a visão sistêmica da empresa; – Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador (RABAGLIO, 2004). Conforme Rabaglio (2004) a avaliação de desempenho é obtida muito maisatravés de observação e acompanhamento do comportamento humano voltada paraquestões relacionadas à atitude do que para técnica. Isto é, depende menos de uminstrumento técnico sofisticado e mais do desenvolvimento de um ambiente onde aspessoas relacionam-se umas com as outras de maneira franca, espontânea e comconfiança. Gramigna (2002) salienta que para verificar a performance das pessoas énecessário levar em consideração os perfis definidos, desta forma, comparar odesempenho real com o desempenho desejado, podendo ser utilizado diversas estratégias,desde observação direta no trabalho até programas sistematizados de avaliação daperformance e potencial dos colaboradores. Pode-se dizer então, que a verificação de performances, conforme Gramigna(2002) é marco inicial que norteia todas as decisões relativas a programas da área deRecursos Humanos e Gestão de Pessoas, onde o resultado destes serve de base para ações SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 5
  6. 6. de desenvolvimento, remanejamento de pessoal, formação de equipes de altodesempenho, planos de carreira, entre outras. Para chegarmos a identificação das competências profissionais, algumaspremissas básicas precisam ser observadas segundo Parry (apud WOOD JUNIOR;PICARELLI FILHO, 1999, p. 133): a) Agrupar semelhanças; b) Focalizar competências genéricas; b) Focar necessidades futuras; c) Manter as competências mutuamente exclusivas, ou seja, definições operacionais precisas; d) Evitar o óbvio; e) O comportamento deve ser observável e mensurável; f) Definir níveis de excelência; g) Evitar traços de personalidade. Na obra de Bitencourt (2004) encontramos elencadas as 21 competências deBoyatizis, que também pode servir de apoio para análise das competências: 1. Metas e gestão pela ação Orientação eficiente Produtividade Diagnóstico e uso de conceitos Preocupação com impactos (proativo) 2. Liderança Autoconfiança Uso de apresentações orais Pensamento lógico Conceitualização 3. Recursos Humanos Uso de poder socializado Otimismo Gestão de grupo Autoavaliação e senso Crítico SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 6
  7. 7. 4. Direção de subordinados Desenvolvimento de outras pessoas Uso de poder unilateral Espontaneidade 5. Foco em outros clusters Autocontrole Objetividade perceptual Adaptabilidade Preocupação com relacionamentos próximos 6. Conhecimento especializado Memória Conhecimento especializado Fonte: Wood e Payne (apud BITENCOURT, 2004, p. 243). Boyatizis entende que os comportamentos são observáveis e prevê aspectospsicológicos relacionados a motivação, auto-imagem, papel social e habilidades. (apudBITENCOURT, 2004)3.2 Desenvolvimento interpessoal No desenvolvimento interpessoal a pessoa passa a ser o principal subsistema daorganização e este pode ser orientado para três níveis: o individual, o grupal e oorganizacional. Segundo Moscovici (2008), a nível individual o foco predominante é intrapessoal einterpessoal. Trabalham-se as motivações, objetivos pessoais as inter-relações, a afetividade ea intimidade. Desenvolvem-se o autoconhecimento e a conscientização, habilidades depercepção, diagnose e comunicação verbal e emocional para dar e receber feedback. A autora saliente também traz o conceito do nível organizacional, onde o foco étodo o sistema, ou seja, toda a organização. Neste nível trabalham-se as motivaçõesindividuais, grupais e organizacionais, a problemática de diferenciação e integração desubsistemas. Neste momento o objetivo é ampliar a capacidade de trabalho em equipe, deadministração de conflitos intergrupais, as competências de comunicação e integração. SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 7
  8. 8. Moscovici (2008, p. 245) afirma: O desenvolvimento interpessoal, portanto não se esgota no plano individual de crescimento da pessoa que se relaciona com as demais pessoas de forma eficaz. A competência interpessoal é um processo de qualificação profissional primordial para funções de liderança e outras funções de predominância de intercâmbio social. Cada organização define que conhecimentos, habilidades e atitudes sãonecessárias e desejáveis para o desempenho atual e futuro. Por isso o interesse emidentificar estes objetivos com o gestor da empresa para obter através da pesquisa umcenário real do que precisa ser desenvolvido.3.3 Gestão de equipe Conseguir que as pessoas façam exatamente aquilo que deve ser feito é um dosmaiores desafios da gestão, e em vendas não é diferente (ALVAREZ; CARVALHO,2008). Alvarez e Carvalho (2008) colocam que a produtividade e lucratividade da equipecomercial é alavancada pelo treinamento da área de vendas, onde este deve ser entendidocomo um ciclo educacional amplo e contínuo. Manter a equipe sempre preparada paraatender o cliente da melhor forma possível, aliando às necessidades da empresa é umgrande desafio. Conforme os autores, para estabelecer o programa de treinamento o primeiropasso é fixar os objetivos que se espera alcançar e estes devem estar adequados aosobjetivos gerais da área comercial. A partir disto, é possível definir as bases conceituais eas ações de desenvolvimento-padrão que devem ser aplicadas. Em uma etapa seguintedeve ser olhado para a situação atual da equipe de vendas e a partir disto, estabelecerprogramas gerais de formação e os específicos de desenvolvimento de cada vendedor. Complementando o conceito já abordado, Neto Pimentel e Trafane (2009) trazemque os profissionais de vendas devem transcender as simples técnicas de vendas.Precisam entender como manejar todas as ferramentas e saibam cultivar as atitudescorretas para cada perfil de clientes, buscando desenvolver o conhecimento necessáriopara seu mercado e discursar sobre as características e benefícios dos seus produtos ouserviços. Os autores relatam que: SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 8
  9. 9. É preciso saber como integrar atitudes, conhecimento e habilidades. Quando essa fusão não é colocada harmoniosamente em prática, vemos com frequência vendedores visitando clientes ou recebendo consumidores e importunando estes com tentativas de erros e acertos. Ou seja, vender passa a ser uma questão de sorte (p. 25, 26). Os resultados almejados pela organização estão intrinsecamente ligados aprontidão dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a equipe comercial.4 MÉTODO4.1 Método de pesquisa adotado Conforme Kude (1997), o que determina a metodologia de pesquisa é o tipo deproblema que se deseja investigar. O método escolhido para a realização desta pesquisafoi o qualitativo, sendo o mais adequado para a investigação de questões norteadorasdeste estudo, visto que, na metodologia qualitativa, a formulação de perguntas ocorre demaneira ampla e existe a compreensão do fenômeno através do sentido e da observaçãosistemática. Segundo Minayo (1998), a pesquisa qualitativa responde a questões muitoparticulares, preocupando-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado,ou seja, trabalha com um universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores eatitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dosfenômenos.4.2 Definição do plano de amostragem A presente pesquisa foi realizada em uma empresa de pequeno porte de reformasde pneus fundada em 25 de Agosto de 1999 e está sediada na cidade de Novo Hamburgo– RS. Tem como missão prestar serviços de recapagem de pneus, comercializarempneus novos e recapados e encontrar soluções que ajudem o frotista em obter melhoresresultados. A empresa é composta de três sócios, e conta com um quadro funcional de 25colaboradores, sendo esses divididos entre as áreas administrativas, produção e vendas. SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 9
  10. 10. A capacidade de produção é de 180 pneus/dia o que representa 30% departicipação no mercado em que estão inseridos. O faturamento da empresa está estimadoem 6 milhões de reais/ ano. Seus principais clientes são: Logística Irapuru, GrupoGerdau, Transportadora Irmãos Rombaldi, Panazzolo Logística, Modular Cargas,Nutrella e Frederes Expresso. A empresa está inserida num mercado competitivo onde existem empresas quealém de fabricar a matéria-prima também prestam o serviço de recapagem. O grupo pesquisado é composto por oito integrantes no qual um é diretor daequipe comercial, cinco são vendedores e dois são motoristas.4.3 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS Perguntas dirigidas aos vendedores e gestor da equipe comercial (em anexo).4.4 Plano de análise de dados Para orientação no processo de análise tomamos, Bardin (2002) como referênciaprincipal com a análise de conteúdo no qual diz a autora ser “um conjunto de técnicas deanálises das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos dedescrição do conteúdo das mensagens” (p. 38).5 ANÁLISE DOS RESULTADOS Através de entrevista com o gestor da área comercial, entendemos a visão deste,em relação as deficiências de sua equipe, onde o mesmo aponta a necessidade decapacitação (treinamento) profissional para suprir estas. O mesmo relata que a equipe necessita de conhecimentos técnicos, como:administração do tempo/organização, técnicas de vendas e negociação, qualificação ematendimento, técnicas de comunicação verbal e pós-vendas. E também comportamentais,como: ética profissional, apresentação pessoal e motivação. O gestor afirmou que uma das maiores dificuldades que encontra é a falta deiniciativa dos vendedores em relação à busca da qualificação profissional e abertura de SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 10
  11. 11. novos clientes. Relata ainda, que na sua visão o vendedor deve representar bem aempresa no mercado junto aos clientes, através das competências listadas anteriormente. A ação do gestor é diariamente informar as metas de vendas aos vendedores, alémde reuniões mensais, a fim de contribuir na organização dos trabalhos. Desta formaentende que está dando suporte a equipe para que alcancem as suas metas. Porém aequipe não está alcançando os objetivos esperados pelo gestor, remetendo-lhe a imagemde que falta organização e planejamento na equipe. O que na verdade, precisa serpercebido pelo gestor é um olhar para o indivíduo e o que este não consegue lhe entregarpor falta de competências. É preciso saber como integrar atitudes, conhecimento e habilidades. Quando essa fusão não é colocada harmoniosamente em prática, vemos com frequência vendedores visitando clientes ou recebendo consumidores e importunando estes com tentativas de erros e acertos. Ou seja, vender passa a ser uma questão de sorte (NETO; TRAFANE, 2009, p. 25-26). Em contra partida, o gestor identifica em sua equipe pontos fortes comohonestidade, experiência no segmento, comprometimento com a empresa, quandoassediados por outras empresas, recusam e permanecem na mesma. De acordo com a gestão comercial o mercado em que atuam, demandaprofissionais com competências como: bom atendimento, cumprimento do prazo deentrega, honestidade, comprometimento e capacidade para resolver problemas. Para uma análise de resultados adequada buscamos o olhar dos vendedores sobreas suas atitudes, competências e desempenho, citadas abaixo: A equipe de vendas menciona como pontos fortes a capacidade de resolverproblemas, capacidade de manter o cliente satisfeito, conhecimento técnico, honestidade,fluência verbal, pontualidade, organização, confiança, relacionamento com o cliente ecapacidade de negociação. Por outro lado, a equipe citou os seguintes pontos de melhorias: falta de segurançaem relação a tomada de decisão, tolerância, aperfeiçoamento técnico e pessoal, terconhecimento/reciclagem, não ter supervisor da área, organização do tempo, termaturidade emocional, buscar conhecimento em vendas, pontualidade e confiança quepassa ao cliente. SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 11
  12. 12. É possível observar que a equipe de vendedores tem conhecimento das suasdeficiências, porém falta o saber agir. Segundo Fleury e Fleury (2001) é necessário umsaber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferirconhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico e valor social aoindivíduo. Quando questionados sobre as atitudes necessárias para manter um clientesatisfeito e se colocam estas em prática elencam: apresentação pessoal, postura, buscarconhecimento sobre as empresa do cliente, paciência, honestidade, transparência,capacidade de fidelizar o cliente, cumprimento do prazo de entrega, capacidade deresolução de problemas. Todos afirmam colocar em prática tais atitudes. Os relatos dos vendedores em relação aos pontos fortes da equipe nos fazemquestionar a real existência de tais competências visto que os resultados da empresa nãorefletem a mobilização de tais competências. Resende (2000, p. 32) coloca que: Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado. Quando questionados sobre o conhecimento das metas de vendas obtivemos asseguintes respostas: “as metas são as da empresa”, “O diretor tem tudo no computador, eacho que ele faz um acompanhamento diário”, “de cabeça não lembro”, “metas porvalor”, “metas que são avaliadas pela região e concorrências da região”, “é estipulado umvalor, Ex.: Em maio a meta foi 65 mil e eu atingi 53 mil, senão correr atrás não chega lá”. A maioria acredita que as metas podem ser atingidas, porém analisando asrespostas obtidas muitos desconhecem quais são as suas metas, contrapondo o que ogestor relata. Quanto ao desempenho em relação as metas as respostas obtidas demonstram quea maioria não consegue atingir e muitos relacionam a dificuldade com a concorrênciaatual e a sazonalidade. Dos entrevistados, dois afirmaram que apesar de não terematingido as metas, o gestor considerou bom o desempenho. Relataram que para atingir asmetas precisam de apoio de um supervisor de vendas, apoio técnico em vendas, serviçode montagem da roda após recapagem, telemarketing, maior poder de negociação, SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 12
  13. 13. flexibilidade em relação a preços e descontos, suporte para responder rapidamente asquestões dos clientes. Na visão dos vendedores em relação ao desempenho da equipe como um todo, amaioria acredita que é bom e muitos relatam que isso é dito pelo próprio diretor da áreacomercial. O relacionamento com o gestor é considerado por todos como sendo bom ejustificam mencionando que existe espaço para expor as ideias, que é um bom ouvinte eapoia a equipe. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base nas entrevistas realizadas podemos observar que as competênciasidentificadas no perfil do cargo de vendedor divergem do perfil contratado. Constatamosque o perfil da equipe comercial está desalinhado com os objetivos da empresa. A avaliação de desempenho disponibilizada para análise, não correspondem ascompetências técnicas e comportamentais identificadas nas entrevistas. Nos chama aatenção o nível de desempenho e desenvolvimento pontuado para os vendedoresavaliados, muito aquém da realidade. O gestor acredita ter clareza em relação a comunicação dos objetivos da empresaem relação a resultados e também em relação a comportamentos esperados da equipecomercial. Porém, não identificamos na equipe clareza em relação a estes objetivos.Entendemos que eles têm consciência das dificuldades que possuem, mas não sabemcomo solucionar essa deficiência. Entendemos ser necessário uma revisão nos modelos escolhidos pela empresa emrelação a contratação de seus profissionais, de comunicação sobre o que a empresa esperadesse vendedor em relação a resultados e competências comportamentais e a avaliação dedesempenho. Dessa forma, a nossa hipótese se confirma que a equipe comercial não atende ascompetências profissionais para tal perfil, justificando os resultados da empresa. SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 13
  14. 14. REFERÊNCIASALVAREZ, Francisco; CARVALHO, Marcos. Gestão eficaz da equipe de vendas: venda maisadequando sua equipe aos clientes. São Paulo: Saraiva, 2008.BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Trad. de Luís Atero Reto e Augusto Pinheiro. Lisboa:Edições Setenta. 2002.BITENCOURT, Cláudia et al. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitostradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.FERNANDES, Almesinda Martins de Oliveira; OLIVEIRA, Castro Fernandes de; SILVA,Milena de Oliveira. Psicologia e relação humanas no trabalho. Goiânia: AB, 2006.FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: umquebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2001.GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: MakronBooks, 2002.KUDE, V. M. M. Como se faz um projeto de pesquisa qualitativa em psicologia. Psico, PortoAlegre, v. 28, n. 1, p. 7-32. jan./jul. 1997.MINAYO, Maria Cecília de Souza. Ciência, técnica e arte: o desafio da pesquisa social. In:______. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 1998. p. 9-29.MOSCOVICI. Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de Janeiro: JoséOlympio, 2007.______. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: José Olympio,2008.NETO, Rubens; TRAFANE, Yuri. Venda com corpo, mente e alma: entenda as competências quelevam à excelência em vendas. São Paulo: Saraiva, 2009.RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco emcompetências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.RESENDE, Enio. O livro das competências: desenvolvimento das competências: a melhorautoajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.ZARIFIAN. Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 14
  15. 15. ANEXOS PESQUISA COM GESTOR DA ÁREA COMERCIAL1) Faça uma breve descrição e histórico da Aliança Pneus. (segmento de atuação)2) Como está estruturada a empresa? (setores e número de funcionários, porte da empresa, área de abrangência, turnos de produção)3) A empresa já realizou planejamento estratégico? (Caso positivo quais são os planos de ação da área comercial?)4) Como está estruturada a área comercial? Quem são os seus clientes?5) Qual o número de pessoas vinculada a sua gestão?6) Qual a forma de contratação da equipe comercial? E a remuneração dos vendedores se dá de que forma?7) Quais são as atividades desenvolvidas pela sua equipe? (coordenador e vendedores)8) Quais são as maiores dificuldades enfrentadas na gestão dessa equipe comercial?9) Quais são os pontos fortes e os pontos fracos da sua equipe?10) Na sua opinião o que motiva os vendedores?11) Atualmente a equipe de vendedores atende as expectativas da empresa? Justifique.12) Na sua visão, quais as competências comportamentais, pensando em habilidades e atitudes, que a equipe necessita ter para desempenhar as suas atividades?13) Quais são as exigências dos clientes/mercado em relação à área comercial?14) Em termos de desenvolvimento o que você acha que falta para a sua equipe? SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 15
  16. 16. PESQUISA COM VENDEDORES DA ÁREA COMERCIAL1) Dados de identificação do funcionário: • Nome • Idade • Tempo de empresa • Região de atuação2) Há quanto tempo trabalha na área comercial (aqui pode ser a experiência como vendedor e outras atividades relacionadas a área comercial)3) Porque escolheu trabalhar nesta área? O que motivou?4) Qual o sentido do seu trabalho na sua vida? (Explorar as motivações e aspirações em relação a sua atividade profissional, o espaço que ocupa na sua vida)5) O que te deixa mais feliz e realizado no seu trabalho?6) Em que momentos você fica desmotivado no trabalho?7) Porque escolheu trabalhar na Aliança Hamburgo?8) O que você espera da empresa Aliança Hamburgo?9) Descreva como é o seu dia de trabalho (atividades, funções, rotina diária)10) Na sua opinião, de que forma o seu trabalho contribui com a empresa?11) Considerando a sua função, quais seriam os seus pontos fortes? E em quais aspectos você acredita que pode melhorar?12) Como você enxerga o seu mercado a sua região de trabalho? Quais são as maiores dificuldades?13) Na sua opinião, quais atitudes e comportamentos que o vendedor deve apresentar para manter um cliente satisfeito? E você coloca em prática tais atitudes e comportamentos?14) Quais são os indicadores que a empresa utiliza para a área comercial?15) Quais são as suas metas de vendas? Na sua opinião as metas da empresa são possíveis de ser atingidas?16) Como você avalia o seu desempenho em relação as metas?17) Como você avalia o desempenho da equipe comercial como um todo?18) Como você avalia o seu relacionamento com o gestor da área comercial?19) Na sua opinião, o que falta para você alcançar as suas metas? O que você poderia fazer e no que a empresa poderia auxiliar para melhorar os seus resultados em vendas20) Cite os aspectos de satisfação em trabalhar na Aliança Hamburgo e os aspectos que você acha que a empresa pode desenvolver para que melhore a sua satisfação no trabalho. SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 16

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