1. Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos
desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG
em parceria com as Faculdades Monteiro Lobato – FATO
Coordenação: Lidia Tassini Silva Mância, Mônica Cristina Bohme
Desenvolvimento em equipe comercial
Fabiana Delazeri
Graciane Köche
Sibile Bárbara Desch
Resumo – O presente trabalho apresenta o diagnóstico da equipe comercial de uma empresa do ramo de
reforma de pneus, onde foi trazida a demanda da gestão comercial em relação ao desempenho da equipe
associado ao não cumprimento das metas. Acreditamos que o desenvolvimento da equipe comercial com
foco nas competências essenciais contribui para um resultado positivo em relação ao atingimento das
metas. Percebe-se a relevância do tema baseado na visão que temos em relação ao desenvolvimento de
equipes. O objetivo do trabalho é analisar o impacto das competências comportamentais no desempenho de
uma equipe para o atingimento das metas. O grupo pesquisado é composto por 08 integrantes no qual um é
diretor da equipe comercial, cinco são vendedores e dois são motoristas. O método de pesquisa adotado foi
o de entrevistas qualitativas em profundidade pessoais. Os resultados obtidos foram que na visão do gestor
comercial a equipe necessita de conhecimentos técnicos, como: administração do tempo/organização,
técnicas de vendas e negociação, qualificação em atendimento, técnicas de comunicação verbal e pós-
vendas. E também comportamentais, como: ética profissional, apresentação pessoal e motivação. Nas
entrevistas não identificamos essas competências na equipe de vendedores. Dessa forma podemos observar
que as competências identificadas no perfil do cargo de vendedor divergem do perfil contratado.
Constatamos que o perfil da equipe comercial está desalinhado com os objetivos da empresa. Sendo assim a
hipótese inicial foi confirmada: a equipe comercial não atende as competências essenciais para tal perfil,
justificando os resultados da empresa.
Abstract – This paper presents a diagnosis of the sales team of a company in the retreading tires business,
where the demand was brought by the commercial management in relation to team performance associated
with not achievement of the goals. We believe that the development of the commercial team with a focus
on core competencies contributes to a positive outcome in relation to the goals achievement. We can see
the relevance of the theme based on the vision we have in relation to the development of teams. The
objective of this study is to analyze the impact of behavioral skills in the performance of a team for
achieving the goals. The research group consists of 8 members: one is the director of the commercial team,
five are salesmen and two are drivers. The research method adopted was qualitative in-depth personal
interviews. The results raised were, in view of the sales manager, that the team requires technical
knowledge, such as: time management/organization, sales techniques and negotiation, skills in customer
service, communication techniques and post-sales. Also, behavioral, such as: professional ethics,
motivation and personal presentation. In the interviews we didn’t identify those skills in the sales team.
Thus, we can notice that the competences identified in the seller’s job profile differ from the hired profile.
We found that the profile of the commercial team is misaligned with company’s objectives. So, the initial
hypothesis was confirmed: the sales team does not match the core competencies for this profile, justifying
the company's results.
SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 1

2. INTRODUÇÃO
O ambiente competitivo das áreas comerciais faz com que as empresas busquem
profissionais com competências claras e focadas no negócio da mesma. Segundo
Rabaglio (2004) é fato que a diferença de uma organização hoje em dia está muito além
de seus produtos e serviços, afinal, de nada adianta planejamento estratégico ou de
marketing, investimentos em produtos, tecnologia, treinamentos e tudo mais se não
houver “ação”. Ora, se sabemos que o Capital Humano é o maior bem de uma
organização e que comportamento é toda ação que produz alterações no ambiente e que
pode ser notada, podemos afirmar que a diferença entre as empresas está no desempenho
dos seus colaboradores.
O presente trabalho visa apresentar o diagnóstico da equipe comercial de uma
empresa do ramo de reforma de pneus, onde foi trazida a demanda da gestão comercial
em relação ao desempenho da equipe associado ao não cumprimento das metas.
Em vista do cenário acima, levantamos algumas questões que norteiam a presente
pesquisa: Quais impactos da gestão no resultado da equipe comercial? Os perfis da
equipe, em relação aos resultados identificados correspondem aos objetivos da empresa?
Quais os motivos que estão atrelados ao não cumprimento das metas?
A partir disso a hipótese desse trabalho é que a equipe comercial não atende a
competências exigidas pela empresa, consequentemente não atingindo os resultados
esperados.
O presente trabalho se baseou em uma pesquisa qualitativa, com perguntas
dirigidas utilizando como procedimento de pesquisa a análise de conteúdo das respostas
coletadas durante as entrevistas.
1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA
Acreditamos que o desenvolvimento da equipe comercial com foco nas
competências profissionais contribui para um resultado positivo em relação ao
atingimento das metas.
Conforme Zarifian (2001) competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um
contexto preciso.
SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 2

3. 2 OBJETIVOS DO TRABALHO
Objetivo geral
Analisar o impacto das competências profissionais no rendimento de uma equipe
para o atingimento das metas.
Objetivos específicos
 Identificar qual a visão do gestor em relação equipe comercial;
 Mapear junto à área comercial quais competências comportamentais influenciam
o seu trabalho;
 Comparar as percepções entre gestor e equipe.
3 REVISÃO DA LITERATURA
3.1 Competência
Histórico da competência
Conforme Bitencourt, (2004) a expressão competência no fim da Idade Média era
utilizada na linguagem jurídica. De acordo com Isambert-Jamati (apud BITENCOURT,
2004, p. 240):
Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era
competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por
extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto.
Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma
mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado
trabalho.
Entretanto, a partir das mudanças produtivas e sociais que ocorreram na economia
a partir de 1980 é que se pode compreender a necessidade das organizações em buscarem
um entendimento a respeito do termo competência.
Existem vários eixos de abordagens para definir o significado de competência.
Resende (2000, p. 32) explica:
Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões,
habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter
conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um
SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 3

4. objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser
competente, no sentido aqui destacado.
Para Zarifian (2001) a competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um
contexto preciso. A competência é constatada quando de sua utilização em situação
profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete, então, à empresa
identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir. O presente conceito serve como base para
fundamentar o objetivo do nosso trabalho, dando valor a esse processo de mudança.
Outra forma de conceituar a competência é abordando competência como valor
para o indivíduo e para a organização:
Figura 1: Competência como fonte de valor para o indivíduo e a organização.
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001, p. 21).
Dessa forma, segundo Fleury e Fleury é necessário um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico e valor social ao indivíduo.
Enfim, a competência é vista na ação, seja na aplicação do conhecimento como
atitude diante de alguma situação, tendo como único objetivo: a obtenção de resultados,
sejam eles para o indivíduo ou para a organização, melhor ainda se forem para ambas as
SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 4

5. partes. Através do diagnóstico realizado na empresa pesquisada buscamos identificar se
as competências profissionais impactam no rendimento da equipe comercial.
Avaliando e identificando competências
Conforme Rabaglio (2004), avaliar significa analisar, ter oportunidade de rever,
fazer de forma diferente, aperfeiçoar, sempre buscando a eficácia e o resultado. Este
processo bem feito beneficia a empresa e os funcionários desta, podendo ser utilizado
para:
– Manter a motivação e o compromisso;
– Melhorar o desempenho;
– Estimular eficácia na comunicação interna;
– Ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe;
– Analisar o desenvolvimento;
– Identificar necessidades de treinamento;
– Comemorar êxitos e aprender com os insucessos;
– Entender aspirações de carreira;
– Avaliar potencial;
– Promover mudanças;
– Desafiar e estimular o aperfeiçoamento;
– Desenvolver a visão sistêmica da empresa;
– Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador
(RABAGLIO, 2004).
Conforme Rabaglio (2004) a avaliação de desempenho é obtida muito mais
através de observação e acompanhamento do comportamento humano voltada para
questões relacionadas à atitude do que para técnica. Isto é, depende menos de um
instrumento técnico sofisticado e mais do desenvolvimento de um ambiente onde as
pessoas relacionam-se umas com as outras de maneira franca, espontânea e com
confiança.
Gramigna (2002) salienta que para verificar a performance das pessoas é
necessário levar em consideração os perfis definidos, desta forma, comparar o
desempenho real com o desempenho desejado, podendo ser utilizado diversas estratégias,
desde observação direta no trabalho até programas sistematizados de avaliação da
performance e potencial dos colaboradores.
Pode-se dizer então, que a verificação de performances, conforme Gramigna
(2002) é marco inicial que norteia todas as decisões relativas a programas da área de
Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, onde o resultado destes serve de base para ações
SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 5

6. de desenvolvimento, remanejamento de pessoal, formação de equipes de alto
desempenho, planos de carreira, entre outras.
Para chegarmos a identificação das competências profissionais, algumas
premissas básicas precisam ser observadas segundo Parry (apud WOOD JUNIOR;
PICARELLI FILHO, 1999, p. 133):
a) Agrupar semelhanças;
b) Focalizar competências genéricas;
b) Focar necessidades futuras;
c) Manter as competências mutuamente exclusivas, ou seja, definições
operacionais precisas;
d) Evitar o óbvio;
e) O comportamento deve ser observável e mensurável;
f) Definir níveis de excelência;
g) Evitar traços de personalidade.
Na obra de Bitencourt (2004) encontramos elencadas as 21 competências de
Boyatizis, que também pode servir de apoio para análise das competências:
1. Metas e gestão pela ação
Orientação eficiente
Produtividade
Diagnóstico e uso de conceitos
Preocupação com impactos (proativo)
2. Liderança
Autoconfiança
Uso de apresentações orais
Pensamento lógico
Conceitualização
3. Recursos Humanos
Uso de poder socializado
Otimismo
Gestão de grupo
Autoavaliação e senso Crítico
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7. 4. Direção de subordinados
Desenvolvimento de outras pessoas
Uso de poder unilateral
Espontaneidade
5. Foco em outros clusters
Autocontrole
Objetividade perceptual
Adaptabilidade
Preocupação com relacionamentos próximos
6. Conhecimento especializado
Memória
Conhecimento especializado
Fonte: Wood e Payne (apud BITENCOURT, 2004, p. 243).
Boyatizis entende que os comportamentos são observáveis e prevê aspectos
psicológicos relacionados a motivação, auto-imagem, papel social e habilidades. (apud
BITENCOURT, 2004)
3.2 Desenvolvimento interpessoal
No desenvolvimento interpessoal a pessoa passa a ser o principal subsistema da
organização e este pode ser orientado para três níveis: o individual, o grupal e o
organizacional.
Segundo Moscovici (2008), a nível individual o foco predominante é intrapessoal e
interpessoal. Trabalham-se as motivações, objetivos pessoais as inter-relações, a afetividade e
a intimidade. Desenvolvem-se o autoconhecimento e a conscientização, habilidades de
percepção, diagnose e comunicação verbal e emocional para dar e receber feedback.
A autora saliente também traz o conceito do nível organizacional, onde o foco é
todo o sistema, ou seja, toda a organização. Neste nível trabalham-se as motivações
individuais, grupais e organizacionais, a problemática de diferenciação e integração de
subsistemas. Neste momento o objetivo é ampliar a capacidade de trabalho em equipe, de
administração de conflitos intergrupais, as competências de comunicação e integração.
SBDG – Caderno 139  Desenvolvimento em equipe comercial 7

8. Moscovici (2008, p. 245) afirma:
O desenvolvimento interpessoal, portanto não se esgota no plano
individual de crescimento da pessoa que se relaciona com as demais
pessoas de forma eficaz. A competência interpessoal é um processo de
qualificação profissional primordial para funções de liderança e outras
funções de predominância de intercâmbio social.
Cada organização define que conhecimentos, habilidades e atitudes são
necessárias e desejáveis para o desempenho atual e futuro. Por isso o interesse em
identificar estes objetivos com o gestor da empresa para obter através da pesquisa um
cenário real do que precisa ser desenvolvido.
3.3 Gestão de equipe
Conseguir que as pessoas façam exatamente aquilo que deve ser feito é um dos
maiores desafios da gestão, e em vendas não é diferente (ALVAREZ; CARVALHO,
2008).
Alvarez e Carvalho (2008) colocam que a produtividade e lucratividade da equipe
comercial é alavancada pelo treinamento da área de vendas, onde este deve ser entendido
como um ciclo educacional amplo e contínuo. Manter a equipe sempre preparada para
atender o cliente da melhor forma possível, aliando às necessidades da empresa é um
grande desafio.
Conforme os autores, para estabelecer o programa de treinamento o primeiro
passo é fixar os objetivos que se espera alcançar e estes devem estar adequados aos
objetivos gerais da área comercial. A partir disto, é possível definir as bases conceituais e
as ações de desenvolvimento-padrão que devem ser aplicadas. Em uma etapa seguinte
deve ser olhado para a situação atual da equipe de vendas e a partir disto, estabelecer
programas gerais de formação e os específicos de desenvolvimento de cada vendedor.
Complementando o conceito já abordado, Neto Pimentel e Trafane (2009) trazem
que os profissionais de vendas devem transcender as simples técnicas de vendas.
Precisam entender como manejar todas as ferramentas e saibam cultivar as atitudes
corretas para cada perfil de clientes, buscando desenvolver o conhecimento necessário
para seu mercado e discursar sobre as características e benefícios dos seus produtos ou
serviços. Os autores relatam que:
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9. É preciso saber como integrar atitudes, conhecimento e habilidades.
Quando essa fusão não é colocada harmoniosamente em prática, vemos
com frequência vendedores visitando clientes ou recebendo
consumidores e importunando estes com tentativas de erros e acertos.
Ou seja, vender passa a ser uma questão de sorte (p. 25, 26).
Os resultados almejados pela organização estão intrinsecamente ligados a
prontidão dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a equipe comercial.
4 MÉTODO
4.1 Método de pesquisa adotado
Conforme Kude (1997), o que determina a metodologia de pesquisa é o tipo de
problema que se deseja investigar. O método escolhido para a realização desta pesquisa
foi o qualitativo, sendo o mais adequado para a investigação de questões norteadoras
deste estudo, visto que, na metodologia qualitativa, a formulação de perguntas ocorre de
maneira ampla e existe a compreensão do fenômeno através do sentido e da observação
sistemática.
Segundo Minayo (1998), a pesquisa qualitativa responde a questões muito
particulares, preocupando-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado,
ou seja, trabalha com um universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e
atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos
fenômenos.
4.2 Definição do plano de amostragem
A presente pesquisa foi realizada em uma empresa de pequeno porte de reformas
de pneus fundada em 25 de Agosto de 1999 e está sediada na cidade de Novo Hamburgo
– RS.
Tem como missão prestar serviços de recapagem de pneus, comercializarem
pneus novos e recapados e encontrar soluções que ajudem o frotista em obter melhores
resultados.
A empresa é composta de três sócios, e conta com um quadro funcional de 25
colaboradores, sendo esses divididos entre as áreas administrativas, produção e vendas.
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10. A capacidade de produção é de 180 pneus/dia o que representa 30% de
participação no mercado em que estão inseridos. O faturamento da empresa está estimado
em 6 milhões de reais/ ano. Seus principais clientes são: Logística Irapuru, Grupo
Gerdau, Transportadora Irmãos Rombaldi, Panazzolo Logística, Modular Cargas,
Nutrella e Frederes Expresso.
A empresa está inserida num mercado competitivo onde existem empresas que
além de fabricar a matéria-prima também prestam o serviço de recapagem.
O grupo pesquisado é composto por oito integrantes no qual um é diretor da
equipe comercial, cinco são vendedores e dois são motoristas.
4.3 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Perguntas dirigidas aos vendedores e gestor da equipe comercial (em anexo).
4.4 Plano de análise de dados
Para orientação no processo de análise tomamos, Bardin (2002) como referência
principal com a análise de conteúdo no qual diz a autora ser “um conjunto de técnicas de
análises das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens” (p. 38).
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Através de entrevista com o gestor da área comercial, entendemos a visão deste,
em relação as deficiências de sua equipe, onde o mesmo aponta a necessidade de
capacitação (treinamento) profissional para suprir estas.
O mesmo relata que a equipe necessita de conhecimentos técnicos, como:
administração do tempo/organização, técnicas de vendas e negociação, qualificação em
atendimento, técnicas de comunicação verbal e pós-vendas. E também comportamentais,
como: ética profissional, apresentação pessoal e motivação.
O gestor afirmou que uma das maiores dificuldades que encontra é a falta de
iniciativa dos vendedores em relação à busca da qualificação profissional e abertura de
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11. novos clientes. Relata ainda, que na sua visão o vendedor deve representar bem a
empresa no mercado junto aos clientes, através das competências listadas anteriormente.
A ação do gestor é diariamente informar as metas de vendas aos vendedores, além
de reuniões mensais, a fim de contribuir na organização dos trabalhos. Desta forma
entende que está dando suporte a equipe para que alcancem as suas metas. Porém a
equipe não está alcançando os objetivos esperados pelo gestor, remetendo-lhe a imagem
de que falta organização e planejamento na equipe. O que na verdade, precisa ser
percebido pelo gestor é um olhar para o indivíduo e o que este não consegue lhe entregar
por falta de competências.
É preciso saber como integrar atitudes, conhecimento e habilidades.
Quando essa fusão não é colocada harmoniosamente em prática, vemos
com frequência vendedores visitando clientes ou recebendo
consumidores e importunando estes com tentativas de erros e acertos.
Ou seja, vender passa a ser uma questão de sorte (NETO; TRAFANE,
2009, p. 25-26).
Em contra partida, o gestor identifica em sua equipe pontos fortes como
honestidade, experiência no segmento, comprometimento com a empresa, quando
assediados por outras empresas, recusam e permanecem na mesma.
De acordo com a gestão comercial o mercado em que atuam, demanda
profissionais com competências como: bom atendimento, cumprimento do prazo de
entrega, honestidade, comprometimento e capacidade para resolver problemas.
Para uma análise de resultados adequada buscamos o olhar dos vendedores sobre
as suas atitudes, competências e desempenho, citadas abaixo:
A equipe de vendas menciona como pontos fortes a capacidade de resolver
problemas, capacidade de manter o cliente satisfeito, conhecimento técnico, honestidade,
fluência verbal, pontualidade, organização, confiança, relacionamento com o cliente e
capacidade de negociação.
Por outro lado, a equipe citou os seguintes pontos de melhorias: falta de segurança
em relação a tomada de decisão, tolerância, aperfeiçoamento técnico e pessoal, ter
conhecimento/reciclagem, não ter supervisor da área, organização do tempo, ter
maturidade emocional, buscar conhecimento em vendas, pontualidade e confiança que
passa ao cliente.
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12. É possível observar que a equipe de vendedores tem conhecimento das suas
deficiências, porém falta o saber agir. Segundo Fleury e Fleury (2001) é necessário um
saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico e valor social ao
indivíduo.
Quando questionados sobre as atitudes necessárias para manter um cliente
satisfeito e se colocam estas em prática elencam: apresentação pessoal, postura, buscar
conhecimento sobre as empresa do cliente, paciência, honestidade, transparência,
capacidade de fidelizar o cliente, cumprimento do prazo de entrega, capacidade de
resolução de problemas. Todos afirmam colocar em prática tais atitudes.
Os relatos dos vendedores em relação aos pontos fortes da equipe nos fazem
questionar a real existência de tais competências visto que os resultados da empresa não
refletem a mobilização de tais competências. Resende (2000, p. 32) coloca que:
Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões,
habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter
conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um
objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser
competente, no sentido aqui destacado.
Quando questionados sobre o conhecimento das metas de vendas obtivemos as
seguintes respostas: “as metas são as da empresa”, “O diretor tem tudo no computador, e
acho que ele faz um acompanhamento diário”, “de cabeça não lembro”, “metas por
valor”, “metas que são avaliadas pela região e concorrências da região”, “é estipulado um
valor, Ex.: Em maio a meta foi 65 mil e eu atingi 53 mil, senão correr atrás não chega lá”.
A maioria acredita que as metas podem ser atingidas, porém analisando as
respostas obtidas muitos desconhecem quais são as suas metas, contrapondo o que o
gestor relata.
Quanto ao desempenho em relação as metas as respostas obtidas demonstram que
a maioria não consegue atingir e muitos relacionam a dificuldade com a concorrência
atual e a sazonalidade. Dos entrevistados, dois afirmaram que apesar de não terem
atingido as metas, o gestor considerou bom o desempenho. Relataram que para atingir as
metas precisam de apoio de um supervisor de vendas, apoio técnico em vendas, serviço
de montagem da roda após recapagem, telemarketing, maior poder de negociação,
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13. flexibilidade em relação a preços e descontos, suporte para responder rapidamente as
questões dos clientes.
Na visão dos vendedores em relação ao desempenho da equipe como um todo, a
maioria acredita que é bom e muitos relatam que isso é dito pelo próprio diretor da área
comercial.
O relacionamento com o gestor é considerado por todos como sendo bom e
justificam mencionando que existe espaço para expor as ideias, que é um bom ouvinte e
apoia a equipe.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nas entrevistas realizadas podemos observar que as competências
identificadas no perfil do cargo de vendedor divergem do perfil contratado. Constatamos
que o perfil da equipe comercial está desalinhado com os objetivos da empresa.
A avaliação de desempenho disponibilizada para análise, não correspondem as
competências técnicas e comportamentais identificadas nas entrevistas. Nos chama a
atenção o nível de desempenho e desenvolvimento pontuado para os vendedores
avaliados, muito aquém da realidade.
O gestor acredita ter clareza em relação a comunicação dos objetivos da empresa
em relação a resultados e também em relação a comportamentos esperados da equipe
comercial.
Porém, não identificamos na equipe clareza em relação a estes objetivos.
Entendemos que eles têm consciência das dificuldades que possuem, mas não sabem
como solucionar essa deficiência.
Entendemos ser necessário uma revisão nos modelos escolhidos pela empresa em
relação a contratação de seus profissionais, de comunicação sobre o que a empresa espera
desse vendedor em relação a resultados e competências comportamentais e a avaliação de
desempenho.
Dessa forma, a nossa hipótese se confirma que a equipe comercial não atende as
competências profissionais para tal perfil, justificando os resultados da empresa.
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14. REFERÊNCIAS
ALVAREZ, Francisco; CARVALHO, Marcos. Gestão eficaz da equipe de vendas: venda mais
adequando sua equipe aos clientes. São Paulo: Saraiva, 2008.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Trad. de Luís Atero Reto e Augusto Pinheiro. Lisboa:
Edições Setenta. 2002.
BITENCOURT, Cláudia et al. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos
tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.
FERNANDES, Almesinda Martins de Oliveira; OLIVEIRA, Castro Fernandes de; SILVA,
Milena de Oliveira. Psicologia e relação humanas no trabalho. Goiânia: AB, 2006.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um
quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron
Books, 2002.
KUDE, V. M. M. Como se faz um projeto de pesquisa qualitativa em psicologia. Psico, Porto
Alegre, v. 28, n. 1, p. 7-32. jan./jul. 1997.
MINAYO, Maria Cecília de Souza. Ciência, técnica e arte: o desafio da pesquisa social. In:
______. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 1998. p. 9-29.
MOSCOVICI. Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de Janeiro: José
Olympio, 2007.
______. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: José Olympio,
2008.
NETO, Rubens; TRAFANE, Yuri. Venda com corpo, mente e alma: entenda as competências que
levam à excelência em vendas. São Paulo: Saraiva, 2009.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em
competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
RESENDE, Enio. O livro das competências: desenvolvimento das competências: a melhor
autoajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
ZARIFIAN. Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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15. ANEXOS
PESQUISA COM GESTOR DA ÁREA COMERCIAL
1) Faça uma breve descrição e histórico da Aliança Pneus. (segmento de atuação)
2) Como está estruturada a empresa? (setores e número de funcionários, porte da empresa,
área de abrangência, turnos de produção)
3) A empresa já realizou planejamento estratégico? (Caso positivo quais são os planos de
ação da área comercial?)
4) Como está estruturada a área comercial? Quem são os seus clientes?
5) Qual o número de pessoas vinculada a sua gestão?
6) Qual a forma de contratação da equipe comercial? E a remuneração dos vendedores se dá
de que forma?
7) Quais são as atividades desenvolvidas pela sua equipe? (coordenador e vendedores)
8) Quais são as maiores dificuldades enfrentadas na gestão dessa equipe comercial?
9) Quais são os pontos fortes e os pontos fracos da sua equipe?
10) Na sua opinião o que motiva os vendedores?
11) Atualmente a equipe de vendedores atende as expectativas da empresa? Justifique.
12) Na sua visão, quais as competências comportamentais, pensando em habilidades e
atitudes, que a equipe necessita ter para desempenhar as suas atividades?
13) Quais são as exigências dos clientes/mercado em relação à área comercial?
14) Em termos de desenvolvimento o que você acha que falta para a sua equipe?
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16. PESQUISA COM VENDEDORES DA ÁREA COMERCIAL
1) Dados de identificação do funcionário:
• Nome
• Idade
• Tempo de empresa
• Região de atuação
2) Há quanto tempo trabalha na área comercial (aqui pode ser a experiência como vendedor e
outras atividades relacionadas a área comercial)
3) Porque escolheu trabalhar nesta área? O que motivou?
4) Qual o sentido do seu trabalho na sua vida? (Explorar as motivações e aspirações em
relação a sua atividade profissional, o espaço que ocupa na sua vida)
5) O que te deixa mais feliz e realizado no seu trabalho?
6) Em que momentos você fica desmotivado no trabalho?
7) Porque escolheu trabalhar na Aliança Hamburgo?
8) O que você espera da empresa Aliança Hamburgo?
9) Descreva como é o seu dia de trabalho (atividades, funções, rotina diária)
10) Na sua opinião, de que forma o seu trabalho contribui com a empresa?
11) Considerando a sua função, quais seriam os seus pontos fortes? E em quais aspectos você
acredita que pode melhorar?
12) Como você enxerga o seu mercado a sua região de trabalho? Quais são as maiores
dificuldades?
13) Na sua opinião, quais atitudes e comportamentos que o vendedor deve apresentar para
manter um cliente satisfeito? E você coloca em prática tais atitudes e comportamentos?
14) Quais são os indicadores que a empresa utiliza para a área comercial?
15) Quais são as suas metas de vendas? Na sua opinião as metas da empresa são possíveis
de ser atingidas?
16) Como você avalia o seu desempenho em relação as metas?
17) Como você avalia o desempenho da equipe comercial como um todo?
18) Como você avalia o seu relacionamento com o gestor da área comercial?
19) Na sua opinião, o que falta para você alcançar as suas metas? O que você poderia fazer e
no que a empresa poderia auxiliar para melhorar os seus resultados em vendas
20) Cite os aspectos de satisfação em trabalhar na Aliança Hamburgo e os aspectos que você
acha que a empresa pode desenvolver para que melhore a sua satisfação no trabalho.
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