2. Planear es seleccionar prioridades y resultados; y cómo se van a lograr esos resultados. Requiere identificar objetivos, metas, métodos y recursos necesarios. Debe incluir responsabilidades y fechas de Inicio/Término de tareas. La planeación puede ser estratégica, de negocio, de proyecto, de reclutamiento, de publicidad y promoción, etc.
3. La planeación depende de las personas que lo rodean. Principalmente por el proceso de compromiso e involucramiento; y el trabajo y seguimiento al mismo. La calve esta en la implementación.
4. ¿Cuál es el valor del plan de negocios? ¿El $$$ que proyecta generar? ¿El producto/ Servicio? El verdadero valor está en las decisiones que va a influenciar.
28. Resumen Ejecutivo Objetivos, Misión, Claves de éxito Descripción de la compañía/ SBU Producto o servicio ofrecido ¿Qué vendes? ¿Qué beneficios tiene el consumidor? Análisis de mercado Segmentación, necesidades, competencia Estrategia Ventaja competitiva, Implementación Estrategia de ventas Equipo ejecutivo Análisis financiero Punto de equilibrio, estado de resultados y flujo de caja proyectado
54. Gran parte de lo que hace el director es solucionar problemas y tomar decisiones. Cuando se resuelve un problema urgente, con una decisión correcta, el riesgo es que siempre se va a tomar esa alternativa (porque funciona), pero no se atiende la verdadera causa del problema. El Director puede ver los problemas como oportunidades. En este caso al tomar una decisión se está aprovechando una oportunidad.
55. Definir el Problema En general, reaccionamos a lo que creemos es el problema. El DG busca entender el porqué del problema (si es que existe). ¿Qué es lo que se ve como un problema? ¿Dónde esta sucediendo? ¿Cómo está sucediendo? ¿Cuándo es que sucede? ¿Con quién esta sucediendo? (se refiere a la situación, nunca a la persona) ¿Por qué esta sucediendo? Describe el problema a detalle (Variación vs lo esperado)
56. Si el problema es complejo: Divide el problema en partes, y sigue los pasos anteriores para cada una de ellas. Confirma tu entendimiento del problema Busca la ayuda de un colega o un tercero para validar tu análisis del problema. Asigna prioridades a los problemas Define cuáles debes atender primero. Identifica la diferencia entre Importante y urgente. Lo importante es los que hay que atender primero (si te la pasas atendiendo problemas urgentes, posiblemente hay un problema importante que no se ha atendido) Entiende e identifica tu rol en el problema y su solución Tu rol estará influenciado tus percepciones y tus acciones.
57. Buscar causas del problema Es importante reconocer que no tenemos todas las respuestas y hay mucho por saber ante cada problema. Por esto hay que tener un punto de vista crítico de otras personas que identifican el problema y se ven afectados por el mismo. Recopila la información de manera individual primero (así no se inhiben por la presencia de todo el equipo) de manera que tengas sus impresiones reales de las causas del problema. Escribe tus opiniones y la de los demás. Incluso si la impresión es que es un problema de desempeño por parte de un colega, valida esto con un tercero (responsablemente). Describe las causas del problema en términos de los puntos anteriores (qué, dónde, cuándo, cómo, con quién, por qué)
58. Identificar alternativas de solución En este punto es importante mantener involucrados a otros (salvo que sea un problema de desempeño de un empleado). Realiza lluvias de ideas para solucionar el problema. No se juzgan las ideas, todas son válidas.
59. Elige una solución Considerar: ¿Qué alternativa es más probable solucione el problema para el largo plazo? ¿Cuál alternativa es la más realista para resolver el problema? ¿Tienes los recursos? (dinero, personas, tiempo) ¿Qué nivel de riesgo involucra cada alternativa?
60. Planea la implementación Cuidadosamente considera ¿Cómo se verá la situación una vez se resuelva el problema? ¿Qué pasos se requieren para implementar la alternativa de solución elegida? ¿Qué sistemas o procesos deben cambiar en la organización? ¿Cómo vas a saber que los pasos correctos se estén llevando a cabo? Medición KPI´s ¿Qué recursos se requieren en términos de personas, dinero, activos?
61. ¿Cuánto tiempo tomará implementar la solución? ¡Tiempos de inicio y términos con fechas! ¿Quién es el principal responsable de asegurar se implemente el plan? Las respuestas (escritas) a estas preguntas son la Planeación. Este plan se debe comunicar a los responsables e involucrados. Este se debe observar de cerca y recibir retroalimentación constate para que sea un éxito.
62. Monitoreo Indicadores de éxito. ¿Estás viendo lo que esperas de los indicadores? ¿El plan va a cumplir el calendario de implementación? Si hay desviaciones, debes considerar: ¿Fue realista el plan? ¿Hay recursos suficiente? ¿La prioridad asignada fue la correcta? ¿Debe cambiarse el plan?
63. Verificar la solución Una forma de saber si el problema se solucionó es operando de manera normal la empresa. Confirmar: ¿Qué cambios se requieren para que no vuelva a suceder el problema? (políticas, procesos, capacitación) ¿Qué se aprendió al solucionar el problema? Como DG puedes escribir un pequeño comunicado resaltando los puntos clave del éxito del esfuerzo llevado a cabo, y el aprendizaje.
65. El Acto de Dirigir La Dirección es una Función, no un puesto. Tiene que ver con conducir a un grupo de personas a un objetivo determinado. De la organización Del director De los individuos
66. Dirigir implica diagnosticar, decidir qué hacer y hacerlo. Diagnóstico en base a la información y análisis, conocimientos y experiencias. Decidir que hacer, ¿Cuál de las opciones tomar? Llevar a cabo esa decisión. El Director va siguiendo estos pasos, siempre con la mira puesta en alto, y pendiente de la situación actual.
67. ¿Dirigir o resolver problemas? El Director se puede enfrentar a una serie de problemas que ponen en “peligro de muerte” a la empresa. El Director debe ir más allá de los problemas y al irlos resolviendo va cimentando una organización más firme, más sólida de cara la futuro.
68. Dirigir es una cualidad. Es escasa (como la de los artistas), pero en la mayoría de los casos se requiere practicar, ensayar y prepararse. El genio solo no basta si no va acompañado del esfuerzo, de la disciplina, de la fortaleza y de la pasión por obtener buenos resultados.
69. Dirigir implica asumir tres roles distintos. Estratega Constructor de organizaciones Operador Un buen director asume siempre esos tres roles.
70. Es el estratega de la organización, que define a dónde hay que llegar, cómo se va a llegar ahí y con qué recursos se logrará alcanzar esa meta. Va “construyendo” la organización; va consiguiendo (y asignando) recursos, va “creando” la cultura de la empresa y, sobre todo, va logrando que la empresa vaya desarrollando capacidades que le permitan alcanzar los objetivos que se propuso. Es un buen operador que va dando seguimiento a las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia y construir la organización.
71. ¿Qué es lo que hace diferente al DG? Su capacidad de Síntesis La función de síntesis permite ver a la empresa como un todo, entendiendo relaciones entre las partes, y tomando decisiones en función de cómo variarán esas relaciones. Siempre buscando el beneficio de la empresa.
72. Comportamientos del DG Instiga: Finalmente, es un buen operador que va dando seguimiento a las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia y construir la organización.
73. Comportamientos del DG Pone Prioridades: El director siempre está reordenando y reacomodando la lista de prioridades. Sabe distinguir entre el gran número de pendientes cuáles son los realmente importantes.
74. Comportamientos del DG Integra:El director continuamente tiene que “marcar la línea” o “definir la frontera” entre los departamentos e integrantes de su equipo. Al hacerlo no los hace defendiendo solamente a una parte, sino escuchando a ambos, teniendo siempre en cuenta el bienestar de la empresa.
75. Comportamientos del DG Da ejemplo: El ejemplo arrastra, el ejemplo es un testimonio de autenticidad. “El punto clave de la educación es la predicación con el ejemplo”.
76. ¿Qué es Construir? Interpretar el Plano: Va dando forma a la organización Prepararse para operar: dejar lista la parte de operaciones que harán que la estrategia sea ejecutada. Que la empresa sea capaz de entregar lo que ofreció (su producto, su propuesta de valor, a su cliente).
77. ¿Qué es Construir? Construir capacidades. De retener clientes, de acceder a clientes, de escuchar, observar y entender muy bien cuáles son sus necesidades. Perfeccionar capacidades. Llevarlas a un grado de calidad mejor. La capacidad ya se tiene, el objeto es perfeccionarla. Desarrollar capacidades. A veces no se cuenta con la capacidad y hay que desarrollarla. Comprar capacidades. Y cuando no se tienen ni se pueden desarrollar, habrá que comprarlas.
78. ¿Qué es Construir? Dar forma al ambiente/entorno de trabajo. Construir la organización en un proceso paralelo que puede ser explicito o implícito. El director va creando y fijando las normas y valores organizacionales que después, si así lo considera conveniente, tendrá que mantener o modificar.
79. ¿Qué es Construir? Asignar recursos. La construcción de la organización implica contar con recursos. El director tiene que: localizar, obtener, ordenar y asignar estos recursos, que generalmente son escasos.
80. ¿Qué es Construir? Negociar con los involucrados. Para hacer “avanzar” la construcción de la organización, el director tiene que ir consiguiendo la amplia colaboración de personas externas e internas a la organización y ello conlleva el tener que negociar con ellas.
81. ¿Qué es Construir? Desarrollar a las personas. Son las personas el recurso más importante. “me pueden despojar de mis maquinas, de mis fábricas, de mis marcas y hasta de mi dinero, pero déjenme a las personas y reconstruiré todo.” Henry Ford
83. Dirigir en tiempos de crisis Reaccionar con rapidez Modificar estrategias, modelos de negocio, estructura directiva y operativa, las bases de la cultura y modificar o incrementar alianzas. La crisis pone a prueba los valores corporativos.
84. Dirigir en tiempos de crisis Volver a pensar Volver a pensar de verdad, en serio, con rigor suficiente para revisar los supuestos, los paradigmas. Muchas de las oportunidades pueden estar ya en el mapa del futuro, pero no en la agenda.
85. Dirigir en tiempos de crisis Ampliar el horizonte Las empresas apuntan a elevar la competitividad (ser el primero) y la rentabilidad (maximizar el rendimiento de la inversión). En crisis también hay que revisar la sustentabilidad Al tener en claro que cualquier acción puede tener incidencia en los tres horizontes, vale la pena explorar de qué modo cada una de ellas se justifica y valida entre sí, a fin de no sesgarse en ninguno de éstos.
86. Dirigir en tiempos de crisis Soltar el lastre Con frecuencia se trata con productos o divisiones que no son rentables, o que se cree lo serán en algún momento. Lo mismo ocurre con personas. La crisis ofrece una oportunidad de exigirse un análisis valorativo riguroso sobre lo que estorba.
87. Dirigir en tiempos de crisis Dedicarse a lo importante Nada puede ser más importante en medio de la crisis que la agenda del director general. Si de verdad dirige, lo que haga o deje de hacer condiciona el futuro de la compañía. El máximo líder de la organización debe identificar los asuntos críticos de la empresa y ponerlos en manos de los más capaces.
88. Dirigir en tiempos de crisis Desarrollar masa crítica de directivos Integrar un núcleo directivo compacto, con iniciativa y responsabilidad sobre toda la empresa.
89. Dirigir en tiempos de crisis Simplificar Las empresas, cuando se preparan para el crecimiento, muestran una clara tendencia a desarrollar estructuras complejas. Al entrar en crisis, reconfiguran sus estructuras y procesos, para simplificar y clarificar las responsabilidades. Que el trabajo se haga de una forma más simple y clara.
90. Dirigir en tiempos de crisis Estar atentos La crisis es un cambio que transforma el orden previo, una ruptura. Por esta razón, además de esforzarse para sobrevivir la coyuntura, es conveniente atender al cambio mismo. Lo anterior implica descifrar el nuevo orden así como las nuevas reglas y los jugadores para poner a tono la compañía.
92. cultura. (Del lat. cultūra). 1. f. cultivo. 2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico. 3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. 4. f. ant. Culto religioso.
93. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
94. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
95. La cultura empresarial comprende las reglas y normas efectivas de conducta profesional, las fronteras entre comportamiento competitivo y no ético y la aplicación de los códigos de conducta en las negociaciones, etc.
96. Modelo de interacción Cultura de Poder: es necesario un liderazgo fuerte para distribuir los recursos. Él líder es firme, pero justo. Si es mal administrado se dirige por miedo, se da el abuso de poder para ganancias personales. Se da el juego político. Cultura de logros: Premia los resultados, no los esfuerzos improductivos. Los equipos de trabajo se auto-dirigen. Las reglas y la estructura sirven al sistema, no son el fin por sí mismos. El reto es mantener la energía y entusiasmo a lo largo del tiempo. Cultura de soporte: el empleado es valorado como persona y como trabajador. La armonía del mismo es importante. La debilidad es un posible compromiso bajo. Cultura de roles: responsabilidades claras con un sistema de recompensas. Provee estabilidad, justicia y eficiencia. La debilidad es que los procedimientos operativos frenen la creatividad e innovación.
97. Modelo de riesgo y retroalimentación Cultura de “Macho”: Altos riesgos, retro rápida según resultados. (Publicidad, Entretenimiento) Cultura de trabajo/juego duro: Pocos riesgos, retro rápida (orientada por ventas) Cultura de “Apostar la Cia”: Alto riesgo, retro lenta. (Aeroespacial) Cultura de Proceso: Poca retro, enfocada a cómo se hace el trabajo. (Gobierno)
98. Cultura como oportunidad Las actitudes frente al cambio y el riesgo son por lo general las principales barreras para iniciar o implementar exitosamente los cambios en la organización. El área de confort con el status quo muchas veces se convierte en actitudes negativas a proyectos nuevos (incluso aquellos que pueden tener un alto retorno con bajo riesgo). Uno debe estar pendiente de que las recompensas no sólo vayan al que identifica los riesgos de las nuevas oportunidades, si no al que inicia las ideas. El cambio que no debemos dejar de identificar es aquel relacionado con el verdadero deseo de lograr un alto desempeño. El cambio que busca la mejora continua y mejores prácticas. Si no se apoyan estas ideas, la cultura actual permitirá que muchas ideas mueran por falta de apoyo (o por sobre análisis del riesgo involucrado). Es importante identificar las ideas que surgen de la base y dar credibilidad y confianza a las ideas que surgen en la cúpula de la organización.
99. Cambio Cultural ¿Por qué? ¿Retención de talento? ¿A medio juego? ¿Es una empresa exitosa? HISTORIAS Presión de Grupo
100. Cambio Cultural Soporte Ejecutivo Entrenamiento + Crear un sistema de valores y creencia Comunicación efectiva Revisar la estructura de la organización Sistema de Recompensas y reconocimiento Revisar sistemas y procesos
101. Empoderamiento del empleado Un Director de Empresa debe creer en su gente, y que las personas pueden cambiar si se les motiva para ello, y se les da el soporte necesario. Uno debe buscar que los proceso de negocio estén cada vez más en las manos de los gerentes y empleados, sin los estrictos controles administrativos de supervisión. El micro management y la burocracia son efectos de una cultura de control dominante.
102. Empoderamiento del empleado Una apertura o transparencia mayor de los procesos de la organización requiere una mayor discusión entre las distintas áreas sobre la información y restricciones detrás de las decisiones. Esto implica la integridad organizacional para discutir de forma abierta las razones de las acciones tomadas o no tomadas. Las “inconsistencias” en las decisiones deben ser una excepción, y estas deben ser entendidas por todos los involucrados. Este atributo cultural debe construirse en un cimiento de confianza y empoderamiento del empleado.
103. Factores de éxito Se realizan suficientes esfuerzos para que las opiniones e ideas de los empleados se den a conocer. Se da la oportunidad a los empleados de mejorar sus habilidades Se toma en cuenta al empleado en decisiones que afectan su trabajo. El empleado tiene autoridad para tomar decisiones que mejoren la calidad de su trabajo. Se impulsa que el empleado tome los pasos adecuados y necesarios, sin que se tenga que esperar el VoBo o revisión de su superior.
104. Factores de éxito La información fluye de los ejecutivos a los empleados y estos saben qué está pasando en la compañía. Hay una retroalimentación constante para que las personas mejoren su desempeño. Se crea un ambiente en el que las opiniones son valoradas. Las políticas de la empresa se aplican de manera consistente en toda la organización. Los empleados entienden las razones de cada decisión.
105. Cultura de Alto Desempeño El primer paso para alcanzar una cultura de alto rendimiento es iniciar un diálogo en la organización. El diálogo debe enfocarse en cómo la cultura existente ayuda a ser exitosos en una ambiente de negocios cambiante. Pero también en aquellas áreas que la cultura impide moverse al frente. Es importante consolidar las ideas del diálogo y, cómo es que la cultura se interconecta con diferentes aspectos de la organización. Lo más importante es conocer el impacto de la cultura en la organización y saber qué cambios culturales se deben dar. En una cultura que reconoce el valor del empleado y su conocimiento, el management y el liderazgo son difíciles de distinguir.
106. Cultura de Alto Desempeño 1. Identificar uno dos atributos culturales esenciales para el éxito a largo plazo. Enfocarse en ellos. Una vez sean parte integral de la organización, se puede ir moviendo a otros atributos. 2. Comunicar la cultura deseada por todos los canales formales e informales. 3. Establecer las estructuras de soporte para el comportamiento deseado, y quitar las barreras que impiden que ese comportamiento se de. 4. Establecer barreras estructurales asociadas con comportamientos no deseados. 5. Evaluar el avance y hacer las acciones correctivas necesarias.
108. Había una vez… un oso que tenía hambre y un hombre que tenía frío. Entonces decidieron negociar en una cueva neutral. Después de varias horas se logró un acuerdo. Cuando salieron de la cueva, el hombre tenía un abrigo de piel y el oso ya no tenía hambre.
109. En una negociación exitosa, ambas partes ganan. Pero muy seguido un lado gana más que el otro. Una negociación sucede en cualquier situación que se intercambien ideas con el objetivo de influenciar el comportamiento.
110. ¿Qué determina el resultado de una negociación? Estudio realizado por C. Karrass
111. Ganadores y Perdedores Nivel de Aspiración Las personas con mayores aspiraciones logran mejores resultados Un negociador hábil con una alta aspiración gana más, independientemente del poder que tenga. Las personas con mayor aspiración van a ganar más cuando estén frente a uno con bajas aspiraciones. Entre menos poder, menor aspiración.
112. Concesiones Una alta demanda inicial mejora la probabilidad de éxito. Aún más si es inesperado. El “perdedor” recurre a concesiones muy altas. Las personas que hacen menores concesiones, fallan menos. Un negociador hábil, hace menos concesiones cuando se acerca el cierre de la negociación.
113. Poder Un negociador poco hábil mejora si tiene poder, mientras que uno hábil, no. Los resultados vs. una contraparte con bajo poder son iguales Un negociador hábil es más “benevolente” ante uno con menos habilidades. Cuando hay el mismo poder, la habilidad es la que determina al ganador.
114. Otras variables El tiempo para alcanzar un acuerdo influye en el resultado. Aquel con más habilidad tiene ventaja en negociaciones rápidas. Las personas obstinadas no llegan a acuerdos. A diferencia de las personas conciliadoras. Por lo general ambas partes se sienten satisfechos con el acuerdo logrado.
121. Comunicación Claridad verbal Saber escuchar Habilidad de coordinar Rapport (buena relación) Debatir No - verbal
122. Opinión propia Ganar respeto del oponente Autoestima Autocontrol Ético Dignidad personal Ganar el respeto del jefe Riesgo de no agradar Nivel en la organización
123. Proceso de pensamiento Claridad bajo stress Inteligencia práctica general Visión Habilidad analítica Decisión Experiencia negociadora Perspectiva amplia Educación
124. Resumen Habilidad de planear Habilidad de pensar claro bajo el stress Inteligencia práctica general Habilidad verbal Conocimiento del producto Integridad personal Habilidad de percibir y explotar el poder
125. Fijar metas La aspiración individual representa la intención de meta de cada persona. Es el reflejo de cuánto quiere lograr. Es el estándar que se fija a sí mismo. Está en función de la imagen propia.
126. ¿Cómo fijar metas? Rendimiento inicial Establecer el nivel de aspiración Desempeño posterior Sentimiento de éxito Siempre quieres superarte, pero la barra va a estar en función de tu situación actual, tu grupo social y aspiraciones.
127. Éxito y fracaso Primero: el éxito es relativo y es único para cada individuo Segundo: típicamente las personas elevan su nivel de aspiración después del éxito y lo bajan después del fracaso. Tercero: el conflicto. Por un lado fijamos un objetivo bajo por miedo al fracaso, por el otro, fijamos objetivos altos por el deseo de éxito.
128. ¿Cómo encuentras a tu pareja en la tienda si se pierden? Vas a donde crees que va a estar? Te preguntas donde esperas que esté basado en su expectativa de a dónde vas a ir tú.
129. Las negociaciones se cierran cuando las expectativas de las dos partes convergen. Las expectativas están relacionadas con el nivel de logro deseado. Entre mayor sea el nivel de logro deseado, mayor la expectativa.
130. Poder Un paso para prepararse para una negociación es identificar el balance de poder. Poder: la habilidad de influenciar al oponente.
131. El poder es relativo El poder puede ser real o aparente El poder se puede ejercer sin acción El poder es siempre limitado El poder existe dentro de un margen de aceptación Los fines del poder no se pueden separar de los medios usados El uso de poder siempre tiene costos y riesgos La relación de poder cambia con el tiempo
132. Fuentes de Poder Balance de recompensas Balance de castigo (no-recompensar) Balance de legitimidad Balance de compromiso Balance de conocimiento Balance de competidores Balance de incertidumbre y valentía Balance de tiempo y esfuerzo Balance de habilidad de negociación
133. Percepción de poder Negociador ¿Cómo percibo mi poder? ¿Cómo creo que mi contraparte percibe mi poder? ¿Cómo quiero que perciba mi poder? Contraparte ¿Cómo percibo el poder de mi contraparte? ¿Cómo percibe su propio poder mi contraparte? ¿Cómo quiere que yo perciba su poder?
134. Crecer el poder Haciendo algo que no estoy haciendo Permitiendo o forzando que mi contraparte tome una acción que no esta haciendo Tomando una acción conjunta que no estamos haciendo Dejando de hacer algo que estoy haciendo Evitando que mi contraparte haga algo que ya está haciendo Evitando que ambos hagamos algo que ya estamos haciendo
135. Otras fuentes de poder El poder del No-Poder El poder del abismo El poder de los puntos focales El poder de la irracionalidad
136. El mensaje Todo lo que sucede en una negociación, es el mensaje (incluyendo la misma reunión) Se es más efectivo cuando se presentan los dos lasdos del tema Cuando se están discutiendo los pros y cons, presenta el de más interés al final Escuchamos mejor lo del principio y final mejor Recordamos mejor el final Las conclusiones deben ser explícitas La repetición del mensaje mejora el entendimiento Un mensaje que atiende una necesidad, y luego da una solución es recordado mejor Es recomendable entregar el mensaje positivo antes que el negativo
137. El mensaje El aprendizaje y aceptación se mejora si se resaltan las similitudes y no las diferencias El acuerdo es más fácil si se expresa la intención de lograr un acuerdo Los temas difíciles hay que ligarlos atemas en los que sí se puede llegar a un acuerdo
138. La actitud para el mensaje No poner al otro a la defensiva No hagas de menso la opinión del otro No crear hostilidad Traer a la mesa amistad, simpatía, apelar a la equidad y valor ayudan a que la contraparte cambie de opinión en temas que nos interesan. Seleccionar cuidadosamente el medio que se usa para entregar el mensaje
139. Modelo de Persuasión Un negociador que quiere persuadir a sus contrapartes debe considerar qué es lo que percibe su audiencia, qué información, actitudes, motivos, lenguaje, valores y rol tiene cada uno de ellos.
140. Modelo de Persuasión Hay que considerar que las personas responden a mensajes que ofrecen una recompensa, o que refuerzan su propio punto de vista. Por el contrario se vuelven hostiles a mensajes que representan una amenaza al estatus o seguridad. La ambigüedad o desbalance de poder crean tensión.
141. Modelo de Persuasión La incertidumbre crea también tensión. Por falta de información Por el factor de lo impredecible Esta puede usarse a favor de la persuasión. Las personas buscan evitar la incertidumbre lo más pronto posible Hay quienes prefieren cerrar a cualquier precio, por encima de la ansiedad de la indecisión.
142. Modelo de Persuasión El cambio es posible si el mensaje es “aprendido” y “aceptado” Aprendizaje se da con entendimiento (Escuchar) Aceptación se da cunado la idea es relevante y útil (o agradable) El propósito de la negociación es influenciar para que el otro cambie su opinión a favor de la nuestra.
143. Defensas vs. la influencia Una idea es reforzada si: Se desarrollan argumentos a favor de la idea Se practica la defensa de los argumentos en contra de la idea La defensa es menos efectiva si sólo se tienen los argumentos a favor (externos) y no se atiende los argumentos en contra. Por el contrario, si la persona es parte del desarrollo de la idea, su defensa de la misma será mayor. Entre más argumentos de defensa, mas inoculado esta uno mismo.
144. Efecto de Defensa vs la Persuasión ¿La autoestima? ¿La motivación? ¿El nivel de ansiedad? ¿La inteligencia?
145. El Compromiso Cuando un negociador se compromete a un camino de acciones se inmuniza: Al tomar una decisión Al hacer públicas sus intenciones Al involucrar más áreas Con un marco regulatorio
146. Conflicto de roles Un negociador puede responder a diferentes expectativas de los actores esto puede generar conflictos en el desempeño Tipos de conflicto: Cuando se esperan resultados diferentes del mismo negociador Cuando dos roles son incompatibles El conflicto crea ansiedad y tensión y el negociador tiene que “negociar” expectativas de los otros.
149. Metas Poder Conocimiento Logros Curiosidad/aventura Social Reconocimiento/Status Seguridad/ aversión al riesgo Congruencia Dinero
150. Maximizar las metas ¿Cómo pueden ambos beneficiarse al trabajar el negociador por las metas en común? ¿Cómo pueden ambos beneficiarse al trabajar el negociador por el logro de las metas de la contraparte? ¿Cómo pueden ambos beneficiarse al ayudar el negociador al logro de los objetivos de la contraparte? ¿Cómo pueden ambos beneficiarse al renunciar a parte de sus objetivos individuales? Importante: no siempre las metas de la empresa son las mismas que las individuales
151. Anatomía de la negociación Proceso de negociación de cuotas Hay un costo involucrado para una de las partes Proceso de solución de problemas Apoyarse en las metas comunes No hay costos involucrados Ganancia conjunta Se requiere tiempo adecuado, buena voluntad, mente abierta, motivación
152. Anatomía de la negociación Proceso de negociación por actitud Enfrentar a la contraparte con mezcla de actitudes. Agresiva Cooperativa Conciliadora La actitud va a depender de conceptos previos sobre la contraparte. Se llegará a un acuerdo conforme vayan modificando sus actitudes.
153. Anatomía de la negociación Proceso de negociación por actitud (cont.) Modelos de negociación por actitud Agresión extrema Dureza mutua (para fijar barreras) Acomodo mutuo Cooperación abierta Todas se pueden usar y modificar de acuerdo a la necesidad
154. Anatomía de la negociación Proceso de negociación personal No sólo se negocia con la contraparte, se negocia con uno mismo (conflicto de roles) Proceso de negociación en grupo Se negocia con los niveles de aspiración de todos los involucrados en cada uno de los equipos. Cada uno puede asumir un rol diferente
155. Modelo de satisfacción Ambas partes deben ganar algo Cada parte alcanza un nivel de satisfacción diferente Se puede buscar incrementar la satisfacción de cada parte si se trabaja por la satisfacción conjunta Se llega siempre a un punto donde una ganancia implica una pérdida para la otra parte. Las transacciones estarán en función de futuras expectativas de satisfacción Lo que se negocia pues, es satisfacción, no productos
162. Cantidad (precio, volumen) Justo y razonable Tómalo o déjalo Ganancia en partes Presupuesto “fijo” Escalar demandas No-negociable (objetivo de trabar la neg.)
163. Relación De Iguales De hermano mayor De hermano menor Reencuentro de hermanos Riesgo conjunto
165. Otras tácticas Definición de: Agenda Temas Problemas Concesiones y Acuerdos No revelar la posición inicial Revelar la posición minima o máxima Revelar la posición mínima y el máxima Compromisos Contenido, firmeza, consecuencias, tiempos
166. Otras tácticas Preguntas y respuestas Amenazas Lenguaje no verbal Punto muerto / Trabas Lugar de la negociación
