Engenharia De Processos

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Engenharia De Processos

  1. 1. 2005 Engenharia de Processos Renato Machado
  2. 2. Sobre o que vamos falar <ul><li>Nosso objetivo é capacitar vocês para: </li></ul><ul><li>Falar com propriedade sobre processos e como uma revisão de processos pode ser eficiente; </li></ul><ul><li>Entender com funciona um organização e como se relaciona os problemas que temos aos processos que temos; </li></ul><ul><li>Redesenhar processos e propor soluções. </li></ul><ul><li>O caminho é longo, portanto vamos começar pelo caminho mais fácil…. </li></ul><ul><li>O COMEÇO. </li></ul>
  3. 3. O que é um Processo? Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Para Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.
  4. 4. Então... Processos Um processo é uma série de etapas para produzir um produto. Este “produto” deve agregar valor para quem o faz e para quem está sendo feito. <ul><li>Em um processo, deve-se saber: </li></ul><ul><li>O que se faz </li></ul><ul><li>Para que se faz </li></ul><ul><li>O porque é feito da forma que é feito </li></ul>Todo este conjunto de etapas que constituem um Processo deve ser “Uma Cadeia de Agregação de Valor”. Entradas Saídas Transformação PRODUTO
  5. 5. Cadeia de Agregação de Valor E o que é uma “Cadeia de Agregação de Valor?” Ou seja, A Cadeia de Agregação de Valor: São todos os processos que contribuem para atingimento da “ Missão ” da Organização, onde “Missão” é o motivo básico porque existimos enquanto Organização. Vamos pensar em uma empresa de Encomendas Expressas. Seu objetivo fundamental é o de entregar uma encomenda no tempo esperado pelo cliente e nas mesmas condições que foi recebido.
  6. 6. Desempenho do Processo <ul><li>Ou seja, Cadeia de Agregação de Valor:São todos os processos que </li></ul><ul><li>contribuem para atingimento da “Missão” da Organização, onde </li></ul><ul><li>“ Missão” é o motivo básico porque existimos enquanto Organização. </li></ul><ul><li>Vamos pensar no caso de nossa empresa de Encomendas </li></ul><ul><li>Expressas. A sua missão “Entregar encomendas no tempo e com </li></ul><ul><li>a qualidade esperada pelo cliente”. </li></ul><ul><li>“ Vamos fazer tudo isto sempre focados: </li></ul><ul><li>No Cliente; </li></ul><ul><li>Na Qualidade; </li></ul><ul><li>Na Produtividade; </li></ul><ul><li>No Tempo do Ciclo; </li></ul><ul><li>No Custo </li></ul><ul><li>Ora, tudo é isto quer dizer com DESEMPENHO DO PROCESSO. </li></ul>Qualidade Percebida
  7. 7. Onde estamos ?! <ul><li>Pensemos: </li></ul><ul><li>Qual é o desempenho necessário para os processos de minha Organização? </li></ul><ul><li>Será que controlo todas etapas importantes do processo para garantir </li></ul><ul><li>Um bom desempenho? </li></ul><ul><li>3) Eu tenho certeza que sei realmente se o indicadores que tenho são bons controladores de desempenho dos processos? </li></ul><ul><li>4) Será que sabemos o que fazer para aumentar o desempenho? </li></ul><ul><li>5) Será que todo o cenário da organização é compreendido por todos </li></ul><ul><li>os seus níveis a ponto de qualquer colaborador possa identificar </li></ul><ul><li>os problemas de desempenho? </li></ul>
  8. 8. O que é um Processo? (Cont.) <ul><li>Daí podemos nos perguntar: </li></ul><ul><li>Eu sei qual é a Cadeia de Valor da minha Organização? </li></ul><ul><li>Será que tudo que fazemos em nossos processos agregam Valor? </li></ul><ul><li>Na função que faço será que agrego Valor realmente para toda a Cadeia? </li></ul><ul><li>Será então que há desperdício de esforços em tarefas que não agregam Valor? </li></ul><ul><li>Eu sei quais são os objetivos da Organização para que possa alinhar os objetivos dos </li></ul><ul><li>processos? </li></ul><ul><li>Antes de continuarmos falando de processos, vamos falar um pouco mais de como são as </li></ul><ul><li>Organizações e sua Cadeia de Valor. </li></ul><ul><li>Então vamos falar sobre : Como geralmente enxergamos as organizações </li></ul>
  9. 9. A Organização Esta é uma visão de uma organização tradicional, onde cada “caixinha” define as “funções” de cada um. Tudo isto sendo gerenciado pelo nível imediatamente acima. E assim sucessivamente. Esta é uma visão Vertical da organização onde o “Produto” produzido é feito Horizontalmente, passando de uma área para outra. E..Cadê o cliente nesta Organização?! ..E..O produto?
  10. 10. A Organização (Cont.) <ul><li>Perguntas: </li></ul><ul><li>Dá para entender assim como é a Cadeia de Valor da Organização? </li></ul><ul><li>Quem gerencia os “espaços em branco” entre as áreas? </li></ul><ul><li>A tendência de uma organização como esta é ter “as funções” ou “áreas” mais importantes que </li></ul><ul><li>o processo ou até do que o cliente, nascendo o que é chamado de “silos” ou “feudos” com objetivos próprios e geralmente não alinhados com os objetivos organizacionais. </li></ul>
  11. 11. A Organização (Cont.) <ul><li>Geralmente existem celebres comentários em organizações geridas por “silos”: </li></ul><ul><li>“ O pessoal de TI nunca entende o que peço e quando entregam, entregam errado” </li></ul><ul><li>“ O pessoal de operações nunca sabem o que querem, pedem coisas e depois nunca usam, ou </li></ul><ul><li>temos que ficam remendando o tempo todo o sistema por falta de clareza nas definições” </li></ul><ul><li>“ O pessoal de marketing sempre inventa produtos e nunca pensam em nós da folheteira. </li></ul><ul><li>Depois temos que ficar correndo atrás do prejuízo”. </li></ul><ul><li>Ou, quando ocorre um problema... </li></ul><ul><li>“ Fiz o sistema exatamente como foi especificado. Veja aqui as assinaturas de todo mundo, </li></ul><ul><li>sempre guardo isto porque não é de hoje que isto dá problema.” </li></ul><ul><li>“ Se fizemos a entrega errada foi porque o pessoal de produção mandou a solicitação do </li></ul><ul><li>produto errado” </li></ul><ul><li>“ Nós mandamos a solicitação certa. O problema é que eles nunca conferem os pedidos que </li></ul><ul><li>saem do almoxarifado e é carregado.” </li></ul><ul><li>“ O nosso projeto do produto foi validado pelo financeiro. Se agora está dando prejuízo, o problema é deles.” </li></ul><ul><li>Os “silos” são conseqüência da falta de alinhamento de objetivos na empresa. </li></ul>
  12. 12. A Organização (Cont.) A cultura dos “silos” faz com que as pessoas vejam o mundo de sua “janela”, fazendo processos, desenvolvendo sistemas, conforme sua ótica. E não que elas não estejam comprometidas, pelo contrário, geralmente estas pessoas trabalham de 12 a 14 horas por dia. Cada um trabalha para resolver a maior número de problemas que estão ao seu alcance, buscando melhorar o desempenho dentro do que entende que é o objetivo de sua área. E o resultado disto... Muito esforço, baixo desempenho.
  13. 13. A Organização (Cont.) Imaginem três áreas desalinhadas produzindo esforços (resultados). Vejam que a sua resultante (o resultado do trabalho) em Azul e menor que a resultante se os Esforços estivessem alinhados . Este esforço não produtivo é conseqüência de desalinhamento de objetivos <ul><li>E o cliente percebe isto...? Sim de duas maneiras: </li></ul><ul><li>Pela não entrega do produto conforme esperado, ou; </li></ul><ul><li>Pelo preço maior do que o da concorrência porque este “esforço não produtivo” tem custo. </li></ul>
  14. 14. Os Problemas <ul><li>Os problemas geralmente encontrado nas Organizações são: </li></ul><ul><li>Falta de Alinhamento dos objetivos estratégicos e operacionais; </li></ul><ul><li>Falta de clareza da Cadeia de Agregação de Valor da Organização; </li></ul><ul><li>Gestão orientada aos “silos” tendo como conseqüência a falta de gestão de todo processo; </li></ul><ul><li>Perda de desempenho por falta de gestão dos processos; </li></ul><ul><li>Sem objetivos bem definidos e alinhados, faltam métricas de avaliação dos processos; </li></ul><ul><li>Muita gente trabalhando muito, sem férias, com alto índice de estresse e com o resultado </li></ul><ul><li>sempre abaixo do esperado enquanto Organização. </li></ul><ul><li>E principalmente, muito FOCO NO PROBLEMA E NÃO NA SOLUÇÃO </li></ul><ul><li>Para entender um pouco mais do estou falando, vamos a metáfora: </li></ul><ul><li>O Cano Furado. </li></ul>
  15. 15. Os Problemas (Cont.) Como falada, com os “silos”, as pessoas vêem o mundo de sua “janela”, fazendo processos, desenvolvendo sistemas, conforme sua ótica. E o problema geralmente está na falta de clareza da Cadeia de Valor da Organização e na Falta de alinhamento dos objetivos. E este problema não é privilégio de poucos. Vejam dados de uma recente pesquisa. Fontes: Symnetics e H2R Pesquisas Avançadas não influenciam nas decisões de investimentos e na contratação de pessoas 32% dos diretores estão à margem das decisões sobre metas futuras 38% não estão envolvidos com a definição das prioridades estratégicas 42% dos diretores desconhecem os acionistas e as metas estabelecidas 32% Pesquisa mostra que cada vez mais os diretores estão à margem das decisões importantes Mais longe da empresa
  16. 16. E a Solução? <ul><li>O que não adianta é pensar na solução sem saber claramente quais são os problemas. </li></ul><ul><li>Vamos entrar em um mundo de entendimento da nossa Metodologia de </li></ul><ul><li>Engenharia de Processos </li></ul><ul><li>E os passos são: </li></ul><ul><li>Entender a Organização e sua Cadeia de Valor; </li></ul><ul><li>Entender os objetivos da Organização; </li></ul><ul><li>Identificar os problemas – desconexões; </li></ul><ul><li>Identificar os processos mais críticos para a Cadeia de Valor; </li></ul><ul><li>Redesenhar os processos críticos; </li></ul><ul><ul><li>As Is </li></ul></ul><ul><ul><li>Should Be </li></ul></ul><ul><li>Definir os métricas de avaliações dos processos </li></ul><ul><li>Implementar as melhorias. </li></ul>
  17. 17. Mapa de Relacionamento <ul><li>Primeiramente temos que colocar “todos os elementos” que envolvem o negócio em um único local e como estes “elementos” se relacionam: </li></ul><ul><li>Com os Clientes </li></ul><ul><li>Entre si; </li></ul><ul><li>Com os Fornecedores; </li></ul><ul><li>Com a Concorrência, e; </li></ul><ul><li>Com as normativas legais. </li></ul><ul><li>Com isto vamos construir o mapa de relacionamento da empresa e entender a sua cadeia de valor. </li></ul><ul><li>Veja um exemplo a seguir: </li></ul>
  18. 18. Mapa de Relacionamento - Exemplo Este é a Visão Macro (Nível 1) dos Processos da Organização.
  19. 19. Cadeia de Valor - Exemplo
  20. 20. Problemas – desconexões <ul><li>Com o mapa de relacionamento e a cadeira de valor podemos ter e “dar” a todos um idéia </li></ul><ul><li>clara de como a organização funciona. </li></ul><ul><li>Com este conhecimento vamos atuar nas etapas: </li></ul><ul><li>Identificar os problemas – desconexões; </li></ul><ul><li>Identificar os processos mais críticos para a Cadeia de Valor; </li></ul><ul><li>Redesenhar os processos críticos; </li></ul><ul><ul><li>As Is </li></ul></ul><ul><ul><li>Should Be </li></ul></ul><ul><li>Definir os métricas de avaliações dos processos </li></ul><ul><li>Implementar as melhorias </li></ul><ul><li>Conceituando: </li></ul><ul><li>Desconexão são: </li></ul><ul><li>a) Todas etapa do processo que não existem e deveriam existir; </li></ul><ul><li>b) Todas etapa do processo que existem e não deveriam existir; </li></ul><ul><li>c) Todas etapa do processo que existem mas devem ser melhoradas. </li></ul>
  21. 21. Caso prático – Passar todas as etapas <ul><li>Vamos agora fazer um trabalho em grupo, passando por todas Etapas da metodologia em um </li></ul><ul><li>case fictício de um empresa, a Gráfica Printus. </li></ul><ul><li>Vocês vão receber o Mapa de relacionamentos da organização e um material onde constam </li></ul><ul><li>entrevistas feitas com os executivos da empresa. </li></ul><ul><li>O que vamos fazer: </li></ul><ul><li>Identificar todas as desconexões de processos da organização; </li></ul><ul><li>Identificar as 10 mais críticas; </li></ul><ul><li>Entender os objetivos da empresa; </li></ul><ul><li>Identificar os objetivos dos processo e desenhar o processo “Should Be”. </li></ul><ul><li>Ao trabalho… </li></ul>
  22. 22. Considerações <ul><li>Considerações e aprendizado... </li></ul><ul><li>Próximo módulo: </li></ul><ul><li>Métricas do Processo – Como medir o desempenho e definir metas para o processo e para a Equipe. </li></ul>

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