Según Fred David y Santiago Garrido

1. UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
PROFESORA: INTEGRANTES:
Yamila Gascón Duque, Rafael CI: 20.229.824
Hernández, María CI: 21.386.654
Herrera, Sergio CI: 24.118.642
Lara, María CI: 24.122.459
León, Yenni CI: 19.876.880
Maturín, 17 de julio de 2016
Secc: 02

2. Contenido
Según Fred David
• Evaluación Factores Externos (EFE)
• Evaluación de Factores Internos (EFI)
• Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas externas (FODA)
Según Santiago Garrido Bul
• Evaluación Factores Externos (EFE)
• Evaluación de Factores Internos (EFI)
• Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

3. Introducción
La razón principal de una empresa consiste en alcanzar buenos beneficios económicos y
sociales para todas las personas que la conforman. Para lograrlo es muy importante
primero conocer su situación actual, tanto interna como externa.
Para mejorar cualquier proceso y no solo cumplir los objetivos de la empresa sino
superarlos, es necesario primero establecer los puntos de partida: admitir las ventajas
tanto como los puntos débiles y descubrir oportunidades de mejora de tal manera que es
posible establecer estrategias más asertivas que lleven al logro de las metas. Sin
embargo, lograr una comprensión a fondo de todos los factores que inciden en la
actividad diaria del negocio no es tarea fácil, es por eso que nos hemos apoyado en la
técnica de matrices Evaluación Factores Externos (EFE), Evaluación de Factores
Internos (EFI) y Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Para
ponderar el mayor número de variables posibles y enfocarnos solo en aquellos que son
de mayor trascendencia.

4. La matriz de evaluación del factor externo (EFE).
Según FRED DAVID la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a
los estrategas resumir y evaluar información en diferentes aspectos. La evaluación
externa revela las oportunidades y amenazas claves que tiene una organización, de tal
manera que los gerentes puedan formular estrategias o tácticas que permitan aprovechar
las oportunidades así como reducir las posibles amenazas o disminuir sus consecuencias
dentro de la organización.
Su propósito es identificar las variables claves que prometan respuestas beneficiosas y
procesables.
Fuerza externas claves
Se divide en 5 categorías:
1-Fuerza económica.
2-Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3-Fuerzas legales, políticas, gubernamentales.
4- Fuerzas tecnológicas.
5-Fuerzas competitivas.
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
• Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito. Abarque un
total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y después las amenazas.
• Asigne un valor relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
valores más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener valores
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los valores adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma
de todos los valores asignados a los factores debe sumar 1.0.
• Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así

5. pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso
2 se basan en la industria.
• Multiplique el valor de cada factor por su calificación para obtener un valor
ponderado.
• Sume los valores ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el
total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,
las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenaza externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Factores externos claves Valor Calificación Valor ponderado
Oportunidades
Amenazas
Total
Fuente: (Fred David, 2003).

6. Un ejemplo de la matriz de evaluación del factor externo:
UST, empresa productora de tabaco sin humo.
Factores externos claves Valor Calificación Valor ponderado
Oportunidades - - -
Los mercados globales están prácticamente
sin
Explotar los mercados del tabaco sin humo
0.15 1 0.15
Incremento de la demanda causada por la
prohibición de fumar en público
0.05 3 0.15
Crecimiento de la publicidad por internet 0.05 1 0.05
Pinkerton es líder en el mercado de tabaco de
precios bajos
0.15 4 0.60
Más presiones sociales para dejar de fumar,
dirigiendo a los usuarios a cambiar a
productos alternativos
0.10 3 0.30
Amenazas - - -
Legislación en contra de la industria del
tabaco
0.20 1 0.20
Límites de producción en el tabaco aumenta
la competencia por la producción
0.05 3 0.15
El mercado del tabaco sin humo se concentra
en la región del sureste de Estados Unidos
0.05 2 0.10
La mala publicidad en los medios de
comunicación patrocinada por la FDA
0.10 2 0.20
Administración Clinton 0.10 2 0.20
Total 1 2.10
Observe que la legislación en contra de la industria del tabaco fue considerada como el
factor más importante que afecta esta industria, según indica el valor de 0.20. UST no
seguía estrategias que aprovecharan con eficacia esta oportunidad, según indica la
clasificación de 1.0. El puntaje de valor total de 2.10 indica que UST se encuentra por
debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las
oportunidades externas y eviten las amenazas.

7. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume
y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico, no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante
entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, se desarrolla
siguiendo los cinco pasos que se muestran a continuación:
Pasos para la Construcción de una matriz EFI, según Fred David
- Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo
más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
- Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismopara alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos.
El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
- Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor (calificación
= 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
- Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar
una calificación ponderada para cada variable.
- Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, debe incluir entre 10 y
20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales
ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una
fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la

8. matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación (David,
2003). En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica debe preparar una matriz EFI.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas
importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral
de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la
falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para Iyd y
los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la
posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporación.
Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos:
Factores criticos para el exito Peso Calificación Total ponderado
FUERZAS - - -
1. Razon presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24
5. La participación del mercado ha subido a
24%
0.12 3 0.36
DEBILIDADES - - -
1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.30
3. Falta de sistema para la administración
estratégica
0.06 1 0.08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08
5. Los incentivos para distribuidores no
hansido eficaces.
0.06 1 0.06
Total 1 2.80

9. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas externas (FODA)
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es una efectiva
herramienta de análisis que es recomendable aplicar a cualquier situación, individuo,
producto o empresa. Para todos los emprendedores es de gran ayuda realizar un análisis
FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) antes y durante de el
emprendimiento, ya que es muy eficaz en la toma de decisiones en organizaciones y
negocios. Ésta herramienta se convierte en una opción para el pequeño y mediano
empresario, debido que entrega múltiples beneficios, ligados al apoyo y a la
planificación estratégica, además cuenta con la característica de ser fácil de aplicar.
El FODA se puede dividir en dos partes, la primera que apunta al lado interno de la
empresa, aquí se encuentran las fortalezas y las debilidades, mientras que en la segunda
se ve más el plano externo donde están las oportunidades y amenazas que ofrece el
mercado, las cuales se deben enfrentar para ver la real viabilidad del negocio.
Un FODA efectivo no es el que posee más fortalezas y oportunidades, sino el que logra
identificar mayores debilidades y amenazas, ya que estás son las cosas que hay que
tener sumamente claras para poder trabajar y crear estrategias que terminen con los
factores negativos.
Según Fred David:
La matriz FODA es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
crear cuatro tipos de estrategias:
Estrategia 1:
La estrategia de fortalezas y oportunidades:Cuando una empresa posee debilidades
importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando enfrenta
amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
• Fortalezas internas
• Oportunidades externas
Estrategia 2:
La estrategia debilidades y oportunidades: En ocasiones existen oportunidades
externas claves, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar
esas oportunidades.
• Debilidades internas
• Oportunidades externas
Estrategia 3:
La estrategia fortalezas y amenazas: usa las fortalezas de la empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas, pero esto no significa que una empresa
sólida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.

10. • Fortalezas de la empresa
• Amenazas externas
Estrategia 4:
La estrategia debilidades y amenazas: una empresa que se enfrenta con muchas
amenazas externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria. Es decir,
una empresa en esta situación tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse
reducir sus gastos, declararse en banca rota o elegir la liquidación.
• Debilidades internas
• Amenazas externas
Construcción de la matriz:
Paso 1:
Elaborar una lista de las oportunidades externas.
Paso 2:
Elaborar una lista de las amenazas externas.
Paso 3:
Elaborar una lista de las fortalezas internas.
Paso 4:
Elaborar una lista de las debilidades internas.
Acontinuación se detallaran las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
que se han detectado en la organización "Vinolazo":
a) Fortalezas:
• F1: Diferenciación con las empresas del medio.
• F2: Personal capacitado y con experiencia.
• F3: Experiencia en el rubro.
• F4: Reconocimiento de su imagen corporativa.
b) Debilidades:
• D1: Escasa publicidad y promoción.
• D2: Falta de planificación.
• D3: Falta de un área de RRHH que atienda lasnecesidades de la organización.
• D4: Alta rotacióndel personal.
c) Oportunidades:
• O1: Crecimiento del mercado.
• O2: Globalización (apertura de los mercados)
• O3: Avances tecnológicos.
• O4: Crecimiento de las exportaciones de vino embotellado.
d) Amenazas:
• A1: Inestabilidad de las políticas de sector.
• A2: Variaciones en las tarifas por parte de los proveedores terrestres. • A3: Ingreso de
filiales de multinacionales.
• A4: Riesgo de incumplimiento de pago.

11. En función de lo expuesto con anterioridad se procede a enumerar una serie de
estrategias posibles para explotar al máximo la capacidad de la organización para
desempeñarse en el entorno que le corresponde actuar.
a) Estrategia FO:
• F5O4: Aprovechar la especialización que tiene la empresa en comodos locales para
acaparar la mayor proporción del crecimiento que se está dando en el mercado de vino
embotellado.
• F3O3: Aprovechar la experiencia en el rubro para poder utilizar eficientemente las
nuevas herramientas producto de los avances tecnológicos.
• F2O1: Aprovechar el trato personalizado para atraer a los clientes y obtener una gran
proporción de los clientes nuevos que surgen a partir del crecimiento.
• F1O1: Aprovechar la diferenciación que ofrece la empresa para captar la mayor
proporción del mercado en crecimiento.
• F4O1: Aprovechar la imagen corporativa explotándola como medio para aumentar la
participación en mayor medida que los competidores.
b) Estrategias FA:
• F5A3: Oponer la especialización que posee la empresa en comodos locales para hacer
frente al ingreso de nuevas sucursales y/o filiales de empresas multinacionales al país.
• F3A1: Oponer la experiencia que presenta la empresa en el rubro para hacer frente a la
inestabilidad política que presenta el país.
• F1A2: Oponer la diferencia que presenta la empresa para realizar negociaciones con
las empresas de transporte terrestre ante las variaciones de las tarifas.
c) Estrategias DO:
• D1O1: Incrementar la publicidad y promoción para aprovechar el crecimiento del
mercado y atraer parte del mismo.
• D2O3: Utilizar las avances tecnológicos para aumentar la planificación de la empresa.
• D1O3: Incrementar la comunicación con clientes a través de los avances tecnológicos.
d) Estrategias DA:
• D2A1: Incrementar la planificación dentro de la empresa para hacer frente a la
inestabilidad política que presenta el país.
• D2A3: Desarrollar escenarios de planificación para anticipar el ingreso de nuevas
empresas en el país.
Estas estrategias enunciadas son posibles caminos a seguir que se deberán tener en
cuenta al momento de definir las estrategias de la empresa bajo análisis.

12. Matriz EFE Según Santiago Garrido Bul.
La evaluación de la matriz de factores externos (EFE) nos da una herramienta para
resumir y evaluar diferentes informaciones en todos los ámbitos posible como su
economía, social, cultura, demográfico, política, tecnología entre otros. A continuación
desarrollaremos la evaluación de la matriz de los factores externos (EFE) según
Santiago Garrido Bul.
Esta matriz representa un cuadro de doble entrada, por un lado se encuentran los
factores claves relacionados con el entorno ya sean oportunidades o amenazas, y por
otro lado los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su
contribución al éxito de la empresa. Esta matriz se implementa siguiendo estos cuatro
pasos.
1er
Paso: En la primera columna se reflejan los factores del entorno ya sean
oportunidades o amenazas, las cuales se consideren importantes para la empresa. En
esta lista hay que abarcar los factores más relevantes (entre cinco y diez
aproximadamente).
2do
Paso: En la segunda columna se encuentra el peso en el cual se le asigna un
porcentaje a cada factor tomando en cuenta su importancia dependiendo del éxito o
fracaso de este, la suma del peso debe ser igual a uno o a cien (en términos
porcentuales).
3er
Paso: En la tercera columna se califica cada factor del entorno de la empresa. Los
valores asignados deben estar en una rango de uno a cuatro, siendo uno el mínimo y
cuatro el máximo. Dependiendo de su importancia, efectividad y estrategia.
4to
Paso: Por ultimo en la columna cuatro se muestra el resultado de la multiplicación
de los pesos asignados a cada uno de los factores (columna dos) por la calificación
asignada en la tercera columna. La suma de estos tomara un valor entre uno y cuatro,
considerándose positivos los valores superiores a 2.5 y negativo a los inferiores.

13. Factores Claves Peso Calificación Valor ponderado
Descripción de los
valores del entorno,
considerando los
más relevantes para
la empresa ya sean
oportunidades o
amenazas.
Total 1 Valor Total
Ejemplo:
Factores Claves Peso
(0-1)
Calificación
(1-4)
Valor ponderado
Oportunidades
Crecimiento del
parque automotor
de la marca
0.15 3 0.45
Lealtad del cliente a
la marca 0.20 4 0.80
Amenazas
Productos sustitutos
0.10 3 0.30
Control de precios y
ganancias 0.15 2 0.30
Competencias 0.15 3 0.45
Disponibilidad de
repuestos por pate
de la casa matriz
0.25 3 0.75
Total 1 3.05

14. Oportunidades
• Crecimiento del parque automotor de la marca
(0.15)*3= 0.45
• Lealtad del cliente a la marca
(0.20)*4= 0.80
Amenazas
• Productos sustitutos
(0.10)*3= 0.30
• Control de precios y ganancias
(0.15)*2= 0.30
• Competencias
(0.15)*3= 0.45
• Disponibilidad de repuestos por pate de la casa matriz
(0.25)*3=0.75
Conclusión: La ponderación total es 3.05, lo cual indica que la posición es ventajosa
para la empresa, por lo que debe mantener el control de precios y la disponibilidad de
mercancías de la marca.
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Según Garrido:
Esta matriz trata de presentar ,en un cuadro de doble entrada, por una parte los factores
críticos del éxito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa o negocio
(fortalezas y debilidades) y por otra los valores asignados a cada uno estos factores en
función de su contribución al éxito de la empresa.
Podemos resumir la elaboración de esta matriz según este autor en cuatro pasos que se
corresponden a loas cuato columnas que la conforman:
Paso 1 :
La primera columna refleja los factores internos críticos, tanto positivos como
negativos, que se consideran más importantes para el negocio. La lista no tiene que ser

15. exhaustiva pero si debe abarcar los factores más relevantes (entre cinco y diez
aproximadamente)
Paso 2 :
En la segunda columna se reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en
función de su importancia (sin entrar en consideraciones acerca de si se trata de una
fortaleza o debilidad), su suma debe totalizar uno o si se prefiere 100 (en términos
porcentuales)
Paso 3 :
En la tercera columna se recogen y se asignan los valores de cada factor en relación con
el negocio. Los valores deben oscilar entre uno y cuatro, siendo 4 la máxima
calificación que indica que el factor es una fortaleza significativa y 1 la mínima
calificación que indica que el factor es una debilidad importante en función de la
efectividad de la estrategia actual para responder a dicho factor.
Paso 4 :
Por último la cuarta columna recoge el resultado de la multiplicación de los pesos
asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones asignadas
en la tercera. Su suma en la última casilla tomara un valor entre uno y cuatro
considerándose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativos los
inferiores

16. Matriz FODA Según Santiago Garrido Buj
A través de ésta matriz se buscan las diferentes combinaciones entre los diferentes
factores internos, es decir los recursos y capacidades capaces de generar fortalezas o
presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero también
de oportunidades de negocio. La combinación de los cuatro aspectos se recogen en un
cuadro o matriz que agrupa las estrategias en:
FO (fortalezas/oportunidades).
DO (debilidades/oportunidades).
FA (fortalezas/amenazas).
DA (Debilidades/amenazas).
Los pasos para construir una matriz FODA son ocho:
Paso 1:
Hacer una lista de las oportunidades externas clave para la organización
Paso 2:
Hacer una lista de las amenazas externas clave para la organización
Paso 3:
Hacer una lista de las fortalezas internas claves
Paso 4:
Hacer una lista de las debilidades internas claves.
Paso 5:
Combinar las fortalezas con las oportunidades clave o críticas e inscribir las posibles
estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz.
Paso 6:
Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada.

17. Paso 7:
Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las estrategias posibles del
tipo FA en la casilla correspondiente
Paso 8:
Combinar las debilidades con las amenazas.
Estrategia 1:
Las estrategias del tipo FO son las más obvias, ya que se tratan de combinar las
fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas del mercado.
Presentan la situación ideal, puesto que un mercado con oportunidades y una
organización deseosa de aprovecharlas y con recursos y capacidades para lograrlo
avalan una estrategia exitosa. En realidad, el resto de las estrategias suelen estar
encaminadas a conseguir posiciones que permitan desarrollar estrategias FO. Las
debilidades tratan de superarse y convertirse en fortalezas y las amenazas intentan
evitarse buscando “nichos estratégicos” que presenten oportunidades.
Estrategia 2:
Las estrategias del tipo DO intentan superar las debilidades internas actuando en
campos en los que las oportunidades son amplias. No siempre es posible explotar las
oportunidades del entorno cuando la situación interna es la debilidad en cuanto a
recursos y capacidades se refiere, pero a veces la búsqueda de apoyo a través de alianzas
o la superación de algunas de las limitaciones internas permiten aprovechar las
oportunidades de mercado.
Estrategia 3:
Las estrategias del tipo FA aprovechan las fortalezas internas para contrarrestar o evitar
las amenazas externas aunque las amenazas no pueden evitarse si se puede, en muchas
ocasiones minimizar su impacto.
Estrategia 4:
Por último la estrategia del tipo DA son meras tácticas defensivas que intentan
disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno.

18. Conclusión
La matrices de Evaluación Factores Externos (EFE), Evaluación de Factores
Internos (EFI) y Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) resultan
ser una herramienta útil para que los planificadores puedan conocer cómo está
funcionando la empresa internamente y externamente.

19. Referencias Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”, McGraw Hill,
Bogotá, 2000, 516 págs.
CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”,
Bogotá, Mc Graw Hill, 1997, 879 págs.
DAVID, Fred. (2003) “Conceptos de Administración Estratégica”, Editorial Pearson,
9na ed, México.
JOHNSON, Ferry y SCHOLES, Kevan. “Dirección Estratégica”, Prentice Hall,
Madrid, 1997, 716 págs.
VIRTUALES:
http://www.wobook.com/WBjY5FT1Sy78/Collection-1/EFE-EFI-FODA.html