Louise thomsen og_martin_toft_andersen

Strategisk regnskabsanalyse og
værdiansættelse af Bang & Olufsen a/s

Louise Thomsen
Martin Toft Andersen

9. december 2009

Strategisk regnskabsanalyse og værdiansættelse af
Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Indhold
1 Indledning 6
1.1 Afhandlingens formål og målgruppe 7
1.2 Problemformulering 8
1.3 Afgrænsning 8
1.4 Disposition 9
1.5 Metodevalg 9
1.5.1 Virksomhedspræsentation 9
1.5.2 Strategisk analyse 10
1.5.3 Regnskabsanalyse 10
1.5.4 Budgettering 11
1.5.5 Værdiansættelse 11

2 Præsentation af Bang & Olufsen 13
2.1 Bang & Olufsens historie 13
2.2 Koncernstruktur 14
2.3 Bang & Olufsen a/s' bestyrelse og direktion 15
2.3.1 Bestyrelsen 15
2.3.2 Direktionen 16
2.4 Ejerforhold 16
2.5 Udvikling i aktiekurs 17
2.6 Bang og Olufsens konkurrencestrategi 19
2.6.1 Vision 19
2.6.2 Værdigrundlag 19
2.6.3 Strategi 20
2.7 Produktudbud 22
2.7.1 B&O Audio‐ og Videoforretning (inklusiv Enterprice) 23
2.7.2 Bang & Olufsen Automotive 23
2.7.3 Bang & Olufsen Icepower 23
2.8 Forretningsmarkeder 24
2.9 Forretningsenheder 24
2.9.1 Brand understøttet forretning 25
2.9.2 Brand uafhængig forretning 25

3 Bang & Olufsens konkurrenter 26
3.1 Loewe AG 26
3.1.1 Solvensanalyse Loewe 28
3.2 BOSE 29
3.3 Samsung Electronics 29
3.3.1 Solvensanalyse Samsung Electronics 30
3.4 Philips 31
3.4.1 Solvensanalyse Philips 31
3.5 Fritz Hansen A/S 32

3.5.1 Solvensanalyse Fritz Hansen 32
3.6 Matrix 32

INDHOLD Side 2 af 139

Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
3.7 Delkonklusion vedrørende konkurrenter 33

4 Opkøbsprocessen 36
4.1 Finanstilsynets formalier 36
4.2 Delkonklusion vedrørende opkøbsprocessen 39

5 Strategisk analyse 40
5.1 PEST‐ analyse 40
5.1.1 Politiske faktorer 41
5.1.2 Økonomiske faktorer 41
5.1.3 Sociokulturelle faktorer 43
5.1.4 Teknologiske faktorer 44
5.2 Brancheanalyse 44
5.2.1 Konkurrenceintensiteten 45
5.2.2 Adgangsbarrierer 46
5.2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke 46
5.2.4 Kundernes forhandlingsstyrke 47
5.2.5 Substituerende produkter 47
5.3 Boston Consulting Group 48
5.4 Værdikædeanalyse 50
5.5 Delkonklusion vedrørende strategisk analyse: SWOT‐ analyse 52

6 Regnskabsanalyse 56
6.1 Revisionspåtegninger 56
6.2 Fastsættelse af væsentlighedsniveau 57
6.3 Reformuleringer 57
6.3.1 Reformulering af resultatopgørelsen 58
6.3.2 Reformulering af balancen 62
6.3.3 Reformulering af egenkapitalopgørelse 64
6.4 Nøgletalsanalyse 64
6.4.1 Forrentning af egenkapital (ROCE) 66
6.4.2 Rentabilitetsanalyse 67
6.4.3 Egenkapital og risiko analyse 72
6.5 Risiko analyse 74
6.5.1 Driftsmæssig risiko 74
6.5.2 Finansiel risiko 75
6.6 Delkonklusion på regnskabsanalyse 76

7 Budgettering 78
7.1 Budgettering af resultatopgørelsen 78
7.1.1 Nettoomsætning 78
7.1.2 Delkonklusion på budgettering af nettoomsætning 80
7.1.3 Produktionsomkostninger 81
7.1.4 Udviklingsomkostninger, distributions‐ og marketingsomkostninger og
administrationsomkostninger. 81
7.1.5 Afskrivninger 82
7.1.6 Finansielle indtægter og omkostninger 82
7.1.7 Selskabsskat 83


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
7.2 Budgettering af balancen 83
7.2.1 Tilgodehavender fra salg og varebeholdninger 83
7.2.2 Immaterielle‐ og materielle anlægsaktiver 84
7.2.3 Kapitalandele i associerede selskaber 84
7.2.4 Udskudt skatteaktiv 84
7.2.5 Øvrige driftsaktiver 85
7.2.6 Leverandører af varer og tjenesteydelser 85
7.2.7 Øvrige driftsforpligtelser 86
7.2.8 Investeringsejendomme 86
7.2.9 Gæld til real‐ og kreditinstitutter 86
7.2.10 Egenkapital 87
7.3 Delkonklusion på budgettering 87

8 Værdiansættelse 89
8.1 Ejernes afkastkrav 90
8.2 WACC 91
8.3 Det frie cash flow 92
8.4 Terminalværdi 93
8.5 Værdiansættelse af B&O 94
8.6 Følsomhedsanalyse af DCF modellen 94
8.6.1 Ændring i fremtidig vækst 94
8.6.2 Ændring i frie cash flow for budgetperioden 95
8.6.3 Ændring i WACC 95
8.7 Beregnet værdi foretaget af Jyske Bank 96

9 Konklusion 97

10 Bilag 100
Bilag 1 ‐ Datterselskaber i B&O koncernen 100
Bilag 2 ‐ Officielle resultatopgørelser (2008/09 ‐ 2004/05) 101
Bilag 3 ‐ Reformulering af resultatopgørelsen 2008/09 102
Bilag 3.1 ‐ Reformulering af resultatopgørelsen 2007/08 103
Bilag 4 ‐ Reformulering vedrørende Medicom A/S 107
Bilag 5 ‐ Reformulering vedrørende af‐ og nedskrivninger 108
Bilag 6 ‐ Reformulering vedrørende leasing 109
Bilag 6.1 ‐ Reformulering vedrørende leasing 2008/09 110
Bilag 7 ‐ Reformulering vedrørende omstruktureringsomkostninger 115
Bilag 8 ‐ Reformulering vedrørende skat 116
Bilag 9 ‐ Officielle balancer (2008/09 ‐ 2004/05) 117
Bilag 10 ‐ Reformuleret balancer (2008/09 ‐ 2004/05) 119
Bilag 11 ‐ Reformulering vedrørende kapitalandel i associerede selskaber 120


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Bilag 12 ‐ Officielle egenkapitalopgørelser (2008/09 ‐ 2004/05) 121
Bilag 13 ‐ Reformulerede egenkapitalopgørelser (2008/09 ‐ 2004/05) 123
Bilag 14 ‐ Sammenligning af regnskabsperioder 125
Bilag 15 ‐ Beregning af nøgletal for Bang & Olufsen a/s 126
Bilag 16 ‐ Beregning af nøgletal for sammenligningsselskaber 128
Bilag 17 ‐ Proforma regnskaber (2009/10E ‐ 2013/14E) 130

11 Arbejdsfordeling 133

12 Faglitteratur 135

13 Figurfortegnelse 137

14 Tabelfortegnelse 138

15 Formelfortegnelse 139


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
1 Indledning
Den globale økonomiske krise har sat privatforbruget under pres i modsætning til den tidligere
forbrugsfest, hvor stigende friværdier og faldende arbejdsløshed var katalysatorer til det opskruede
forbrug.

Figur 1: Konjunkturindikator og forbrugertillid i euroområdet1.
For en producent af high‐end consumer produkter, som Bang & Olufsen a/s (B&O), har det kraftige
fald i forbrugertilliden givet riser i lakken. Udviklingen i aktiekursen har siden 2006 været
nedadgående med et historisk lavpunkt den 14. juli 2009 med en kurs på 34,7 kr.

800
700
600
500
400
300
200
100
0
juni 2004 juni 2005 juni 2006 juni 2007 juni 2008 juni 2009

Figur 2: Historisk udvikling i B&O's aktiekurs2.

1
Kilde: Finansministeriet. Økonomisk Redegørelse - August 2009
2
Kilde: Egen tilvirkning ud fra historiske aktiekurser fra Københavns Fondsbørs (NASDAQ OMX Nordic)

INDLEDNING   Side 6 af 139

Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Den finansielle krise kan i værste tilfælde medfører lukning af virksomheden, som det desværre er
sket for flere danske virksomheder i den seneste tid. B&O har igennem længere tid kunne mærke
krisen ved faldende efterspørgsel med dertilhørende fald i indtjeningen.

B&O har siden slutningen af 2007 oplevet en betydelig nedgang i omsætningen på de primære
markeder, Danmark, Tyskland og Storbritannien. Årsagen til dette skal findes i den generelle
økonomiske afmatning samt B&O's mindre succesfulde og manglende produktlancering3. Dette har
resulteret i et underskud for regnskabsåret 2008/09 på 382,8 mio. kr4. De svigtende resultater giver
anledning til at sætte spørgsmålstegn ved B&O's status som flagskib inden for dansk design.

B&O valgte i foråret 2009 at foretage en kapitaludvidelse, og i den forbindelse valgte B&O at
sammenlægge aktieklasser og dermed gå væk fra den tidligere opdeling mellem A‐ og B‐aktier.
Nettoprovenuet, 432 mio. kr., fra kapitaludvidelsen er brugt til indfrielse af kreditfaciliteter hos
Danske Bank samt sikring af udvikling af nye produkter. Overordnet er driften i B&O blevet styrket ved
denne udvidelse5.

Kapitaludvidelsen med dertil hørende sammenlægning af aktieklasser har fået flere analytikere og
banker til at tænke i retning af et fremtidigt salg af B&O6. Den tidligere aktie‐struktur har dog ikke
været en hindring for et salg, men en hæmsko.

1.1 Afhandlingens formål og målgruppe

Formålet med denne opgave er at finde værdien af B&O og sammenholde den med aktiekursen på
Fondsbørsen i København. Viser værdien af B&O sig væsentlig forskellig fra aktiekursen, hvilken effekt
har dette så på selskabets attraktivitet over for potentielle købere. Opgaven vil ligeledes have fokus på
identificering af potentielle købere og hvad disse lægger vægt på i deres vurdering af et eventuelt køb
af B&O.

Derudover ønskes det at identificere, hvilke kurstriggere B&O aktien er udsat for, herunder hvilke
strategiske tiltag ledelsen i B&O kan foretage for at øge værdien af selskabet.

Opgaven retter sig primært mod ledelsen i B&O, som forventes at have et ønske om at øge værdien i
selskabet. Virksomhedens nuværende aktionærer samt potentielle købere kan ligeledes have

3
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Bang & Olufsen aktuelle situation og baggrund for Udbuddet, side 13
4
Årsrapporten for Bang & Olufsen 2008/09
5
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Anvendelse af provenu, side 14-15
6
www.borsen.dk Worning: B&O er ikke sat til salg, af Nyhedsbureauet Direkt d. 15. januar 2009


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
interesse i opgavens konklusioner om, hvor vidt værdien af B&O ligger langt fra aktiekursen.
Sekundært er opgaven rettet mod vejleder og censor samt øvrige personer, som kunne have interesse
i B&O eller værdiansættelsesprocessen.

1.2 Problemformulering

"Er Bang & Olufsen aktien undervurderet, og er Bang & Olufsen derved et muligt købsobjekt?"

1.3 Afgrænsning

Opgaven er udelukkende baseret på offentligt tilgængelige informationer, så som årsrapporter,
fondsbørsmeddelelser, aktieanalyser og produktbeskrivelser. I det indhentede materiale har
deltaljeringsgraden i flere tilfælde ikke været tilstrækkelig, hvorfor vi har gjort nogle antagelser ud fra
vores bedste overbevisning.

Som skæringsdato for værdiansættelsen har vi valgt den sidste handelsdag på Københavns Fondsbørs i
oktober 2009, hvilket var den 30. oktober 2009 og har derfor ikke inddraget informationer, som er
offentlig gjort senere end dette.

I forhold til om B&O er et købsobjekt, har vi valgt at fokusere på at finde eventuelle købere imellem de
øvrige konkurrenter på markedet for salg af radio/TV udstyr. Denne afgrænsning er foretaget ud fra
den overbevisning om, at en overtagelse af B&O kræver et vist kendskab til branchen.

Såfremt B&O viser sig at være undervurderet, er vi dog opmærksomme på, at virksomheden kan
udgøre et købsobjekt for en bredere vifte at købere.

Til vurdering af den finansielle situation hos B&O's konkurrenter har vi valgt ikke at foretage
reformuleringer, da vi har vurderet dette for omfattende i forhold til værdien i denne information.
Særligt i forhold til Bose har det ikke været muligt at indhente koncernregnskaber, da Bose er på
private hænder.

I den strategiske analyse har vi valgt at fokusere på forretningsområdet inden for audio og video, da
det er her selskabet har sin væsentligste del af omsætningen.


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
1.4 Disposition

Virksomhedspræsentation

Vurdering af konkurrenter Strategisk analyse

Proces omkring virksomhedsopkøb Regnskabsanalyse

Budgettering

Værdiansættelse

Konklusion

Figur 3: Metode og opgavens opbygning7

Opgavens struktur er illustreret på ovenstående figur. I forhold til B&O og værdiansættelsen heraf er
der overordnet fire afsnit, virksomhedspræsentation, strategisk analyse, regnskabsanalyse samt
budgettering og værdiansættelsen. Sideløbende i opgaven foretages der en vurdering af B&O's
konkurrenter, særligt i forhold til et muligt opkøb, jf. afgrænsningen. I forbindelse hermed udfærdiges
en beskrivelse af, hvilke regulativer virksomhedsopkøb er underlagt, og hvorledes processen omkring
virksomhedsopkøb forløber.

1.5 Metodevalg

1.5.1 Virksomhedspræsentation

Som en indledning til værdiansættelsen af B&O har vi valgt at udfærdige en virksomhedspræsentation.
Denne præsentation er af beskrivende karakter og indsat for at læser kan opbygge et kendskab til
B&O inden den endelig værdiansættelse.

7
Kilde: Egen tilvirkning


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
1.5.2 Strategisk analyse

Den strategiske analyse opdeles i to, én ekstern og én intern. I den eksterne del af analysen har vi valgt
at gøre brug af følgende analysemodeller:

 PEST8

 Porters Five Forces9

I forhold til analysen af den interne strategiske position i B&O har vi valgt at gøre brug af følgende
modeller:

 Boston Consulting Group

 Værdikædeanalyse

De valgte strategiske analyser af B&O samles op i en SWOT analyse for at give et overblik over B&O's
strategiske position.

De valgte modeller er ikke udtømmende i forhold til strategiske analyse modeller, men det er vores
vurdering, at disse modeller vil give et klart billede af B&O's strategiske position.

1.5.3 Regnskabsanalyse

Inden der foretages en regnskabsanalyse af B&O, foretages en vurdering af årsrapporten som
datagrundlag. Dette sker ved gennemgang af årsrapportens revisionspåtegning for eventuelle
supplerende oplysninger eller forbehold.

I forbindelse med regnskabsanalysen har vi valgte at gøre brug af regnskaberne fra 2004/05 til
2008/09. B&O overgik i 2005/06 til at aflægge regnskab efter IFRS og har således tilrettet
sammenligningstal fra 2004/05 til IRFS. Således bygger vores regnskabsanalyse på en periode på fem
år.

De offentlige årsrapporter reformuleres til analysebrug, således at der fremkommer særskilte resultat‐
opgørelser, balancer og egenkapitalopgørelser. Disse særskilte opgørelser er således renset for
eventuel "støj", som måtte være i de officielle årsrapporter i form af "dirty surplus" og "hidden dirty
surplus" posteringer.

8
PEST: Political-, Economic-, Sociocultural-, Technological Factors
9
Portes Five Forces: Nuværende konkurrence intensitet, kunders og leverandørs forhandlingsstyrke og trusler fra
substituerende produkter og nye indtrængere


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
I forbindelse med regnskabsanalysen, hvor vi har foretaget en reformulering af resultatopgørelse,
balance og egenkapital, har de aflagte årsrapporter ikke haft en tilstrækkelig detaljeringsgrad. Dette
giver således en effekt i forhold til den endelig værdiansættelse, som bygger delvist på
regnskabsanalysen.

Overordnet vil regnskabsanalyse tage udgangspunkt i DuPont modellen, da denne gør det muligt at
nedbryde nøgletallene i deres bestanddele. Analysen vil tage udgangspunkt i de reformulerede
opgørelser, jf. ovenstående.

I regnskabsanalysen vil vi inddrage B&O's direkte konkurrenter til vurdering af niveauet for
nøgletallene. Endvidere vil vi inddrage øvrige virksomheder, som efter vores opfattelse har samme
forretningsmæssig risikoprofil som B&O.

1.5.4 Budgettering

Ud fra den foretagne strategiske analyse og regnskabsanalysen udarbejdes der proforma regnskaber
for en budgetperiode på 5 år. Disse proforma regnskaber indeholder resultatopgørelser og balancer til
brug for udledning af de fremtidige frie cash flow. Endvidere indeholder budgettet også
terminalværdien, hvilket dækker over de frie cash flow efter budgetperioden og i al fremtid.

1.5.5 Værdiansættelse

Til brug for værdiansættelsen af B&O gøres der brug af DCF‐modellen10.

Værdien af B&O vil være den samme uanset valg af kapitalværdi baserede model. Vores valg falder på
DCF modellen ud fra den betragtning, at cash flowet i virksomheden ikke er følsom over for
regnskabspraksis. Øvrige modeller som residualindkomst modellen er ligeledes ikke følsom over for
regnskabspraksis, men disse modeller tager udgangspunkt i det regnskabsmæssige resultat frem for
cash flow. De regnskabsmæssige resultater kan påvirkes ved f.eks. konservative værdiansættelser,
varelagre eller andre aktiver. En manipulation af det regnskabsmæssige resultat er således mulig, da
flere regnskabsposter er omfattet af regnskabsmæssige skøn.

Det er vores vurdering, at manipulation med cash flow derimod kræver væsentligt mere omtanke og
arbejde. Et eksempel på manipulation med cash flow er factoring, altså salg af tilgodehavender til

10
DCF: Discounted Cash Flow


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
tredje mand. Ved factoring er det muligt at fremskynde indbetalinger fra sine tilgodehavender og
således forbedrer likviditeten fra driften. Når der tales om manipulation, er der således tale om en
tidsmæssig forskydning i ind‐ og udbetalinger. I mod sætning til stort set alle andre balanceposter kan
den likvide beholdning opgøres uden regnskabsmæssige skøn, hvorfor beholdningen af likvider ikke
kan manipuleres med.

En anden årsag til at valget er faldet på DCF modellen er, at investor fokuserer på netop cash flow
frem for regnskabsmæssige resultater, da det er cash flow, som gør investor rigere.

Som rettesnor for DCF‐modellen inddrager vi enkelte multiple som P/E og P/B.


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
2 Præsentation af Bang & Olufsen
I dette afsnit vil vi give en general beskrivelse af B&O, som skal give et grundlæggende kendskab til
virksomheden. Dette skal danne fundament for den videre analyse af B&O. Vi vil i præsentationen
komme ind på selskabets historie, ejerforhold, strategi, forretningsmarkeder, forretningsenheder m.v.

2.1 Bang & Olufsens historie

Den fælles begejstring for tidens nye fænomen ‐ radioen, får i 1925 ingeniørerne Peter Bang og Svend
Olufsen til at grundlægge virksomheden B&O.

Selvom det var begejstringen for radioen de to drenge havde, var deres første gennembrudsprodukt
"Eliminatoren", en lysnetenhed, der eliminerede behovet for batterier. Timingen for
produktlanceringen kunne ikke være bedre, da det i Danmark lige var begyndt at være almindeligt
med elektricitet i hjemmet.

Som følge heraf får B&O råd til at opføre en ny produktionsfacilitet. Denne bliver dog i slutningen af
anden verdenskrig sprængt af nazi sympatisører, da virksomheden nægter at arbejde for
besættelsesmagten.

B&O får bygget fabrikken op igen, og i løbet af 1950'erne og 1960'erne bliver B&O så veletableret på
det danske marked, at de bliver anset som "Det danske kvalitetsmærke11".

I slutningen af 1960'erne mærker selskabet, hvordan konkurrencen fra Asien presser på. Flere af
konkurrenterne på det danske marked må lukke, og B&O vælger i den forbindelse at differentiere sig
yderligere og alliere sig med arkitekter og designere, for fremadrettet at satse på såvel produkternes
ide, design og kvalitet. Derudover indser virksomheden, at den må udvide sine markeder, og salget til
udlandet tager til.

I slutningen af 1980'erne oplever B&O modgang, da selskabets indtjening ikke kan følge med
omsætningen. Virksomheden ser sig nødsaget til at frasælge de aktiver, som ikke kan anses som deres
kernekompetencer. Derudover bliver en ny distributionsstrategi indført. Det skal ikke længere
udelukkende være muligt at sælge B&O produkter via radio/TV‐butikker, der fører et bredt sortiment,
men i stedet via dedikerede butikker, der kun forhandler B&O.

11
Årsrapport Bang og Olufsen 2008/09. Bang & Olufsen - Kort fortalt, side 8

PRÆSENTATION AF BANG & OLUFSEN   Side 13 af 139

Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
B&O sætter fokus på at udvikle shop‐in‐shop butikker, hvor den enkelte radio/TV‐butik kan få lov til at
sælge deres produkter, såfremt en del af butikken bliver indrettet efter B&O's krav og
specifikationer12.

I slutningen af 1990'erne ser det igen lyst ud for B&O, og virksomheden etablerer nye butikker verden
over. Derudover går de ind på markedet for Automotive, hvor de skal udvikle, producere og sælge
eksklusive lydsystemer til biler.

Den drastiske beslutning om at fokusere på sine kernekompetencer samt virksomhedens
distributionsstrategi medvirker til succes. Fra slutningen af 1990'erne og frem til 2008 oplever B&O
igen vækst i såvel omsætning som indtjening9.

2.2 Koncernstruktur

Bang & Olufsen a/s er moderselskab i koncernen. Derudover består koncernen af en række selskaber
fordelt over hele verden.

Bang & Olufsen
a/s

100% 100% 100% 100%
51%
Bang & Olufsen Bang & Olufsen Bang & Olufsen Bang & Olufsen
OÜ BO‐Soft
operations a/s s.r.o ICE power a/s GPS Taiwan

Figur 4: B&O's overordnede selskabsstruktur13

Bang & Olufsen Operations a/s fremstiller kommunikationsudstyr, derudover varetager selskabet en
række nationale salgs‐ og sourcingselskaber. Disse sker igennem 100 % ejet selskaber under
datterselskabet.

Bang & Olufsen s.r.o., OÜ BO‐ Soft og Bang & Olufsen GPS Taiwan er produktionsselskaber beliggende
i henholdsvis Tjekkiet, Estland og Taiwan.

12
Årsrapport Bang & Olufsen 2008/09. Bang & Olufsen - Kort fortalt, side 9
13
Kilde: Fortegningsretsemission 2009 Bang & Olufsen. Organisationsstruktur, side I-33. Egen tilvirkning


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Bang & Olufsen ICE power a/s udvikler, producerer og markedsfører produkter baseret på høj effektiv
forstærkerteknologi. Selskabet er skilt ud for sig selv, da det er her, man håndterer alt branduafhængig
forretning.

2.3 Bang & Olufsen a/s' bestyrelse og direktion

B&O har en todelt ledelsesstruktur, bestående af en bestyrelse og en direktion. Selskabet ledes af
bestyrelsen, som har det overordnede ansvar for ledelsen af koncernen. Hvor direktionen varetager
den daglige ledelse af B&O14.

2.3.1 Bestyrelsen

Bestyrelsen hos B&O fastlægger de overordnede mål og strategier for virksomheden, samt godkender
de overordnede budgetter og handlingsplaner. Desuden fører bestyrelsen tilsyn med, om direktionen
overholder disse, samt leder selskabet efter gældende lovgivning og selskabets vedtægter15.

I henhold til vedtægterne for Bang & Olufsen a/s skal bestyrelsen bestå af 4‐8 af generalforsamlingen
valgte medlemmer. I henhold til aktieselskabslovens regler vælger B&O's medarbejdere i Danmark for
tiden 3 medlemmer til bestyrelsen. Disse vælges for en periode på 4 år, og har samme rettigheder,
pligter og ansvar som generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer.

Bestyrelsen bestod pr. 31. maj 2009 af:

Navn Titel Valgt første gang
Jørgen Worning Formand 1991
Lars Brorsen Næstformand 1998
Thorleif Krarup Bestyrelsesmedlem 2003
Peter Skak Olufsen Bestyrelsesmedlem 1972
Niels Bjørn Christiansen Bestyrelsesmedlem 2007
Rolf Eriksen Bestyrelsesmedlem 2008
Anette Revsgaard Sejbjerg Medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem 2007
Jesper Olesen medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem 2007
Knud Olesen Medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem 2003
Tabel 1: B&O's bestyrelse 2009

14
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Bestyrelse, Direktion og tilsynsorganer samt øvrige ledere, side I - 62
15
Årsrapport Bang og Olufsen 2008/09. Corporate Governance, side 47


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
2.3.2 Direktionen

Den af bestyrelsen ansatte direktion består af et medlem, President og CEO Karl Kristian Hvidt Nielsen,
der tiltrådte stillingen den 1. august 2008.

Direktøren hos B&O er ansvarlig for den daglige drift af selskabet samt dets aktivitets‐ og
driftsmæssige udvikling og resultater, samt interne anliggender.

2.4 Ejerforhold

Bang & Olufsen a/s' aktiekapital har tidligere været opdelt i A‐ og B‐aktier. Men den 4. marts 2009
vedtog aktionærerne at bemyndige bestyrelsen til at foretage en sammenlægning af de to
aktieklasser.

I denne forbindelse blev selskabets aktiekapital forhøjet med nominelt 241.626.760 kr. aktier. Efter
den foretagne aktiekapital udvidelse var slutkursen pr. 31. maj 2009 på 45, og med en aktiekapital på
36.244.014 stk., svarende til en markedsværdi på ca. 1.613 mio. kr.

Den 31. maj 2009 havde B&O en beholdning af egne aktier på nominelt 1.100.760 kr., svarende til 0,3
% af aktiebeholdningen.

På daværende tidspunkt tegnede direktionen sig for nominelt 83.910 kr. aktier.

Da regnskabet for 2008/09 blev offentliggjort, havde selskabet ca. 34.400 navnenoterede aktionærer,
hvilket svarer til 79 % af aktiekapitalen. Af nedenstående figur fremgår den grafiske fordeling af disse,
som viser, at ca. 74 % er bosiddende i Danmark.


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009

Geografisk fordeling af aktionærer
Danmark Holland USA Storbritannien Ukendt

3%
5%
8%
10%

74%

Figur 5: Geografisk fordeling af aktionærer16
Aktionærer, der besidder 5 % eller mere af den pålydende kapital eller aktiekapitalens
stemmerettigheder, var den 31. maj 2009:

Nominelt beløb t. DKK Kapital % Stemmer %
Arbejdsmarkedets Tillægspension 50.784 14,01 14,01
Aviva plc. 36.244 8,02 8,02
Den Professionelle Forening 22.042 6,08 6,08
Færchfonden 18.480 5,10 5,10
Tabel 2: Oversigt over aktionærer17

2.5 Udvikling i aktiekurs

B&O er noteret på Københavns fondsbørs, også kaldet NASDAQ OMX Copenhagen A/S. Ovenstående
graf viser udviklingen i aktiekurs fra 2. januar 2008 til 30. oktober 2009 som er valgt som skæring for
vores værdiansættelse. Kursen pr. 30. oktober 2009 er 79,95 kr.

Efter B&O's kapitaludvidelse foretaget ud fra fortegningsretsemission fra den 16. april 2009 har B&O
en aktiekapital på nominelt 362.440.140 dkk17.

16
Årsrapport Bang & Olufsen 2008/09. Oplysninger om aktionærer, side 50. Egen tilvirkning
17
Årsrapport Bang & Olufsen 2008/09. Aktionærinformation - Bang & Olufsen aktien, side 49


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
90

80

70

60

50

40

30
19.12.08

16.1.09
30.1.09
13.2.09
27.2.09
13.3.09
27.3.09
10.4.09
24.4.09

22.5.09

19.6.09

17.7.09
31.7.09
14.8.09
28.8.09
11.9.09
25.9.09
9.10.09
23.10.09
2.1.09

8.5.09

5.6.09

3.7.09

Figur 6: Historisk aktiekurs udvikling for perioden 1. juni 2008 ‐ 30. oktober 200918
Oprindeligt bestod den samlede aktiekapital af A‐ og B‐ aktier, men henover sommeren nåede B&O en
foreløbig bund kurs på 34,7. Man skal ikke længere end 3 år tilbage, for at finde B&O i kurs 37519.

Af væsentlige begivenheder som har sammenfald med udsving i aktiekursen i ovenstående periode
kan nævnes følgende:

Den 11. februar 2009 indkaldes til ekstraordinær generalforsamling hvor det stilles til forslag at
bestyrelsen bemyndiges til gennemførsel af en forhøjelse af aktiekapitalen. Denne oplysning får
tilsyneladende aktiekursen til at falde frem til den 9. marts 2009.

Den 16. april 2009 offentliggøres fortegningsretsemissionen i forbindelse med forhøjelsen af
aktiekapitalen. Fra den 20. til den 21. april falder aktiekursen fra 80 til 40 som følge af udstedelsen af
nye aktier. I fortegningsretsemissionen fremgår at handel med tegningsretterne startes den 21. april
kl. 9 på Københavnsfondsbørs. Ifølge Jyske Bank vil kursen på B&O aktien som følge af
kapitaludvidelsen teoretisk blive 41 kr., hvilket stemmer godt overens med den reelle kurs pr. 21. april
2009.

Den 11. august 2009 fremlægger B&O årsrapport for 2008/09 hvilket tilsyneladende har positiv
afsmitning på aktiekursen.

18
Kilde: Københavns Fondsbørs. Egen tilvirkning
19
www.borsen.dk B&O i stærk aktiestigning, af Casper Fruergaard Schrøder d. 8. oktober 2009


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Den 13. august 2009 beretter B&O om at Automotiv bliver en del af udstyrslisten i den nye Aston
Martin Rapide. Ligeledes den 15. september hvor B&O beretter om Automotiv bliver fast inventar i
den nye Audi R8 Spyder. Begge disse offentliggørelser har positiv effekt på aktiekursen.

2.6 Bang og Olufsens konkurrencestrategi

B&O har for virksomheden opstillet en vision og et værdigrundlag, der har betydning for forståelsen af
B&O's mål for fremtiden. Derudover følger virksomheden en strategi, som er listet op i nedenstående
afsnit:

2.6.1 Vision

Den højeste ambition B&O tilstræber, er videreført fra generation til generation. Det var de to
grundlæggere Peter Bang og Svend Olufsen, der udtrykte virksomhedens sindstilstand med ordene:
"Foretagsomhed er en nødvendighed ‐ en uendelig vilje til at skabe det bedste af det bedste ‐ til
uafladeligt at finde nye måder til forbedringer."20

Denne vision er blevet videreført fra generation til generation og udtrykkes i dag med følgende ord:

"Mod til at overskride grænser for at skabe oplevelser, der overrasker og holder."

2.6.2 Værdigrundlag

Værdierne hos B&O til at føre deres vision ud i livet er raffinement, synergi, originalitet og passion.

Raffinement fordi B&O stræber efter det højeste i alt, hvad de laver, og er omhyggelige og
opmærksomme på selv den mindste detalje. Mærket B&O er grundlagt på indhold og raffinement,
ikke kun "eksklusivitet".

B&O har opstillet værdien synergi, da de har evnen til at afstemme og kombinere flere kræfter, der
kan synes modstridende, og derfra skabe noget, der ikke er set eller hørt før.

Originalitet bruges fordi forudsigelighed og status quo er selskabets fjender. B&O bryder konstant
barrierer og presser sig selv til at gøre ting, der synes umulige. På denne måde opstår overraskelser og
innovation; sådan skabes nye ideer.

20
http://www.bang-olufsen.dk/page.asp?id=600


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Alle kreative kræfter, al kreativitet og enhver form for ekstraordinær indsats og energi kræver, at vi
føler noget helt specielt for det, vi foretager os. Fælles for disse følelser er entusiasme, stolthed og
passion; for vores virksomhed, vores produkter og vores traditioner3.

2.6.3 Strategi

Som nævnt tidligere i opgaven har B&O haft et væsentligt fald i deres indtjening. Som følge af
virksomhedens aktuelle situation med faldende omsætning og indtjening, blev der den 21. oktober
2008 offentliggjort en ny strategiplan for B&O med titlen "Pole position Strategy 2008".

Planen med den nye strategiplan er at sikre fremtidig drift og udvikling for B&O. I den forbindelse er
der blevet opstillet en række initiativer, der nedenfor vil blive beskrevet.

Den overordnede strategi for B&O er at udvikle eksklusive audio‐ og videoprodukter, der skal
differentiere sig på design, kvalitet, brugervenlighed og innovation samt løbende sætte nye
standarder21.

De initiativer B&O fokuserede på i deres nye strategiplan var:

Fokusering af produktudvikling

I fremtiden vil B&O fokuserer på produktudviklingen inden for audio‐ og videoprodukter, da dette ses
som virksomhedens kendetegn.

B&O ønsker, at deres produkter imødekommer forbrugernes præferencer, og vil derfor koncentrerer
sig om færre produktkategorier, hvorfor de fremover ikke vil udvikle produkter inden for kategorier
som mobiltelefoner, mp3‐afspillere og stand alone bokse, som man tidligere har set.

Ledelsen hos B&O har i forbindelse med overgangen fra fastnettelefoni til mobiltelefoni ikke planlagt,
at der skal iværksættes yderligere udviklingsprojekter her indenfor. Alligevel vil allerede iværksatte
projekter blive lanceret, ligesom allerede eksisterende produkter i denne kategori også stadig vil blive
produceret og solgt. Dog vil fokus ikke være på disse produkter med den nye strategiplan.

En fælles digital teknologiplatform

B&O ønsker for deres produkter i fremtiden, at de udgør en fælles digital teknologiplatform.

21
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Strategi, side I - 12


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
I dag udvikles teknologien særskilt for hvert produkt under hensyntagen til designet. Dette vil der med
den nye strategi blive ændret på, og i fremtidige produkter vil det være designet, der er tilpasset
teknologiplatformen.

Tidshorisonten for den nye platform anslår ledelsen til 2‐3 år. Dette vurderer ledelsen dog som
acceptabelt, da B&O i fremtiden vil være i stand til at udvikle og producere nye produkter hurtigere og
mere omkostningseffektivt med den nye teknologiplatform.

En samlet global salgsorganisation

B&O's forhandlernetværk ønskes i fremtiden videreudbygget.

Tidligere har forhandlernetværket bestået af 7 regionale salgsorganisationer verden over, som har
været drevet som selvstændige enheder. Dette vil i fremtiden skulle fungere som 1 enhed i stedet for.

For at opnå større effektivisering i fremtiden, ønsker ledelsen at skabe et ensartet globalt salgssystem
med klarere retningslinjer, handlingsplaner og opfølgningsværktøjer22. Fokus på disse områder skal
sikre, at salg på tværs af virksomhedens markeder skal ske efter "best practice".

Flere B1‐butikker på de vigtigste vækstmarkeder

I forbindelse med at ledelsen hos B&O forventer, at nogle lande vil opleve en økonomisk vækst i
fremtiden, skal der åbnes flere B1‐Butikker. Man har hos B&O et mål om at kunne øge antallet af
butikker væsentligt på de vigtige vækstmarkeder, her tænkes på Rusland og Kina, hvor man ønsker at
åbne 14 og 12 butikker inden for de næste to år.

Derudover ønsker man at sikre en bedre penetrering på markeder, hvor B&O er til stede, men kun har
en begrænset markedsposition2. Her er forventningerne, at der skal åbnes yderligere 40 B1‐butikker
inden for de næste to år.

Formålet med de yderligere butikker er på længere sigt at få spredt B&O's geografiske eksponering,
således at Europa på længere sigt vil udgøre en mindre del af den samlede omsætning.

22


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Tilpasning af omkostninger

Efter at have fremlagt den nye "Pole Position Strategy 2008" iværksatte ledelsen hos B&O en plan for
omkostningsreduktioner for 160 mio.kr., målt mod de aktiviteter, der var planlagt ved regnskabsårets
begyndelse.

Besparelserne blev primært fundet ved at nedlægge omkring 300 stillinger, primært i Danmark.
Herved blev 165 medarbejdere afskediget, mens de øvrige stillinger blev afviklet ved at undlade at
genbesætte og lignende.

Endnu en tilpasning af omkostningerne blev foretaget den 15. januar 2009, hvor yderligere 220
medarbejdere blev afskediget for at opnå en omkostningsreduktion på ca. 220 mio. kr.

Fokus på den teknologiske platform, som også skal medføre omkostningsbesparelser, samt
produktudviklingsomkostningerne er noget som B&O også i fremtiden vil være opmærksomme på.

Ledelsen forventer, at B&O efter tilpasningerne fortsat vil være en organisation med et højt
aktivitetsniveau inden for udviklingsområdet, trods de gennemførte tilpasninger23.

2.7 Produktudbud

Bang og Olufsen udbyder produkter inden for følgende 3 forretningsområder:

•Bang & Olufsen Audio‐ og
94 %
Videoforretning ( inklusiv Enterprice)

3 % •Bang & Olufsen Automotive

3 % •Bang & Olufsen ICE power a/s

Figur 7: Koncernens omsætning pr. forretningsområde24
Disse 3 forretningsområder vil blive beskrevet i de efterfølgende afsnit.

23
24
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Koncernes omsætning pr. forretningsområde 2007/08, side I - 21


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
2.7.1 B&O Audio‐ og Videoforretning (inklusiv Enterprice)

Langt størstedelen af omsætningen kommer fra denne forretningsenhed, der udvikler, producerer og
sælger en lang række eksklusive audio‐ og videoprodukter. Derudover ligger "Enterprice" også her,
hvor der sælges totalløsninger og større installationer til 5 stjernede hoteller og større eksklusive
byggeprojekter over hele verden.

Markedet for Enterprice har været påvirket af den globale afmatning, som har betydet, at store hotel‐
og byggeprojekter er blevet aflyst eller udskudt25.

2.7.2 Bang & Olufsen Automotive

Bang & Olufsen Automotive sælger eksklusive lydsystemer til biler i det øverste segment og udgør en
vigtig del af B&O's kerneforretning3. Automotive har indgået forretningsaftaler med blandt andet
sportsvognsproducenten Aston Martin. Her har B&O specialudviklet et Beosound system, som er
standard udstyr i modellen DSB.

Ligeledes har Bang & Olufsen Automotive indgået en samarbejdsaftale med tyske Mercedes AMG, der
producerer særligt stylede og tunede versioner af Mercedes. B&O's lydsystemer er dog valgfrit
ekstraudstyr, som kun kan fabriksmonteres.

Det mest omtalte samarbejde er dog med Audi, hvor køberne har mulighed for at vælge ekstraudstyr
fra B&O. Udstyret kan ikke eftermonteres, hvorfor det skal bestilles i forbindelse med købet af bilen.
Samarbejdet med Audi er for nylig udvidet yderligere, og det forventes, at der i 2010 vil blive lanceret
et 2. generations Advance Sound system til flere af Audis modeller.

Herudover har Automotive indgået en kontrakt med en potentiel ny partner i det øvre segment
vedrørende de første faser af udviklingen af lydsystemer til denne partner26.

2.7.3 Bang & Olufsen Icepower

Icepower udvikler, producerer og sælger kompakte digitale forstærkere. Selskabet har taget patent på
"ICEPower" teknologien, der gør det muligt at små forstærkere at producere en høj lyd med en meget
lav varmeudvikling, og på denne måde sparre på energiforbruget.

25
Årsrapport Bang & Olufsen 2008/09. Business- to - business forretningsområder, side 33
26
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Koncernes omsætning pr. forretningsområde 2007/08, side I - 22


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Denne teknologi anvendes blandt andet i Samsung mobiltelefoner, som Bang & Olufsen ICEPower har
haft en eksklusivaftale med indtil 2009. Efter dennes ophør er teknologien også solgt til andre
mobiltelefonproducenter.

Ligesom de andre forretningsområder har der her været en afmatning i ordreindgangen, da nogle af
de største kunder ikke har aftaget lige så meget som forventet.

2.8 Forretningsmarkeder

B&O markedsfører og sælger sine produkter globalt, dog med hovedvægt i Europa.

I Europa er det hovedsageligt Danmark, der dominerer andelen af omsætningen, men det er Tyskland
og Storbritannien, der dominerer i henholdsvis Centraleuropa og det øvrige Europa. Af nedenstående
figur fremgår fordelingen af B&O's omsætning pr. geografi for regnskabsåret 2008/0927:

Skandinavien Central Europa Øvrige Europa
Nordamerika Asien Øvrige verden

4%
12%
10%
6%

26%

42%

Figur 8: Omsætning pr. geografi28

2.9 Forretningsenheder

B&O's sælger sine produkter i mere end 70 lande29. Deres forretningsområder kan opdeles i to
segmenter:

27
Årsrapport Bang & Olufsen 2008/09. Note 3, Segmentoplysninger (fortsat), sekundært segment - Geografi, side 86
28
Årsrapport Bang & Olufsen 2008/09. Note 3, Segmentoplysninger (fortsat), sekundært segment - Geografi, side 86
29
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Forretnings- og markedsbeskrivelse, Introduktion, side I-10


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
2.9.1 Brand understøttet forretning

Dette segment omfatter Audio‐ og Videoforretningen inkl. Enterprise og Automotive. B&O's brand
understøttede forretning kan opdeles mellem business‐ 2‐ business og business‐ 2‐ consumer. Salget
til forbrugere sker gennem to former for B&O butikskoncepter:

B1‐ Butikker, som hovedsageligt forhandler produkter fra B&O

Shop‐ in‐ shop Butikker, her er en del af forretningen indrettet efter B&O's krav til deres produkter

I dag sælges der B&O produkter fra 784 B1‐ Butikker, som tegner sig for 81 % af omsætningen, heraf
ejer B&O selv 46 af butikkerne. Hovedsageligt i Australien, USA og England. Der er 392 Shop‐ in‐ shop
Butikker, der tegner sig for de resterende 19 %30. Det er med i strategien for B&O, at man skal satse på
begge butikskoncepter, dog med B1‐ Butikkerne som den væsentligste, men i områder hvor
befolkningsgrundlaget endnu ikke giver basis for en B1‐ Butik, vil shop‐ in‐ Shop Butikkerne være en
vigtig distributionskanal.

2.9.2 Brand uafhængig forretning

Her er det udelukkende datterselskabet Bang & Olufsen Icepower a/s. Selskabet sælger deres
Iceteknologi til andre fabrikanter for indbygning i deres produkter.

Selskabet sælger udelukkende på markedet for business‐ to‐ business. Icepower har i alt omkring 50
kunder, og en stor del af omsætningen er koncentreret på 5‐10 af disse. Den største kunde er
Samsung, der bruger teknologien i deres mobiltelefoner.

Figur 9: Forretningsområder fordelt på segmenter31

30
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Koncernes omsætning pr. forretningsområde 2007/08, side 16
31
Fortegningsretsemission Bang & Olufsen 2009. Forretningsområder side I - 14


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
3 Bang & Olufsens konkurrenter
I det følgende afsnit vil vi se nærmere på B&O's konkurrenter, herunder særligt hvorvidt disse
konkurrenter kan blive en mulig køber af B&O, jf. vores afgrænsning.

Vi vil vurdere de forskellige konkurrenters likviditetsrisiko ud fra en solvensanalyse, hvor vi vil fokusere
på nøgletallene FGEAR og soliditetsgraden.

Nedenstående tabel giver et overblik inden den nærmere beskrivelse af konkurrenterne.

Segment Omsætning Årets resultat Egenkapital Antal
ansatte
Loewe AG Tv & Audio 374 mEUR 140.805 658.580 1.007
BOSE Audio
Samsung Electronic Tv, Audio m.fl 96.495 (mUSD) 4.686 mUSD 50.059 150.000
mUSD
Philips Tv, Audio m.fl 26.385 (mEUR) ‐92 (mEUR) 15.544 121.398
(mEUR)
Fritz Hansen A/S Boligindretning 657.223 68.886 226.388 279

Bang & Olufsen a/s Tv & Audio 2.789,5 mDKK ‐382,8 mDKK 1520,1 mDKK 2.303

Tabel 3: Oversigt over B&O's konkurrenter fordelt på segmenter32

3.1 Loewe AG

En af B&O's største konkurrenter er tyske Loewe AG.

Loewe AG er grundlagt i 1923 af brødrene dr. Siegmund og David Ludwig Loewe i Berlin. Selskabet
vækkede for første gang opsigt da de lancerede den første fjernsyns transmission i verden i 1931, som
var i overbevisende god kvalitet33.

De centrale brandværdier minder meget om B&O's, hvilket er medvirkende til at de to konkurrenter
henvender sig til de samme forbrugere. Loewe fokuserer på at udvikle kvalitetsprodukter der har et
minimalistisk formsprog, nyskabende innovationer og eksklusiv individualitet.

32
Kilde: Konkurrenternes seneste aflagte årsrapport, egen tilvirkning
33
http://www.loewe.dk/dk/company/virksomheden/loewe-brand/historie.html

BANG & OLUFSENS KONKURRENTER   Side 26 af 139

Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Derudover minder Loewe's distributionsform også meget om den B&O anvender. Da man kun kan
købe Loewe's produkter igennem udvalgte forhandlere.

Produktporteføljen hos Loewe er ikke helt så omfattende som hos B&O, og omfatter primært
fladskærms tv og audio produkter. Kvalitetsbevidste mennesker over hele Europa anser Loewe som
det førende premium‐brand indenfor home‐ intertainment‐ systemer.

LCD fjernsyn Plasma fjernsyn DVD afspillere Audio Andet

2% 4%
7%
0%

88%

Figur 10: Fordeling af Loewe's omsætning på produkter34
Loewe's produkt Art 1 fra 1985 er blevet udnævnt som en designklassiker, og derudover har Loewe
modtaget talrige nationale og internationale udmærkelser for innovativ, kvalitetsteknologi og design.

400.000
350.000
300.000
250.000
TV non branded
200.000
Øvrige
150.000
Europa u. Tyskland
100.000
Tyskland
50.000
0
2008 2007 2006 2005 2004

Figur 11: Historisk fordeling af omsætning for Loewe35
34
Årsrapporter for Loewe AG, egen tilvirksning
35
Årsrapporter for Loewe AG, egen tilvirksning


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Loewe er i lighed med B&O en international profil inden for eksklusive radio/TV produkter, idet ca.
halvdelen af deres omsætning i 2008 lå uden for hjemlandet Tyskland.

Ovenstående figur viser den geografiske fordeling af omsætningen, i t.EUR, hos Loewe i de seneste
fem år. Sammenligner man denne med den geografiske fordeling hos B&O, jf. figur 8, kan man se, at
begge virksomheder henter størstedelen af deres omsætning i Europa.

Da B&O har en større omsætning uden for Europa end Loewe, betragter vi B&O som værende mere
genkendelig på verdensplan.

Selvom begge virksomheder henvender sig til de samme forbrugere i high‐ end consumer segmentet,
har Loewe modsat B&O formået at generer overskud i det seneste regnskabsår. Årsagen til dette skal
formegentlig findes i Loewes noget smallere produktportefølje. Denne har gjort det muligt at fokusere
på udvikling heraf samt højere omkostningsfokus.

3.1.1 Solvensanalyse Loewe
2008/09 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05
36
FGEAR 0,0 % 7,8 % 15,5 % 20,5 % 186,3 %
Soliditetsgrad37 36,4 % 32,3 % 29,6 % 27,2 % 11,2 %
Tabel 4: Solvensanalyse for Loewe38
Ud fra ovenstående nøgletal kan det ses at Loewe er i en situation hvor de ikke benytter sig af
rentebærende gæld, hvorfor deres FGEAR er 0 %. Derudover fremgår det af årsrapporten for 2008 at
Loewe har en uudnyttet kreditfacilitet på 50 mio. EUR.

I takt med at Loewe har genereret bedre resultater er deres soliditetsgrad steget. Dette medvirker til
at deres finansielle risiko kan vurderes som lav.

Loewe er i en situation hvor de er i kraft en lav gearing og høj soliditetsgrad samt uudnyttet
kreditfacilitet har mulighed for at agere i en mulig opkøbssituation.

36
FGEAR = Rentebærende gæld / Egenkapital
37
Soliditetsgrad = Egenkapital / Samlede passiver
38


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
3.2 BOSE

En lidt mindre konkurrent til B&O er BOSE.

Bose Corporation blev grundlagt i 1964 af dr. Amar G. Bose. Under sine videregående studier på MIT i
1950'erne besluttede Bose at købe et nyt stereoanlæg. Han blev skuffet over at måtte konstatere, at
selv højttalere med imponerende tekniske specifikationer ikke kunne gengive musikken realistisk.

Dette førte til omfattende forskning i højttalerdesign og psykoakustik. Dr. Boses resultater førte til
banebrydende nye designbegreber, der bidrager til at gengive samtlige nuancer i levende musik.

Bose Corporation slog sit navn fast med introduktionen af højttalersystemet 901®
DIRECT/REFLECTING® i 1968. Bose høstede international anerkendelse for denne nyskabelse og satte
nye standarder for livagtig lydgengivelse.

I dag kan du høre Bose overalt, hvor kvalitetslyd er afgørende. Fra de olympiske lege til det Sixtinske
Kapel. Fra NASA's rumfærger til Japans nationalteater. Derhjemme og på rejsen, fra store
udendørsarenaer til hyggelige butikker og restauranter i nabolaget kan du høre den naturtro
lydgengivelse fra det mest respekterede navn inden for lyd – Bose39.

I en undersøgelse foretaget af Luxery Institut i USA har man spurgt 1.400 velhavende personer om
deres præferencer inden for lyd og billeder. Resultatet af denne blev, at B&O var foretrukket frem for
BOSE40.

Det har ikke været muligt at indhente koncernregnskabet for Bose, da man ifølge Bose A/S er
privatejet. På baggrund af dette er der ikke fortaget en solvensanalyse af Bose, og vi er derfor ikke i
stand til at vurdere deres økonomiske formåen i henhold til et muligt køb af B&O.

3.3 Samsung Electronics

Samsung Electronics er en af verdens førende producenter indenfor tv, memory chips, mobiltelefoner
og lcd‐paneler. En markedsandel på 21,9 % af det globale tv marked, samt en nylig udmelding om at
de ønsker mere fokus på design, har gjort at vi har medtaget Samsung som en konkurrent til B&O.

39
http://www.bose.dk/DK/da/about-bose/mission-history/index.jsp
40
www.borsen.dk Luksusforbrugere vil stadig have deres B&O af Casper Schrøder. d. 25. marts 2009


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
Samsung Electronics er en del af Samsung Group som er en af de største forretningsgrupper i
Sydkorea. Samsung Group startede i 1938 som et eksportselskab, men blev hurtigt udvidet til andre
forretningsområder. På verdensplan er der ca. 400 ansatte i moderselskabet, som i dag producerer
biler, elektronik kemikalier, fly, både, handlesvare, driver hoteller, fornøjelsesparker, bygger
skyskrabere, producerer tekstiler og meget mere igennem deres datterselskaber.

Samsung Electronic er et af de største datterselskaber i Samsung koncernen og er grundlagt i 1969 i
Korea. Samsung er i dag et af verdens hurtigst voksende varemærker og findes i mere end 62 lande, og
har mere end 150.000 ansatte.

Produktporteføljen hos Samsung Electronic er mere omfattende end hos B&O. Samsung Electronics
sælger som navnet indikerer diverse elektronik produkter, herunder mobiltelefoner, hårde hvidevarer,
fjernsyn, kameraer og meget mere.

Selskabets vision er at producere løsninger til morgendagens udfordringer. Dette gøres ud fra en
mission om at være den bedste digitale virksomhed. De er ikke i direkte konkurrence med B&O, da de
tidligere ikke har haft fokus på design og innovation. Derudover henvender Samsung Electronics sig
heller ikke til forbrugerne i luksussegmentet, hvorfor deres priser heller ikke ligger i den høje ende af
prisskalaen.

Historisk har B&O og Samsung haft flere samarbejdsaftaler. I 2004 indgik Samsung aftale med
Icepower, som gav dem eneret til at benytte Ice teknologien i deres mobiltelefoner.  Denne aftale er
dog udløbet i 2008, og teknologien benyttes nu af flere producenter.

Derudover har B&O og Samsung samarbejdet omkring lanceringen af B&O's mobiltelefon Serene.

3.3.1 Solvensanalyse Samsung Electronics
2008 2007 2006 2005 2004
FGEAR 26,1 % 24,2 % 32,0 % 41,4 % 0,3 %
Soliditetsgrad 55,2 % 55,3 % 55,6 % 53,3 % 78,6 %
Tabel 5: Solvensanalyse Samsung41
Solvensanalysen for Samsung Electronic viser at solvensgraden falder i takt med at selskabet benytter
sig af fremmedfinansiering, altså gearer sig hårdere.

41


Bang & Olufsen a/s

9. december 2009
At læse ud fra regnskaberne for Samsung syner det af at den optagede gæld er anvendt til
investeringer. Dette antages ud fra stigninger i omsætning og aktiv masse.
På baggrund af dette antages det at Samsung Electronic er villig til at geare sig hårdere i forbindelse
med investeringsmuligheder.

3.4 Philips

Ligesom Samsung tilhører Philips en større koncern. Royal Philips Electrronics of the Netherlands.
Koncernen er globalt førende indenfor helse og sundhed, livsstil og teknologi og producerer
produkter, tjenester og tekniske løsninger efter en vision om "sence and simplicity".

Philips er grundlagt i 1891 hvor Anton og Gerard Philips etablerede Philips & Co i Eindhoven, Holland.
Til at starte med producerede virksomheden kulstof glødelamper, og var ved århundredeskiftet en af
de største producenter i Europa. I dag spænder produktporteføljen hos Philips over radioer, fjernsyn,
tv‐udstyr, navigatorer, mobiltelefoner, glødelamper og philishavere

Philips har i Europa en meget stærk markedsposition som den førende leverandør af belysning,
forbrugerelektronik, husholdningsapparater, komponenter og røntgenudstyr.

Philips og B&O har igennem længere tid haft flere samarbejdsaftaler og Philips levere i dag
komponenter til B&O's tv.

Fra 1990 til 1996 har Philips været i besiddelse af 25 % af aktierne i B&O42.

3.4.1 Solvensanalyse Philips
2008 2007 2006 2005 2004
FGEAR 25,8 % 16,5 % 17,6 % 27,0 % 31,9 %
Soliditetsgrad 49,2 % 59,6 % 60,0 % 49,6 % 46,7 %
Tabel 6: Solvensanalyse Philips43
Hos Philips har gearingen været stigende siden 2006. I takt med den øgede gearing er soliditetsgraden
faldet. I forhold til vores vurdering af Philips som en mulig køber af B&O ser vi ikke den øgede gearing
som en hindring for eventuelt køb. Årsagen til dette er at Philips er en del af en stor koncern, hvorfor
vi vurdere at det er muligt for Philips at hente kapital hertil.

42
www.virk-info.dk
43


Louise thomsen og_martin_toft_andersen

Louise thomsen og_martin_toft_andersen

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (18)

Louise thomsen og_martin_toft_andersen