TCC - Gerenciamento de Projetos X Educação corporativa

1
PAULA ELVIRA PICCHI MENDES
O GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS
APLICADO NO DESENVOLVIMENTO DE FORMAÇÃO DE
MÃO DE OBRA DE OPERADOR DE COLHEDORA: UM
ESTUDO DE CASO NO SETOR SUCROALCOOLEIRO
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, Nível de Especialização, do Programa
FGV Management da Fundação Getúlio
Vargas, como pré-requisito para a obtenção do
Titulo de Especialista.
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
Cláudio De Souza Pereira, M.Sc.
Orientador
Ibaté - SP
2015

2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
O gerenciamento de tempo em projetos aplicado no desenvolvimento de formação de
mão de obra de operador de colhedora: um estudo de caso no setor sucroalcooleiro
Elaborado por Paula Elvira Picchi Mendes e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi
aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato
sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV
Management.
Data da Aprovação: Ribeirão Preto, Março 2015
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
Cláudio De Souza Pereira
Orientador

3
DECLARAÇÃO
A X, representada neste documento pelo Sr.(a) X, autoriza a divulgação das informações e
dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado: o gerenciamento de tempo em projetos aplicado no desenvolvimento de formação
de mão de obra de operador de colhedora: um estudo de caso no setor sucroalcooleiro,
realizados pela aluna Paula Elvira Picchi Mendes, do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ou divulgação em
veículos acadêmicos.
Ibaté, Março de 2015.

4
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Paula Elvira Picchi Mendes, abaixo assinada, do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, Turma 13 do Programa FGV Management, realizada nas dependências da
instituição conveniada UNISEB COC, no período de 01/04/2011 a 29/11/2014, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado o gerenciamento de tempo em
projetos aplicado no desenvolvimento de formação de mão de obra de operador de colhedora:
um estudo de caso no setor sucroalcooleiro é autêntico e original.
Ibaté, Março de 2015.
Paula Elvira Picchi Mendes

5
Dedico esse trabalho a minha família, aos meus amigos e colegas de turma pelas
contribuições.

6
RESUMO
O gerenciamento de tempo em projetos tem buscado a utilização de melhores práticas para
conquistar seus objetivos com maior eficácia em suas ações. A partir da mecanização do setor
sucroenergético, a equipe de treinamento e desenvolvimento de pessoas precisou se tornar
mais estratégica, tendo o desafio de elaborar projetos de desenvolvimento de mão de obra em
curto prazo para conseguir atender mudanças do mercado. Nesse sentido, o objetivo desse
trabalho foi de verificar se o projeto de desenvolvimento de formação de mão de obra de
operador de colhedora, abordado através do estudo de caso em uma empresa do setor
sucroenergético, faz uso dos conhecimentos abordados no levantamento bibliográfico do
gerenciamento de tempo de projetos. A investigação empírica utilizou-se de metodologia
qualitativa, por meio de análise de questionário fechado, contendo 6 questões com alternativas
de múltipla escolha, tendo como respondentes 5 profissionais do setor sucroenergético com
média de 4 anos de atuação na equipe de treinamento e desenvolvimento. Os resultados
confirmaram a existência de relações significativas entre as concepções de gerenciamento de
tempo em projetos no desenvolvimento de projetos de formação de mão de obra de
operadores de colhedora, tendo em vista que é dado maior ênfase na ferramenta do
cronograma, destacando que as outras atividades ainda não são utilizadas com todo o
potencial oferecido.
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Tempo, Treinamento
e desenvolvimento, Mecanização da cana de açúcar.

7
ABSTRACT
Time management in projects has sought the use of better practices to achieve their objectives
with greater effectiveness in their actions. Since the mechanization of sugar-energy industry,
team responsible for training and development of personnel needed to become more strategic,
with the challenge to elaborate projects for the development of workforce in short term, to be
able to meet market changes. In this sense, the objective of this work was to verify whether
the development project for training workers as harvester operator, through the case study
approach in a company at the sugar-energy sector, makes use of knowledge covered in the
bibliographic survey about time management of projects. The empirical research used
qualitative methodology, by analysis of closed-ended questionnaire including 6 questions with
multiple choice alternatives, applicated in 5 professionals of the sugar-energysector, with an
average of 4 years of experience in training and development team. Results confirmed the
existence of significant relations between the conceptions of time management on the
development of projects of training workers as harvester operators, considering that more
emphasis is given to the schedule tool and highlighting that other activities are not utilized yet
with all the potential offered.
Key Words: Project management, time management, training and development,
Mechanization of sugarcane

8
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer meu amigo Elieser Freitas, pelas contribuições e paciência, a
Raízen S/A pela autorização de publicar o estudo de caso.
Também agradeço a todos os docentes da FGV, que transmitiram o conhecimento
adquirido ao longo de anos de experiência em Gerenciamento de Projetos pelo Brasil.

9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Projetos versus operações continuas. Fonte: (HELDMAN, KIM, 2005) pág 3 .........12
Figura 2: Níveis típicos de custo e pessoal em toda e estrutura genérica do ciclo de vida de
um projeto. Fonte: PMBOK , (PMI 2013) pág 39. ..........................................................................15
Figura 3: Exemplo de fases num projeto de desenvolvimento de sistema de TI. Fonte:
(ANAC, 2015) pág 19. ........................................................................................................................16
Figura 4: Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto. Fonte:
(PMBOK , 2013) pág 51....................................................................................................................18
Figura 5: Mapeamento dos 47 processos de gerenciamento, os 5 grupos de processos e as
10 áreas de conhecimento e suas interações. Fonte: ( Resumo PMBOK, 2013) pág 11 .......19
Figura 6: Benchmarking realizados pelo Project Management Institute (2013) pág 94...........20
Figura 7: Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o cronograma. Fonte:
(PMBOK 2013), pág 186...................................................................................................................22
Figura 8: Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e
saídas. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 145..........................................................................................23
Figura 9: As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo. Fonte: (PMBOK,
2013) pág 149......................................................................................................................................24
Figura 10: Sequência de processos, atividades e ferramentas técnicas. Fonte: (PMBOK,
2013) pág 153......................................................................................................................................26
Figura 11: Método do diagrama de precedência (MDP) - Tipos de relações. Fonte: (PMBOK
2013) pág 157......................................................................................................................................28
Figura 12: Fases do Processo. Fonte: ( PMBOK 2013) pág 160 ...............................................29
Figura 13: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 161 ................................................30
Figura 14: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013). pág 166 ...............................................31
Figura 15: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013).pág 173 ................................................33
Figura 16: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág. 177 ...............................................34
Figura 17: Exemplo de método de corrente Crítica. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 178.............35
Figura 18: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 183. ...............................................37
Figura 19: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág. 183 ...............................................38
Figura 20: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013), pág.185...............................................39

10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................11
2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO...................................................................................12
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS...............................................................................12
2.1.1. CICLOS DE VIDA DE PROJETOS E FASES DO PROJETO ......................................14
2.1.2. METODOLOGIA DE PROJETOS.................................................................................16
2.1.3. GRUPOS DE PROCESSOS ...........................................................................................17
2.1.4. AS ÁREAS DE CONHECIMENTO E SEUS PROCESSOS .........................................18
2.2. GERENCIAMENTO DE TEMPO ....................................................................................20
2.2.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ........................................22
2.2.2. DEFINIR AS ATIVIDADES .........................................................................................24
2.2.3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES................................................................................26
2.2.4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES..........................................................30
2.2.5. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES.........................................................31
2.2.6. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES..........................................................32
2.2.7. CONTROLAR O CRONOGRAMA...............................................................................38
2.3. DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS.....................................................40
2.3.1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE MÃO DE OBRA PELA ÓTICA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS .....................................................................................41
2.3.2. MECANIZAÇÃO DO SETOR SUCROALCOOLEIRO E SUA RELAÇÃO COM OS
PROJETOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE MÃO DE OBRA .............43
3. METODOLOGIA.................................................................................................................44
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................45
3.2. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS ..........................................................46
4. CONCLUSÃO......................................................................................................................51
5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTO......................................................................................55
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................56
7. APÊNDICES ........................................................................................................................61

11
1. INTRODUÇÃO
No cenário atual a maior preocupação dos CEO´s das companhias nos últimos 6 anos é
a gestão de talentos, pois a necessidade de pessoas tecnicamente qualificadas para gerenciar a
crescente mudança de tecnologias e de mercado é grande. Ou seja, a falta de profissionais tem
impactado diretamente na lucratividade das companhias sendo utilizada como fator de sucesso
e sustentabilidade para as empresas, segundo pesquisa realizada pela (PWC em 2011).
O Gerenciamento de projetos vem ganhando destaque em diversas áreas de atuação
das organizações, por possibilitar a analise, planejamento e controle, de forma a obter
resultados melhores de que atividades de rotina. (IPEA 2010). Portanto o presente trabalho
visa traduzir a importância e a aplicação das ferramentas no gerenciamento de tempo em
projetos aplicada no desenvolvimento e formação de operadores de colhedora de cana, através
de um estudo de caso no setor sucroenergético.
Pensando no agronegócio, é um dos setores de maior geração de receita e empregos no
Brasil, mas ainda tem como marca o desenvolvimento da gestão de pessoas, pois apresenta
com grande dificuldade, a falta de qualificação especifica ao trabalho no campo, falta
qualificação para lidar com máquinas e equipamentos sofisticados e isso gera prejuízos. Com
a mecanização da colheita de cana de açúcar, mudanças consideráveis foram inseridas ao
setor que teve um investimento de US$ 4,5 bilhões para a compra de máquinas e
equipamentos, treinamento de operadores, entre outros. (LA SCALA, 2013).
Portanto, este trabalho propõe investigar se as práticas de gerenciamento de tempo em
projetos são utilizadas como métodos e técnicas no treinamento e desenvolvimento de
formação de mão de obra de operadores de colhedora, a fim de reduzir as lacunas
metodológicas existentes nesta área e contribuir para o trabalho de profissionais no
desenvolvimento de projetos de capacitação/treinamento e formação.
Este trabalho limitou-se a bibliografia levantada e as informações apresentadas no
estudo de caso, o que demonstra a possibilidade de continuação do estudo abrangendo outros
setores e desdobramentos.

12
2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos é tudo que destina a dar origem a um produto ou serviço que não foi
produzido antes, que tenha prazo limitado, com inicio e fim pré-definidos. (KERZNER,
2006), afirma que para entender a gestão de projetos, em primeiro lugar é preciso saber
reconhecer o que é um projeto. Os projetos surgem da necessidade de algo novo, a qual irá
tentar sanar a necessidade e ou expectativas do cliente, resultando em um produto ou serviço.
(HELDMAN, KIM, 2005).
Segundo Valle, (2010), pode se descrever o gerenciamento de projetos como as
habilidades, técnicas, ferramentas e conhecimentos aplicados às atividades do projeto, com a
intenção de atender suas demandas, através da realização dos processos de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Gerenciar um projeto é
ter uma visão integrada, de todas as atividades envolvidas em um projeto, com o foco no
cumprimento de seus objetivos. Para coordenar esses processos, o gerente de projetos tem a
atribuição de identificar as necessidades, esclarecer os objetivos, atender as expectativas dos
stakeholders e acompanhar a tripla restrição realizando um balanço entre qualidades, escopo,
tempo e custo.
Projetos Operação Continuas
Início e fim definidos Sem inicio e fim definidos
Temporário por natureza Continuo
Produz um só produto ou
serviço
Produz o mesmo Produto ou
serviço ininterruptamente
Os Recursos são exclusivos
para o projeto
Os recursos são exclusivos das
operações
O encerramento é definido
por critérios específicos Os processos não são Encerrados
Figura 1: Projetos versus operações continuas. Fonte: (HELDMAN, KIM,
2005) pág 3

13
HELDMAN, KIM, (2006), afirma que para ter um projeto bem sucedido é preciso que
ele seja entregue dentro do prazo, escopo, orçamento e com qualidade. Na Figura 1 é possível
ver a diferença entre uma operação continua e um projeto.
Na área de gerenciamento de projetos, diversas instituições foram fundadas com a
intenção de padronizar e desenvolver documentos técnicos, guias de melhores praticas e de
conhecimento. Destacam-se o Project Management Institute (PMI), a international Project
Management Association (IPMA) e o Office of Government Commerce (OCG). O Project
Management Institute (PMI) é uma das principais associações mundiais em gerenciamento de
projetos, fundado na década de 70 na Filadélfia (EUA), é responsável pelo Project
Management Quarterly (PMQ), pelo código de ética profissional e pela certificação Project
Management Professional (PMP). Como resultado de sua base de conhecimentos, o PMI
desenvolveu o (PMBOK, 2013), um guia de conhecimento e boas práticas. (VALLE, 2010).
As práticas e os conhecimentos descritos são aplicáveis à maioria dos projetos, á
condução das ferramentas, habilidades e técnicas descritas nele pode aumentar as
possibilidades de sucesso do projeto, mas não se deve esquecer que o gerenciamento do
projeto é de responsabilidade da equipe que esta envolvida com o mesmo, que deve avaliar o
que convém para cada projeto, não apresentando assim nenhuma formula mágica.
Amplamente reconhecido mundialmente, esta em constante modernização, sendo a 5° edição
sua ultima, lançada em 2013, com nova organização em sua estrutura, apresentando uma nova
área de conhecimento, o Gerenciamento de Partes Interessadas. PMBOK (PMI, 2013)
A importância do gerenciamento de projetos para as organizações se resume em tem
uma estratégia mais competitiva, conseguir acompanhar as mudanças de mercado e novas
oportunidades, tendo como retorno, tomada de decisões mais rápidas, fazer mais com menos,
ter controle, planejamento e monitorar os recursos financeiros investidos e maior interação
com as partes envolvidas. Um projeto bem sucedido, precisa garantir, como citado acima a
tripla restrição, produzir as entregas planejadas, dentro do cronograma e orçamento acordado,
ser funcional, estar dentro das especificações, atingir os objetivos e as expectativas das partes
interessadas. Para isso é necessário ter um bom alinhamento com a organização, ter um
escopo realista, infraestrutura disponível, uma metodologia formal de gerenciamento de
projetos, estimativas confiáveis e pessoas competentes. (VALLE, 2010).

14
2.1.1. CICLOS DE VIDA DE PROJETOS E FASES DO PROJETO
Os projetos possuem tempo determinado para seu termino, como dito anteriormente
possui um inicio e um fim. O Ciclo de vida do projeto define quais as técnicas que serão
utilizadas no projeto e é composto por fases de desenvolvimento, que determina onde as
pessoas serão envolvidas e o que será realizado em cada fase, de acordo com as necessidades
da organização empregada, setor ou tecnologia utilizada. (VALLE, 2010).
Fases de desenvolvimento são etapas determinadas de acordo com as características do
projeto, tendo como fator de ponderação o tempo, escopo e a disponibilidade financeira. Tem
como características os “marcos”, que são resultados pré-determinados, para verificação e
monitoramento do projeto. As fases podem ser realizadas em sequencia ou em paralelo
dependendo da complexidade, necessidade e controle do mesmo. (VALLE, 2010). Conhecer
as fases do ciclo de vida do projeto traz como benefícios, a analise do que foi ou não realizado
pelo projeto de uma forma generalista, apontando o progresso exato até o momento da
analise. Oferece suporte para o planejamento e direcionamento do projeto, como diminuir as
incertezas de custo e tempo de acordo com as entregas de cada fase e saber se as
características do projeto tendem a mudar. (HELDMAN, KIM, 2005).
De acordo com o PMBOK (PMI, 2013), os projetos tem como estrutura genérica o
ciclo de vida que compreende:
 Inicio do Projeto;
 Organização e Preparação;
 Execução do trabalho do projeto e por fim;
 Encerramento do projeto conforme Figura 2:

15
O que se deve analisar no ciclo de vida do projeto, representado na Figura 2, é o nível
de esforço para sua realização, que inicia-se em zero e vai acendendo até atingir um ponto
máximo e depois volta para o ponto zero, marcando o termino do projeto. (HELDMAN, KIM,
2005). O índice de incerteza inicia em alto nível e depois tende a diminuir com a execução do
projeto, já o impacto do custo com o projeto do produto final tende a ser o oposto, baixo em
seu inicio e maior em seu termino. O ciclo de vida do projeto não deve ser confundido com os
grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2013).
Os processos de um grupo de processos consistem de atividades que podem ser
executadas e ocorrer novamente em cada fase de um projeto assim como para o projeto como
um todo. O Ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto produzido ou
modificado pelo projeto. Entretanto, o projeto deve levar em consideração a fase atual do
ciclo de vida do produto. PMBOK (PMI, 2013).
Cada projeto terá seu nível de ciclo de vida, onde o gerente de projetos determinará
quais entregas precisarão de maior controle e monitoramento, sendo assim, quando o projeto é
muito complexo ou extenso, exige um melhor planejamento, controle e gerenciamento de suas
entregas, o ciclo de vida pode ser subdivido em fases para viabilizar e facilitar a execução do
projeto. No final de cada fase é possível analisar se as entregas correspondem com as
Figura 2: Níveis típicos de custo e pessoal em toda e estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
Fonte: PMBOK , (PMI 2013) pág 39.

16
expectativas e o planejado, podendo ser aprovado ou não para dar continuidade para a
próxima fase, essas entregas são conhecidas como “marcos do projeto. (PMBOK, 2013).
Segundo o PMBOK, 2013, as características das fases de desenvolvimento do projeto
são:
 Ter um foco diferente em cada uma das fases;
 Cada fase será necessária a utilização de um processo exclusivo para atingir a meta. A
repetição do processo entre os cinco grupos de processos dão maior viabilidade e
controle para o cumprimento da meta;
 O Encerramento da fase é determinado por um marco, que será a entrega de um
produto ou serviço que poderá ser avaliado para dar sequencia no ciclo de vida;
A Figura 3 ilustra as fases de desenvolvimento de um projeto de sistemas. (MGP-
ANAC, 2015).
2.1.2. METODOLOGIA DE PROJETOS
Como suporte ao gerente de projetos, para auxilia-lo na identificação dos trabalhos a
serem realizados em cada momento do ciclo de vida do projeto, utiliza-se a metodologia de
gerenciamento de projetos. (VALLE, 2010).
Em sua quinta edição o PMBOK, 2013, defini 5 grupos de processos, que garantem o
andamento do projeto, abrangem 10 áreas de conhecimento que desenvolvem e integram o
ciclo de vida do projeto, contendo 47 processos que são aplicáveis para gerenciar um
projeto, do inicio ao fim, estabelecendo o ciclo de planejamento, execução e controle. A
escolha da aplicabilidade ou não desses processos é uma decisão do gerente de projetos, pois
depende do contexto e das necessidades da sua realidade para a execução do projeto. (
DOURADO, 2013).
Figura 3: Exemplo de fases num projeto de desenvolvimento de sistema de TI. Fonte:
(ANAC, 2015) pág 19.

17
2.1.3. GRUPOS DE PROCESSOS
Os grupos de processos são agrupamentos de processos de gerenciamento de projetos,
que podem se repetir nas fases do projeto e também existir em apenas algumas fases do
projeto, dependendo da forma de gerenciamento adotada em cada momento do projeto.
Auxilia na organização das ações do ciclo de vida do projeto, esses grupos são compostos. (
VALLE, 2010).
Os cinco grupos de processos são:
Processo de Iniciação.
Garante a formalização do projeto para a organização, defini um novo projeto, uma
nova fase, os objetivos, escopo, gerente do projeto, mobiliza recursos para sua realização;
Processo de Planejamento.
Detalha na linha base do projeto a forma que as atividades devem ser feitas, por meio
do refinamento da declaração de escopo e do plano de gerenciamento do projeto, após a
execução essas atividades serão conferidas;
Processo de Execução.
Garante a execução das atividades planejadas no plano de gerenciamento, a produção
das entregas do projeto por meio da integração das pessoas, organizações e recursos materiais;
Processo de Monitoramento e controle.
Conferencia do realizado na linha base do projeto e possíveis correções, com foco nas
especificações do projeto;
Processo de encerramento.
Desmobilização da equipe, encerramento dos contratos, aceite dos resultados obtidos,
encerramento do projeto ou da fase.

18
2.1.4. AS ÁREAS DE CONHECIMENTO E SEUS PROCESSOS
Os 47 processos do gerenciamento de projetos, são agrupados em 10 áreas de
conhecimento, que são utilizados na maior parte das vezes em todos os projetos. Integram-se
aos cinco grupos de processos, detalhando todas as entradas e saídas de cada processo e toda a
produção documental e ferramentas a ser utilizada. As dez áreas de conhecimento são:
Gerenciamento da integração do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto,
Gerenciamento do tempo do projeto, Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da
qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento das
comunicações do projeto, Gerenciamento dos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisições
do projeto e Gerenciamento das partes interessadas do projeto. (PMBOK, 2013).
Nesse trabalho temos como foco o gerenciamento do tempo do projeto. A Figura 5,
reflete o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento, os 5 grupos de processos e as 10
áreas de conhecimento e suas interações. (PMBOK, 2013).
Figura 4: Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto. Fonte: (PMBOK , 2013) pág
51.

19
Figura 5: Mapeamento dos 47 processos de gerenciamento, os 5 grupos de processos e as 10 áreas de
conhecimento e suas interações. Fonte: ( Resumo PMBOK, 2013) pág 11

20
2.2. GERENCIAMENTO DE TEMPO
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto. (PMBOK, 2013). Muito se investe para aumentar a maturidade
em um ambiente de gerenciamento, atrás de treinamento, processos, ferramentas e estruturas.
Mas uma das variáveis mais importantes de todas é o Tempo. BARCAUÍ, ET AL. (2010),
afirma que projetos atrasam e é difícil quantificar ao certo o custo do atraso e em muitos casos
isso pode significar perda de uma oportunidade ou até mesmo de um determinado mercado.
Segundo estudos de Benchmarking realizados pelo Project Management Institute (2010), que
teve a participação de 676 organizações públicas e privadas, apontam que 3 % das
organizações que responderam a pesquisa sempre sofrem com atraso nos prazos estabelecidos
e 47% tem o mesmo problema na maioria das vezes. Ao analisar o projeto como um todo,
54,9% das organizações respondentes colocaram a falta de cumprimento de prazo em terceiro
lugar como um dos maiores problemas enfrentados, conforme Figura 6 :
Figura 6: Benchmarking realizados pelo Project Management Institute (2013) pág 94

21
Segundo Bernhoeft, (2009), o maior desperdício de tempo encontra-se em:
 Não priorizar os trabalhos por ordem de importância;
 Iniciar uma atividade sem planejamento prévio;
 Interromper trabalhos iniciados para começar outros sem uma ordem de conclusão;
 Realizar várias coisas ao mesmo tempo;
 Programar ou participar de reuniões desnecessárias;
 Falta de objetivos, prioridades e prazos na realização dos trabalhos.
De acordo com Barcaui, (2006), o gerenciamento de tempo está integrado a todas
outras áreas de gerenciamento de projetos, e atua desde a definição de atividades,
sequenciamento, definição de recursos por atividade estimativa de duração, montagem até o
controle do cronograma. Antes de se tomar qualquer decisão sobre as ferramentas desse
gerenciamento é importante ter claro o desenho dos entregáveis do projeto.
Segundo PMBOK, PMI (2013), conforme as atividades do projeto são realizadas, o
maior esforço será no processo de controlar o cronograma, para garantir o término pontual do
trabalho do projeto. Assim o gerenciamento de tempo é dividido em sete processos: Planejar o
gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os
recursos das atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o cronograma e
controlar o cronograma, conforme mostra a Figura 7:

22
Figura 7: Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o cronograma. Fonte: (PMBOK 2013), pág 186
2.2.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
A importância desse processo é garantir como o cronograma será gerenciado ao longo
do projeto. O Cronograma é realizado de acordo com as necessidades do projeto, podendo ser
formal ou informal, generalizado ou detalhado e inclui os limites apropriados de controle,
define o que será reportado e avaliado. (PMBOK, 2013).
Estão ilustradas na Figura 8 as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse
processo.

23
Figura 8: Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Fonte: (PMBOK,
2013) pág 145.
Segundo o PMI, (2013) Para planejar o gerenciamento do cronograma, o gerente de
projetos terá que buscar informações no plano de gerenciamento do projeto, onde constam as
especificações do escopo e os detalhes da estrutura analítica do projeto (EAP) e as outras
informações necessárias como custo, riscos. No termo de abertura ele terá os marcos e os
requisitos para aprovação do projeto. Nos processos organizacionais ele consegue ter menção
da cultura organizacional, da disponibilidade dos recursos, suas habilidades se a organização
possui um software para auxilio no desenvolvimento do cronograma e se possui os dados
necessários para o desenvolvimento do trabalho.
Para o sucesso desse processo a utilização das ferramentas de contar com a opinião
especializada sobre a área, setor econômico, histórico, como forma de agregar no projeto, visa
ajudar na percepção de quais métodos serão recomendados. A escolha de quais técnicas
analíticas serão utilizadas, para a realização das estimativas, detalhar quais modelos de
cronograma serão utilizados, como por exemplo, se cronograma será realizado através de
ondas sucessivas ou antecipações e esperas, escolher as técnicas de execução das atividades se
serão por meio de paralelismo ou compressão, quais modelos de avaliação de desempenho.
Para estas definições a equipe pode realizar reuniões com os envolvidos para obter melhores
definições.
Após essas realizações esse processo terá como saída o documento de planejamento do
gerenciamento do cronograma, o qual pode estabelecer as ferramentas e metodologias do
cronograma do projeto a serem utilizadas, o nível de exatidão das estimativas, quais as
unidades de medidas e suas abrangências como horas, dias de pessoas, metros...etc, ter
integrado a estrutura analítica do projeto (EAP) as estimativas e o cronograma resultante,
constar qual será o procedimento para atualizar o status do projeto no modelo do cronograma

24
durante seu desenvolvimento, ter os limites de controle estabelecidos no escopo para
monitoramento do desempenho do cronograma, abranger as regras para medição do
desempenho e os formatos de relatórios, e a descrição de como será realizada o gerenciamento
dos prazos e a forma de documenta-las. (PMBOK, 2013).
2.2.2. DEFINIR AS ATIVIDADES
Esse processo busca especificar e documentar quais atividades serão realizadas para
produzir as entregas do projeto que estão descritas na estrutura analítica do projeto (EAP)
(PMBOK, 2013). O mesmo traz como benefícios a separação dos pacotes de trabalho em
atividades que dará um maior suporte para estimar, controlar, programar e executar os
trabalhos do projeto. Dentro desse processo estão a definição e planejamento das atividades,
visando o alcance dos objetivos do projeto. (PMBOK, 2013).
Segundo o PMBOK, 2013, o processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais
baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho são
tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o
esforço de trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.
Segue abaixo as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo representados
na Figura 9.
O Plano de gerenciamento do cronograma é a primeira entrada que se tem no processo
de identificar as atividades, ele foi realizado no processo anterior, é importante por apresentar
o nível de detalhe necessário para a execução das atividades. A linha de base do escopo, assim
como os fatores ambientais, também são entradas nesse processo como o de planejamento do
Figura 9: As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 149

25
gerenciamento do cronograma. Os ativos de processos organizacionais que também constam
como entrada do processo anterior aqui terá função mais especifica, de verificar se já existe na
organização histórico de listas de atividades, lições aprendidas, que serão utilizadas no
detalhamento das definições das atividades. (PMBOK, 2013).
Para esse processo utiliza-se de 3 ferramentas:
1° Decomposição das atividades.
Segundo Xavier, 2014 é a técnica de listar as atividades a serem executadas para a
geração dos produtos e serviços do projeto. O Autor ainda ressalta que nem todos os pacotes
de trabalho tem a necessidade de decomposição em atividades, pois esses podem já estar
prontos, o mesmo se aplica a pacotes de trabalho que forem contratados externamente;
2º Planejamento em Ondas Sucessivas.
De acordo com o PMBOK, 2013, é uma técnica de planejamento iterativo, onde
projetos de longo prazo, serão analisados em uma ótica de nível mais alto, e trabalhos a curto
prazo terão um maior detalhamento, ou seja o trabalho é realizado de forma progressiva;
3° Opinião especializada.
É a utilização da opinião de profissionais que possuem experiência anterior em
cronograma, escopo na definição das atividades (PMBOK, 2013).
Esse processo produz como saída a lista de atividades, que segundo BARCAUÍ, et al.
(2010), (2010), é obtida através da Estrutura Analítica de projetos (EAP), onde contem todas
as atividades do cronograma para a realização do projeto. Atributos das atividades é tudo que
se precisa para o desenvolvimento das atividades como, por exemplo, recursos e custos
associados ao trabalho, elas possuem durações e esse tributos são utilizados para o
desenvolvimento do cronograma, seleção, sequenciamento e classificação das atividades.
Esse processo tem como ultima entrega a lista de marcos, que segundo Vargas (2008),
os marcos de projeto (milestones), representam um evento, ou condição, que marca a
execução de um grupo de atividades relacionadas entre si, ou o término de uma fase do
projeto. O marcos do projeto possui duração zero, pois eles são um momento no tempo. (
PMBOK, 2013).

26
2.2.3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
O processo de sequenciar as atividades visa identificar e documentar a integração entre
as atividades, estabelecendo a sua sequencia de execução dentro do cronograma. Com
exceção do primeiro e do ultimo, todas as atividades e marcos, devem estar ligados a pelo
menos um predecessor, com uma logica de relação e ter pelo menos um sucessor. As relações
logicas tendem a criar um cronograma de projeto real, para tanto pode ser necessário o uso de
tempo de antecipação ou de espera entre as atividades para torna-las executável. (Xavier
2014).
Esse sequenciamento pode ser realizado através de técnicas manuais, automatizado ou
Softwares de gerenciamento de projetos, como Pert Chart Pro, MS- Project, Primaveira, são
os mais conhecido , ou através do Excel software mais utilizado pela sua simplicidade de
manejo. (Barcaui, 2010). Assim como todos os processos, o sequenciar das atividades possui
entradas, ferramentas e técnicas e saídas resumidas na Figura 10 conforme o (PMBOK, 2013).
Conforme apresentado na Figura 10, o gerente de projetos para a realização do
sequenciamento das atividades tem que estar preocupado em coletar os documentos
necessários para esse trabalho. Dentre esses documentos estão o plano de gerenciamento do
cronograma, a lista de atividades decorrente da decomposição da Estrutura de projetos EAP,
os atributos das atividades, os Marcos (milestones) indicados pelas partes interessadas (
Stakeholders) do projeto, as mudanças solicitadas na especificação do escopo, os fatores
Figura 10: Sequência de processos, atividades e ferramentas técnicas. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 153.

27
ambientais e os ativos de processos Organizacionais (BARCAUÍ, ET AL. (2010), 2010). As
ferramentas e técnicas desse processo são:
1° Método do diagrama de Precedência: (MDP)
É o método mais utilizado pela maioria dos Softwares de gerenciamento de projetos, o
diagrama de precedência tem como objetivo, construir um cronograma, que demonstre todas
as atividades e sua integração, essas atividades são ligadas por quadrados ou retângulos (Nós),
conectadas por setas, representando sua sequencia logica de execução de cada atividade.
(PMBOK, 2013).
Segundo Xavier, (2010), atividade predecessora, é a atividade que precede a sucessora
e determina quando a próxima atividade pode começar ou terminar. Atividade sucessora, é
determinada pelo relacionamento logico do projeto, depende da atividade predecessora para
indicar seu inicio. Esse método inclui quatro tipos de dependência, que são as relações entre
as atividades sucessoras e predecessoras ilustrados na Figura 11 segundo (PMBOK, 2013).
a) Término para início (TI).
Uma atividade sucessora só pode começar após o termino de uma atividade
predecessora;
b) Término para término (TT).
A atividade sucessora tem que aguardar a atividade predecessora terminar para
também terminar;
c) Início para início (II).
A atividade sucessora só pode ser iniciada após o inicio da atividade predecessora;
d) Início para término (IT).
A atividade sucessora não tem que aguardar a atividade predecessora iniciar para poder
terminar.

28
2°) Tipos de dependência.
Dependências mandatórias/Obrigatórias.
São aquelas essenciais para a natureza do projeto, incluindo as exigidas legal ou
contratualmente, apresentam limitações físicas e é de responsabilidade da equipe do projeto
definir quais serão essas dependências. (XAVIER 2010).
Dependências arbitradas.
Também conhecidas como logica preferida, são as dependências escolhidas de acordo
com o conhecimento das melhores praticas, devem ser totalmente documentadas, pois quando
utilizada a técnica de paralelismo essas dependências podem ser modificadas ou removidas.
(PMBOK, 2013).
Dependências Externas.
São aquelas que integram atividades de dentro e de fora do projeto, como por exemplo,
atividades ligadas ao governo que influenciam no projeto (BARCAUÍ, ET AL. (2010), 2010);
Figura 11: Método do diagrama de precedência (MDP) - Tipos de relações. Fonte: (PMBOK 2013) pág
157.

29
Dependências Internas.
São de responsabilidade da equipe do projeto e envolvem uma relação de precedência
entre as atividades do projeto. (PMBOK, 2013).
3°) Antecipações e esperas.
Segundo o PMBOK, 2013, a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode
ser adianta em relação a uma atividade predecessora é uma antecipação, que é representada
com valor negativo no cronograma. E a quantidade de tempo que será necessário atrasar a
atividade sucessora em relação a atividade predecessora é chamado de espera. Como saída
desse processo tem se o diagrama de rede do cronograma do projeto, que é a representação
gráfica, das dependências das atividades a serem realizadas e determinadas na sequencia
estabelecida para o desenvolvimento do projeto. Que pode ser observado na Figura 12.
O diagrama de Rede de acordo com BARCAUÍ, et al. (2010), (2010), pode incluir
detalhes de todo o projeto ou ser um resumo das atividades a serem realizadas, deve conter
uma descrição breve sobre o sequenciamento em questão.
Figura 12: Fases do Processo. Fonte: ( PMBOK 2013) pág 160

30
2.2.4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
O PMBOK, (2013), enfatiza que esse processo tem como objetivo mapear e quantificar
o tempo e os recursos (pessoas, equipamentos, materiais ou suprimentos) que serão
necessários para realizar cada atividade. Traz como beneficio a estimativa de custos e duração
de cada atividade a ser realizada mais próximo da realidade, suas entradas, ferramentas e
técnica e saídas estão demonstradas na Figura 13:
Nas entradas desse processo temos 3 itens que não foram citados anteriormente, o
calendário dos recursos, o registro dos riscos e a estimativas de custos das atividades. O
calendário dos recursos tem como objetivo, identificar quando cada recurso encontra-se
disponível, distribuídos por dias uteis e turnos e a duração da sua alocação dentro do projeto.
O registro dos riscos está previsto no processo de planejamento dos riscos, e assim como a
estimativa dos custos podem impactar na seleção e disponibilização dos recursos. (PMBOK,
2013).
As ferramentas e técnicas desse processo apresentam mais uma vez a opinião
especializada com o objetivo de avaliar as entradas desse recurso, tem também como
ferramenta a analise de alternativas que tem o objetivo identificar métodos alternativos para a
realização do processo, os dados já publicados para auxilio nas estimativas, a estimativa
“bottom-up” que é o método de estimar os recursos em suas minucias, utilizando o nível mais
baixo da estrutura analítica do projeto (EAP) e o Software de gerenciamento de projetos, que
dá maior suporte no planejamento, organização e gerenciamento de recursos. Como saídas do
processo tem-se os requisitos de recursos das atividades que identificam e quantificam, os
Figura 13: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 161

31
tipos de recursos para cada atividade, à estrutura analítica dos recursos é útil para a
organização do cronograma e atualização nos documentos do projeto. (PMBOK, 2013).
2.2.5. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
Segundo Xavier, (2010), estimar as durações das atividades é um processo que une as
informações que irá depender dos recursos a serem alocados e do trabalho a ser realizado, é
importante ter uma opinião especializada para realizar ou aprovar a estimativa. Para o
PMBOK, 2013, esse processo requer uma estimativa de recursos disponíveis e a quantidade
de esforço a ser realizada para concluir as atividades. Na Figura 14 se tem as entradas,
ferramentas e técnicas e saídas desse processo.
Figura 14: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013). pág 166
Esse processo se desenvolve de forma progressiva, se originam na pessoa ou grupo que
esta mais familiarizada com a natureza da atividade, utiliza-se das informações das atividades
do escopo do trabalho, na quantidade de recursos necessários e estimados, no calendário de
recursos, sendo realizada a estimativa da duração de forma mais focada e de melhor
qualidade. Para BARCAUÍ, et al. (2010), (2010), a disponibilidade dos recursos impacta na
duração das atividades, que reflete na distribuição e necessidade de recursos no tempo.

32
De acordo com o PMBOK, (2013), as ferramentas desse processo se resumem, na
opinião especializada já citada anteriormente, na estimativa análoga que usa dados históricos
de projetos semelhantes, na estimativa paramétrica que utiliza um algoritmo, para medir o
custo e duração com base em projetos semelhantes, utilizando um parâmetro para atividade
como custo, orçamento e duração. Ainda se tem a ferramenta de estimativas de três pontos,
que considera o grau de incerteza e risco da atividade, utiliza-se do conceito PERT em Inglês,
(Técnica de revisão e avaliação de programa) que terá a estimativa, mais provável, otimista e
pessimista, para calculo da duração da atividade.
Pode-se contar também como ferramenta desse processo as técnicas de tomada de
decisão em grupo, onde se utiliza o “brainstorming”, técnica delphi ou grupo nominal, onde as
pessoas envolvidas irão explorar todas as informações para realizar tal atividade. E por ultimo
a ferramenta de analise de reservas, que visa ter no cronograma, reservas de contingências
onde elas serão reduzidas e eliminadas de acordo com o desenvolvimento do projeto. Como
saídas desse processo tem-se as estimativas das durações das atividades e a atualização nos
documentos do projeto. Com base nestes dados é possível desenvolver o cronograma.
2.2.6. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Tem como objetivo determinar as datas de inicio e termino das atividades do projeto.
Em projetos pequenos pode ser realizado manualmente e em projetos maiores é realizado pelo
softwares de gerenciamento de projetos (Xavier, 2010). Segundo BARCAUÍ, et al. (2010),
(2006), a linha de base (baseline) do projeto proporcionara as informações necessárias ao
cronograma, para que se possa acompanhar o progresso do projeto no decorrer de sua
execução. Esse processo pode ser contínuo, não tendo conclusão.
O desenvolvimento do cronograma, tem como benefícios segundo o PMBOK, et al.
(2013), a inserção das atividades do cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de
recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um
modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto.
As entradas, Ferramentas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 15:

33
Figura 15: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013).pág 173
As entradas desse processo, já foram explicadas nos processos anteriores, nesse
processo as ferramentas e técnicas serão detalhadas, para a melhor compreensão.
1 - Análise de rede do cronograma.
É a técnica que segundo o PMBOK, (2013), gera o modelo do cronograma do projeto,
reúne varias técnicas como o método do caminho critico, o método da corrente critica, que
possibilitarão uma melhor analise do cronograma.
2 - Método do caminho critico.
É a técnica que possibilita verificar o grau de flexibilidade do projeto e a sua duração
mínima. (PMBOK, 2013). Para Xavier, (2010), é o caminho mais importante do projeto, pois
qualquer atraso impactará no projeto, ou seja, é o caminho que apresentara menor folga entre
as atividades. Para entender o caminho critico é preciso entender algumas definições. De
acordo com Xavier et. al (2010), temos:
a) Data mais cedo de inicio de uma atividade.
É a data mais cedo de inicio de uma atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso;

34
b) Data Mais Tarde de uma atividade.
É a data mais tarde que se pode iniciar a atividade sem prejudicar o projeto;
c) Data Mais cedo de Conclusão de uma atividade.
É a data de termino mais otimista para a atividade, sem utilizar nenhuma folga;
d) Data mais tarde de conclusão de uma atividade.
É a ultima data para o termino da atividade sem comprometer o termino do projeto.
Ainda segundo Xavier, (2010), Folga livre é o tempo de atraso da atividade sem
prejudicar a atividade sucessora e folga total é o tempo da atividade que pode atrasar a
atividade sucessora, mas não provoca atraso no projeto. De acordo com o PMBOK, (2013),
segue Figura 16 para ilustrar o exemplo.
Figura 16: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág. 177

35
3 – Método da corrente crítica.
É a técnica que possibilita a criação de reservas (Buffers) ao longo do caminho do
cronograma, para garantir que as incertezas não vão impactar na entrega do projeto. É
realizado através do conceito do caminho critico, e para proteger o caminho critico, se utiliza
as reservas de alimentação (Buffers de alimentação) que são colocados em todas as cadeias
que influem no caminho critico, conforme Figura 17 (PMBOK, 2013).
4 - Técnicas de otimização de recursos.
São técnicas que ajustam o modelo do cronograma de acordo com a realidade
apresentada.
a) Nivelamento de recursos.
É uma técnica, utilizada para distribuir melhor os recursos, quando esses são utilizados
em partes do projeto, minimizando o tempo, ou seja, pode alterar o caminho critico (Xavier,
2010).
b) Estabilização de recursos.
É uma técnica, que também propõe a utilização dos recursos, mas não pode alterar o
caminho Critico (PMBOK, 2013).
5 - Técnicas de criação de modelos.
Exemplos de técnicas de criação de modelos incluem, mas não estão limitadas à:
Figura 17: Exemplo de método de corrente Crítica. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 178.

36
a) Análise de cenário E-Se.
É utilizado para verificar o cronograma do projeto, e tem como principal objetivo
avaliar o cenário atual do projeto e dizer se ele é positivo ou não, por exemplo, E-Se isso não
acontecer.
b) Simulação.
Verifica varias possibilidades de duração do projeto através da analise dos 3 pontos,
com o objetivo de conhecer melhor as incerteza, o método mais utilizado é o de Monte Carlo.
(PMBOK, 2013).
6 - Antecipações e esperas.
Já mencionadas no processo anterior, são técnicas utilizadas para refinar a analise de
rede.
7 - Compressão do Cronograma.
São as técnicas utilizadas para reduzir o tempo das atividades sem reduzir o escopo do
projeto.
a) Compressão.
Segundo Xavier, (2010), tem o objetivo de aumentar o numero de recursos, para
conseguir uma compressão do cronograma a serem realizadas mas sem aumentar o custo.
b) Paralelismo.
Para conseguir a compressão do cronograma, busca colocar as atividades que
possibilitam a serem realizadas em paralelo ao invés de uma após a outra. (PMBOK, 2013).
8 - Ferramenta de cronograma.
É a técnica de utilizar ferramentas automatizadas na elaboração do cronograma, que
tornam o desenvolvimento e controle mais rápido e eficaz. (PMBOK, 2013).
Esse processo tem como sua principal entregas ou saídas o cronograma do projeto.

37
Cronograma do projeto.
De acordo com Xavier (2010), o cronograma do projeto apresenta as datas planejadas
de inicio e fim de cada atividade do projeto, é utilizado para acompanhamento do
desenvolvimento do projeto. Para o PMBOK, (2013), é importante o cronograma do projeto
ser apresentado para as partes interessadas com o seu devido detalhamento e sua forma de
apresentação geralmente é em formato de gráfico tendo as formas mais utilizadas em gráfico
de barras, conhecido como gráfico de Gantt, gráfico de marcos e diagrama de rede do
cronograma do projeto.
Exemplos de modelos de cronogramas do Projeto Figura 18:
Figura 18: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág 183.

38
Figura 19: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013) pág. 183
2.2.7. CONTROLAR O CRONOGRAMA
É o processo de monitoramento do desenvolvimento das atividades, tem como
beneficio identificar os desvios do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas em
busca de minimizar o risco. (PMBOK, 2013). As entradas, ferramentas e técnicas desse
processo compõem a Figura 20:

39
Controlar o cronograma tem como objetivo, determinar a situação atual do cronograma
do projeto, observar os fatores que criam mudanças de cronograma, determinar se houve
mudança e gerenciar as mudanças de conforme elas forem acontecendo. Pode - se destacar
nesse processo a ferramenta de analises de desempenho, ela mede, compara e analisa o
desempenho do cronograma, e tem como técnicas a analise das tendências, que visa saber se o
projeto esta melhorando ou piorando ao longo de sua execução, a técnica do método do
caminho critico e método de corrente critica, já esplanada anteriormente e o gerenciamento do
valor agregado, técnica que tem como objetivo a medição do desenvolvimento do cronograma
através da analise da variação de prazo e índice de desempenho de prazo, consegue verificar a
magnitude da variação do realizado com o programado na linha base do cronograma. As
saídas ou entregas desse processo é informar o desempenho do trabalho, previsões de
cronograma, apresentar uma estimativa ou prognósticos de condições futuras, solicitar
mudança de cronograma quando essa se fizer necessária, atualização no plano de
gerenciamento do projeto e atualizar os documentos do projeto e as atualizações nos ativos de
processos organizacionais. (PMBOK, 2013).
Figura 20: Fases do Processo. Fonte: (PMBOK, 2013), pág.185.

40
2.3. DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
Por volta das duas primeiras décadas do século XX iniciaram as primeiras teorias sobre
administração de uma forma generalista, onde os recursos humanos eram considerados input
no processo produtivo. A partir de 1930, no Brasil com o governo de Getúlio Vargas as
empresas começam a se organizar para se adequarem a nova legislação trabalhista recém-
criada. (TEIXEIRA, GILNEI MOURÃO & MESSEDER, JOSE EDUARDO, 1989). Nesta
época nos países desenvolvidos algumas pesquisas relacionadas as pessoas nas organizações e
suas relações com o trabalho, apresentavam o foco no desenvolvimento, treinamento e
satisfação das pessoas nas organizações (FLEURY, 2002). Com a chegada da década de 90
muitas mudanças, politicas, econômicas e sociais ocorreram no cenário mundial, como por
exemplo: crescimento econômico, implantação de novas tecnologias, tornando as distâncias
menores, aumento da preocupação com o meio ambiente, surgindo a proposta para que as
empresas se tornassem mais sustentais, afetando assim o ambiente organizacional e sua
relação com seus trabalhadores. (ZARIFIAN apud BOSE, 2004).
No Brasil, com a democratização do país, inserção de trabalhadores na vida publica e
econômica com maior ênfase, fortalecimento dos sindicatos, aprimorando as negociações
coletivas. (TEIXEIRA, GILNEI MOURÃO & MESSEDER, JOSE EDUARDO, 1989). Foi
preciso que a administração dos recursos humanos se adaptasse ao meio, com a necessidade
de desenvolver arquiteturas organizacionais, em busca de vantagens competitivas, tornando as
estratégicas de recursos humanos cada vez mais influentes nas estratégias organizacionais.
(MENESES E ZERBINI,2005).
As relações de trabalho e novos processos tecnológicos elevaram os recursos humanos
como fator determinante em uma organização, por agregarem valor a uma empresa. O novo
desafio para as empresas passa a ser a gestão de pessoas, como atrair pessoas talentosas,
compromete-las em seus trabalhos, para garantir a competitividade das Organizações (
DUTRA, 2002).
O papel da área de recursos humanos além de prestadora de serviços, de suporte as
gerencias da organização, input em suas atividades a provisão de demandas atendendo as
necessidades das organizações, sendo elas internas ou externas, estando atentas as mudanças
de mercado, adotando uma visão estratégica, para o desenvolvimento da organização.
(LUCENA, 1990).

41
Segundo DUTRA, 2002 e FISHER, 2002, neste contexto, surge a nova forma de
pensar a gestão de pessoas, um modelo baseado em competências, onde a aprendizagem se
torna fundamental e imprescindível para a sobrevivência das organizações. O treinamento e
desenvolvimento de mão de obra como subsistema da área de Recursos Humanos é um
mediador da aprendizagem (PORTO, 2001).
FLEURY e OLIVEIRA JR, 2002, afirmam que para as organizações os investimentos
nos ativos intangíveis crescem mais rápido do que os investimentos nos ativos físicos ou
tangíveis e, assim, o conhecimento desempenha um papel central e estratégico nos processos
econômicos, onde o treinamento é a forma mais corriqueira de pensar o processo de
aprendizagem e disseminação de novas competências, definindo assim que o crescimento
profissional e organizacional esteja ligado diretamente ao desenvolvimento dos seus
funcionários.
Segundo Eboli, (2002), as empresas brasileiras percebem a necessidade de renovação
na área de treinamento e desenvolvimento a partir de 1990, onde inicia o surgimento de uma
área renovada chamada educação corporativa, que ganha foco e força estratégica e agrega
valor ao resultado do negócio. Segundo Meister, (1999), depois da década de 90, as empresas
deixaram de treinar funcionários, para apresenta-los a uma nova maneira de pensar.
2.3.1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE MÃO DE OBRA PELA ÓTICA
DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O processo de aquisição de conhecimento, habilidades e atitudes com foco no
desempenho dos empregados é conhecido como treinamento. Os objetivos e estratégias das
organizações são constantemente influenciados pelas mudanças econômicas, sociais,
tecnológicas e governamentais como já descrito acima, assim o conhecimento profissional
tem a necessidade de atualizar e adquirir outros novos conhecimentos. O que leva o individuo
a ter mudanças em seu comportamento, é o desenvolvimento de seu aprendizado, propiciando
conhecimento e qualificações (WARR, 2002).
Para Eboli, (2010), a maior parte das pessoas quando pensam em metodologia de
projetos se remetem a projetos de engenharia e TI. Embora eles sejam mais trabalhosos, por
terem muitas especificações técnicas, os projetos de Recursos Humanos também tem um

42
esforço considerável para sua execução, pois envolve resistência a mudança, afeta pessoas e
são de difícil analise objetiva.
Segundo Abreu, (2006), os projetos de treinamento e desenvolvimento devem estar
integrados ao plano estratégico organizacional, para transportar a organização da sua missão,
o que ele é hoje, para sua visão, aonde ela quer chegar, ou seja, ter claro as politicas e
diretrizes institucionais, para estar de acordo com o pensamento da alta administração. As
melhores práticas de treinamento integram um conjunto de atividades de recursos humanos,
incluindo seleção, treinamento, premiação e plano de cargos. Os treinamentos devem ser
utilizados como estratégia para atingir os objetivos das organizações. (GERBER et al., 2013).
Para o sucesso de projetos dessa natureza, é importante contar com a opinião
especializada de profissionais de recursos humanos que conheçam as características do seu
projeto e que tenham como base para essa realização uma metodologia que obedeça aos
modelos teóricos existentes sobre o assunto. (ABREU, 2006). O treinamento como estratégia
exige uma preparação do ambiente de trabalho, ter conhecimento sobre o assunto a ser
trabalhado, apoiar o monitoramento e tratativas aos resultados, para ter o foco em manter as
vantagens competitivas. (GERBER et al., 2013).
As empresas apresentam iniciativas de treinamento que não se fixam apenas ao
conhecimento técnico e operacional, privilegiam o desenvolvimento de posturas, habilidades,
atitudes, favorecendo o autodesenvolvimento e aprendizagem continua. (EBOLI, 2002). Para
Bordenave, (1999), é mais importante se ter um empregado com uma visão mais
empreendedora, que consiga localizar tecnologias, recursos e ações coletivas disponíveis, do
que ter um empregado fiel de conceitos, inflexível com um fazer engessado que não
acompanhe as mudanças propostas. Por isso o treinamento busca desenvolver a capacidade do
treinado a ter uma visão generalista da real situação e a buscar soluções originais e criativas,
auxiliando na formação do individuo, estimulando a criatividade e a adequação dos valores
organizacionais. (GERBER et al., 2013).
A solicitação de treinamento tem como objetivo assim desenvolver os empregados, em
seus cargos e tornar melhor sua adaptação ao ambiente tornando-os produtivos rapidamente,
prover os recursos humanos para que as organizações sejam eficientes, prover a fidelização
dos empregados, melhorar a qualidade e quantidade dos resultados da organização e reduzir
custos. (GERBER et al., 2013). Para se ter sucesso no processo de treinamento e

43
desenvolvimento é importante a realização do levantamento das necessidades, que pode ser
realizado através de uma investigação, com o foco nos problemas de desempenho, observados
como por exemplo as motivações, competências e condições de trabalho. (MENESES e
ZERBINI, 2005). Considera-se também como fator para o levantamento das necessidades de
treinamento e desenvolvimento, o dimensionamento, que é a definição do quadro futuro da
organização, é a técnica que inclui fatores internos e externos à organização, como o cenário
econômico, planos organizacionais, aspectos legais, previsões de mudança de tecnologia e
rotação de mão de obra. (DUTRA, 2002).
Através dessa analise permite a empresa ter a oportunidade de desenvolver sua mão de
obra interna, que será necessária com prospecção no futuro, desenvolver um plano de carreira
interno privilegiando seu funcionário e tornando-se competitiva para o mercado. (DUTRA,
2002). Para Abreu, a análise organizacional, dará aos profissionais de projetos a percepção do
macro ambiente, que dará suporte para o desenvolvimento de todo o ciclo de treinamento,
será o primeiro passo para a iniciação do projeto de treinamento e desenvolvimento de mão de
obra de uma organização.
Abreu, (2006), ainda ressalta que o levantamento das necessidades dos projetos de
treinamento tem que responder a três perguntas, qual a área será priorizada para o
investimento? Em seguida, quais assuntos ou temas serão tratados em prioridade? Por fim,
quem serão os participantes contemplados no primeiro momento? Essas questões serão
respondidas no capitulo a seguir:
2.3.2. MECANIZAÇÃO DO SETOR SUCROALCOOLEIRO E SUA RELAÇÃO COM
OS PROJETOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE MÃO DE OBRA
Em 04 de julho de 2007, foi assinado o protocolo agroambiental do setor
sucroenergético, firmado entre o setor privado e o governo do Estado de São Paulo, que tem
como principal objetivo, a eliminação gradativa da queimada da palha da cana, para diminuir
a emissão de gases de efeito estufa no meio ambiente. (ÚNICA, 2015). O Estado de São Paulo
é responsável pela colheita de 371 milhões de toneladas de cana, que corresponde a 51% da
produção de etanol do País e por mais 16% da produção mundial. (VALOR ECONÔMICO,
2014).

44
Para a realização do corte manual da cana de açúcar era necessário a queimada da
palhada da cana, com a assinatura do protocolo, os produtores de Cana de açúcar tiveram uma
meta arrojada para a mecanização dos canaviais, com prazo até 2014 que visava 100% da
mecanização em áreas planas, e a mecanização até 2017 em áreas com declive maior que 12%
(ÚNICA). Com todo esse movimento de mercado, foi preciso que a área de treinamento e
desenvolvimento das usinas e envolvidos na produção de cana, se tornassem mais
estratégicas, para atender a nova demanda. (VIAN, 2003).
Com a escassez de mão-de-obra capacitada, a saída das empresas tem sido formar
pessoas, tanto internas como da comunidade para aloca-las nas funções. (VIAN, 2003). Surge
então a oportunidade para a mão de obra dos trabalhadores rurais, que por um lado deixam de
ter seus postos de serviço, mas que por outro lado estão ganhando maior capacitação,
deixando de conduzir o fação para conduzir maquinas colhedoras de cana de açúcar. Para
acelerar esse processo se conta com a ajuda do setor de treinamento e desenvolvimento para
preencher as lacunas dos cursos técnicos e organizações e ensino. (BATALHA, 2005).
3. METODOLOGIA
A pesquisa tem como base, um estudo de caso realizado em uma organização de
referência no setor sucroenergético. O projeto já desenvolveu 730 trabalhadores rurais para o
cargo de operadores de colhedora remanescentes do projeto de desenvolvimento de mão de
obra ao longo dos últimos 3 anos/safra, conforme interesse da pesquisa. A escolha da empresa
ocorreu por apresentar de forma estruturada o projeto de desenvolvimento e formação dessa
mão de obra e a disponibilidade da empresa em participar da pesquisa.
A coleta de dados ocorreu no ano de 2014, onde a seleção dos respondentes da
pesquisa foi através de analise dos perfis dos funcionários que apresentaram formação em
curso superior completo, cargo de analista de treinamento, com desempenho na equipe de
formação de mão de obra, com experiência de pelo menos 3 anos de atuação no projeto.
A pesquisa abrangeu para seleção de respondentes, 15 funcionários que atuam no setor
de formação de mão de obra, e após a analise de cada perfil profissional foram selecionados 5
desses profissionais que compreendiam o perfil com todos os requisitos da pesquisa,
formação, tempo de atuação, envolvimento com o projeto e cargo. Sendo assim foram

45
selecionados para participar dessa pesquisa cinco profissionais com o cargo de analista de
treinamento, responsáveis pelo desenvolvimento e formação da mão de obra de operadores de
colhedora, cada um responsável por uma regional da empresa dentro do Estado de São Paulo.
A pesquisa se constituiu de forma metodológica, com o foco quantitativo no estudo de caso a
partir da aplicação de um questionário, com 6 perguntas fechadas de múltipla escolha, com o
objetivo de perceber as práticas dos profissionais envolvidos. Após analise das entrevistas,
houve à verificação da utilização e percepção das ferramentas do gerenciamento de tempo em
projetos voltados no desenvolvimento e formação dos operadores de colhedora.
As analises dos questionários foram realizados tendo como referencia as melhores
praticas citadas no PMBOK;
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Criada a partir da junção de duas grandes empresas em 2011, a empresa está entre as
cinco maiores empresas em faturamento e as três maiores distribuidoras de combustíveis do
Brasil. É considerada a principal fabricante de etanol de cana-de-açúcar do país e a maior
exportadora individual de açúcar de cana no mercado internacional. Sua estrutura envolve
cerca de 40 mil funcionários, distribuídos em 24 unidades produtoras, 60 terminais de
distribuição de combustíveis e 55 bases de aeroportos, além dos 5 escritórios no Brasil (sendo
um deles a sede, em São Paulo) e 5 no exterior (Estados Unidos, Suíça, Inglaterra, Cingapura
e Filipinas).
Possui13 termoelétricas abastecidas por coprodutos da cana-de-açúcar e possui 940
MW de capacidade total instalada nas 24 unidades, onde além de ser autossustentável vende
energia para a Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) o equivalente a uma cidade de 5
milhões de habitantes.
Em sua ultima safra teve o potencial de moagem equivalente a 61,4 milhões de
toneladas de cana moída, produz anualmente cerca de 4,5 milhões de toneladas de açúcar e 2
bilhões de litros de etanol, em diferentes variedades, vendidos diretamente a empresas dos
mais diversos segmentos, da indústria alimentícia à automotiva. A cana utilizada pelas usinas
é fornecida por mais de 3 mil produtores autônomos que corresponde a 49% da cana moída,
sendo 51% da moagem de cana própria, desses 94,8 % é realizado através de colheita
mecanizada assim evitou a emissão de 4.711.363,17 toneladas de CO2 e.

46
Esse grupo tem forte atuação no âmbito social, nesse ultimo ano safra desenvolveu e
capacitou 9.090 funcionários, desses 164 foram desenvolvidos no programa para desenvolver
operador de colhedora.
3.2. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
Os dados serão apresentados em 2 categorias: Perfil dos participantes e Metodologia
de Projetos x Atuação T&D, conforme a ordem das questões respondidas no questionário
composto por 6 questões de múltipla escolha. Desta maneira, os dados serão trabalhados
simultaneamente de forma qualitativa e quantitativa, abordando todos os dados coletados e
tendo menção as boas práticas descritas no PMBOK.
Perfil dos participantes.
Com objetivo de avaliar o perfil dos respondentes, e confirmar que compreendem os
profissionais selecionados dentro do perfil especificado, foram elaboradas as seguintes
questões:
1° No seu trabalho você compõe a equipe responsável pelo planejamento dos
projetos de formação de mão de obra de operadores de colhedora? Para essa questão os
respondentes tinham como alternativas as respostas: Sim, eu faço parte; Não, eu não faço
parte. A questão permitia apenas uma resposta na busca de identificar quais profissionais
realmente compunham o quadro pertencente ao estudo de caso. Dos 5 cinco participantes
selecionados para responder a pesquisa, 100% responderam que compõem a equipe
responsável pelo planejamento dos projetos. Ou seja todos os respondentes do questionário
são responsáveis pelo planejamento do projeto e compõem a equipe responsável por sua
realização. Isso valida à viabilidade do estudo de caso através da experiência dos mesmos,
pois compreende funcionários que estão diretamente ligados aos projetos de formação de mão
de obra de operadores de colhedora e conforme a referencia bibliográfica levantada indica que
esses representam através do seu desempenho de seu trabalho a visão e pensamento da alta
gerencia, demonstrando que nesta organização existe a lacuna dos cursos técnicos tendo que
formar internamente uma equipe para sanar as novas demandas do mercado em função as
alterações da Lei sobre a queima da cana de açúcar.

47
2° Há quanto tempo você esta inserido nessa equipe? Essa questão tinha como
alternativas: Menos de 1 ano; De 1 á 2 anos; De 3 á 5 anos; Mais de 5 anos. Para essa questão
só é possível a escolha de uma única alternativa, a pesquisa ficou caracterizada através das
respostas que o público respondente encontra-se: 20% de 3 a 5 anos, e restante dos
respondentes que equivale a 80% tem mais de 5 anos de atuação nesta equipe. Percebe-se que
os respondentes apresentam muita experiência na área, pensando nos anos de atuação, com
isso, conclui-se que existe uma maturidade para o desempenho da função, o que nos remete a
dados fidedignos para nosso estudo. Conforme apresentado por Eboli (2010), o sucesso dos
projetos de Recursos Humanos esta em contar com a opinião especializada de profissionais de
recursos humanos que conheçam as características do projeto, da organização e metodologias
para tornar viável e mais realista para sua realização.
Metodologia de Projetos x Atuação T&D
Com objetivo de avaliar a aplicação das ferramentas de gerenciamento de tempo e o
conhecimento em projetos dos respondentes, foram elaboradas as seguintes questões:
3° Na equipe a qual você está inserido, vocês conhecem e utilizam as ferramentas
de gerenciamento de tempo da área de gerenciamento de projetos? Que tinha como
alternativas: Sim, eu conheço e é fácil verificar o uso dessas ferramentas no projeto de
formação de operadores de colhedora; Sim, eu conheço, mas nos projetos de formação de
operadores de colhedora não é utilizado; Não, eu não conheço, mas sei que é utilizado um
cronograma para monitorar o tempo; Não, eu não conheço, e não consigo identificar nenhuma
ferramenta ligada ao tema. Para esta questão, só era possível assinalar uma única alternativa.
Dos respondentes 100% informaram não ter conhecimento da ferramenta de gerenciamento de
tempo, mas identificam que é utilizado um cronograma para monitorar o tempo. Percebe-se
através das respostas obtidas que existe uma falta de formação e conhecimento da
metodologia de gerenciamento de tempo em projetos, essa metodologia é importante pois
torna mais fácil o controle e gerenciamento das entregas previstas, o atraso em um projeto
pode significar perda de uma oportunidade ou até mesmo de um determinado mercado.
Segundo Abreu, (2006), percebesse que os projetos dentro da área de recursos humanos vêm
crescendo constantemente, mas ainda não houve um despertar dos profissionais da área em

48
buscar dessa formação, para ter uma melhor prática sobre seu fazer. Os profissionais segundo
as respostas não conhecem as metodologias propostas, mas entendem que a utilização do
cronograma é importante. Segundo a metodologia o cronograma é um dos últimos processos a
ser elaborado através da metodologia de gerenciamento de tempo, o que leva a concluir que
ou o projeto é simplista a ponto de não precisar das outras ferramentas propostas ou que
muitas informações estão deixando de ser analisadas para tal realização.
4° Qual é a primeira tarefa realizada quando chega uma demanda de formação
de operador de colhedora pensando em sua execução? Que tinha como alternativas:
Planejar o Cronograma; Definir as atividades a serem realizadas; Sequenciar as atividades a
serem realizadas; Estimar os recursos e o tempo gasto por eles; Fazer o cronograma;
Nenhuma das anteriores. Para esta questão havia a possibilidade de apenas 1 alternativa que
apresentou os seguintes dados: 60% escolheram a alternativa “Fazer o cronograma”, e 40%
escolheram a alternativa “De definir as atividades a serem realizadas”. De acordo com a
metodologia estudada afirma-se que para se ter sucesso no gerenciamento de tempo em
projetos segundo as novas práticas do PMBOK 2013, é importante iniciar a gestão dessa
ferramenta através do planejamento do cronograma. Segundo Bernhoeft, (2009) o maior
desperdício de tempo nos projetos, estão em não priorizar os trabalhos por ordem de
importância, iniciar as atividades sem planejamento, interromper trabalhos iniciados para
começar outros sem uma ordem pré-estabelecida. Portanto conclui-se que o expertise da
equipe induz a priorizar as atividades de maior importância, tendo foco no resultado a ser
alcançado. Encontra-se como oportunidade de melhoria um maior detalhamento das
descrições das atividades e um planejamento prévio das atividades a serem realizadas, pode
ser incorporado um diagrama de rede, onde constassem todas as atividades a serem realizadas
e sua ordem de execução para que o as sequencias das atividades do projeto se tornem
visivelmente, facilitando sua execução e compreensão.

49
5° Pensando no desenvolvimento do cronograma, quais aspectos são levados em
consideração? Que tinha como alternativas: Apenas o tempo da formação; Tempo da
formação e programação da seleção dos recursos; Orçamento e disponibilidade das maquinas
no campo; Tempo da formação, data das disponibilizações das Máquinas no campo,
programação para a seleção dos recursos, orçamento disponível em cada fase. Para esta
questão havia a possibilidade de escolha de apenas 1 alternativa. Teve-se como retorno 100%
do público respondente a ultima alternativa, que compõem todos os itens. Isso demonstra que
na prática mesmo a equipe não tendo conhecimento das ferramentas o seu alto nível de
maturidade faz com que o processo se torne mais estratégico, tendo um desempenho
satisfatório. Segundo o PMBOOK (2013) para o desenvolvimento do cronograma é
importante a analise dos fatores ambientais da empresa, como também a verificação da
disponibilidade dos recursos e materiais a serem utilizados, ter uma estimativa da duração das
atividades e para esse desenvolvimento pode-se contar com o suporte do diagrama de rede do
cronograma, a verificação do caminho critico para ter maior certeza das entregas do projeto,
também é sugerido a utilização de métodos de antecipação e compressão do cronograma
quando necessário. Mas como se observou apenas os fatores ambientais da empresa, e a
disponibilidade dos recursos são levados em conta, nessa programação, se inseridos os
recursos citados a cima o projeto teria um melhor desempenho e veracidade.
6° Como é realizado o controle do cronograma? Que tinha como alternativas: O
controle é realizado através de Software/Excel; O controle é realizado através de avaliação de
desempenho; O Controle é realizado através das entregas; Nenhuma das anteriores; O
Controle não é realizado. Para essa questão houve a possibilidade de múltiplas escolhas.
Teve-se como respostas 2 alternativas, sendo que são 100% optaram pelo “Controle realizado
através do Software/Excel” e “Através de avaliação de desempenho”. Conforme o PMBOK,
(2013), e o apresentado pelas respostas observa-se que para o controle do cronograma é
utilizado os dados de desempenho do trabalho, é utilizado uma ferramenta de Excel para o
controle do desenvolvimento do mesmo. Mas não foi possível verificar a utilização de um
controle através das entregas, técnicas de antecipações ou compressão do cronograma.
Segundo Xavier (2010) a função principal do cronograma do projeto é apresentar as datas de
inicio e fim de cada atividade do projeto. A ferramenta de analise de desempenho do
cronograma, consegue comparar e medir o que já foi realizado com o planejado e saber se o

50
projeto esta melhorando ou piorando de acordo com sua execução, através das respostas pode
ser verificado que é realizado o cronograma e seu monitoramento atinge o objetivo proposto
em sua totalidade, embora se fossem utilizadas todas as ferramentas citadas pelo PMBOk, o
desenvolvimento e finalização do cronograma contemplariam maior números de informações
e agregaria valor no desenvolvimento do trabalho tendo como visibilidade maior certeza em
sua execução.

51
4. CONCLUSÃO
De forma geral, a utilização do questionário para entender o gerenciamento de tempo
em projetos, aplicado aos projetos de desenvolvimento de formação de mão de obra de
operador de colhedora, possibilitou uma compreensão mais sistematizada da sua realização
nesse contexto.
As empresas desenvolvem conhecimento e qualificação mediante as ações de
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Se tais ações forem embasadas em projetos, a
intervenção poderá se construir num fazer mais estratégico, promovendo e facilitando o
alcance dos objetivos e das metas organizacionais.
No presente estudo, a análise comparativa entre as praticas realizadas na empresa
estudada e as melhores práticas preconizadas pelo Guia PMBOK, da abertura a uma proposta
de uma melhor gestão dos desenvolvimentos de formação de mão de obra de operador de
colhedora sob a ótica do gerenciamento de tempo baseado nas ferramentas de projetos.
O resultado demonstrou que 100% dos respondentes da pesquisa não tem
conhecimento sobre a metodologia proposta, embora acreditem pela experiência que a
ferramenta do cronograma é uma peça chave para o controle e monitoramento do
desenvolvimento do projeto. Concluiu-se que a equipe possui boa sintonia, na realização do
desenvolvimento dos trabalhos, por apresentar maturidade nas suas atividades, não
apresentando nenhuma resposta discrepante da maioria.
Através do estudo evidenciou que a equipe não realiza umas das primeiras etapas da
ferramenta de projetos que é elaborar um plano quanto ao controle das atividades do
cronograma. De um modo geral a preocupação da equipe esta voltada na realização da
atividade em fazer o cronograma e verificar as atividades a serem realizadas, sendo um
desafio para esta equipe, que já apresenta um bom nível de experiência, sendo assim verifica-
se a necessidade de pensar em outras formas de realizar o mesmo, o que poderia contribuir
com um melhor ajuste referente ao tempo de realização e a verificação da viabilidade das
atividades propostas, como forma de ter um maior controle das possibilidades durante a
execução do projeto.
Apesar do cenário atual, ser voltado às práticas cada vez mais embasados em projetos,
nota-se que a cultura de improviso, ainda é muito frequente nos setores de formação de mão

52
de obra, por não apresentar o hábito de planejar, documentar, detalhar e executar as atividades
de forma mais complexa.
Verificou-se que diferente do sugerido pelo guia de boas praticas, não foi evidenciado
a utilização do diagrama de rede do cronograma, a verificação do caminho critico, métodos de
antecipação e compressão do cronograma, atividades que demonstram a sequencia do que
deve ser realizado e em quais momentos é necessário maior atenção para não atrasar o
projeto. Também não conseguiu-se verificar um cronograma de marcos, onde poderia ser
incluso no cronograma para melhor acompanhamento do projeto, tendo uma melhor
visibilidade e maior certeza em sua execução.
Fazendo uma análise geral das técnicas de gerenciamento de tempo utilizadas nos
projetos de desenvolvimento de mão de obra de operadores de colhedora, presentes na
empresa, verifica-se a predominância de um discurso pautado na prática e com pouca
influencia técnica (planejar o cronograma, sequenciar as atividades a serem realizadas,
estimar as atividades e recursos, estimar a durabilidade das atividades), de acordo com as
principais praticas descritas no PMBOK. A percepção da importância do gerenciamento de
tempo se dá principalmente pelos impactos que pode causar para a sociedade, para a empresa
e para as pessoas envolvidas nessa formação. Porem percebe-se também uma falta de
incentivo da alta gerencia de entender a equipe de formação de mão de obra como uma
ferramenta estratégica na organização, o que tornaria o corpo técnico mais especializado.
Segundo o PMBOK é necessário que cada organização estabeleça uma metodologia
customizada para o seu ambiente, considerando a sua cultura organizacional. Mas para que
essa metodologia seja moldada, tem como principio básico conhecer as ferramentas a serem
utilizadas, o ambiente onde está inserido e os impactos de suas decisões, pois as organizações
estão expostas a fatores ambientais internos e externos que podem influenciar o sucesso de
um projeto.
É importante iniciar o gerenciamento de tempo em projetos através do planejamento
do cronograma, conseguir ter clareza ao estimar as atividades, saber dar a devida importância
ao sequenciar essas atividades, estimar os recursos e suas durações e ao desenvolver o
cronograma ter mapeado as atividades que são criticas as quais podem ter um maior impacto
sobre o projeto e por fim, utilizar mais ferramentas para o controle do cronograma, além da
analise do desempenho, ter um software de gerenciamento, apresentar técnicas de otimização

53
de tempo, de forma que ao ser solicitado uma mudança no cronograma se tenha uma resposta
rápida e assertiva quanto a real possibilidade.
Atrelado a isso observou que apenas uma das ferramentas é utilizada, o cronograma,
para suportar todo o processo de realização do projeto, o qual por sua vez não é abordado com
todos os cuidados e minuciosidade conforme as boas práticas de tempo em projetos citadas a
cima, o que tornaria mais completo o cronograma observado nesse estudo, seria uma melhor
estimativa das atividades e ter um software de gerenciamento.
Foi constatado que a única ferramenta de controle do cronograma, é a analise de
desempenho do cronograma, o que norteia o desenvolvimento do projeto entre o que já foi
realizado com o planejado, e ajuda ter menção se o projeto esta melhorando ou piorando de
acordo com sua execução, somente essa ferramenta não fornece todo o suporte para
possibilitar uma análise perante possíveis solicitações de mudanças de escopo.
O atraso neste projeto causa impacto diretamente no setor de colheita de cana, tendo
três grandes consequências: A primeira se refere ao acordo agroambiental firmado com o
governo, ao qual o setor se comprometeu em mecanizar suas áreas de forma crescente visando
atingir 100% da mecanização até 2017, afim de não se utilizar mais da queima da palha da
cana para diminuir as emissões de gases poluentes na atmosfera, ou seja se essa mão de obra
não estiver qualificada, e com a falta de recursos qualificados para a realização de tal função a
colheita terá que ser realizada como antigamente, de forma manual o que agride diretamente
as normas ambientais. O segundo grande impacto refere-se no atraso da entrega da matéria
prima a qual já é estimada através da capacidade instalada para moagem com foco na
produção do produto final. O terceiro impacto é quanto a questão de mercado, a empresa
precisa estar atenta as novas tecnologias para manter as vantagens competitivas, em um
mundo globalizado não se tem mais brecha para retroceder todo um processo.
Evidencia-se que neste estudo foram apenas considerados um estudo de caso, mas
considerando-se as referências bibliográficas e os resultados nelas encontradas, podemos
considerar que este resultado possa ser projetado a todos projetos de desenvolvimento de
formação de mão de obra de operador de colhedora que segundo o Benchmarking de 2013, o
setor de recursos humanos é ainda iniciante na utilização de gerenciamento de projetos.
Finalmente, pode-se concluir que a metodologia proposta apresenta um mecanismo
efetivo de monitoramento e controle de tempo em projetos, possibilitando ao gerente do

54
projeto tomar medidas e ações corretivas para cumprir o cronograma, preventivamente, ou
seja, podendo detectar já na fase inicial do projeto que este irá atrasar, e sendo conhecedor
deste fato, agir para que isto seja evitado.
Todo projeto tem um inicio e um fim pré-determinado, mas é importe que em seu
término deixe resultados positivos e permanentes das mudanças que promove. Nos projetos de
formação de mão de obra os efeitos estão na capacitação continuada, na maximização do
valor dos ativos organizacionais e de uma forma mais abrangente em tornar a organização
cada vez mais competitiva, por ter uma entrega de alta qualidade e dentro das especificações
esperadas, redução no custo com a manutenção das máquinas que se tornam melhor operada.
Dessa forma o presente trabalho enfatiza o quanto é importante a inserção das atividades de
projeto nas atividades de formação de mão de obra de colhedora para garantir um melhor
controle e monitoramento e ter sucesso com os resultados esperados.

55
5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS
O projeto de desenvolvimento de mão de obra de operadores de colhedora é pioneiro,
considerado as praticas de recursos humanos no setor sucroenergético, após a sua realização,
abre caminhos para a padronização e consolidação da metodologia assim como já é realizado
com maior ênfase nos projetos de engenharia existentes nas outras áreas de negócio da
companhia.
É importante dizer que a utilização da metodologia de Gerenciamento de Projetos não
é comumente utilizada nas praticas de recursos humanos, e falta um pouco mais de pesquisa
nesta área no sentindo bibliográfico. Com isso não existem quase profissionais especialistas
para tal, portanto, pode apresentar resistência inicial por falta de conhecimento dos benefícios,
mas posteriormente com os resultados aparentes, há grandes chances dos conceitos serem
internalizados e utilizados para todos os outros projetos da área em andamento ou a serem
iniciados e novas propostas de estudos de caso, destaca-se também a falta de instrumentos de
avaliações mais sofisticados e complexos para que se consiga ter uma analise mais solida dos
projetos intangíveis como os de recursos humanos.
Entretanto ressalto que a alta gerencia tem que estar em parceria para que essas
realizações aconteçam, incentivando e investindo no desenvolvimento dessa equipe, para que
o fazer e a utilização das ferramentas dos projetos, sejam aplicadas dentro da equipe e passe a
ser uma pratica cotidiana na qual poderá se obter maior retorno e tornar os desenvolvimentos
de formação de mão de obra cada vez mais profissionais e sofisticados com as possibilidades
de suas realizações.

56
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABREU, R. C. T&D, Uma Abordagem Organizacional por Gerenciamento de Projetos,
QualityMark - RJ, 2006.AXSON, D. CEO Perspectives: scorecards – balanced or biased?
Disponível em www.portfoliomgt.org . Acesso em 2004.
ANAC. Agência Nacional de Aviação. Disponível em: <
http://www2.anac.gov.br/transparencia/pdf/bps2014/14/AnexoIV.pdf Civil>, Acessado em
2015.
ASSIS, V.M.K. Gerenciamento de Projetos aplicado ao Treinamento & Desenvolvimento de
Pessoas como Alavanca da Qualidade nas Organizações. Tese de Pós Graduação, FVG. São
Paulo, 2011.
BARCAUÍ, A. B., et al.; Gerenciamento do Tempo em Projetos.- 2ª ed.- Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
BATALHA, M. O. et al., Recursos humanos no Agronegócio: A evolução do perfil
profissional. Editora Novos Talentos. São Paulo, 2005.
BATISTA. F. Jornal o Valor Econômico. Disponível em: <
http://www.valor.com.br/agro/3553340/sao-paulo-atinge-mecanizacao-de-83-da-colheita-da-
cana-em-201314>. Acesso em 2015.
BERNHOEFT, R. Administração do Tempo: um recurso para melhorar a qualidade de vida
pessoal e profissional. Ed. NOBEL, 2009.
BORDENAVE, J.E.D. - Capacitação em Desenvolvimento de Recursos Humanos. CADRHU,
1999.
BOSE, R. Knowledge Management Metrics. Industrial Management e Data Systems, v 104,
n.6, 2004.
CARVALHO-FREITAS, M. N. de. Inserção e gestão do trabalho de pessoas com deficiência:
um estudo de caso. Rev. adm. contemp., Curitiba , v. 13, n. spe, jun. 2009 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552009000500009&lng=pt
&nrm=iso>. Acessos em, 2015.

57
CESCONETTO, M.M.S. Educação Corporativa: o contexto do departamento de treinamento
& desenvolvimento na Empresa Alfa. Tese de Pós Graduação, FVG. Florianopolis, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DANIEL, P. C. G. Projeto de Desenvolvimento da Escola técnica de manutenção industrial
sob o ponto de vista da Educação Corporativa. Tese de Pós Graduação, FGV. São Paulo,
2014.
DISMORE, C.; CAVALIERI, A., Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de
Projetos: Livro Base de “Preparação para Certificação PMP – Project Management
Professional”, QualityMark,- RJ, 2003.
DOURADO, L. Resumo do PMBOK, Revisão 01. 2013.
DRUCKER, P. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. 5. ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.
DUTRA, J.S. Gestão de carreiras. In: FREURY, M. T. L. As pessoas nas Organizações. São
Paulo: Gente, 2002.
EBOLI, M. Educação corporativa: Fundamentos, evolução e implantação de projetos.
ATLAS, 2010.
EBOLI, M. O Desenvolvimento das Pessoas e a Educação corporativa. As pessoas nas
Organizações. São Paulo: Gente, 2002.
EBOLI, M. Uma revolução invisível. Harvard business review, 2012.
FISCHER, A. L.; DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. (Org.). Gestão de Pessoas: Práticas
Modernas e Transformação nas Organizações.São Paulo: Atlas, 2010.
FLEURY, M. T. L. A. Gestão de competência e a estratégia organizacional. In: M.T.L.Fleury
(Org): As pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
FLEURY, M. T. L. As pessoas nas Organizações. São Paulo: Gente, 2002.

58
FLEURY, M. T. L; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. Gestão Estratégica do Conhecimento:
Integrando a aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2002.
FLEURY, M.T.L.; OLIVEIRA, M. M. J. Gestão Estratégica do Conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
GERBER, Z. J. et al., Organização de referenciais teóricos sobre diagnóstico Para a previsão
de demanda 2013.
HELDMAN, KIM. Gerência de Projetos: Fundamentos: Um guia prático para quem quer
certificação em gerência de projetos; Tradução de Luciana do Amaral Teixeira – Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
HN, H. Applying the Balanced Scorecard concept: an experience report. USA: Long Range
Planning, Vol.34, 2001.
http://www.pmsurvey.org - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil /
2013 – PMI Chapters Brasileiros – PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management
Institute.
http://www.pmsurvey.org - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil /
2013 – PMI Chapters Brasileiros – PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management
Institute.
IPEA. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Disponívem em: <
http://www.ipea.gov.br/bd/pdf/LivroBDvo2.pdf>, Acessado em 2010.
KAPLAN, R. S. E NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action.
USA: Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, 1996
KERZNER, H. Gestão de Projetos - As melhores Práticas - 2ª ed.- Ed. Bookman, 2006.
LA SCALA, JR. N. Emissão de dióxido de carbono em solos de área de cana-de-açucar sob
diferentes estratégias de manejo. Disponível em: <
http://www.fapesp.br/eventos/2013/09/conclima/12/nilton_la_scala.pdf>, Acessado em 2013.
LUCENA, M. D. de S. Planejamento de recursos Humanos. São Paulo, Atlas, 1990.
MENESES, P. P. M., ABBAD, G, ZERBINI, T., & LACERDA, E. Medidas de
Características da clientela em avaliação de TD&E. Em J. E. Borges-Andrade, G. Abbad & L.

59
Mourão (Orgs.). Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho:
Fundamentos para a gestão de pessoas (pp. 422-442). Porto Alegre: Artmed, 2005.
MEISTER, J. C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.
MENESES, P. P. M.; ABBAD, G. Preditores individuais e situacionais de auto e hetero
avaliação de impacto de treinamento no trabalho. RAC – Revista de Administração
Contemporânea, v. 7, edição especial, p. 185-204, 2003.
MENESES, P.P.M.; ZERBINI, T. Levantamento de necessidades de Treinamento: Reflexões
Atuais, In: ENANPAD, 2005. Anais do ENANPAD, 2005.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Administração de projetos: Uma abordagem
gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
MOSCOVICI, F. Equipes dão Certo: a multiplicação do talento humano. 8. ed. Rio de
Janeiro: José Olympio, 2003. n.6, 2004.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5a. ed.
Pensilvânia, EUA: Project Management Institute, 2013.
PORTO, A. R. Aprendizagem Organizacional: Um processo de consolidação do treinamento
e desenvolvimento de competências. Dissertação de Mestrado. PPGA da UFRGS, 2001.
PWC. Pesquisa De Retenção De Talentos, 2011.
TEIXEIRA, G. M. & MESSEDER, J. E. Administração de recursos Humanos para a década
de 90. Cadernos EBAP n° 46. FGV/EBAP. Rio de Janeiro, 1989.
TORRENTES, A. P. O gerenciamento do tempo nos projetos de arquitetura. Tese de Pós
Graduação, Tese de Pós Graduação, FGV. São Paulo, 2011.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo, Atlas, 1987.
ÚNICA, União da Agroindústria Canavieira de São Paulo. Disponível em:
http://www.unica.com.br/protocolo-agroambiental/. Acessado em 2007.
VALERIANO, Dalton. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia.
São Paulo: Makron Books, 1998.

60
VALLE, A. B. Fundamentos do gerenciamento de Projetos. Carlos Alberto Pereira Soares,
José Finocchio Jr, Lincoln de Souza Firmino da Silva. 2 ed – Rio de Janeiro: Editora FGV,
2010.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos – 7ª ed. – Rio de Janeiro: Ed. Brasport, 2008.
VARGAS, RICARDO. MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO. 4ª EDIÇÃO.
EDITORA BRASPORT, 2009.
VERGARA, S. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1997.
VERRI, L. A. Gerenciamento de Projetos – PMI, IPA. 2010. Disponível em:
http://www.verriveritatis.com.br/Toro/agosto2010/Gerenciamento_Projetos_PMI_IPA.pdf.
Acesso em: 2014.
VIAN, C.E.F. Agroindustria Canavieira: estratégias competitivas e modernização. Editora
Átomo. São Paulo, 2003.
WARR, M. Companions in crime: the social aspects of criminal conduct. New York:
Cambridge University Press. 2002.
XAVIER, C.M. DA SILVA. Medologia de Gerenciamento de Projetos. 3º Edição, Rio de
Janeiro: Brasport, 2014.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp
Sarmento; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
METHODWARE: Abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar
projetos. Alinhado com os Processos do PMBOK – 4 ª Ed., Brasport Livros e Multimidia Ltda
- Rio de Janeiro, 2009.
XAVIER, Carlos Magno, Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do
projeto – Editora Saraiva – RJ, 2005.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Book. 1994.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

61
7. APÊNDICES
Questionário do Estudo de Caso (Preliminar)
De acordo com sua pratica profissional atual responda:
1. No seu trabalho você compõe a equipe responsável pelo planejamento dos projetos de
formação de mão de obra de operadores de colhedora?
a) ( ) Sim, eu faço parte
b) ( ) Não, eu não faço parte
2. A quanto tempo você esta inserido nessa equipe?
a) ( ) menos de 1 ano
b) ( ) de 1 á 2 anos
c) ( ) de 3 á 5 anos
d) ( ) mais de 5 anos
3. Na equipe a qual você está inserido, vocês conhecem e utilizam as ferramentas de
gerenciamento de tempo da área de gerenciamento de projetos?
a) ( ) Sim, eu conheço e é fácil verificar o uso dessas ferramentas no projeto de formação de
operadores de colhedora.
b) ( ) Sim, eu conheço mas nos projetos de formação de operadores de colhedora não é utilizado
c) ( ) Não, eu não conheço, mas sei que é utilizado um cronograma para monitorar o tempo.
d) ( ) Não, eu não conheço, e não consigo identificar nenhuma ferramenta ligada ao tema.
4. Qual é a primeira tarefa realizada quando chega uma demanda de formação de operador
de colhedora pensando em sua execução?
a) ( ) Planejar o Cronograma
b) ( ) Definir as atividades a serem realizadas
c) ( ) Sequenciar as atividades a serem realizadas
d) ( ) estimar os recursos e o tempo gasto por eles
e) ( ) Fazer o cronograma
f) ( ) Nenhuma das anteriores
5. Pensando no desenvolvimento do cronograma quais aspectos são levados em consideração?
a) ( ) Apenas o tempo da formação.
b) ( ) Tempo da formação e programação da seleção dos recursos
c) ( ) Orçamento e disponibilidade das maquinas no campo
d) ( ) Tempo da formação, data das disponibilizações das Máquinas no campo, programação para a
seleção dos recursos, orçamento disponível em cada fase.
6. Como é realizado o controle do cronograma?
a) ( ) O controle é realizado através de Software / excel
b) ( ) O controle é realizado através de avaliação de desempenho
c) ( ) O Controle é realizado através das entregas
d) ( ) Nenhuma das anteriores
e) ( ) O Controle não é realizado

TCC - Gerenciamento de Projetos X Educação corporativa

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (11)

Similar to TCC - Gerenciamento de Projetos X Educação corporativa

Similar to TCC - Gerenciamento de Projetos X Educação corporativa (20)

TCC - Gerenciamento de Projetos X Educação corporativa