Este documento presenta diferentes técnicas y herramientas para la resolución de problemas, incluyendo la metodología de 8 pasos, diferentes diagramas para el análisis como mapeo de procesos, diagrama de flujo y diagrama de precedencia. También describe herramientas estadísticas como el diagrama de Pareto y análisis FODA para el diagnóstico de problemas. Finalmente, detalla métodos para evaluar soluciones como lista de cuestionamiento y método de los 5 por qué para identificar causas raíz.

1. TECNICAS PARA LA RESOLUCION
DE PROBLEMAS
Autor: Dr. Waldo Rodríguez Franco

2. METODOLOGIA
• 1- Analizar el problema:
• 2- Evaluar el problema:
• 3- Reducir el problema:
• 4- Buscar la causa raíz del problema:
• 5- Evaluar métodos y acciones de solución:
• 6- Desarrollar plan de acción:
• 7- Documentar:
• 8- Efectuar seguimiento y evaluación:

3. DIAGNOSTICO
• 1- Analizar el problema:
– Mapeo de procesos
– Diagrama de flujo
– Diagrama de precedencia
– Diagrama de atribuciones
– Flujograma de documentos
– Análisis FODA
– 5 fuerzas de Porter

4. MAPEO DE PROCESOS
• El mapeo de procesos es un diagrama que nos
permite analizar la secuencia de los procesos
de una función y los documentos o acciones
de registro de información necesarias.
• Generalmente se lo compara con el diagrama
de flujo o el diagrama de precedencia que son
complementarios y nos permiten analizar la
secuencia y el tipo de trabajo o acciones que
se realizan en los procesos.

7. DIAGRAMA DE FLUJO
• El diagrama de flujo utiliza 5 símbolos para
clasificar las acciones que comprenden los
procesos.
• Estos 5 símbolos, también son utilizados por el
diagrama de precedencia.
• La diferencia está en su utilización, por lo
general el diagrama de flujo es para procesos
administrativos y el diagrama de precedencia
para procesos productivos aunque esto no se
trata de una regla fija.

11. DIAGRAMA DE PROCESOS
• Es una variante del diagrama de flujo, que
mezcla procesos y flujo de trabajo, pero al
mismo tiempo analiza de donde se obtienen
los datos y donde se toman las decisiones.

13. ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO
DE OBRA INDIRECTA
• La productividad de mano de obra indirecta,
se realiza a través del análisis de la
compatibilidad entre la arquitectura
organizacional, el diagrama de atribuciones y
el sistema de información (Flujo grama) y el
estudio de las cargas laborales
administrativas.

14. ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO
DE OBRA INDIRECTA
FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS
DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisición
TAREAS 1
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS 2
Diseño de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Búsqueda de proveedores D P CN E CN Orden de Compra
Búsqueda de cotizaciones D P CN E A 1
Compras de M.P A D CN E PR 2
Costos de fabricacion D C I PR CA E 3
Determinación de precios D C PR 4
Búsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes Guía
D AS E AS C K 1
Control de gastos D AU E
2
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona Factura
El Manual de procedimientos
1
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones 2
1

15. DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
TAREAS
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS
Diseño de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Búsqueda de proveedores D P CN E CN
Búsqueda de cotizaciones D P CN E A
Compras de M.P A D CN E PR
Costos de fabricacion D C I PR CA E
Determinación de precios D C PR
Búsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes D AS E AS C K
Control de gastos D AU E
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones

16. ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
A AUTORIZA
AD ADMINISTRA ADAPTA
AQ ADQUIERE PROPORCIONA COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE
AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA
AU AUDITA
B BUSCA INVESTIGA
C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA
CA CALCULA
CN CONSULTA
CM COMPAGINA
CO COORDINA
D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA
DI DISEÑA DESARROLLA CREA
DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE
E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA
ES ENSEÑA CAPACITA ENTRENA

17. ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
I INFORMA REPORTA
K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE
O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA
OP OPINA
OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA
P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA
PR PROVEE PROPORCIONA OBTIENE SATISFACE
Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE
R RECIBE
T TRANSCRIBE
U USA UTILIZA
V VENDE

18. FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS
DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisición
1
2
Orden de Compra
1
2
3
4
Guía
1
2
Factura
1
2
1

19. ANALISIS FODA
• FODA son las siglas de: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
• El análisis FODA nos permite hacer un diagnóstico
interno de lo bueno y lo malo de nuestra
organización con respecto a las oportunidades y
amenazas del mercado.
• Se trata de un análisis simplista, pero al mismo
tiempo nos proporciona un diagnóstico rápido.

20. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
• Se trata de un análisis complementario al FODA, que
nos otorga una visión más detallada del entorno de
la organización.
• Las 5 fuerzas de Porter junto al FODA constituyen
juntos un buen diagnóstico y guía para el desempeño
y es así como el método de BSC los adopta y agrega
un cuadro de mando basado en análisis financiero,
constituyéndose en ciertos casos como modelo de
gestión integral,

21. EVALUACION
• 2- Evaluar el problema:
– Estadísticas de ocurrencias
– Estadísticas de costos

22. ANALISIS ESTADISTICO
• Análisis externo de la calidad
• Análisis interno de la calidad
• Costos de fallas

23. ANALISIS EXTERNO DE LA CALIDAD
Con los datos de los reclamos recogidos de los clientes se identifica que los clientes
a los que más les afectan los problemas de calidad son:
10 100
9
8 80
7
6 60 • Alicorp
5
4 40
• Molinera Inca
3 • Cementos Yura
2 20
1 • Cementos Pacasmayo
0 0
• Cementos Andino
SOBOCE
Cementos Pacasmayo
Cementos Lima
Cementos Guapan
FANCESA
Molinera Inca
Cementos Selva
Cementos Yura
Cementos Andino
Cementos Lafarge
Novafonte
Andahuasi
Alicorp
• Cementos Lima
• Novafonte

24. ANALISIS INTERNO DE LA CALIDAD
Además se observa que los principales motivos de los reclamos referidos a la
calidad que tienes los clientes son:
8 100
7 90
80
6
70 • Faltantes
5 60 • Pegados
4 50 • Arruga
3 40
• Sin adhesivo
30
2
20
• Embalaje
1 10 • Microperforado deficiente
0 0
F P O A SA E MD I R C MI D H

25. COSTOS DE FALLAS
8.0%
50.3%
15.2%
26.5%
Operación Otros
Puesta a punto Defecto de material

26. REDUCIR EL PROBLEMA
• 3- Reducir el problema:
– Análisis estadístico ( Paretto)

27. PARETTO
• El 20% de las
causas, agrupan
el 80% de los
efectos.

28. CAUSA RAIZ
• 4- Buscar la causa raíz del problema:
– Diagrama de Ishikawa
– Los 5 ¿Por qué?

29. ISHIKAWA

31. Método de los 5 ¿Por qué?
• Una de las formas para aislar o determinar la causa raíz,
consiste en plantear 5 veces la pregunta ¿Por que?.
• Ejemplo: Problema: El marmol de un monumento está
deteriorado.
• 1 ¿Por que?. Frecuente lavado con detergentes.
• 2 ¿Por que?.Para limpiar el excremento de los gorriones
• 3 ¿Por que?. Los gorriones fueron atraídos por las arañas.
• 4 ¿Por que?. Las arañas fueron atraídas por los pequeños
insectos que merodean el monumento.
• 5 ¿Por que?. Por las intensas luces del monumento.

32. EVALUACION DE SOLUCIONES
• 5- Evaluar métodos y acciones de solución:
– Lista de cuestionamiento
– FODA ampliado (14 preguntas)
– El Kaizen y el Just in time
– BPM Business Process Management
– Las 9 S
– Balance Score Card
– Método Delphi
– Entre muchos otros.

33. LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Hechos y Datos Relevantes:
• Resumen de aspectos importantes del caso.
En esta fase es importante definir bien el problema, separando lo principal de lo secundario.
•
• Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar respuesta a una serie de
preguntas: ¿Cómo ha ocurrido? ¿Cómo se ha producido? ¿Dónde a pasado? ¿Cuántas veces
ha sucedido? ¿Cuál fue su alcance? ¿Qué implicaciones presenta?.
• Identificación del Problema Principal
2.Ejemplos:
• a) Se incrementan las faltas al trabajo. (Deserción)
• b) Descenso importante de las ventas.
• c) Descontento laboral
• No todos los problemas son importantes o urgentes. Hay problemas simples de rutina que
se deben solucionar en el momento .
• El administrador debe centrarse en problemas vitales,para lo cual se debe considerar lo
siguiente :
• -Si la repercusión es en toda la empresa.
• -Si hay una alta inversión.

34. LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Análisis de los hechos y la data (oral. Causas)
• Un problema solo se puede corregir si se atacan sus causas: así no se volverán a repetir
(Diferenciar las causas de efectos). Ejemplo: Las ventas han decaído por debajo del promedio.
Fallas en el control de calidad.
• Causas
• Actividades dinámicas de la competencia
La bondad de una solución se mide por la facultad de eliminar o atenuar las causas que lo originan,
por eso este paso es el de eliminación de causas.
• CREATIVIDAD DEl GRUPO
• 4.Formulación de alternativas de solución
• La técnica más popular y efectiva para hacer brotar ideas del grupo es el BRAINSTORMING
(tormenta de ideas) y las reglas básicas son:
• 1.- No se permite crítica alguna durante la sesión.
• 2.- Cualquier idea libre y espontánea es bien acogida
• 3.- La cantidad de ideas prevalece sobre la calidad de soluciones.
• 4.- S propugnan los combinaciones de idas y sus …
• CREATIVIDAD INDIVIDUAL:
• 1) Preparación
• 2) Incubación
• 3) Afloración de idea
• 4) Verificación.

35. LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
• Evaluación y selección de alternativas factibles
• Las posibles soluciones se evalúan a la luz de:
• a) Restricciones impuestas por la organización
• b) Actitud del directivo hacia el riesgo
• Amantes del Riesgo:
• Son propensas a ver los problemas como oportunidades y desafiar la incertidumbre les
puede ir muy bien o fracasar completamente.
• Enemigo del Riesgo:
• Prefiere resolver problemas para los que existen alternativas de solución subjetivo sean
mínimo y que no depende de pronósticos.
No es suficiente con realizar una buena selección de la solución, también es importante
implantar la solución.
• Plan de Acción
• Para esto es preciso determinar:
• ¿Cómo se va efectuar? .¿ Como se van organizar para llevar adelante la solución?.¿ Cuales
son los pasos que se van a dar?. ¿Quién lo tiene que realizar? ¿Quien lo dirigirá?
• ¿Cuál es el plazo para implementar la solución? ¿Cuánto nos va ha costar?

36. • SIMPLIFICACION DEL TRABAJO:
• OBJETIVO Pregunta preliminar Pregunta de fondo
•
• Propósito ¿Qué se hace en realidad? ¿Qué, otra cosa podría hacerse?
• ¿Por qué hay que hacerlo? ¿Qué debería hacerse?
Lugar ¿Dónde se hace? ¿En que otro lugar podría hacerse?
¿Por qué se hace allí? ¿Donde debería hacerse?
Sucesión ¿Cuándo se hace? ¿Cuándo podría hacerse?
¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo debería hacerse?
Persona ¿Quién lo hace? ¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Por qué lo hace esa persona? ¿Quién debería hacerlo?
Medios ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo?
¿De que otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse?

37. FODA AMPLIADO
FO-DO-FA-DA
• El análisis simple del FODA llevó a los gerentes
a desarrollar el FODA ampliado consistente en
un análisis cruzado de los cuatro elementos y
de cómo pueden contribuir unos con otros,
obteniéndose de esta forma, además del
diagnóstico, estrategias y acciones (primarias)
a tener en cuenta para la dirección
estratégica.

38. 14 PREGUNTAS
• 1.- QUE FORTALEZAS MEJORAN O PROCURAN MAS OPORTUNIDADES.-
La existencia de mercados de armamento fortalecerán la capacidad
operativa combativa.
•
• 2.- QUE OPORTUNIDADES AUMENTAN O RENUEVAN NUESTRAS
FORTALEZAS.- Las alianzas estratégicas con países de alta tecnología
militar fortalecerán nuestra capacidad operativa combativa.
•
• 3.- QUE FORTALEZAS PUEDEN CONTRIBUIR A DISMINUIR NUESTRAS
DIFICULTADES.- La re potenciación de la capacidad operativa combativa
puede reducir el material equipo obsoleto.
•
• 4.- QUE Debilidades PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZA.
• La asignación limitada del Presupuesto para la Defensa y Seguridad
Nacional puede disminuir la re potenciación de la Capacidad Operativa
Combativa.

39. 14 PREGUNTAS
• 5.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN DISMINUIR NUESTRAS
• DEBILIDADES.
•
• 6.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN AUMENTAR NUESTRAS
DEBILIDADES.
• Las Alianzas estratégicas con países de alta tecnología militar
pueden aumentar la Capacidad Operativa Combativa.
•
• 7.- QUE DEBILIDADES PUEDEN AFECTAR O DESAPROVECHAR LAS
OPOETUNIDADES.
•
• 8.- QUE FORTALEZAS PUEDEN ENFRENTAR LAS AMENAZAS

40. 14 PREGUNTAS
• 9.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZAS
•
• 10.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR LAS OPORTUNIDADES
•
• 11.- QUE OPORTUNIDADES USAR PARA CONTRARESTAR LAS
AMENAZAS
•
• 12.- QUE DEBILIDADES PUEDEN SER AFECTADAS O AUMENTADAS
POR LAS AMENAZAS
• 13.- QUE AMENAZAS PUEDEN AUMENTAR NUESTRA DEBILIDADES
• 14.- QUE AMENAZAS PUEDEN HACER QUE NOS CONCENTREMOS
E3N DISMINUIR LAS DIFICULTADES.

41. EL KAIZEN Y EL JUST IN TIME
La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y
metodología justo a tiempo, en los aspectos
concernientes a:
• Reducción del número de proveedores
• Acortar los plazos o tiempos de suministros.
• Reducir los costes relativos al suministro.
• Lograr un suministro “justo a tiempo”.
• Mejorar la calidad del transporte.
• Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de
información.

42. OBJETIVOS DEL JUST IN TIME
• Los objetivos del enfoque Just in Time aplicado en
materia de aprovisionamiento son:
• 1. La entrega de componentes y partes justo a
tiempo al usuario, para fabricación o montaje.
• 2. Eliminación de todo desperdicio generado por
actividades que no agreguen valor al producto en el
proceso.
• 3. Lograr que las transacciones se hagan con un
mínimo de complejidad.

43. JUST IN TIME
• 1. La frecuencia de las negociaciones se reducen
drásticamente gracias al concepto de pedido abierto. La
necesidad de negociación llega solamente en el caso de
nuevos productos o de cambios sustanciales que
afecten a productos preexistentes (que requieran la
revisión de materiales, sistemas de producción, o
equipos).
• 2. La emisión de pedidos puede considerarse cancelada
porque solamente se utilizan los pedidos abiertos,
mientras las peticiones de entrega se hacen,
automáticamente, a través del kanban o de otros
medios).
•

44. JUST IN TIME
• 3. En el sistema de entregas JIT de pequeños lotes y de
frecuentes entregas automáticas (semanales, diarias, o
más de una vez al día) el término despachar llega a
perder su sentido.
• 4. El coste de transporte es el que, quizás, menor
cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de alguna
reducción.
• 5. Los gastos de contabilización relacionados con la
recepción de mercancías e insumos se reduce al
adoptarse un sistema de facturación automática al
final de cada mes.
• 6. En tanto que los costes de inspección en la
recepción y de envíos desaparece completamente si el
proveedor entrega directamente a las líneas de
producción.

46. LAS 9 S
• 1 SEIRI SELECCIONAR
• 2 SEITON ORDENAR
• 3 SEISO LIMPIAR
• 4 SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL
• 5 SHITSUKE DISCIPLINA
• 6 SHIKARI CONSTANCIA
• 7 SHITSUKOKU COMPROMISO PUNTUALIDAD
• 8 SEISHOO COORDINACIÓN
• 9 SEIDO ESTANDARIZAR

47. BALANCED SCORECARD
• Se trata de un modelo que analiza y mide la gestión y
el planeamiento estratégico desde 4 perspectivas
distintas:

48. MODELO 6SIGMA
• El modelo 6 sigma sirve para dar solución a un
problema específico.
• El 6 sigma comprende las siguientes etapas:
– Definición del objetivo del proyecto de mejora
– Determinación de las variables e indicadores
– Medición del problema.
– Análisis del problema
– Control
– Mejora

49. METODO DELPHY
• Es un método de prospección del futuro cercano y
mediano, para lo cual se invita a participar a gente
que se considera visionaria de la realidad.
• El proceso consiste en formular preguntas a cerca de
los problemas o tendencias actuales y futuros de un
determinado sector.
• Clasificar los problemas o tendencias en las que
existe coincidencia general.
• En las siguientes etapas se organizará discusiones
acerca de los problemas y/o tendencias en los que
no hay consenso, hasta lograr un acuerdo final.

50. PLAN DE ACCION
• 6- Desarrollar plan de acción:
• Consiste en realizar un plan cuyas acciones no
perturben el normal desarrollo de las
actividades y en el que los involucrados tanto
internos como externos no se vean afectados,
durante el tiempo que demore la
reconversión
• Todo ello teniendo en cuenta los posibles
casos que se presenten a futuro.

51. DOCUMENTAR
• 7- Documentar:
• Es sumamente importante documentar el
antes, durante y el después.
• Es la única manera de preservar, justificar y
dejar constancia de lo efectuado.
• La documentación es la base de la gestión del
conocimiento de la organización.

52. SEGUIMIENTO Y EVALUACION
• 8- Efectuar seguimiento y evaluación:
• No todo lo que se supone bueno en la teoría,
lo es en la práctica.
• El entorno cambia permanentemente.
• La solución de hoy, puede ser el problema
mañana.
• Por lo tanto debemos evaluar y hacer el
seguimiento, para dar los ajustes necesarios,
antes que los problemas nos superen.

53. REITERACION
• El proceso de mejoras es continuo e
indefinido.
• No existe la “solución perfecta”
• Cualquier acción afecta al todo.
• La mejor solución es la que menos afecta al
todo.
• Una de las funciones del Ing. Industrial es la
prevención de problemas.