El documento describe la historia y procesos de Seis Sigma. Seis Sigma es una estrategia de negocios para mejorar la calidad reduciendo defectos mediante 5 etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. El objetivo es alcanzar un nivel de calidad de 3.4 defectos por millón de oportunidades. Se presentan tres proyectos de Seis Sigma para mejorar la calidad del software, tiempos de respuesta y capacitación.

1. ALGO DE HISTORIA
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre
calidad :
• TQM (Total Quality Management), SPC.
• Gurús de la calidad: Feigenbaum,
Philip Crosby,
Edward Deming
Kauro Ishikawa
Juran
Taguchi
Fernando R.

2. En 1986 por el ingeniero
Bill Smith, como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, General Electric,
lo mejora.

3. DEFINICIÓN
Es una estrategia de dirigir un negocio; pone
primero al cliente y utiliza hechos y datos para
dar mejores soluciones.
Los esfuerzos para su uso se dan en:
Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir el tiempo de ciclo y,
Reducir los defectos.
Fernando R.

4. Sigma se refiere a la desviación estándar de un
proceso en relación con la media.
En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro
de +-3
Eficiencia
1sigma= 690.000 DPMO = 31%
2sigma= 308.538 DPMO = 69%
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3%
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38%
-3σ + 3σ 5sigma= 233 DPMO = 99,977%
6sigma= 3,4 DPMO = 99,996%
Fernando R.

5. Capacidad de Proceso

6. “El centrado y la reducción de la dispersión son los
mecanismos mediante los cuales se mejora la capacidad
de un proceso”
proceso de pobre proceso de buena
capacidad capacidad
defecto
i s Fernando R. i s

7. Meso estructura paralela seis sigma
Fernando R.

8. El proceso Seis Sigma
Se caracteriza por 5 etapas bien
concretas:
• Definir
• Medir
• Analizar
• Mejorar
• Controlar
Fernando R.

9. El proceso Seis Sigma
1. Definir.
Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la dirección:
• ¿Qué ?
• ¿Quiénes?
• Directas e ind.
• Cambios
Fernando R.

10. El proceso Seis Sigma
2. Medir.
Se identifican los requisitos clave de los clientes, las
características claves del producto y los parámetros que
afectan al funcionamiento del proceso. Se define el sistema
de medida y se mide la capacidad del proceso.
• ¿Quiénes son sus clientes?
• ¿Cuáles las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su
proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son los pasos?
Fernando R.

11. El proceso Seis Sigma
3. Analizar.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto.
Fernando R.

12. Otras herramientas AMEF, ANOVA, QFD.
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para
sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con
respecto a esos parámetros?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del
proceso?
Fernando R.

13. El proceso Seis Sigma
4. Mejorar
Se determina la relación causa-efecto (relación matemática
entre las variables de entrada y la variable de respuesta para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.
• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las
variables críticas?
• ¿Cómo lo definió?
• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
proceso?
Fernando R.

14. El proceso Seis Sigma
5. Controlar
Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
• ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
• ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
• ¿Cómo monitorea los procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Fernando R.

15. SEIS SIGMA CASO SYSMAN LTDA
PROYECTO 1: CALIDAD DEL SOFTWARE
1. Definir el problema: El objetivo del proyecto es solucionar los problemas de
calidad del sistema de un 90 al 95%; mediante un diseño adecuado en los
diferentes programas solicitados.
2. Medir:
3983/4854 = 0,8205 DPU
Rendimiento % Sigma
Requerimientos de los clientes 15,87
19,08
0,50
0,63
Amigabilidad
Confiabilidad 0,62σ
Rendimiento
Facilidad de manejo
Adaptación de cambios < 1σ incapaz
Precisión 1 – 1,3 apenas capaz
> 1,33 capaz
Fernando R.

16. 3. Analizar Personal de tecnología 500 – 1000 Alto riesgo de falla
125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
4. Mejorar No traduce correctamente las
necesidades del departamento
0 No existe riesgo de falla
de atención al cliente
Entrada clave del Modo de falla Efectos defalla
Falta de capacitación Causas Acciones
OCU
NPR
DET
SEV
permanente Controles vigentes Responsable
proceso potencial potenciales potenciales recomendadas
No realizan procesos del sistema de
Gestión de calidad
No se interpreta Traducción de una
Inconformidad Traducción lo
Revisión de solicitud adecuadamente No se identif ica claramente el persona idónea en el Coord. Atención al cliente
con las 6 hace atención al 8 Acciones correctivas 7 336
del cliente las problema área de atención al y coord. de tecnología
especificaciones cliente
especificaciones cliente Calidad en el sistema
La empresa no cuenta con conocimiento
o experiencia en el desarrollo del producto
Sus necesidades no se la transmiten Mejorar tecnología
Velocidad en las directamente a tecnología
Sistema no equipos nuevos y/o
Diseñar producto especificaciones 4 Equipos obsoletos 3 Ninguno 5 60 Coord. De tecnología
eficiente actualizar los
conforme Plataf orma obsoleta del cliente
existentes
Disponibilidad de personal
del área de tecnología No entiende proceso de levantamiento
de requerimientos por parte de la empresa
Realizar jornadas de
Falta de
Demora de adiestramiento
Demora en diseñar entrenamiento en
respuesta al 5 8 Ninguno 7 280 continuo en áreas de Recursos humanos
Entrenamiento módulos los módulos que
cliente conocimiento de los
Recursos se desarrollan Clientes
módulos
Fernando R.

17. 5. Controlar
- Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los
cambios implementados.
Beneficios y rentabilidad proyecto uno
- Revisar periódicamente los defectos por unidad (DPU), y llevar registros
ITEM COSTOS BENEFICIOS
de los mismos.
Persona contratada 35.052.000
- Cumplimiento de los protocolos establecidos por la empresa para el
para soporte
Capacitación 40 1.000.000
desarrollo de soluciones informáticas.
horas
- Uso de gráficos de control9.200.000
Actualización de para establecer variabilidad del proceso de
desarrollo.
equipos
- Traducción de la voz del cliente (VOC), en66.560.000
Total 45.252.000 la determinación de
Rentabilidad = 47%
necesidades y expectativas.
Fernando R.

18. PROYECTO 2: TIEMPO DE RESPUESTA A REQUERIMIENTOS Y QUEJAS
1. Definir el problema: El objetivo del proyecto es mejorar el tiempo de respuesta
a las inconformidades presentadas por los clientes
2. Medir: Rango 1 y 2 horas 2 y 4 horas 4 y 6 horas Más de 8
horas
No. de clientes 26 26 20 46
Rendimiento = (1 – defectos/total de oportunidades)*100%
Rendimiento = (1 – 46/118)*100% = 61%
Rendimiento NIVEL EN
(%) SIGMA
54,975 1,63 1,78σ
59,87 1,75
64,565 1,88
Fernando R.

19. 3. Analizar 500 – 1000 Alto riesgo de falla
125 – 499 Riesgo de falla medio
Equipos Empleados 1 – 124 Riesgo de falla bajo
4. Mejorar 0 No existe riesgo de falla
Capacidad de computadores No traduce correctamente
inadecuada Las especif icaciones de los
clientes
Líneas telef ónicas escasas Número de personas
de soporte no disponibles
Entrada clave del Modo de falla Efectos de falla Causas Acciones
OCU
NPR
DET
SEV
Controles vigentes Responsable
proceso potencial potenciales
Celulares sin minutos potenciales Nivel de capacitación recomendadas
Para llamar a clientes
No conoce conceptos de sistemas
Tiempo de respuesta
Requerimientos del
Velocidad deNo se atiende no oportuna
a quejas
respuesta Tiempo de
cliente Demora de No se explica de f orma clara
Más recursos técnicos y
requerimientos 5 respuesta ≥24 7
el problemaNinguno 8 280 Coord. Atención al cliente
respuesta humanos para soporte
oportunamente
Escaso tiempo en el área de
soporte
horas
Rotación de personal de las empresas
Precisión de las soluciones
Sistema de llamadas,
Manejo deexistentes
quejas No se solucionan No esTiempo de
consciente de la disponibilidad de
Insatisfacción Recursos de la empresa mejorar tecnología
oportunamente las 5 respuesta ≥ 8 8 Programación de visita 7 280 Coord. Atención al cliente
del cliente equipos y personal de
quejas
No se hace análisis adecuado horas
No utiliza adecuadamente la garantía soporte
Personal no capacitado Falta de apropiación del manejo
En conceptos del módulo el
No resolver Demora de de la soluciónde ormática
Tiempo inf Realizar jornadas de
Entrenamiento problema respuesta al 4 respuesta ≥ 8 8 Ninguno 7 224 adiestramiento continuo Coord. tecnología
rápidamente cliente horas
No consulta el manual en sistemas
Recursos técnicos Clientes
Fernando R.

20. 5. Controlar
- Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los
cambios implementados.
- Revisar periódicamente proyecto dos rendimiento del tiempo de solución a
Beneficios y rentabilidad la medición del
quejas. ITEM COSTOS BENEFICIOS
- Cumplimiento del proceso 1.242.000
Contratación dos establecido para quejas y reclamos.
personas
Valor OPS gráficos de control para establecer variabilidad del proceso.
- Uso de
Capacitación 40 horas 2.000.000
Actualización de 9.200.000
equipos
Sistema llamadas 10.000.000
telefónicas
Total 22.442.000 66.560.000
Rentabilidad = 196%
Fernando R.

21. 3. Analizar: 3: IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
PROYECTO
1. Medir: Programa de capacitacióndel presente proyecto es identificar necesidades
2. Definir el problema: El objetivo
reales de capacitación teniendo en cuenta las necesidades de los clientes
CONVENCIONES +
+ Fuertemente positivo
+ Medianamente positivo + +
- Fuertemente negativo Sistemas Organización Módulos
- Medianamente negativo
Importancia
Análisis grupal de problemas
Herramientas de desarrollo
Sistema de calidad
Serivicio al cliente
Bases contables
Excel avanzado
Bases de datos
Presupuestos
Tesorería
NECESIDADES DE LOS CLIENTES NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Prioridades clientes
Tiempo de respuesta de llamada rápida 9 + 1 2 3 4 5
Respuesta oportuna de quejas
Tiempo de respuesta de soporte oportuno 10 +
Capacitación Tiempo de capacitación 8 +
Confiabilidad del sistema 9 + + + + + +
Manejo del sistema Precisión del sistema 9 +
Cambios de versiones adecuadas 9 + + +
Unidad de medida Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs
Dificultad técnica 3 3 3 1 1 1 2 2 2
Impacto estimado Fernando R. 5 4 4 4 5 4 4 4 4
Costo estimado 0 1 0 0 1 1 0 0 0

22. 5. Controlar
4.-Mejorar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los
Desarrollar
cambios implementados.
Beneficios y rentabilidadfrecuente tres
- Realizar de manera proyecto identificación de necesidades de capacitación,
QUÉ ACTIVIDAD BENEFICIOS
CRONOGRAMA RESPONSABLES
- Hacer la evaluación de COSTOS
ITEM
Capacitar la capacitación para medir su efectividad recursos
al Adiestramiento en Inicio: 1 de abril Área
Capacitación externa de tomar4.000.000
personal 120 acciones 2011 humanos
atención al correctivas y Fin: 9 de abril
horas
cliente preventivas del 2011
servicio al cliente
Logística Capacitar al Entrenamiento de los Inicio: 15 de abril Área
400.000 de
personal de módulos contables, 2011 tecnología
Total tecnología presupuestales y de 66.560.000 abril
2.400.000 Fin: 25 de
tesorería. 2011
Capacitar al Capacitación a todo1512% 28 de abril Área de calidad
Rentabilidad = el Inicio:
personal en personal en ISO 2011
sistema de 9001:2008 Fin: 2 de mayo
gestión de la 2011
calidad
Capacitar al Adiestrar a todo el Inicio: 4 de mayo Área recursos
personal en personal en solución 2011 humanos
análisis de a problemas Fin: 5 de mayo
solución a 2011
problemas
Fernando R.

23. GRACIAS
Fernando R.

24. ESCALANTE V, Edgardo. Seis-Sigma, metodología y técnicas. México: Editorial Limusa. 2003.
GRIJALVO, Mercedes., MARTIN R, Carmen. y PRIDA, Bernardo. La gestión por procesos y la mejora
continua. Nuevas expectativas abiertas por la ISO 9000 versión 2000. Área de ingeniería de organización
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Fernando R.