Aprovisionamiento y distribución física nacional e internacional de mercancías

APROVISIONAMIENTO Y
DISTRIBUCIÓN FÍSICA NACIONAL E
INTERNACIONAL DE MERCANCÍAS

2

Índice
Introducción

3

El comercio internacional en México y Guanajuato

5

Aprovisionamiento de materiales

23

Características de los inventarios y almacenes

45

Supply chain management (Logística)

71

Distribución física internacional

90

Como te apoya COFOCE

110

Conclusiones

118

Bibliografía

121

Introducción.
La gestión de aprovisionamiento y suministro de materiales dentro de la cadena de
abastecimiento o de la misma cadena de valor se vio relegada durante años en la
empresa como un papel secundario y no importante de las estrategias
corporativas de las empresas. Como consecuencia de su estricta dependencia de
la función de compras, su función se limitaba a intentar conseguir productos con el
precio unitario más bajo que fuera posible.
Durante buena parte del siglo XX, el modelo de compras y aprovisionamiento,
aplicado por la mayoría de las empresas y basado en la organización
administrativa de las actividades de aprovisionamiento de materiales que eran
realizadas por el departamento de compras, ha sido único.
Sin embargo en los últimos años, el panorama en ésta área cambió
considerablemente y la logística de administrar y gestionar el aprovisionamiento y
suministro de materiales ha pasado a tener más importancia en las empresas, y
a
que representan costos altos al no gestionar estos conceptos o en el peor de los
casos sufrir escasez de algún material importante durante el proceso de
transformación o manufactura. Esta importancia se ha materializado de distintas
formas, pero quizá la más destacada sea su papel preponderante en el desarrollo
de las relaciones con proveedores, lo que ha facilitado la aplicación práctica de la
gestión integral de la cadena de suministros.
La evolución histórica de la función del departamento de compras ha permitido
conocer las principales funciones este departamento, la revisión sobre los trabajos
más significativos de este campo ha n permitido identificar el plan de las compras
en las empresas así como el tipo de técnicas y métodos que se emplean hoy día
en esta área.
Algunas de las ventajas que las empresas obtienen, gracias a la adopción de una
organización funcional se deben a: un mayor control sobre las actividades

3

1

Capítulo

4

desempeñadas en la empresa, mejor aprovechamiento de los recursos escasos,
centrar esfuerzos en maximizar producción y utilizar barreras físicas, mejor
conocidos como stocks; que protegieran de alguna manera la función de
producción de posibles amenazas externas o en su caso internas por el propio
descontrol de la empresa en los inventarios.
Como se ha puesto de manifiesto en el mundo actual de los negocios y en esta
era de Management que estamos viviendo, los mercados han pasado de estar
dominados por la oferta a estar dirigidos hoy por la demanda. Esto ha provocado
que las expectativas de los clientes sean cada vez mayores, de modo que han ido
aumentando sus exigencias y demandan productos de mayor calidad, más
personalizados y con servicios adicionales cada vez más sofisticados. Por estas
razones las técnicas de fabricación en masa quedan lejos de poder ser aplicadas y
son los sistemas de fabricación más flexibles, como los del sistema japonés, que
son los que mejor se adaptan a una situación cambiante.
Las barreras físicas llamadas en este documento stocks son demasiados costosos
mantenerlos o controlarlos dentro de la empresa, dadas las exigencias del entorno
actual para utilizarlas de manera indiscriminada y las barreras organizacionales no
son capaces de proteger eficazmente los sistemas productivos de las
incertidumbres a las que estamos sometidos por el entorno. Únicamente en un
enfoque más SISTÉMICO que el que presenta la organización funcional puede
permitir una forma adecuada para adaptarse a los cambios en las necesidades
específicas de los clientes.
En el año 2005, la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de
Guanajuato, elaboró una encuesta logística dividida por región del estado de
Guanajuato y atacando a cada uno de los sectores que brinda servicio como son:
agroalimentos, cuero – calzado, metalmetánica, químicos, textil y de la confección,
artesanías, entre otros y de esta encuesta resulto que aproximadamente el 50%
del costo logístico de las empresas se va precisamente en almacenes, inventarios,
roturas de stock, perdida de materiales por obsolescencia (caducidad), el otro 30%
se va a transporte y el 20% restante todos los demás conceptos como la
distribución, el cual es un tema que también se desarrollará en este documento.
Por último podemos ver la creciente exigencia en materia de calidad por parte de
los clientes finales, esto ha llevado a las empresas a introducir técnicas que les
ayuden a mejorar la calidad de sus productos, además el supuesto en el que
basaban la mayoría de las empresas tradicionales, según el cual consideraban
idénticos en materia de calidad a todos aquellos proveedores que superaban un
determinado nivel de calidad, lo que comienza a decirnos que este factor de
calidad es insuficiente para responder a las exigencias y a las nuevas necesidades
a las que han de hacer frente las organizaciones globales.

El comercio internacional en México y
Guanajuato
I. Análisis del comercio exterior en México.
Las exportaciones e importaciones de México en los últimos 20 años han
presentado transformaciones. En este tiempo México ha firmados 12 tratados o
acuerdos comerciales con 44 países. Este cambio del proteccionismo a la apertura
al exterior como política de gobierno se debe aprovechar con mayor amplitud ya
que el 82 por ciento de las exportaciones nacionales se dirigen al mercado
norteamericano en la actualidad.
No obstante , esta gran oportunidad se verá limitada por los siguientes fenómenos
que afectan el intercambio comercial global:
1. Desaceleración de la economía de Estados Unidos. Que provoca entre
otras cosas la disminución del consumo de su población con un efecto
directo en las importaciones de ese país. Este hecho afecta las
exportaciones de México y de Guanajuato en consecuencia. Acciones del
gobierno estadounidense como la baja de las tasas de interés no han
surtido los efectos deseados en el consumo de la población.
2. Altos precios del petróleo y de sus derivados. Esta situación genera un
incremento en los costos logísticos y en consecuencia de los precios del
mercado; hechos que indudablemente provocan una disminución en el
consumo que afecta el comercio internacional.
La globalización trae consigo la compra de insumos, la transformación en
procesos productivos y la venta de productos. Estos tres aspectos requieren de
combustibles por lo que el efecto en los precios es mayor por la afectación en la
cadena de aprovisionamiento y distribución.

5

2

Capítulo

6

3. Competencia de los países asiáticos. La intervención mundial de países
como China e India repercute la presencia de productos nacionales en
mercados internacionales.
Este desplazamiento del mercado genera la disminución de participaciónde ciertos
sectores en mercados tradicionalmente “clientes” del producto mexicano.
4. Crisis alimentaria. El aumento de los precios de los alimentos es una
suma de factores tales como el aumento de precios de los fertilizantes, del
petróleo y del incremento del consumo en países como China por la clara
apertura a la globalización del país y la su población.

Este fenómeno cambiará las prioridades de consumo y comerciales de los países,
hecho que orientará sus recursos de producción y de consumo a sectores
relacionados con la alimentación de las personas, en detrimento de los demás.
Estos acontecimientos con repercusiones de largo plazo hacen más urgente
establecer acciones orientadas a mejorar e incrementar la competitividad
empresarial como elemento esencial de la permanencia y posible crecimiento de
las organizaciones.

La importancia del mercado de Estados Unidos y China para México.
Históricamente Estados Unidos ha sido el principal socio comercial y destino de
las exportaciones mexicanas. En 2007 el 82 por ciento de las ventas externas de
México se destinaron al mercado estadounidense. Uno de los principales
competidores en Estados Unidos es China que, a partir de 2003 desplazó a
México como el segundo proveedor de bienes.
Las reformas estructurales que China ha implementado han permitido que la
nación asiática se posicione como uno de los principales protagonistas en el
comercio internacional. A partir de la adhesión de China a la Organización Mundial
del Comercio su participación en el mercado estadounidense se ha incrementado
significativamente , convirtiéndose en 2007 en el principal proveedor de bienes a la
unión americana, con ventas superiores a 321 mil millones de dólares, luego de
desplazar a Canadá en 2006.
China es actualmente el proveedor externo de bienes más dinámico de la unión
americana. En el periodo comprendido entre 2000 y 2007 las exportaciones chinas
a Estados Unidos registraron un crecimiento de 221 por ciento, cifra muy superior
a la del resto de sus competidores, e incluso, al crecimiento mostrado por las
compras externas de Estados Unidos que fue del 61 por ciento. En este mismo
periodo, las ventas mexicanas en el mercado estadounidense se incrementaron 55
por ciento.

7

Entre 2000 y 2007, los exportadores mexicanos incrementaron su penetración en
el mercado de Estados Unidos en 20 de los 40 sectores definidos. Aquéllos en los
que México registró una mayor participación fueron: autobuses; camiones y
tractocamiones; maquinaria y equipo; y autopartes. Mientras que en sectores tales
como: agrícola; químico; de manufacturas de plástico; curtiduría y vidrio se registró
un menor crecimiento. En el mismo periodo, la penetración de mercado de México
decreció en 17 de los 40 sectores; entre los cuales se encuentran: equipo
ferroviario, vestido, partes para calzado, acumuladores y automóviles. Por último,
en los tres sectores restantes, hule, madera y aluminio la participación mexicana
se mantuvo.
Comparando el desempeño de las exportaciones mexicanas en el mercado
estadounidense con las chinas, en 19 de los 20 sectores en los que las
exportaciones mexicanas registraron un incremento, la nación asiática aumentó
también su penetración al mercado estadounidense. De hecho, en 15 de estos
sectores las importaciones estadounidenses de China mostraron un mayor
dinamismo que el presentado por México. Entre estos se encuentran: electrónicos;
productos editoriales; maquinaria y equipo, vidrio y manufacturas de plástico.
Por su parte, la participación mexicana superó a China en 4 sectores: autobuses,
camiones, tractocamiones; joyería, equipo aéreo; y equipo médico; mientras que
en autopartes creció en la misma proporción. De los 17 sectores en los que las
exportaciones mexicanas a Estados Unidos decrecieron, en 13 de ellos la nación
asiática aumentó significativamente su participación.
El incremento en la penetración de las importaciones de México y China en el
mercado estadounidense se reflejó en la caída de la participación de países como
Japón, Canadá, e Italia, dependiendo del sector.
China se adelanta.
Hace algunos años el gobierno chino decidió eliminar privilegios al sector
paraestatal de su economía por encima del sector privado. Esto con la visión de
incrementar la competitividad empresarial y para manufacturar productos cada vez
de mayor calidad y apreciados por el mercado consumidor de todo el mundo. Con
la decisión el gobierno Chino potencializó el desarrollo económico del país.
El crecimiento e importancia del sector exportador de China se muestra por el 50
por ciento del empleo nacional que genera este sector.
La decisión de ya no favorecer a las grandes empresas paraestatales implica:
1. Conceder igualdad en términos fiscales.
2. Acceso al crédito.
3. Eliminación de las prácticas restrictivas y discriminatorias contenidas en
todo el aparato regulatorio.

8

Las reformas estructurales realizadas por China, incluida la liberalización del
comercio, han propiciado unas tasas de crecimiento del PIB real que oscilan entre
el 10 por ciento durante los últimos años, lo que ha elevado la renta per cápita y
ha contribuido a que se reduzca la pobreza.
En el proceso, China se ha convertido en el tercer país comerciante más
importante del mundo, derivado de su política comercial con tendencia a la
liberalización. La reforma en curso ayudará a sostener un elevado crecimiento a
pesar de diversos problemas, incluidos varios desequilibrios económicos, según el
informe sobre las políticas y prácticas comerciales de China publicado por la
Secretaría de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en el 2008.
En este mismo informe también se señala que China ha seguido siendo uno de los
principales receptores de inversión extranjera directa (IED) y se ha convertido en
un importante proveedor de IED, lo que refleja su creciente integración en la
economía mundial.
No obstante, en el informe se identifican algunos desequilibrios entre las fuentes
del crecimiento económico, impulsado en mucha mayor medida por las
exportaciones y las inversiones que por el consumo; una creciente diferencia entre
el ahorro y la inversión, reflejada en el aumento del superávit por cuenta corriente,
y una creciente desigualdad en los ingresos a pesar del elevado crecimiento del
producto interno bruto (PIB).
Según un examen en el 2008 de la OMC China continúa liberalizando
gradualmente sus políticas comerciales y relacionadas con el comercio. No
obstante, aún se utilizan medidas comerciales y relacionadas con el comercio,
tanto en la frontera como en el interior del país, como instrumentos de política
industrial.
El arancel sigue siendo uno de los principales instrumentos de la política comercial
de China. En 2007, el promedio general del arancel de la Nación Más Favorecida
NMF 1 aplicado fue del 9.7 por ciento (el mismo que en 2005). Los promedios de
los tipos arancelarios NMF aplicados correspondientes a los productos
agropecuarios y no agropecuarios fueron del 15.3 y el 8.8 por ciento,
respectivamente (también los mismos que en 2005).
Los tipos arancelarios preferenciales se aplican en el marco de acuerdos
bilaterales de libre comercio en los que China es parte; los promedios arancelarios
oscilan entre el 3.5 por ciento y el 9.1 por ciento. En 2007, China aplicó aranceles
preferenciales unilateralmente a 37 países menos adelantados (PMA)2; los
1

La cláusula de la Nación Más Favorecida (NMF) establece la extensión automática de cualquier mejor
tratamiento que se concederá o ya se ha concedido a una parte a todas las demás partes de un acuerdo.
2
La OMC reconoce como países menos adelantados (PMA) a los países que han sido designados de esa
manera por las Naciones Unidas. Actualmente hay 50 países menos adelantados en la lista de las Naciones
Unidas, 32 de los cuales han pasado a ser Miembros de la OMC.

9

promedios arancelarios iban del 9.0 por ciento al 9.5 por ciento, dependiendo del
origen de las mercancías.
El marco institucional y de procedimiento de China para las medidas de urgencia
apenas ha experimentado cambios. Entre el 1º de enero de 2005 y el 30 de junio
de 2007, China inició 39 investigaciones antidumping. China no ha adoptado
ninguna medida compensatoria o de salvaguardia desde su anterior examen.
China ha adoptado medidas para seguir poniendo sus normas nacionales en
conformidad con las normas internacionales. Ha notificado a la OMC varias
medidas sanitarias y fitosanitarias (MSF) y obstáculos técnicos al comercio. El
régimen MSF, que comprende un alto número de leyes que regulan las medidas
sanitarias y fitosanitarias, sigue siendo complejo.
Con arreglo a la Ley de Contratación Pública, sólo se pueden comprar productos a
proveedores extranjeros en circunstancias excepcionales; sin embargo, en la
práctica, la contratación de proveedores extranjeros parece ser habitual para
algunos productos.
El régimen de exportación ya complejo de China ha pasado a ser notablemente
más restrictivo.
Diversas medidas, entre las que figuran impuestos a la
exportación, la reducción de las desgravaciones del IVA aplicado a las
exportaciones, prohibiciones a la exportación, y licencias y contingentes de
exportación, se utilizan para restringir, si no prohibir, las exportaciones de un
número considerable y creciente de productos.
Aunque algunas de estas limitaciones a las exportaciones se aplican para cumplir
las obligaciones internacionales de China, muchas pretenden, entre otras cosas,
reducir las exportaciones de productos que utilizan grandes cantidades de
recursos naturales y energía, o recortar el gran superávit comercial de China en un
intento de disminuir los conflictos comerciales.
China ha seguido utilizando instrumentos de política para canalizar los recursos
hacia determinadas actividades, con miras, entre otras cosas, a promover la
inversión en alta tecnología, fomentar la innovación y proteger el medio ambiente
(mediante, por ejemplo, la reducción del consumo energético).
Entre esos instrumentos figuran incentivos fiscales, subvenciones no fiscales,
controles de precios y diversas formas de "orientación", como "políticas
industriales" relativas a sectores específicos. En abril de 2006, China notificó a la
OMC los programas de subvenciones del Gobierno central; éstos incluían
reducciones y exenciones del impuesto sobre la renta concedidas a empresas
ubicadas en determinadas zonas, dedicadas a determinadas actividades o de
propiedad extranjera (empresas con inversión ext ranjera).
Un importante reto que se plantea a las empresas de propiedad estatal es
aumentar su productividad mediante más reformas; las empresas privadas que

10

operan en China (especialmente las empresas con inversión extranjera) son, en
general, más productivas que las empresas de propiedad estatal.
Al mismo tiempo, con el fin de promover la competencia en la economía, se
promulgó la Ley Antimonopolio, que entrará en vigor el 1º de agosto de 2008.
Todos los sectores de la economía, salvo determinadas actividades relacionadas
con la agricultura, están abarcados por esta ley. No obstante, los detalles de
aplicación de la ley aún no se han formulado.
China está revisando varios instrumentos legislativos, como la Ley de Patentes y
la Ley de Marcas de Fábrica o de Comercio, a fin de lograr un equilibrio apropiado
entre la protección de los derechos de propiedad intelectual y la promoción de la
competencia. Se ha fortalecido la observancia de la protección de los derechos de
propiedad intelectual, aunq ue se siguen planteando interrogantes sobre la
suficiencia de las multas y sanciones penales para impedir las infracciones de los
derechos de propiedad intelectual.

Permanencia parcial de cuotas compensatorias para productos Chinos
Es de desatacar que el 20 de junio de 2008, el Senado de la República aprobó el
Acuerdo suscrito entre México y China el pasado 1 de junio en materia de medidas
de remedio comercial.
A partir de la entrada en vigor del mismo, México eliminará las medidas aplicables
a las importaciones de productos chinos sujetos a la llamada "cláusula de paz".
Para las importaciones de bienes de la nación asiática clasificadas en 204
fracciones arancelarias consideradas como "sensibles", establecerá un arancel
que se desgravará progresivamente hasta quedar totalmente eliminado el 11 de
diciembre de 2011.
De conformidad con el acuerdo suscrito entre México y China:
1.

Las autoridades mexicanas deberán eliminar, a más tardar el próximo de 15
de octubre, todas las medidas antidumping mantenidas sobre las
importaciones de los productos originarios de China clasificados en las
fracciones arancelarias listadas en el Anexo 7 del Protocolo de Adhesión de
China a la Organización Mundial de Comercio (OMC).

2.

Para los productos considerados como "sensibles" clasificados en las 204
fracciones arancelarias establecidas en el Anexo 1 del Acuerdo, a partir de
la entrada en vigor del mismo México aplicará una medida arancelaria que
se eliminará progresivamente, de modo que queden completamente
revocadas el 11 de diciembre de 2011.

11

3.

A partir de la entrada en vigor del acuerdo, México no podrá aplicar
medidas antidumping o de salvaguardas a los productos considerados
como sensibles que están sujetos a medidas arancelarias.

A partir del 16 de octubre a algunos productos se les aplicaría el arancel como al resto del
mundo, excluidos los socios comerciales. Estos son:

PRODUCTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Algodón absorbente o gasas, con sustancias medicinales
Saltos de cama, batas de casa y artículos similares
Para bucear (de buzo)
Calzas, panty-medias, leotardos y medias de compresión
progresiva (para várices)
Corbatas y lazos similares
Pantalones con peto y tirantes
Toallas quirúrgicas
Calzado con puntera metálica de protección
Candados
Tostadoras de pan
Bicicletas de carreras
Juegos o surtidos y juguetes de construcción
Rompecabezas de papel o cartón

% DE
ARANCEL
20
35
35
35
35
35
35
35
20
20
20
15
15

Comentarios de la OMC de las políticas y medidas comerciales que mantiene
el gobierno de Estados Unidos.
1.

Aranceles a la importación:
a. En 2007 el arancel promedio de Nación Más Favorecida (NMF)
aplicado por Estados Unidos fue de 4.8 por ciento.
b. El arancel NMF aplicado a bienes agrícolas se ha reducido en los
últimos años: pasó de 9.7 por ciento en 2004 a 8.9 por ciento en
2007.
c. Estados Unidos aplica aranceles NMF a las importaciones de bienes
de todos los Miembros de la Organización, con excepción de Cuba.
d. El 2 por ciento de las líneas arancelarias aplicables a bienes no
agrícolas está sujeto a contingentes arancelarios.
e. Si bien los aranceles aplicados a la mayoría de productos
manufacturados son bajos, en sectores como el textil, vestido,
calzado y cuero, las tarifas a la importación continúan aislando a la
industria nacional de la competencia extranjera.

12

2.

Investigaciones y cuotas antidumping:
A finales de 2007, las autoridades estadounidenses tenían en vigor
alrededor de 232 medidas antidumping.
b. Durante el período 2005-2007, el gobierno de Estados Unidos inició
cerca de 33 investigaciones por discriminación de precios. En este
periodo se aplicaron 19 medidas provisionales.
c. El monto de los derechos antidumping que imponen las autoridades
estadounidenses es significativa, dado puede alcanzar hasta el 280
por ciento.
a.

3.

Medidas sanitarias y fitosanitarias:
Por primera vez Estados Unidos notificó a la OMC los reglamentos
técnicos y procedimientos de evaluación propuestos por los
organismos subfederales.
b. En agosto de 2007 entró en vigor un nuevo proceso de aprobación
para las importaciones que se realizan por primera vez de frutas y
hortalizas. Se espera que este nuevo procedimiento acelere el plazo
de aprobación de las importaciones, que puede durar hasta tres años
a.

4.

Subsidios gubernamentales:
Estados Unidos notificó la existencia de aproximadamente 430
programas de subsidios. Los sectores más beneficiados son el
agrícola y el energético.
b. Si bien mucha la ayuda doméstica que el gobierno estadounidense
otorga a sus productores no está dirigida al comercio exterior, ésta
puede afectar los mercados mundiales dada la importante
participación de la economía estadounidense a nivel mundial.
c. De acuerdo con datos de la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE), la ayuda global que el gobierno de
Estados Unidos otorga al sector agrícola representó en 2006, el 11%
de los ingresos agrícolas brutos. Esto es una disminución de cinco
puntos porcentuales con respecto a 2004.
a.

5.

Políticas sectoriales:
Estados Unidos es un importante productor y consumidor de
minerales y energía. Su política energética presta particular atención
a la producción nacional de energía y concede incentivos fiscales
para el suministro de combustibles alternativos y renovables.
b. La ayuda a la producción nacional de etanol incluye la concesión de
incentivos fiscales y la aplicación de derechos a su importación.
Estas medidas podrían repercutir considerablemente en las pautas
mundiales de producción.
a.

13

6.

Otras medidas que afectan el comercio:
La Ley de Seguridad Portuaria de 2006 estableció requisitos
adicionales en materia de registro para los importadores. De acuerdo
con la ley, a partir de 2012 todos los contenedores deberán ser
escaneados antes de que sean cargados en un buque cuyo destino
sea un puerto de Estados Unidos.
b. Se mantienen restricciones no arancelarias a la importación de
productos de mamíferos marinos, camarones y atún, procedentes de
países "que se ha constatado" que no cumplen con las disposiciones
ambientales estadounidenses.
c. Si bien la Constitución de Estados Unidos prohíbe los impuestos a la
exportación, las autoridades de dicho país mantienen restricciones y
controles de las exportaciones por razones políticas y de seguridad
nacional.
d. La legislación antimonopolio de Estados Unidos se ha concentrado
en las actividades de los cárteles internacionales y fusiones que
puedan ser anticompetitivas.
a.

7.

Comercio de servicios:
Aunque Estados Unidos mantiene diversas restricciones a la
propiedad de medios de comunicación, a finales de 2007 se
flexibilizaron algunas de éstas y se adoptaron normas para facilitar la
entrada de los servicios de vídeo en el mercado.
b. El suministro de servicios internos de transporte aéreo sólo está
abierto a los transportistas nacionales. .
a.

Implicaciones
Las siguientes son las implicaciones más relevantes de las medidas y políticas
identificadas durante el Examen de Políticas Comerciales de Estados Unidos,
realizado por la OMC en el 2008:
Sector agrícola
Se tienen 430 programas de subsidios es el sector agrícola. Desde la perspectiva
de México, al no contar con subvenciones de la misma proporción, los campesinos
mexicanos enfrentan, en términos relativos, mayores costos de producción y de
comercialización en comparación con sus competidores estadounidenses. Por lo
que se refiere al consumidor mexicano, los subsidios estadounidenses también
tienen un impacto significativo. En la medida en que los productos de Estados
Unidos se benefician de apoyos, los consumidores tienen acceso a estos
alimentos a precios reducidos.

14

El pasado 12 de junio el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA,
por sus siglas en Inglés) puso en marcha diversos programas de préstamos
establecidos en la Food, Conservation, and Energy Act of 2008. Esta legislación
que regulará los apoyos otorgados a los productores agrícolas estadounidenses
durante el periodo 2008-2012 incrementan el nivel de subsidios en un contexto de
precios internacionales altos, que han favorecido y acrecentado el ingreso de los
agricultores.
Medidas antidumping
Del examen realizado por la OMC de las medidas comerciales de Estados Unidos
resulta relevante el uso que éste hace las medidas antidumping. Estos
instrumentos son, en principio, un mero instrumento para contrarrestar los efectos
que tienen en la industria nacional las prácticas desleales en que incurren los
competidores extranjeros, discriminación de precios en este caso.
Sin embargo se reconoce la posibilidad de que en ocasiones las autoridades
investigadoras pudieran imponer cuotas antidumping en contra de importaciones,
aún cuando no existe una verdadera práctica desleal y pudiera tratarse de
motivaciones proteccionistas
Dado que Estados Unidos continúa siendo uno de los usuarios más recurrentes de
medidas antidumping, el uso de las mismas se ha convertido en un tema de
preocupación para los demás miembros de la OMC, ya que los exportadores de
otros países no cuentan con la certeza de que sus exportaciones no serán objeto
de cuotas antidumping injustificadas. Los siguientes son los productos mexicanos
que enfrentan el pago de cuotas antidumping en Estados Unidos hasta mayo del
2008.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Cemento Portland
Tubo y tubería de acero
Tomates frescos
Tubería soldada de diámetro amplio
Chapas y flejes de acero inoxidable en bobinas
Alambre de acero tensionado o torón
Carboximetilcelulosa
Jugo de limón de amarillo
Tubería rectangular

Medidas sanitarias y fitosanitarias
Las autoridades estadounidenses, por primera vez, han notificado los
procedimientos de evaluación de reglamentos técnicos que llevan a cabo los
organismos subfederales. Esto es de ayuda para los exportadores, ya que facilita

15

el conocimiento de requisitos que deben satisfacer y que de otra manera,
difícilmente habrían conocido.
Adicionalmente, el referido proceso que desde 2007 aplican las autoridades
estadounidenses para aprobar nuevas importaciones de frutas y hortalizas podría
tener un efecto positivo en los socios comerciales de Estados Unidos, que como
México, tienen particular atención en este sector.
II. Situación del Comercio Exterior en el estado de Guanajuato.
En el estado las exportaciones de los sectores tradicionales han crecido a una
tasa promedio de 6 por ciento, en los últimos 5 años. Estas se dirigen actualmente
a más de 90 países, no obstante, el 91 por ciento son a los Estados Unidos.
Lo anterior obliga a buscar nuevas estrategias para penetrar e incrementar las
exportaciones en mercados no tradicionales.
Actualmente el 63 por ciento de los municipios de la entidad registran
exportaciones.
El padrón exportador del Estado de Guanajuato ha sido de 1,000 en promedio en
los últimos 6 años, de cuales aproximadamente el 90% son micros, pequeñas y
medianas empresas (MPyMES).
Ante el entorno económico internacional y a la situación particular del estado de
Guanajuato, COFOCE está desarrollando programas y estrategias orientadas a:
Aumentar el número de sectores y regiones exportadores.
Desconcentrar los mercados de exportación. Incrementando la participación
en mercados tradicionales y no tradicionales.
3. Desarrollar empresas según el perfil exportador: con potencial exportador,
exportadores esporádicos, exportadores indirectos, exportadores regulares,
empresas internacionalizadas.
4. Aprovechar el tipo de cambio del Euro para concretar ventas al mercado
europeo.
5. Buscar nichos estratégicos en Asia, explotando las fortalezas de nuestro
abasto en materias primas y las necesidades de estos mercados, tanto para
manufactura como de productos terminados.
1.
2.

Exportaciones de los sectores productivos (cuero-calzado, marroquinería,
agro alimentos y artesanías) del estado de Guanajuato a Estados Unidos y
China.

16

Estados Unidos

Sector cuero calzado
El mercado de Estados Unidos es muy maduro, excesivamente competitivo y
altamente fragmentado. La intensificación de la competencia, las tendencias de
moda y un consumidor guiado por el precio ha conllevado a un crecimiento menor
comparado con años anteriores. Al igual que sucede con la mayoría de las
industrias maduras, la industria del calzado está sufriendo una intensa
competencia y una guerra de precios, junto con una constante necesidad de
innovación de productos.
Las principales barreras son comerciales, ya que en los segmentos medios y bajos
se debe competir por precio generalmente con China y, en el segmento medio,
con Brasil, mientras que en el segmento medio alto y alto se compite con moda y
calidad principalmente contra proveedores europeos, como Italia, o con las marcas
americanas ya muy reconocidas y posicionadas.
En calzado casual particularmente hay infinidad de marcas que se ofrecen en
autoservicios, departamentales, boutiques, cadenas de tiendas y tiendas
especializadas, dependiéndose de un posicionamiento en nichos específicos para
poder prosperar ya que la competencia es muy dura.
Para dar a conocer marcas nuevas se debe realizar labor de introducción a través
de un distribuidor, agente, representante y minoristas que pedirán montos
pequeños y resurtidos frecuentes, factor que debe tomarse en cuenta. El vender
una marca propia no reconocida a una tienda grande, grandes cadenas o
departamentales es muy complicado, sobre todo por la gran competencia que hay
por parte de los ya reconocidos por ganar espacio en piso de ventas y por las
políticas que ahora tienen estos canales. La venta por internet puede ser una
opción, debiendo en ese caso buscar portales que estén abiertos a recibir
proveedores nuevos y considerando el nivel de servicio que se requiere en este
caso.
Siendo California un estado acostumbrado a importar productos, podría haber una
apertura a consideración de nuevos proveedores (sobre todo si el calzado gusta),
aunque habrá que considerar que seguramente el calzado chino o hecho vía
licencias por marcas americanas será el primer referente para los compradores
potenciales.
En lo que se refiere al estado de Texas, está disminuyendo sus importaciones y
China está quitándole terreno a México, lo cual confirma en este mercado texano
que la competencia es más por precio que por cualquier otro factor en este tipo de
calzado, y que si la mayoría del origen del zapato es asiático, el producto se
ingresa vía otros estados (como California y Washington).

17

Si se pretende ingresar al mercado latino, se tendrá que recordar que el factor
moda es independiente del origen étnico de la población, por lo que si bien puede
considerarse, y ambos estados son adecuados para ello, se tendrá que presentar
calzado competitivo en moda, calidad y precio en relación con las marcas más
conocidas según el segmento (alto, medio-alto, medio o bajo) al que se pretenda
ingresar, puesto que en este tipo de artículos la fidelidad del cliente es muy baja y
no se podría explotar un factor “nostalgia” como en otras categorías de producto.
Marroquinería
La industria de artículos de marroquinería en Estados Unidos se ha visto
enormemente afectada por las importaciones. Esto se explica sobre todo por el
coste de la mano de obra en Estados Unidos. Los costos son muy elevados,
debido en gran parte a la naturaleza artesanal de la fabricación.
Los productores extranjeros, sobre todo de países como China e India, pueden
producir los mismos artículos a unos precios más bajos, dado el bajo costo de la
mano de obra en estos países. Por ello, el mercado de Estados Unidos se ha visto
saturado de artículos importados tales como carteras, bolsos, fundas de lentes,
etc. Los productos de estos países han ganado mercado a los producidos
localmente por sus menores precios.
El sector de la marroquinería, a pesar de todo, cuenta todavía con algunos nichos
de mercado. Al ser un mercado tan influido por las modas y tendencias siempre
hay sitio para ideas nuevas. La variedad y la originalidad es una de las
características principales de estos productos, características muy valoradas en
Estados Unidos. También la calidad del producto se tiene muy en cuenta. El
consumidor americano está dispuesto a pagar un precio mayor por un producto de
calidad. Las zonas que presentan mayor concentración de empresas son
California y Nueva Cork principalmente.
La demanda de artículos de
marroquinería está influida por diversos factores. Entre ellos se puede destacar la
situación de la economía, el crecimiento de la población y también las tendencias.
Estos artículos están fuertemente influidos por la moda, y por tanto, reflejan qué
desean usar, vivir y manifestar las personas en un determinado momento del
tiempo. La variedad es una de las características principales de estos productos.
Los colores, diseños, texturas, tamaños y formas reflejarán, por tanto, la moda del
momento. Debido al tamaño de su mercado, Estados Unidos es uno de los
principales importadores de artículos de marroquinería. Como rasgos principales
de este mercado se deben destacar los siguientes:
1.

Diseño: El sector de la marroquinería es un sector claramente influido por
la moda y las tendencias. La novedad dura poco, sobre todo por el gran
número de copias que cada día llegan al mercado; por ello no basta sólo el
buen diseño, es necesaria la innovación continua en el producto. La
renovación constante de las colecciones, los cambios de color, formas,

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texturas, según las temporadas, son necesarios en un mercado tan
competitivo.
2.

Demanda: La demanda de productos locales ha descendido en los últimos
diez años, especialmente en el segmento de los artículos de lujo. En este
segmento, los artículos más populares son los procedentes de Italia.
También se ha observado una tendencia cada vez mayor a la importación
de producto del segmento medio, principalmente de países emergentes. A
pesar de que los artículos de piel han sido históricamente los que muestran
un porcentaje mayor de ventas, en los últimos años han ganado cuota de
mercado los artículos fabricados con materiales de tipo sintético.

Sector agro alimentos
Los consumidores americanos son cada vez más conscientes de la necesidad de
una alimentación sana y equilibrada para evitar problemas de salud, hay que
considerar los nuevos gustos y tendencias que se han desarrollado entre los
consumidores y que influyen en el consumo de alimentos en Estados Unidos:
1.

Sabor: Hay una influencia cada vez mayor de las cocinas con sabores
fuertes.

2.

Salud: El culto al cuerpo y el deseo de mantenerse joven hacen que la
población de Estados Unidos demande cada vez más productos
beneficiosos para la salud. Gran parte de los consumidores que demandan
este tipo de alimentación pertenece a la generación del baby boom, que
tiene un alto poder adquisitivo y puede permitirse alimentos más caros.

3.

Seguridad: La seguridad y la higiene de los alimentos tienen gran
importancia para los consumidores y las autoridades estadounidenses.
Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se
aprobó la ley de Bioterrorismo el 12 de junio de 2002 (Bioterrorism Act).
Esta ley establece, entre otras obligaciones, que todas las empresas que
exporten productos agroalimentarios a Estados Unidos se den de alta en la
FDA (Food and Drug Administration -Administración de Alimentos y
Fármacos-) y que tengan un representante en Estados Unidos

Las perspectivas del mercado hispano como tal son buenas, ya que se espera que
incrementen su poder adquisitivo, en Estados Unidos abundan poblaciones con
gran concentración de hispanos, y son el grupo poblacional que más gasta en
alimentos en Estados Unidos; esto ha ocasionado que muchas empresas
mexicanas se establezcan en ese estado o busquen socios comerciales que les
permitan ingresar a él.
El mercado de alimentos hispanos presenta una tendencia a la alza en montos y
variedad de productos, y hay varios canales que pueden usarse para el acceso al

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mercado; aparentemente, el reto consiste más bien en valorar el tamaño real del
mercado local, y contemplar si el esfuerzo de registro de planta y cumplimiento de
normativas para poder ingresar al mercado norteamericano se compensa por las
ventas que se pueden esperar del producto a futuro.
Hay que aclarar que la comida hispana (que generalmente se interpreta como
mexicana) no es tan nueva para el consumidor americano. Lo que ha cambiado es
la tendencia de latinización hacia lo que se consideran tradicionalmente alimentos
“americanos”. Las tendencias que tienen influencia en la creación de nuevos
productos para este mercado son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Aventura e intensidad
Deseo por mayor autenticidad
Ir más allá de México
Portabilidad
Conveniencia
Portabilidad + conveniencia = recipientes portátiles listos para usarse
Comidas para una sola persona

Aproximadamente dos terceras partes de los hogares en Estados Unidos usan
algún tipo de comida mexicana, si bien el Oeste del país es mejor mercado para
estos productos.
Grupos como la llamada “generación X”, y los “back-end Boomers” son los que
más comida mexicana están consumiendo actualmente. Asimismo, los sitios en
donde hay familias más numerosas muestran una mayor tendencia al consumo de
productos mexicanos, siendo que muchos niños ya dan por sentado que este tipo
de comida se encuentra disponible.
Las mujeres tienden a consumir más comida mexicana que los hombres, y un
mayor nivel de ingresos generalmente significa un mayor consumo de comida
étnica. Un mayor nivel educativo también conduce a mayor experimentación
culinaria, por lo que el consumo aumenta a medida que se tiene mayor
preparación.
Sector artesanías
No existen datos estadís ticos sobre el volumen y valor de importaciones de
artesanías realizadas por los Estados Unidos, debido a que los datos estadísticos
se distribuyen en diversos capítulos del Sistema Arancelario Armonizado.

La tendencia del mercado estadounidense, es hacia el consumo de productos
artesanales con propósitos tanto ornamentales como de uso práctico, un ejemplo
de esto es el crecimiento registrado en las ventas de bolsas de mano con

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agarrador; de prendas de vestir con textiles típicos total o parcialmente; de
productos de madera y muebles especialmente para ambientes exteriores, etc.

Aún cuando el mercado norteamericano presenta perspectivas para algunos
productos y nichos de mercado, existe una fuerte competencia, principalmente con
los productos provenientes de China y de la India, que pueden vender a precios
muy bajos. La diferenciación del producto
China
Sector Cuero-calzado
El mercado chino del cuero se encuentra en rápida expansión, China es el centro
más importante de producción y exportación de productos de cuero en el mundo,
el crecimiento de su industria de calzado ha sido muy fuerte, esto no sólo ha
alimentado la demanda para cuero local, sino también para materiales
importados. Hong Kong es una entrada clave a este mercado y continuará
siéndolo en el futuro.
Las perspectivas para el mercado del cuero son buenas para los exportadores de
materiales de alta calidad, los fabricantes chinos de productos de cuero tratados
no se limitarán sólo a competir en el segmento de precios bajos, sino que
intentarán penetrar en el segmento de precios intermedios y de esta forma
necesitarán materias primas de mayor gama y calidad. China tiene una
espectacular capacidad para copiar y está experimentando una importantísima
mejora tecnológica, sin embargo, no se espera que la producción china de cueros
compita con las importaciones en el segmento más alto del mercado a mediano
plazo (3-5 años), o incluso a largo plazo, (5 - 10 años).
Según la Asociación China de la Industria del Cuero, en China existen 100,000
empresas en el sector del cuero, destaca Guangdong, provincia que limita con
Hong Kong, y acapara el 65% de estas empresas. En el futuro se espera que
esta provincia mantenga o incluso incremente su peso en el mercado gracias al
desarrollo del delta del río Perla, que se encuentra en su territorio y que se perfila
como uno de los grandes centros manufactureros del futuro a nivel mundial.
Producción Local vs. Cuero Importado
Las pieles producidas localmente o el cuero terminado no compiten
necesariamente con los productos importados. De hecho, el cuero chino y las
importaciones se dirigen a dos mercados diferenciados.
1.

Productos chinos: Segmento inferior del mercado.- La mayor parte de los
fabricantes chinos de productos de cuero no compran materias primas
importadas de alta calidad o cuero trabajado de Europa y América, sino que

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la gran mayoría (75%) de los fabricantes chinos emplean cuero local barato
o cuero de poliuretano para su producción.
2.

Cuero importado: Mayormente de alta calidad.- El cuero importado de
calidad inferior proviene de países como Kazajstán, la India, Bangladesh o
Pakistán los cuales compiten con el cuero chino en los segmentos medio y
bajo del mercado. En cuanto a calidades altas, las empresas con capital
extranjero, (Joint Ventures), son las protagonistas de la demanda de
materias primas importadas y cuero tratado, para a su vez exportar su
producción de vuelta a Europa o América. Los miembros más importantes
del mercado, Joint Ventures y los mayores fabricantes chinos de calzado
han desarrollado productos para la demanda doméstica hechos con cuero
importado de alta calidad.

En China, la distribución es más compleja: los importadores y exportadores tienen
que evitar perderse en procedimientos largos y pesados y tienen que pagar
aranceles a la importación en las aduanas chinas. Los mejores clientes son sin
lugar a dudas las Joint Ventures ya que venden a mercados de exportación y
necesitan mayor cantidad de materiales importados. Los distribuidores de Hong
Kong siguen siendo los mejores socios para introducirse en el mercado, aunque
cada vez soportan más la competencia de operadores chinos que tratan de
comerciar directamente con los proveedores extranjeros.
Sector Agro alimentos
De los 9,561,000 Km² de China sólo un 11% es tierra cultivable, el 36% supone
terreno forestal y pastos, y el 53% restante son tierras improductivas. Por tanto es
este 11% el que soporta la producción agrícola China y esto supone limitaciones a
su producción. Además China se enfrenta a problemas de desertización en
algunas zonas, junto a problemas de contaminación de aguas y salinización en
muchas partes del territorio.
China tiene el 22% de la población mundial, pero sólo el 7% de la superficie
agraria del mundo, las principales producciones son: trigo, arroz, sorgo, té, maíz y
soja, centradas básicamente en alimentar a nivel básico a la población. Otros
cultivos destinados a la alimentación de ganado no cuentan con los mismos
niveles de producción, lo que históricamente ha causado un déficit cárnico en su
población, además de escasas producciones de productos lácteos.
El Gobierno chino ha definido como objetivo estratégico en el actual Plan
Quinquenal el desarrollo de las rentas agrarias. Aún así, la estructura fragmentada
del medio rural y las escasas posibilidades de aplicación de nuevas tecnologías
dificultan el desarrollo del sector primario chino. No perdamos de vista que el
sector primario absorbe el 47% del empleo en China y que el 56.10% de la
población vive en el medio rural, según fuentes oficiales.

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Si el sector agroalimentario está en transformación, no es más que por el reflejo
de una sociedad y una economía en cambio. El crecimiento económico, la
apertura a la economía mundial, el desarrollo urbano y la incipiente clase media y
alta (que oscila ya entorno a 20 millones de familias), la influencia de las pautas de
consumo de Occidente, han llevado a un cambio en la demanda de productos
agroalimentarios, tanto en los productos que se consumen como en el modo de
consumo.
Es esencial destacar entre las pautas de consumo de productos agroalimentarios
en China, la importancia que dan a la salud en la alimentación y las políticas de
promoción del gobierno. Hasta el momento el sector agroalimentario sólo supone
el 3.8% de las exportaciones chinas y el 3.9% de las importaciones, si bien es
previsible que estos valores aumenten, en especial en lo que respecta a
importaciones.

Aprovisionamiento de materiales.
Definición de aprovisionamiento y sus campos de actividades.
El proceso de abastecimiento ó aprovisionamiento de materiales o insumos, es el
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que
la compañía requiere para su operación, ya sea de fuentes internas o externas.
Se define como a un conjunto de operaciones que pone a disposición de la
empresa, en las mejores condiciones posibles de cantidad, calidad, precio y
tiempo, todos los materiales y productos del exterior necesarios para el
funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Dirección de la
Empresa ha definido.
Partiendo de esta definición, se puede ver que el abastecimiento va más allá de la
simple adquisición de materia prima, ya que se encarga de todo lo que requiere la
empresa para su operación, así como de facilitar los medios necesarios para
conseguirlo.
Aprovisionar una empresa, es prever sus necesidades, planificarlas, expresarlas,
satisfacerlas por medio de las compras, asegurarse de que se recibe exactamente
lo que se ha pedido, pagar lo que se recibe y enviarlo a los servicios que han de
utilizar los materiales comprados. Del concepto de aprovisionamiento, surge el
acto de compras o acción de compra, cuya idea básica, es garantizar el
abastecimiento de la empresa, lo más económicamente posible.
Existen múltiples e importantes diferencias entre la compra que realiza una
empresa y la de consumo, ó sea, la que realiza un individuo para sí mismo, a
continuación se muestra las diferencias de compra empresarial y de consumo
Figura No. 1.- Diferencias de tipo de compra

23

2

Capítulo

24

COMPRA EMPRESARIAL
Demanda directa
Por necesidades industriales
El comprador no usa el
producto
Pocos compradores
Proceso de compra complicado
Compra
muy
racional
y
reflexiva
El producto es complicado
Muchos servicio post-venta

COMPRA DE CONSUMO
Demanda indirecta
Uso personal
El comprador convive con él
Muchos compradores
Proceso de compra muy simple
Compra emocional y por impulso
El producto es simple
Reducido servicio post-venta

Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que
ha cambiado en gran medida gracias a las nuevas tecnologías informáticas.
La cadena de abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa
de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Pero, para que dicho flujo
sea óptimo, también debe fluir información en toda la cadena y, lógicamente, para
que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al
cliente final.
La gestión de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la
integración de todas las actividades mencionadas anteriormente a través de una
relación entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnología
disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias.
Papel de aprovisionamiento en una cadena de suministro
Las compras, también llamadas abastecimiento, son el proceso mediante el cual
las empresas adquieren materias primas (commodities), componentes, productos,
servicios u otros recursos de los proveedores para ejecutar operaciones.
El aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos empresariales requerido
para comprar bienes y servicios, para cualquier función de la cadena de
suministro, la decisión más significativa es si subcontratar la función o realizarla de
manera interna. La subcontratación o outsourcing da como resultado que la
función de la cadena sea llevado a cabo por un tercero, es también uno de los
temas más importantes que enfrenta la empresa, y las acciones al respecto
tienden a variar según la industria.
En contraste, en el outsourcing, una compañía subcontrata una empresa externa
para realizar la operación, en lugar de ejecutarla dentro de la misma empresa.

25

Recordemos que el superávit de la cadena de abastecimiento es la diferencia
entre el valor del producto para el cliente y el costo total de actividades de la
cadena que intervienen para llevar el producto al cliente.
El superávit es tamaño total de pastel que comparten todos los participantes de la
cadena (incluido a los clientes), la premisa básica es que el outsourcing tiene
sentido si incrementa el superávit de la cadena de suministro sin afectar
significativamente los riesgos en producción o entregas a tiempo. Un participante
de la cadena puede sobrevivir en el largo plazo sólo si su presencia incrementa el
superávit de la cadena, así pues se puede sostener que la utilidad de cada una de
las partes que intervienen en la cadena está correlacionada con la medida en la
cual incrementa el superávit.
Una vez que se ha tomado la decisión por ejemplo de subcontratar, los procesos
de aprovisionamiento de materiales o de insumos, incluyen la selección de
proveedores, el diseño de los contratos de los proveedores, la colaboración en el
diseño del producto, el abastecimiento de materiales o servicios y la evaluación
del desempeño de los proveedores, estos casos serán aplicables al departamento
de compras internos de la empresa si es que se decide no tercearizar este
importante eslabón de la cadena logística. Se presenta una gráfica del proceso
clave del aprovisionamiento.
Figura No. 2 Procesos clave relacionados con el aprovisionamiento.

La puntuación y evaluación de los proveedores es muy importante ya que es el
proceso empleado para calificar el desempeño de cada uno de nuestros
proveedores, en México no es una práctica común en las PyMES sobre todo y sin
lugar a dudas son elementos muy sencillos para eficientar su cadena de valor o en
su caso ayuda a reducir costos y a mantener controlados los niveles de stocks.
Los proveedores deben compararse con base en su impacto en el superávit de la
cadena y el costo total. Desafortunadamente las decisiones de aprovisionamiento
suelen tomarse en cuenta solo con la base del precio cobrador por un proveedor.
Otras características del proveedor, como el tiempo de espera, confiabilidad,
calidad y capacidad de diseño también afectan el costo total de hacer negocios
con él. Un buen proceso de puntuación con estos parámetros que se mencionan,
deben de identificar y seguir el desempeño en todas las dimensiones que afectan
el costo total de utilizar a algún proveedor.

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En la selección del proveedor se utiliza el resultado de la puntuación y evaluación
para identificar al más adecuado, entonces se negocio con un contrato de
abastecimiento con cada uno de los que calificaron. Un buen contrato debe tomar
en cuenta todos y cada uno de los factores que afecten el desempeño de la
cadena y debe diseñarse para incrementar las utilidades de la cadena de una
manera que beneficie tanto al comprador como al vendedor, hoy las buenas
negociaciones sobre todo con proveedores son bajo en contexto ganar – ganar,
tomemos en cuenta que en algún punto de la cadena internacional las empresas
de Guanajuato, son o serán proveedores, por eso es importante que también sus
clientes los consideren estratégicos y ganen ambos.
Dado que alrededor del 80% del costo de un producto se determina durante el
diseño del mismo, es crucial que los proveedores participen activamente en esta
etapa. La colaboración del diseño permite al proveedor y sal fabricante trabajar
juntos en el diseño de componentes del producto final. La colaboración en el
diseño asegura también que cualquier cambio en el diseño sea comunicado de
manera efectiva a todas las partes que intervienen en el diseño y fabricación del
producto. Una vez que el producto ha sido diseñado, sigue el proceso de
abastecimiento, proceso por el cual el proveedor envía el producto en respuesta a
los pedidos colocados por el comprador. La meta del abastecimiento es permitir
que los pedidos se coloquen y entreguen según lo previsto al costo total más bajo
posible, sin que este ponga en riesgo la entrega del pedido. Por último el papel de
la planeación y análisis del aprovisionamiento es analizar a varios proveedores y
categorías de componentes para identificar oportunidades para seguir reduciendo
el costo total.
Los procesos efectivos de aprovisionamiento dentro de las empresas pueden
mejorar tanto las utilidades de la misma como el superávit total de la cadena de
muchas maneras, es importante que las estrategias de las utilidades mejoradas
estén claramente identificadas al tomar las decisiones, algunos de los beneficios
de las decisiones efectivas del aprovisionamiento son las siguientes.
1) Se pueden lograr mejores economías de escala si se agregan los pedidos
dentro de la compañía.
2) Las transacciones de abastecimiento más eficientes pueden reducir
significativamente el costo total de las compras, esto es muy importante
para artículos con los cuales se realiza un gran número de transacciones de
bajo valor.
3) La colaboración en el diseño da por resultado productos que son más
fáciles de fabricar y distribuir, lo que redunda en costos más bajos. Este
factor es muy importante para los productos del proveedor que contribuyen
de manera significativa al costo y al mismo valor del producto.
4) Los buenos procesos de abastecimiento facilitan la coordinación con el
proveedor y mejoran el pronóstico y la planeación. Una mejor coordinación
disminuye los inventarios y mejora el ajuste entre la oferta y la demanda.

27

5) Los contratos adecuados con el proveedor pueden permitir que se comparta
el riesgo, lo que propicia mayores utilidades tanto para el comprador como
para el vendedor.
6) Las empresas pueden lograr un precio de compra más bajo al incrementar
la competencia por medio de las subastas.
Al diseñar una estrategia e aprovisionamiento, es importante que la empresa
tenga claro los factores que más influyen en el desempeño y el mejoramiento que
se desea alcanzar en esas áreas. Por ejemplo, si la mayor parte del gasto se
realiza en materiales con solo unas pocas transacciones de alto valor, mejorar la
eficiencia de las transacciones de abastecimiento proporcionará poco valor,
mientras que mejorar la colaboración en el diseño y la coordinación con el
proveedor ofrecerá un valor significativo.
En contraste, cuando se adquieren artículos con muchas transacciones de bajo
valor, será muy valioso aumentar la eficiencia de las transacciones de
abastecimiento.
Una vez definida la segmentación de los proveedores, el paso siguiente es
establecer como ha sido su Evaluación del desempeño, con el fin de:
1. Identificar las oportunidades de mejora.
2. Disminuir el riesgo del aprovisionamiento a partir de la disminución de los
retrasos en la cadena de suministro.
3. Dar criterio a los encargados de negocios para que tomen decisiones con
base en el desempeño y así dar transparencia a la asignación de los
negocios.
4. Potencializar la capacidad del proveedor y/o contribuir a la mejora de su
motivación.
5. Verificar el comportamiento y seguimiento de la capacidad de cumplimiento
del proveedor
6. Lograr que todos los proveedores estén por encima de la calificación
definida como objetivo estratégico de la organización.
El cumplimiento de los objetivos presentados, depende en gran parte, de la
manera como se realice la evaluación y para garantizar su efectividad, se presenta
la siguiente metodología:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Definición de las políticas y procedimientos.
Definición de los criterios con sus ponderaciones.
Desarrollo e implementación de herramientas tecnológicas.
Capacitación a los clientes internos.
Presentación de resultados.
Generación de Planes de mejora.

28

Los requerimientos del aprovisionamiento.
En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe
considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
(a) Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;
(b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se
produzcan.
(c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.
También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para
determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva,
la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano
de obra disponible y el nivel de instalación.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar
con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen
en otras dependencias de la empresa:
Con el gerente de producción para determinar:
a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en
el volumen previsto.
b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder
determinar cuándo colocar los pedidos.
c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse.
Con el gerente de logística para determinar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock.
Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo.
Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.
Equipo y material necesario para el mantenimiento.
Capacidad de equipo y material para el transporte .
Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con el jefe de compras para definir:
a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.
b) La calidad adecuada de los artículos a adquirirse.
c) Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con el gerente de Ventas o Comercialización para:
a) Proporcionar datos sobre planeación de los artículos terminados.
b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.

29

Con contabilidad con el propósito de conocer:
a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la
empresa.
b) La conciliación que se efectúa en los inventarios.
c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le
compete al elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las
adquisiciones en lo que se refiere a:
1. La fabricación durante un determinado período.
2. El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales.
3. Una orden de compra específica.
A continuación se mencionan algunos otros puntos de cómo evaluar a los
proveedores y aumentar su eficacia en costos reducidos para su empresa, es muy
importante se pueda hacer estos parámetros en una tabla por proveedor.

Figura 3. Factores para calificar a un proveedor.
CONCEPTO
EVALUACIÓN

DE PROVEEDOR 1
CALIFICACIÓN

Tiempo de espera del
resurtido
Desempeño de la
puntualidad
Flexibilidad del suministro
Frecuencia de la entrega
Calidad del suministro
Costo del transporte
entrante
Términos de precio
Capacidad de
coordinación de la
información con la
empresa
Capacidad de
colaboración con el
diseño
Reducción de costo en
tipos de cambios,
impuesto y derechos
Visibilidad del proveedor
en la cadena
Implementación de
tecnologías de la
información en sus
procesos de entrega

PROVEDOR 2
CALIFICACIÓN

PROVEEDOR 3
CALIFICACIÓN

30

El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes
estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues
al ser el primer “eslabón” de la cadena de suministro, permite dinamizarla;
situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en
mejoras de la capacidad de gestión y, precisamente, de generación de “valor
añadido” en las organizaciones.
De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario
considerar a los proveedores como sus “aliados estratégicos” y al estrechar su
relación, se les da a conocer con anticipación el plan de requisiciones para que
ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de
calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será activa y
por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; a partir de la premisa
recordemos de “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación comentada; es
necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de suministro
resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en
competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirman los expertos, “la
lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los
insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios
proporcionados por los proveedores”.
Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estén codificados,
clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión más confiable,
disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en
su manejo y administración.
Las organizaciones, sin proponérselo, ven como su base de proveedores cada día
se va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuántos
se tienen y con cuántos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos
costos innecesarios.
Seguido, se presenta el manejo integral de proveedores, el cual es definido como
el proceso mediante el cual la organización se asegura de contar en su base,
registro o plantilla de proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos
para contribuir a la generación de valor añadido para lograr que ambas partes
obtengan beneficios; a partir de:
Disminuir y reducir los costos de la cadena de suministro, identificando y
eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso. Impulsar y
desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para que
sean más competitivos. Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de
proveedores para lograr mejor posición en los procesos de negociación.
Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfiriéndole
parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía reducción de precio.

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De acuerdo con lo anterior y consciente de la importancia de los proveedores en la
cadena de suministro para asegurar la calidad requerida por el cliente, el profesor
Kaoru Ishikawa en su obra “Qué es el control total de calidad la modalidad
“Japonesa” cuando se refiere a los proveedores, plantea lo siguiente:
“Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperación, y
la decisión de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las
empresas tienen respecto al público”.
Continuando con la obra del profesor Ishikawa, él plantea diez principios que se
deben seguir para garantizar un control de calidad entre comprador y proveedor,
que van desde la responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicación del control
total de calidad, pasando por la independencia, el compartir información, la
realización de acuerdos y/o contratos, la responsabilidad del proveedor de
entregar bienes de calidad, acuerdos de metodologías de evaluación y la
responsabilidad de pensar siempre en el consumidor final.
Los expertos en el tema mencionan, cuando se presentan las cinco fuerzas
competitivas en que se fundamente la estrategia competitiva, los proveedores es
una de ellas. Parte de la base que se deben establecer relaciones comerciales de
largo plazo para que contribuyan a la generación de valor añadido, basados en la
confianza, transparencia, fundamentando esas relaciones en las reducciones de
costos y para lo cual planteo directrices como aprovechar las economías de
escala, la integración, la ubicación geográfica y los factores institucionales de
política gubernamental .
Finalmente, se, hace notar la importancia de crear un modelo de abastecimiento
equilibrado y para lo cual plantea la necesidad para que las organizaciones
desarrollen habilidades organizacionales que permiten que una compañía equilibre
eficazmente su compromiso de establecer relaciones de cooperación con los
proveedores y establecer precios competitivos en dichas relaciones.
Con base en lo anterior, a continuación se presenta un modelo que cubre todos
los aspectos relacionados con el manejo integral y relaciones con los proveedores.
Incluye seis componentes, que van desde las políticas y criterios que garanticen
una selección que le permita a la organización la satisfacción de necesidades y
requerimientos hasta el procedimiento para excluirlos del registro, tocando los
aspectos de segmentación, evaluación, desarrollo y productividad.
Selección e inscripción de proveedores.
La organización debe contar con un registro de proveedores, que garantice el
suministro de los bienes y servicios de acuerdo con sus necesidades y en las
condiciones definidas en el proceso de negociación.

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De esta manera, la calidad del registro y el número de proveedores se convierte
en el medio más no en la meta, pues lo que se busca es garantizar el suministro.
Ante esta situación, la organización debe fijar unas políticas y estrategias, que
deben estar alineadas con las políticas y estrategias corporativas, para consolidar
la base de proveedores; que le permita contar con “lo mejor de lo mejor” que
exista en el mercado de suministros, a nivel local e internacional y para
conseguirlo debe fortalecer el proceso de inteligencia del mercado de suministros.
La segmentación de la base de proveedores:
Al segmentar la base de proveedores se busca que los proveedores centren su
operación en el suministro de los bienes y servicios que fundamentan su negocio,
lo que permite definir la estrategia de abastecimiento de acuerdo con el plan
estratégico y le contribuye al proveedor a fortalecer sus líneas de negocios y por
ende lograr un mayor nivel de especialización.
Dependiendo de la manera como los proveedores impacten a la organización será
la segmentación; por lo tanto, para cada segmento, se tendrán estrategias,
relaciones comerciales y manejos diferentes.
Figura No. 4 Segmentación de proveedores.

Nota: Como se observa en las pirámides de situación futura deberá ir encaminada
a que la base de la pirámide de sus proveedores sean los estratégicos y no al
revés como muestra la figura.

Desarrollo de proveedores:
Este desarrollo es el conjunto de acciones integradas y coordinadas que apuntan
al fortalecimiento de las relaciones con los proveedores de la organización.

33

Cuando se implanta un programa de este tipo, lo que se busca es aumentar la
productividad y competitividad de las cadenas productivas de los proveedores que
la integran y que forman parte de la red que suministran las materias primas,
insumos y demás bienes y servicios que la organización requiera, de acuerdo con
cada uno de los segmentos definidos.
Alianza Cliente-Proveedor: (soporte de una gestión logística exitosa).
Habiéndose iniciado un nuevo milenio, las empresas vienen preparándose para
encarar con éxito nuevos retos.
En un mundo cada vez más competitivo con una economía globalizada y con
vertiginosos avances tecnológicos, especialmente en los campos de la informática
y las comunicaciones.
Bajo esta premisa es indiscutible que todas las áreas funcionales de una empresa
deban tener una gestión eficiente y eficaz, sin embargo una de las áreas más
importantes y tradicionalmente críticas en las empresas es el área de Logística, la
cual es responsable del aprovisionamiento adecuado y oportuno de bienes y
servicios a las demás áreas de la empresa para que éstas puedan cumplir sus
fines y contribuyan de esta manera a que la empresa pueda cumplir con sus
objetivos estratégicos.
Una de las responsabilidades más importantes de la gestión logística en una
empresa es la de desarrollar una adecuada relación con sus proveedores. Es así
como en los últimos años, muchas empresas ven a sus proveedores como aliados
estratégicos para el desarrollo de sus negocios; lo cual implica establecer unas
relaciones basadas en la confianza y el largo plazo, de tal forma que ambas partes
se conviertan en socios de las ganancias.
Pero, para que esta relación tenga éxito es necesario que las empresas escojan
adecuadamente a sus proveedores, para lo cual deben previamente
seleccionarlos y evaluarlos cuidadosamente.
Uno de los factores determinantes en la relación cliente – proveedor es que el
cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado
sea de excelente calidad. Numerosos autores sobre gestión de calidad le han
dado especial énfasis a la relación con los proveedores.
Así por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de
éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar las
insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para
lograr este propósito enuncia diez principios:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la
aplicación del Control de Calidad.

34

2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa
independencia.
3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo
que requiere.
4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad,
Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago.
5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria,
respaldada con datos.
6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y
ensayo.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución
de discrepancias.
8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar
un mejor Control de Calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades
comerciales tales como pedidos, planeación de la producción y de
los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus
relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a
los intereses del consumidor.
Como resultado de esta nueva filosofía y práctica de establecer con los
proveedores unas relaciones transparentes y a largo plazo, basadas en la
confianza y beneficio de las partes, las empresas podrán lograr disminuir el
número de proveedores mejorando su calidad, garantizar la calidad del bien o del
servicio recibido, programar adecuadamente su abastecimiento disminuyendo al
máximo los inventarios, obtener precios razonables, lograr entregas oportunas y
disminuir los gastos administrativos de generar varias órdenes de compra a
diversos proveedores en periodos cortos de tiempo. Todo esto permitirá una
gestión logística exitosa con el consiguiente beneficio para toda la organización.
En resumen el desempeño del proveedor debe compararse con base en el
impacto en el costo total. Además del precio de compra, el costo total se ve
influenciado por el tiempo de espera del resurtido, el desempeño en cuento a la
puntualidad, la flexibilidad del suministro, la frecuencia de la entrega, la calidad del
suministro, el costo de transporte entrante, los términos del precio, la capacidad
del proveedor de coordinar el pronóstico y la planeación, la capacidad de
colaboración en el diseño del proveedor, los tipos de cambios y los impuestos y la
viabilidad del proveedor.

35

Consideraciones dentro del aprovisionamiento.
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo
hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo
exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales
tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución.
La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e
interés.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:
1. Las previsiones en un plan general.
2. Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un sólo factor, el
tiempo.
En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen
aproximadamente entre el 20% y 35% de los ingresos totales de la compañía en
mercancía y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes de
sus ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena
compensación por los fondos comprometidos.
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de
abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor
hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los
proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de
la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo.
En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planeación
y del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de
la investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico
de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la
chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la
empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de
abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de
los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación
continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la
recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados
por la empresa.

La función de compras hacia el siglo XX.
La crisis del petróleo de 1973 y 1974 provoco una situación turbulenta e la
economía mundial. La década de los noventas se caracterizo por la escasez de

36

materiales y la tendencia alcista de los precios. Como consecuencia de esta
situación surge una mayor preocupación por la gestión de las compras, que lleva
una vez más a redescubrir la importancia que esta función tiene dentro de la
empresa.
A continuación se incluyen algunas de las necesidades detectadas en el área de
compras en fechas actuales:
a) La necesidad de una mayor y mejor planificación de compras.
b) El tratamiento de la incertidumbre del suministro a largo plazo para
determinados materiales críticos.
c) La necesidad de una búsqueda intensiva de productos sustitutivos y
alternativos.
d) La necesidad de una perspectiva global de la función de compras.
Tras esta situación y ante un entorno mas dinámico y turbulento que al que se
había enfrentado la empresa a lo largo de las primeras 3/4 partes del siglo XX,
algunos autores comienzan ya a apuntar necesidades en el campo de la gestión
de los aprovisionamientos que actualmente son discutidas y cada vez mas
aceptadas para la correcta gestión de los mismos. Algunas de las ideas
anteriormente citadas han evolucionado considerablemente, como la planificación
de necesidades de materiales, donde los avances en los sistemas de información
han desempeñado un papel decisivo y son pocas las empresas que hoy día no
cuentan con un sistema adecuado para la planificación de sus necesidades de
materiales. Sin embargo la generalización del marco desde el que ha de
analizarse el proceso de aprovisionamientos, aun hoy día sigue sin tener un
modelo explicito consolidado que recoja de forma satisfactoria alas necesidades
identificadas en los 4 puntos aquí mencionadas dentro del párrafo anterior.
Un estudio realizado por Deán Ammer en 1974 en 750 empresas norteamericanas
revela algunas de las razones por la que este autor considera que las compañías
no optimizan sus compras. Uno de los principales puntos es que la mayoría de los
directivos admite un papel pasivo de las compras. De este modo, esta función
sirve de apoyo al resto de las funciones de la empresa, pero no contribuye por si
misma a mejorar los beneficios y resultados empresariales. Este estudio muestra
que tradicionalmente las compras se han tratado como una función operativa de
bajo nivel con poca relación con la estrategia competitiva de la empresa. Los
expertos comentan que la mayor parte de las empresas estudiadas tratan las
políticas y estrategias de compra desde una perspectiva estrecha y operativa,
entre las que incluye n el número de proveedores. Las estrategias de precios, la
estructura organizativa y otras políticas de nivel operativo, pero que en ningún
momento se plantea alinear los objetivos de las compras con la estrategia de la
empresa.
Es de señalar que hasta esta época los aprovisionamientos son considerados
como la parte administrativa de la función de compras. No obstante ha partir de la
contribución de Porter en 1980, comienza a reconocerse la importancia del

37

proceso de aprovisionamiento como logística de entrada a las empresa y su
influencia decisiva en la estrategia competitiva misma.
A partir de este momento, la importancia estratégica de la gestión de
aprovisionamiento y su contribución al éxito de las organizaciones comienza a ser
reconocida en la literatura por diversos actores. Se comienza también a utilizar el
termino “cadena de suministros”, con el que se hace referencia a la integración de
distintos aspectos de la logística tradicional hacia el área de la estrategia general
de la empresa. Sin embargo la evolución hacia la consideración estratégica de los
aprovisionamientos ha sido lenta; por esta razón, la contribución que puede
realizar la gestión de los aprovisionamientos en el desarrollo de la estrategia de la
organización en cuestión, todavía no ha alcanzado su máximo potencial en
muchas de las empresas.
La década de los noventas se ha caracterizado por el aumento de la competencia
internacional entre empresas, que ha conducido a una globalización cada vez
mayor de los mercados. Este hecho ha producido también un aumento de fuentes
de suministro extranjeras.
Otro de los cambios importantes que se ha producido en los últimos años ha
tenido lugar en las relaciones entre proveedores y fabricantes, que han pasado de
la tradicional relación de competencia entre cliente y proveedor a un nuevo marco
de relaciones de cooperación, en la que ambos participantes pueden obtener
beneficios conjuntos si coordinan sus actividades de aprovisionamiento.
Las compras y su justificación.
Desde hace algunos años, estamos motivando a una progresiva revalorización del
papel de la gestión de compras y de los materiales, dentro de la mpresa y en las
diversas Instituciones.
¿A qué se debe esta tendencia?
Como en otras circunstancias, la necesidad de competir en los mercados
internacionales ha impulsado a los ejecutivos de las empresas y a los
responsables de las Instituciones a dirigir su atención hacia ésta área al
encontrarse con unos efectos del nuevo entorno económico cambiante que en
síntesis, podríamos decir que presenta las características siguientes:
1. Variaciones y modificaciones en la demanda de productos.
2. Incertidumbre en las provisiones.
3. Dificultades y riesgos en la obtención de suministros en
condiciones aceptables.
4. Inestabilidad del precio de las materias primas.

38

Ante esta situación, se hace necesario administrar los recursos de la empresa o
de las instituciones, de una forma más sistemática y no sin ciertas reservas, los
responsables de las mismas, han empezado a reconocer que es “prudente”
desarrollar el potencial de generación de beneficios que tiene la función de
compras dentro de las empresas e instituciones.
Se ha demostrado ampliamente que el servicio de compras participa en la
rentabilidad de la empresa o de la institución, mediante su acción directa sobre la
reducción del costo de aprovisionamiento. En empresas dotadas de compradores
profesionales, cabe esperar que éstos puedan realizar un papel decisivo en los
resultados de la propia empresa.
BENEFICIOS = INGRESOS = MENOS COSTOS
Dentro de cualquiera gestión empresarial es básico definir cuál es el ámbito que la
enmarca, esto es, que fronteras delimitan la función y cual es el contenido de la
misma.
Obviamente la mejor definición del objetivo de compras es “COMPRAR BIEN”
pero lo difícil en este caso es especificar en que consiste esto de “COMPRAR
BIEN”.
Encaminados a este objetivo y para hacer el análisis del ámbito de la función de
comprar, debemos hacer el clásico planteo de preguntarnos si forman parte de la
función de compras.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Qué comprar
Cuanto comprar
Cómo comprar
Cuándo comprar
Dónde comprar
A quién comprar
A qué precio comprar
En qué condiciones comprar

Si nos planteamos desde el punto de vista empresa quién debe decidir los
anteriores parámetros, descubrimos que compras es una función que tiene 3
fronteras, 2 de las cuales provienen de otros Departamentos de la empresa y la
tercera está auto-limitada por el propio departamento de compras.
Estas fronteras son:
Qué comprar.- esta como bien se ve no depende de compras, sino del
departamento técnico o de producción.
Cuanto comprar.- es responsabilidad del área de planeación definir las
necesidades de los productos a comprar.

39

Dónde comprar.- Esta frontera es auto-limitada por el propio departamento de
compras que con sus conocimientos de mercado enmarca donde es posible
comprar.
Con esto entramos a un gran paradigma en cuanto al área de compras, la cual
será definir sus alcances de responsabilidad, su interrelación con otros
departamentos, sus mediciones y su responsabilidad en la reducción de costos,
sin poner en riesgo la disponibilidad del producto.
Gestión de compras y aprovisionamiento para la competitividad empresarial.
Estas estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la
evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.
Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de
aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la
cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con
éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y
cada contrato.
Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente
la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios,
tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a
las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su
participación en el mercado.
Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos,
las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como
resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio,
por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las
negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores
condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de
hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance
de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de
compras, marketing y ventas.
Las tendencias mundiales en estrategias logísticas para el área de compras y
aprovisionamiento, actualmente están orientadas a entablar, mantener y
desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de
calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la
tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin
de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad,
almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no
es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de
los proveedores.

40

Beneficios de una adecuada estrategia dentro de compras.
Generalmente, son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo,
comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento
continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido
cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al
proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su
posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio
Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y
aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento.
Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa
compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión
adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los
objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de
suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego
continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros,
basándose en una plataforma que cubra los siguientes 11 puntos:

1. Requerimiento y plan de suministros.
2. Analizar Mercado de suministros.
3. Plan estratégico de aprovisionamiento.
4. Evaluar/homologar proveedores.
5. Obtención y selección de o fertas.
6. Negociación.
7. Gestión de contratos y relaciones.
8. Preparación de contratos.
9. Gestión logística internacional.
10. Retroalimentación gestión de Inventarios.
11. Medición y evaluación del desempeño.
Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los
requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de
costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados.
También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores
a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así
como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla
pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y
selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

Capacidad de compra.
En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer
las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los

41

negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o
también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las
condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.
Negociación inteligente.
Una buena aproximación a la negociación inteligente esta contenida en el Método
Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de
interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la
decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
Perfil del personal de compras
La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se
forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o
disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato
permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una
organización debe contratar personal de compras.
Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y
liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase
de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones
acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de
la empresa, sino con el respeto de la misma”.
Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para
alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos
apropiados para s
atisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los
clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva
de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.
En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de
proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control
de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos.
Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la
selección de los proveedores.

42

Planificación del reaprovisionamiento
Definidos los objetivos de la gestión de inventarios y descriptas las técnicas de
previsión de la demanda y determinados los costos de los stocks, se está en
condiciones de exponer los modelos de gestión de Inventarios utilizados en la
planificación.
Ø Modelos para reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda
es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones
de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores),
el modelo más común es el Lote Económico de Compras.
Ø Modelos para reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es
de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas.
Responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por MRP
(Planeación de Requerimientos de Materiales) basadas en técnicas de
optimización o simulación.
A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
Ø Modelos de reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden
de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o
"punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra".
Ø Modelos de reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden
de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir
será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.
Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de demanda es
determinista o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias
metodológicas relevantes. Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de
Reaprovisionamiento no programados, lo que producía resultados anómalos y
extendía en las empresas ciertas dudas sobre la bondad de los modelos analíticos
como sustitutos del buen hacer, intuitivo de los gestores de inventarios. Hasta que
en 1965 se definió los conceptos de demanda dependiente y demanda
independiente era claro que los modelos clásicos eran los únicos aplicables a
casos de demanda no programada o independiente.
Reaprovisionamiento periódico.
En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la
pregunta ¿cuánto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido
cada cierto tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por
mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovisionamineto. La cantidad a
pedir en ese momento (en ingles "order quantity") será la que restablece un cierto
nivel máximo de existencias, o "nivel objetivo".

43

Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas
reducidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de
varios de ellos en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para
obtener descuentos por volumen.
El nivel objetivo de existencias seria, en la hipótesis de periodo de reposición nulo,
aquel que garantiza los suministros durante el periodo de revisión. Es decir, la
demanda prevista en dicho periodo mas un stock de seguridad asociado a dicho
periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo probabilista. La cantidad a pedir
en cada uno de los momentos preestablecidos seria la diferencia entre los stocks
existentes y el stock objetivo.
Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, el nivel
objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo
de reposición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la
diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el
momento de la reposición del pedido, algunos días (o semanas) después, no
llegaríamos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendríamos que:
Nivel objetivo = Demanda durante el lead-time + Demanda durante el periodo de
revisión + Stock de seguridad
De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o aproximarse
en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote
económico de compra.
Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo
exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar la
revisión según el buen sentido común del responsable.
Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra. Ello
significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de
reaprovisionamiento periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de
aprovisionamiento continuo (conclusión evidente) y solo aplicaremos el modelo de
reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el
seguimiento continuo de los inventarios o surjan economías de escala al
simultanear pedidos de múltiples referencias
Reaprovisionamiento con demanda programada.
El reaprovisionamiento bajo condiciones de demanda programada, basado en
técnicas MRP, se caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de
reposición, generalmente a corto plazo.

44

El pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del r aprovisionamiento
e
continúo más atrás descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia
considerada se reduzcan hasta ser iguales a la suma de demanda durante el
plazo de reposición, más el stock de seguridad. El stock de seguridad no surge en
este caso obligado por ser la demanda probabilista, ya que ahora está
programada, sino por la existencia de posibles retrasos y otros riesgos en el
desarrollo del proceso (averías, problemas laborales, etc.). El plazo de reposición
se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de los proveedores, ya
que los plazos de traslado a destino cadenas de producción, almacenes
comerciales, etc.) Ya se habrán tenido en cuenta al establecer la programación. Si
estamos en un punto de cadena logística alejado de los proveedores (por ejemplo
en un almacén de fábrica que debe suministrar a las mayoritarias), el plazo de
reposición para determinar nuestro "punto de pedido" será cero.
La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual
a la suma de las necesidades de reposición de un cierto número de periodos del
programa (una, dos, tres, cuatro.... semanas en el ejemplo anterior), número que
habrá que determinar con algún criterio de optimización. Si estamos al principio de
la cadena logística, habrá que tener en cuenta la problemática de los proveedores;
si estamos al final la problemática de los clientes, y si estamos en un punto
intermedio, la problemática de los eslabones previos (por ejemplo, producción) y
posteriores (por ejemplo, mayoristas o minoristas).
La forma de abordar este problema de forma matemáticamente rigurosa es por
medio de las técnicas de INVESTIGACION OPERATIVA, concretamente con los
procedimientos de programación dinámica (método de Wagner-Withing, por
ejemplo). Algunos programas comerciales de MRP o DRP, disponen de algoritmos
exactos de este género. Sin embargo, lo más frecuente por las dificultades
inherentes a estos métodos es recurrir a otras técnicas menos exactas, tales como
la simulación.

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