Presentation about Digital Business Models, their evolution and how to develop a clear model using the Business Model Canvas and the Value Proposition Canvas. Presentation done in Province of San Luis, Argentina, September 13th 2014.

1. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Modelo$ de Negocio Digitale$
Proyecto Big Bang Tecno
San Luis, Sábado 13 de Septiembre de 2014
Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu

2. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
- algo de historia sobre estrategia; del posicionamiento al cliente. - modelos de negocio digitales: experiencias remotas y recientes. - llevando el modelo de negocio a un formato amigable. - cómo llevar la idea a una propuesta de valor concreta.
agenda

3. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Idea
Modelo de Negocio
Plan de
Negocio
Estrategia
Emprendedor

4. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
¿qué es estrategia?
•Cómo creamos, capturamos y devolvemos valor a los accionistas.
–Creación de valor:
•Evolución de la tecnología
•Cambios en la industria o el mercado
–Captura de valor:
•Competencia en pos de generar ventaja competitiva
•Importancia de los estándares y redes de valor
•Gestión de plataformas tecnológicas
–Realización del valor:
•Ejecución de la estrategia
•Toma de decisiones

5. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
¿Para qué tenemos una estrategia?
•Para mejorar la toma de decisiones
•Para organizarnos mejor
•Para poder modificarla!

6. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
emergente versus intencional
Estrategia
Intencional
Estrategia
Emergente
Proceso de
Asignación
De Recursos
Acciones Estratégicas (nuevos productos, servicios, procesos, fusiones …)
Estrategia
Real
Fuente: The Process of Strategy Development and Implementation, Clayton Christensen.

7. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter (1979)
Amenaza de Nuevos Entrantes
Poder de Negociación de Compradores
Poder de Negociación de Proveedores
Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos
Rivalidad entre Competidores Existentes

8. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
tres estrategias genéricas (Porter)
Ventaja Competitiva
Diferenciación Percibida por el Cliente
Bajo Costo
Foco Estratégico
Segmento
Industria

9. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
> Límites entre industrias no son una restricción
> Pueden ser reconstruidos por las acciones & creencias de los jugadores de la industria

10. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
•compite en mercados existentes
•ganarle a la competencia
•explorar demanda existente
•elegir entre valor y costo
•alinearse con diferenciación o liderazgo en costo
•crea nuevos mercados
•hacer irrelevante a la competencia
•crear & capturar nueva demanda
•combinar valor y costo
•diferenciación & liderazgo en costo
RED OCEAN
BLUE OCEAN

11. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
ejemplo de océanos azules
•Cirque du Soleil: En un momento en que el público asistente a los circos estaba en plena caída (mundial), CdS rompió el molde.
•Pero que es?
–Circo Tradicional
–Teatro
–Cabaret/Música en Vivo
–Acrobacia/Gimnasia
•Contra quien Compite?
•Algunos Conceptos : Industria sufría de costos incrementales y caída de ventas. Se eliminaron los actos con animales. Los altos precios alejaban al publico.

12. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
¿liderazgo en costos Y diferenciación?
COSTOS
VALOR
Océano Azul
Teoría tradicional exige una elección entre liderazgo en costos y diferenciación (mercados/nichos)
BOS propone la posibilidad de diferenciación liderando en costos - Cirque du Soleil eliminó los elementos mas costosos de los espectáculos de los circos, pero incremento el valor ofreciendo elementos innovadores
El Valor para el comprador surge de la utilidad y el precio que ofrece una empresa
La empresa genera valor para si misma a través de su estructura de costos y el precio que ofrece
Un BO existe cuando se alinean los sistemas de utilidad, precio y costos de una empresa.

13. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Se rechaza el trade-off entre diferenciación y liderazgo en costos
–Cambio fundamental en la manera de concebir la estrategia
–Océanos Rojos asumen como supuesto las condiciones que les ofrece la estructura de la industria (según, p.e., análisis de Porter). Esto se llama estructuralismo.
–Océanos azules asumen que es posible derribar y reconstruir las fronteras y limites de un negocio, configurando así el reconstruccionismo
Océanos Azules y Rojos siempre han coexistido
–Las empresas deben conocer la realidad de ambos tipos de mercado
–Las estrategias para generar océanos azules es mas bien inconsciente
–Deben estudiarse ambas formas del negocio ya que la lógica subyacente es distinta en ambos casos
derribando las fronteras

14. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
curva de valor para industria del vino en EE.UU. – [yellow tail]
Expensive wines
Yellow tail
Cheap wines
Price
Use of technical wine terminology
Above-the-line marketing
Aging quality
Vineyard prestige
Wine complexity
Wine range
Easy drinkability
Ease of selection
Fun and adventure
Low
High

15. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
matriz de valor para [yellow tail]
Eliminar
Terminología especifica de cepas
Calidades de edad (cosechas)
Marketing masivo
Aumentar
Precio vs vinos baratos
Involucramiento de
Tiendas minoristas
Reducir
Complejidad de vinos
Rango de vinos
Prestigio de viñedos
Crear
Fácil para tomar
Selección fácil
Diversión y aventura

16. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
¿QUE?
¿A QUIEN?
¿COMO?

17. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu

18. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
HERRAMIENTAS BASADAS EN EL CLIENTE
HERRAMIENTAS
BASADAS EN EL POSICIONAMIENTO

19. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
consideraciones sobre el modelo de negocio
ESCALA
ADAPTABILIDAD
VELOCIDAD
FLEXIBIIDAD
MONETIZACION

20. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
significancia de estructura de costos
En muchas industrias de alta tecnología, los costos fijos para desarrollar un producto son altos, pero los costos de producir una copia adicional muy bajos:

21. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
¿cómo monetizar mi modelo de negocios?
Publicidad
Suscripciones
Venta de Productos
Transaccionales
Freemium
•Apps: Publicidad, IAP, App Paga, Mercadería.

22. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
vigencia
modelo de negocio
principales jugadores
característica clave
1994-1998
suscripción
integración; portales

23. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
vigencia
modelo de negocio
principales jugadores
característica clave
1999-2004
publicidad
plataforma de búsqueda

24. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
vigencia
modelo de negocio
principales jugadores
característica clave
2004-2012
publicidad
plataforma de red social

25. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
vigencia
modelo de negocio
principales jugadores
característica clave
2012- ?
publicidad, freemium
redes sociales móviles

26. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Era >>
Portales
(1994-98)
Motores de Búsqueda
(1998-2004)
Redes Sociales
(2004-12)
Servicios Móviles
(2012+)
suscripción; publicidad (banners)
plataforma tri- partita de publicidad
Plataforma tri- partita de publicidad
apps freemium; publicidad
integración de servicios en portales
indexación y búsqueda online
comunicación integrada en plataforma social
apps para usos específicos en disp. móviles
BUNDLE
UNBUNDLE
BUNDLE
UNBUNDLE

27. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
negocios como plataformas
•>60% de las grandes empresas del mundo compiten bajo el modelo de “plataformas”
•Sin embargo, se insiste en aplicar el modelo tradicional de estrategia
•Las plataformas surgen cuando 2 grupos de usuarios recurren a un lugar en común que facilita las transacciones

28. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Productos Básicos
Comple- mentos
Interme-
diarios
Productos
Adicionales
Canales de Distribución
una red de valor se forma alrededor de un estándar
Estándares

29. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Estándares
PRODUCCIÓN MASIVA
MARKETING
MENOR COSTO
CREACION DE ECOSISTEMA

30. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Veamos ahora con mayor detenimiento una herramienta novedosa para en análisis y desarrollo del modelo de negocios de una empresa o emprendimiento …

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42. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
modelo de negocios tripartito

43. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
modelo de negocios freemium

44. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Blue ocean y BMC

45. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
el océano azul de la wii

46. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
•una propuesta de valor da una idea general de la combinación de productos y servicios de una empresa
•es la sumatoria de los beneficios que el cliente es prometido a cambio de su pago
definición de propuesta de valor

47. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
esquema de propuesta de valor

48. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
trabajo de los clientes
a.Se debe describir que están tratando de hacer los potenciales clientes.
b.Qué tareas tratan de realizar.
c.Problemas que tienen que resolver.
d.Necesidades que traten de resolver.

49. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
a.Se debe describir las emociones negativas de los clientes.
b.Los costos en que incurren.
c.Situaciones y riesgos no deseados que experimentan el cliente antes, durante y después de cumplir una tarea.
dolores de los clientes

50. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
a.Describir los beneficios que espera el cliente
b.Los beneficios que desea
c.Los Beneficios que le sorprenderán
d.Tipos: funcionales, sociales, emocionales y/o de ahorro.
e.Se clasifican de acuerdo a la relevancia para el cliente (superficial o relevante). Para cada una se indica la frecuencia de ocurrencia.
Foco en el Cliente y su Perfil.
ganancias de los clientes

51. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
a.Describir los productos/servicios o características de ellos ayudan al cliente a obtener funcionalidad, beneficio social, emocional y a satisfacer sus necesidades básicas.
b.Se deben clasificar de acuerdo a la importancia para el cliente (Cruciales o Triviales).
productos y servicios

52. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
analgésicos
a.Describir cómo los productos ó servicios crean valor.
b.Ver como tus productos alivian los dolores de los clientes.
c.Como eliminan o reducen las emociones negativas, costos, situaciones y riesgos indeseados que tienen los clientes antes , durantes y después de realizar la tarea.
d.Se deben clasificar de acuerdo a la intensidad de alivio de cada dolor y se especifica su frecuencia.

53. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
a.Describe cómo tus productos/servicios generan ganancia al cliente.
b.Como crean beneficios que ellos esperan, desean y se sorprenden, incluyendo utilidad funcional, ganancias sociales, emociones positivas y ahorros.
c.Se deben clasificar de acuerdo al aporte al cliente y la frecuencia con que ocurren.
generadores de ganancias

54. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu

55. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu

56. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Idea
Modelo de Negocio
Plan de Negocio
Estrategia
Emprendedor

57. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Éxito
•origen en el término latino exidus, que significa “salida”.
•Se refiere al efecto o consecuencia acertada de una acción o de un emprendimiento.

58. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
•¿Qué van a hacer ustedes con estos “regalos” que han recibido?
•Como emprendedores, recuerden que existe la suerte, pero como decía Pasteur …

59. Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu
Modelo$ de Negocio Digitale$
Proyecto Big Bang Tecno
San Luis, Sábado 13 de Septiembre de 2014
Patricio O’Gorman / @patoguru / pogorm@palermo.edu