1. Módulo de Operaciones
Administración de
Recursos Humanos
pablolira205@gmail.com
http//innovacionygestionhumana.blogspot.com
19 de enero de 2013

2. Objetivo de la presentación
Que los participantes identifiquen los retos y
tendencias que están impactando la gestión del
talento humano, a través del intercambio de ideas,
opiniones y experiencias con el objeto de lograr un
entendimiento compartido y actualizado de la
importancia de las prácticas de gestión del talento
humano en el contexto de las nuevas realidades
organizativas.
2

3. Contenido
1.- Diagnóstico del contexto
8.- Conclusiones 2.- Retos organizacionales
3.- Un enfoque sistémico
7.- Hallazgos de la investigación
6.- Los roles de la gestión 4.- Evolución de los paradigmas
de RRHH y de la función de RRHH
5.- Algunos modelos orientadores de gestión

4. Conociéndonos un poco más
¿Cómo te llamas?
¿De dónde o cómo surgió
tu nombre?
¿Qué significa tu nombre
para ti?
¿Cómo te llaman?
¿En qué eres lo mejor?
¿Algún hobbie o actividad
que te guste?
¿Cuál es tu ambición?
¿Una expectativa de hoy?
4

5. Dinámica de velocidad: “Aki tá!”
5

6. Tienen 3 minutos para juntar:
1. Una pluma azul
2. Una correa negra
3. Un zarcillo
4. Un zapato con trenza
5. Un dólar americano
6. Una pulsera
7. Un reloj SEIKO
8. Una corbata azul con rayas blancas
9. Una foto de una niña
10. Una cédula que empiece por 4 millones
11. Un peine
12. Un cucharilla
13. Una bolsita de azúcar
14. Unos lentes de sol
15. Una fruta
16. Un corta uña 6

7. ¿Qué está pasando allá afuera?
7

8. ¿Qué ves?
8

9. ¿Qué está pasando allá afuera?
9

10. ¿Qué está pasando allá afuera?
10

11. ¿Qué está pasando allá afuera?
11

12. ¿Qué está pasando allá afuera?
12

13. ¿Qué está pasando allá afuera?
13

14. ¿Qué está pasando allá afuera?
14

15. Yo, el Cartógrafo
Mapa
Territorio
15

16. La tecnología de la administración
Conceptos
Lo Modelos
estratégico
/ lo global Metodologías
Normas
Manejo de Técnicas
la
tecnología Lo Procedimientos – (actividades)
operativo/
lo Herramientas
específico
16

17. Un enfoque sistémico de relaciones
Elementos básicos
Comunidad
Individuo Equipo Organización País Universo
Internacional
Sinergia Aprendizaje Desarrollo
Bienestar global
Maestría Sustentable
Innovación
Personal
Todos somos parte de lo mismo!
17
Basado en García Casanova, Rafael. (2008): El trébol y la matriuska. Venezuela: Edit. UNIMET

18. Veamos algunas tendencias en las
organizaciones
• Jerarquía • Red / equipos de trabajo
• Ordenes • Asesoría
• Supervisor • Tutoría, mentoría, coaching
• Instrucciones • Metas / misión
• Interferencia • Protección
• Control • Confianza mutua
• Distancia • Acercamiento
• De tener que hacerlo • A querer hacerlo
• Sacar trabajo • Satisfacción en el trabajo
• Castigar errores • Compensar el éxito
• Precaución • Experimento
• Esperar por instrucciones • Hacerlo
• Corto plazo • Largo plazo 18

19. Ciencias sociales Áreas Unidad de Fines
análisis
• Aprendizaje
• Motivación
• Percepción
Gestión del talento humano
Psicología • Memoria
• Emociones
• Personalidad
Satisfacc. Laboral
• Actitudes
• Dinámica de grupos Alineación
• Equipos de trabajo
• Teor. organización
Individuo Compromiso
Sociología • Poder Efectividad org.
• Conflicto
• Conducta grupal Salud
• Cambio de conducta
Grupo CO Responsabilidad
• Cambio de actitudes social
Psicología • Comunicación
social • Toma de decisiones Gestión de talento
• Procesos de grupo Organización nacional /
internacional
• Valores
Atención a cliente
Antropología • Análisis multicultural
• Cultura organizacional Manejo del cambio
• Conflicto Creatividad e
Ciencia • Política innovación
política • Poder

20. Volver a lo básico
¿Qué es la administración?
20

21. Volver a lo básico
¿Qué es la Administración?
Es la previsión, organización,
coordinación, motivación, dirección
y control del cuerpo social y
material de la empresa (*)
Gerencia:
Es conducir a la empresa
hacia el logro de sus
objetivos
21
(*) Fayol, Henry. (1917). Administración general e industrial. México. Edit. Herrera Hnos.

22. Volver a lo básico
¿Qué es el Recurso Humano?
22

23. Volver a lo básico
¿Qué es la Administración de los Recursos Humanos?
23

24. ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA
PROFESIONAL
Equipo A
Equipo B
24

25. ¿Cuándo algo es estratégico en Gerencia?
Una vez tomada la
decisión, es para
siempre
Tiene impacto
colectivo
Se cambia el
estado de
situación del
negocio
25

26. Veamos ¿cómo han visto la evolución de la
función de RR.HH.?
26

27. TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
CUATRO ESCUELAS DEL PENSAMIENTO
Evolución de la
Administración
Escuela Escuela Escuela Escuela
Precursores
Clásica Conductista Cuantitativa Contemporánea
Administ. Científica
Robert Owen Precursores Teoría de Sistemas
Frederick W. Taylor Investigación de
Charles Babbage Hugo Münsterberg Ludwig Von Bertalanffy
Frank y Lillian Operaciones
Henry Towne Mary Parker Follet Jay Forrester
Gilbreth
Henry Gantt
Administración Teoría de Contingencia
Burocrática Estudios Hawthorne Administración de Fred Fiedler
Max Weber Elton Mayo Operaciones Hersey y Blanchard
Administración Relacionismo
General e Industrial Humano Administración de Teoría Z
Henri Fayol Abraham Maslow Sistemas de William Ouchi
Douglas McGregor Información
Desarrollo Gerencia / la Calidad
Organizacional y Edward Deming
Ciencias de la Conducta Joseph M. Juran
W. Bennis, R. Beckhard Kaoru Ishikawa
Teorías Emergentes
Ashkenas:
Org. sin Fronteras
P. Senge: V Disciplina

28. Evolución de los paradigmas
2000 – 20__ Cambios / TIC´S / Liderazgo-----Desarrollo de líderes
Basado en DKV Gruoup.com y propia experiencia (2008)

29. Evolución de los enfoques
de las organizaciones
1900 1950 2000

30. La era de la conciencia
Objetivo: Garantizar el aumento de la calidad de vida de las sociedades de manera sostenible
en armonía con el ambiente y con una visión sistémica.
Es encontrar significado de lo que hacemos alineado con lo más interno de nuestro ser.
(Richard Barrett. (2000). “El alma d las empresas.” Argentina: Edit. SMS
Capital cultural
Era de la
conciencia Valores
Capital intelectual
Era del
Capital financiero
conocimiento Tecnología
Era industrial Máquina
Capital territorial
Era agrícola Animal
30
Tiempo 1.800 1.900 2.000 2.100

31. Evolución de la función de RR.HH. Siglo XX
Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa
Administrativa Psicotécnica Laboral RR.HH. del liderazgo
- 1960 1970 1980 1990 2000 -
ORGANIZACIÓN
CANTIDAD EFICIENCIA REDUCCIÓN DE CALIDAD AGENTE DE
Mantenimiento de COSTOS Mejora continua
Finalidad CAMBIO /
producción
FACILITADORES
OPERATIVA TÁCTICA TÁCTICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
Relevancia / Dependencia Director Directivo Director funcional Staff del Staff del Director
Posición Administrativo de 2do. nivel Director General General / 1er nivel
Conocimientos Económicos, Planificación Coaching
Psicología Derecho laboral
relevantes financieros y legales Estratégica
Contexto Competitividad Responsabilidad
Estabilidad Expansión Crisis
socioeconómico elevada social
CONTEXTO
Cualificación Escasa (Dirección de Media (Dirección Profesionalización Elevada Elevada
operarios) de empleados) Profesio. profesionalización
del personal
Valores Producción cuantitativa, Racionalización, Sustentabilidad
Movilidad, Desarrollo,
culturales fidelidad, Motivación,
flexibilidad Participación, Solidaridad,
básicos conformidad, disciplina Eficiencia,
aprendizaje Inclusión,
Medición de resultados
continuo, Redes
creatividad
Basado en: Ariza, Morales y Morales. (2004).

32. Los Retos.
El Antes y Ahora de la Vida Corporativa
Antes Ahora
Orientación al producto Orientación al cliente
Estructuras estables Estructuras planas/flexibles
Concepto Vertical Concepto Horizontal
Enfoque en la gerencia Enfoque en la gente
Énfasis Funcional Énfasis en los procesos
Metáfora de la Maquina Metáfora del Ecosistema
Orientación Costo Orientación al Valor
Datos Información/conocimiento

33. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL
CLIENTES PROVEEDORES
EXTERNO
COMPETENCIA COMUNIDAD
TALENTO HUMANO
Planificación
Estratégica COLABORADORES
ACCIONISTAS DIRECTIVO
PE del
Talento Humano
GESTIÓN DE
VISIÓN COMPARTIDA
CAPTACIÓN
D.O.F.A.
GESTIÓN DE
RETENCIÓN GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL CAMBIO
TALENTO HUMANO Y DO
Recompensas Beneficios
GESTIÓN SOCIAL
GESTIÓN DEL
GESTIÓN DE DESEMPEÑO
DESARROLLO Calidad de Vida Resp. Social
Reconocimiento Desvinculación

34. Las organizaciones exitosas son….
 Rápidas
 Flexibles
 Enfocadas al usuario
 Amables

35. El rol de los gerentes
35

36. El rol de los gerentes
Los gerentes son aquellas personas que realizan
actividades a través de otras personas dentro de
una organización.
36

37. El rol de los gerentes (Mintzberg)
Procesos
Determinativos Comunicar Procesos
Interpretativos
Procesos directivos
Planificar Controlar
Decidir
ad
d
da
id
Organizar or
i
Informar
tor
t
Au
Au
Motivar
Autoridad
Comunicar
Actuar Comunicar
Producir
resultados
37
Procesos ejecutivos

38. El rol de los gerentes
Procesos Procesos Procesos
Procesos
Determinativos directivos Interpretativos
directivos
Planificar Actuar
Decidir Controlar
Organizar Producir
Motivar Informar
resultados
Roles
Interpersonal Decisores Informativo
Representativo Recepción
Emprendedores
Líder Difusión
Resolutores de
Enlace Portavoz
conflictos
Asignación /
distribuidores de
recursos 38

39. La autoadministración – Efectividad personal
Procesos Procesos Procesos Procesos
Determinativos directivos ejecutivos Interpretativos
Planificar Actuar
Decidir Controlar
Organizar Producir
Motivar Informar
resultados
Conócete a ti
mismo!
Maestría personal
como base para la • Aprendizaje
• Motivación
interacción con • Percepción
• Memoria
otros • Emociones
• Personalidad
• Actitudes
Procesos psicológicos básicos 39

40. ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA
PROFESIONAL
Roles del Gerente de Recursos Humanos
Roles de un profesional del área de RRHH
Equipo C
Equipo D
40

41. El trabajo colaborativo
En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las
tecnologías de la información y de las telecomunicaciones
exige:
 Interconexión,
 Integración,
 Relaciones de cooperación, equipos de trabajo
 Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas),
países y comunidades
El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de
interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO
Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia
un propósito común compartido.
41

42. El trabajo colaborativo
Aprendizaje de la organización
B B
A A
S S
E E
S S
D D
E E
l
C C
O O
N N
C C
I I
M M
I I
E E
N
T
Conocimiento N
T
O O
Información
Datos
42
Fuente: Probst, G., Ruaub, S. (2006)

43. Escogencia Estratégica (Planificando Bajo Presión)
Turbulencia - Competencia - Urgencia - Presiones
Acuerdos para
Dirigir:
Elaborar Planes
Administración /
Desencanto Liderazgo
Confusión
Acuerdos para Escoger
Elaborar Políticas Realidades HACER PROGRESOS
Estratégicamente
del día
Validación
Acuerdos para
Decidir - Negociar - Intervenir
Elaborar Decisiones
Complejidad - Presiones - Conflictos - Sobrecarga
Fuente: Friend Jhon, Allen Hickling (2010)

44. Algunos modelos
CONTEXTO EXTERNO
 EXPECTATIVAS
CONTEXTO INTERNO
 ACTITUDES
 CONOCIMIENTOS
 INFORMACIÓN
 HABILIDADES
 PODER/AUTORIDAD
LIDER EVITA
ASEGURA RETRABAJO
PROCESO
PARTICIPANTES GRUPAL DECISIONES ACCIONES RESULTADOS
 EXPECTATIVAS T P  CALIDAD
 ACTITUDES SA  COMPROMISO
 CONOCIMIENTOS  CLARIDAD
 HABILIDADES  OPORTUNIDAD
 INFORMACIÓN
 PODER
RETROINFORMACIÓN
Fuente: Escorche, Víctor. (2000). Reunión de trabajo

45. El trabajo colaborativo: Capacidades clave
Entorno y
estrategia
Ca
e
pac
ars
Capacidad para
ci p
id a
perdurar
nti
dp
aa
ara
Individuos
par
res
ad
pon
y motivación
id
pac
der
Ca
Capacidad para Capacidad para
Conocimiento crear aprender
Estructura
y sistemas Capacidad para ejecutar y procesos
45
Fuente: Tissen, D., Andriesen D., Deprez, F. (2000).

46. El trabajo colaborativo: Factores clave
Contexto Externo Económico Político
Estrategia USUARIOS
Gente
Productos /
Servicios
Resultados
INSTITUCIONES COMUNIDADES
Organización Liderazgo
Social Tecnológico
46
Basado en MacMillan, Pat. (2000)

47. Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD)
Propósito
Estrategia para la
Común
Medio para la Cooperación
Cooperación Razón para la
Comunicación Cooperación Claridad de
Excelente Roles
Relaciones Liderazgo
Sólidas Aceptado
Clima para la Estructura para
Cooperación Procesos la Cooperación
Efectivos
Método para la Cooperación
Basado en MacMillan, Pat. (2000)

48. ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA
PROFESIONAL
Equipo E
Equipo F
48

49. Autores impulsores de la agregación de valor
de la Gestión de Talentos
Autores Fuentes
Wintermantel y Mattimore Provisión de servicios a clientes
(1997) Procesos y sistemas funcionales
Formulación estratégica de la organización
Creación y utilización del capital intelectual
Gómez-Mejía; Balkin y Cardy Atención a la gente
(1997) Desarrollo de herramientas y técnicas funcionales
Socio estratégico
Ulrich, Dave (1997) Socio estratégico
Agente de cambio
Experto administrativo
Defensor del empleado
Hewitt (1998) Arquitectos de capacidades organizacionales
Arquitectos de capacidad estratégica
Arquitectos de nuevas mentalidades
Buyens y De Vos (1999) Proceso decisorio
Apoyo a gerentes de línea
Implementación de prácticas de alto rendimiento
Lozano (1999), Cortina Responsabilidad social
(2003) y Sen (2003) Responsabilidad con el entorno
49
Fuente: Saldarriaga, Juan G. (2008)

50. Roles del gerente de Recursos Humanos
Estrategia Gente
F Planificación / administración estratégica
Cultura y clima organizacional
Rediseño de procesos (ISO)
U Mejores prácticas en BSC
Cambio y desarrollo organizacional
T Gestión del conocimiento
Coaching y la efectividad organizacional
U Indicadores de RRHH.
R
Aliado institucional Agente de cambio
O
El impacto de la tecnología en la •Prácticas de desarrollo de talento
gestión de capital humano gerencial
H Prácticas de compensación en las •El bienestar y el compromiso social en la
organizaciones modernas
O gestión humana
Hacia un modelo de organización con • Relaciones laborales. Tendencias
Y sentido
Experto administrativo Campeón de los
trabajadores
Fuente: Ulrich, Dave. (1999)

51. Roles clave en la gestión de talento
Procesos Procesos Procesos Procesos
Determinativos directivos ejecutivos Interpretativos
Planificar Actuar
Impulsar Controlar
Organizar Producir
Motivar Informar
resultados
Gerente de Recursos Humanos
• Analizar tendencias del • Orquestar y dirigir al • Mantener actualizado la • Ejecutar reuniones de
contexto que impactan la equipo de profesionales y base de datos de los talentos seguimiento con el equipo.
GTH personal de apoyo. de la institución. • Elaborar y aplicar criterios
• Identificar necesidades de • Diseñar e instrumentar • Coordinar la programación de evaluación y
formación de formación de mecanismos de de las prácticas y reconocimiento del
las áreas de la empresa. reconocimiento mejoramiento del personal.
• Definir prioridades de motivacionales. desempeño. • Elaborar e informar sobre
formación y selección de • Servir de enlace • Programar y ejecutar los la gestión y alcance de los
talentos comunicacional con las eventos de certificación y logros.
• Participar en la comunidades. graduación. • Impulsar actividades de
formulación y aprobación de • Participar en la promoción • Mantener estadísticas de renovación e innovación en
metas y objetivos y divulgación de los gestión de la GTH la GTH
educativos. servicios de RRHH
• Organizar la gestión de
talentos

52. Los hallazgos de la investigación
52

53. Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH
Tendencias / Presiones del entorno
Escasez de gente calificada Negocios a escala mundial
Cambios tecnológicos Contrato psicológicocambiante
Competencia
Capacidades Organizacionales Gente
Agilidad Aprendizaje
Potenciar a la gente Alineación y consistencia
Liderazgo Compromiso
ROLES DE RRHH
Socia del Negocio Consultora de la gente
Estrategia que agregue valor Gerente de talentos
Impulsada por la gente
Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)

54. Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH
Contribuciones de la función: Efectividad actual:
-Opera como actor clave -Calificación de 5.93 en una
insitucional escala de 10 ..y, ¿hoy en día?
-Alinea alternativas y prácticas
con la estrategia de la
organización
Función de RRHH
Más rápida….
Mejor…..más hábil
Áreas más importantes de mejoras: Estrategia de RRHH:
-Construir: -Diseño: 6 - 7 meses
* Habilidades como actor clave institucional -Implantación 13 -17 meses
* Competencias técnicas
* Enlaces entre RRHH y estrategia de la
organización (liderazgo)
* Actuar y demostrar resultados
Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)

55. Competencias básicas requeridas para los profesionales
de la Gestión Humana
1.00 3.00
1.Trabajo en Equipo 2.92
2. Capacidad de Dirección 2.90
3. Creatividad e Innovación 2.88
4. Agregar Valor al negocio 2.88
5. Habilidad de Negociación 2.87
6. Proactivo 2.86
7. Motivación al Logro 2.85
55
Fuente: Ojeda Díaz Ernesto José. (2005)

56. Competencias medulares requeridas para los gerentes
10.0
Cambio Organizacional
Madurez
Apertura
Flexibilidad / Adaptabilidad
Pensamiento Estratégico
Orientación al Negocio
Sensibilidad Cultural
Estratega
Manejo de la Ambiguedad
Manejo de la Diversidad Cultural
Fuente: Estudios de Competencias Medulares a Nivel Mundial (2006)

57. Integrando resultados
9.0
Cambio Organizacional
Madurez 8.9 Trabajo en Equipo 2.92
Apertura 8.7 Capacidad de Dirección 2.90
Flexibilidad / Adaptabilidad 8.6 Creatividad e Innovación 2.88
Pensamiento Estratégico 8.5 Agregar Valor al negocio 2.88
Orientación al Negocio 8.4 Habilidad de Negociación 2.87
Sensibilidad Cultural 8.3 Proactivo 2.86
Estratega 8.2 Motivación al Logro 2.85
Manejo de la Ambiguedad 8.2
Manejo de la Diver. Cultural 8.2 57

58. Principales focos de atención de las organizaciones
 Flexibilidad de la fuerza laboral para adaptarse a los
cambios.
 Capacidad del liderazgo para llevar a su gente a mejores
resultados.
 Gerencia del talento que tome en cuenta las necesidades de
la gente a lo largo de su ciclo de vida.
 Capacidad analítica de Recursos Humanos para producir
mediciones y contribuir a la visión estratégica.
Fuente: IBM (2008) 58

59. Principales retos para el desarrollo de la gente que dirijo
(América Latina)
 Desarrollo de cualidades de liderazgo
 Fomento de una cultura que apoye el
aprendizaje y el desarrollo
 Rotación de empleados con cualidades de
liderazgo entre las unidades
 Transmisión de conocimientos de los
experimentados a los más jóvenes
 Previsión de habilidades requeridas para el
futuro cercano
 Adaptación rápida de los nuevos empleados
 Desarrollo de habilidades básicas en los
niveles inferiores
59
Fuente: IBM (2008)

60. Gestión Humana: Por estas calles
Suproceso de Gestión Humana ¿Qué es lo que está pasando? Implicaciones
Planificación estratégica de RR.HH. Ausencia de participación de RR.HH. en la Énfasis en rol de experto administrativo y
estrategia gestor de beneficios / Ausencia de
alineación de esfuerzos / Entropía positiva
Reclutamiento y selección Se requiere personal calificado y muchos están Mayor uso de la internet para este proceso:
emigrando. www.linkedin.com, etc / Mayor rotación de
personal
Entrenamiento y Desarrollo Mínimo o nulo presupuesto para la actualización Mayor frecuencia de robo de talentos ya
de las competencias necesarias. formados / Mayor obsolescencia de los
conocimientos del personal.
Relaciones Laborales Abundante regulación gubernamental en lo Mayor protección por parte del Estado /
laboral. Debilitamiento empresarial / Mayores focos
Empresas de producción social / Cooperativas de protestas por incumplimiento /
inciden en la lógica de las relaciones laborales. Movimiento sindical disminuido /
Negociación de la CC como en stand by
Compensación y Beneficios Política salarial basada en el Estado / Mayor Menos salarios, más beneficios /
énfasis en remuneración y beneficios gerenciales Descripciones de cargos desactualizados
/ Disminución de la compensación variable por
efectos de la economía.
Evaluación de la gestión Ausencia de indicadores vinculados con los Pérdida de posicionamiento de la gestión /
objetivos estratégicos / Poca utilización del Se le percibe como invaluable apoyo
Cuadro de Mando Integral logístico y administrativo.
Transición de carrera Pocas organizaciones tienen definida una Más gente que permanece en las
estrategia de apoyo para el proceso de pre y organizaciones
jubilación.
Responsabilidad / Compromiso Incremento de la labor social dirigida al apoyo de Se observa un desplazamiento de las
Social de RR.HH organizaciones sociales / Conexión de la RS con acciones de las organizaciones e
el mercadeo / Creación de unidades dedicadas a incorporarlo en el Cuadro de Mando Integral
este proceso / Diplomados / Maestría 60

61. 3.- El contexto de la Maestría personal
en las organizaciones
Un alto grado de dominio personal expande continuamente su
aptitud y su actitud para crear los resultados que buscan en su
vida.
De la búsqueda de ese aprendizaje continuo surge el
espíritu de la “organización inteligente”
El dominio personal, cuando se transforma en una
disciplina (un hábito), implican dos movimientos
subyacentes:
a.- Clarifican continuamente lo que es importante
para uno. (lo que yo más valoro, mi visión, lo que quiero)
b.- Aprender continuamente a ver con mayor
claridad la realidad actual
La tensión creativa como generadora de posibilidades
61

62. 3.- Dimensiones de la maestría personal
Un breve viaje
Realidad Valores
Visión
Tensión creativa – tensión emocional
62

63. 3.- Dimensiones de la maestría personal
Un breve viaje
Perfil de valores
Familiar
Social Profesional
Comunidad Financiero
Físico Intelectual
Espiritual
63

64. 3.- Dimensiones de la maestría personal
Un breve viaje
Visión
Qué quiero tener
Qué quiero ser Qué quiero
hacer
Qué quiero conocer
64

65. Universidad Central de Venezuela / Facultad de Farmacia / Postgrado en Gerencia Estratégico de negocios / Prof. Pablo Lira /pablolira2005@gmail.com
Nombre y apellido: ________________
Mi visión personal
24-11-2012
Quiero tener
Quiero hacer
Quiero ser
Quiero conocer
65

66. 4.- La realidad y sus fuentes.
La cruz o el arco de la realidad
El mundo objetivo de la
Afuera / efectividad
Mundo La ley del contexto
objetivo
Delante / Mundo
Detrás / Mundo
proyectivo
trayectivo
Es el recordar Qué es lo más importante
La ley de un antes y un La visión personal
después La ley del repertorio de
El despliegue de la
historia
El sentir las posibilidades
Es el mundo subjetivo
De la sinergia de lo
humano
La ley de comunicación de
vidas
66
Aquí y ahora

67. 5.- Las emociones
Una dinámica emocional
 Su fuente es lo interno y se expresa en el sentir.
 Es una de las puertas de entrada del aprender o
como la hoja del trébol humano del sentir.
 A mediados de la época de los 80 – a través del
desarrollo del concepto de competencias, liderazgo,
desempeño superior e inteligencia emocional – el
sentir entra en la academia gerencial-
 Entra por la puerta grande las finanzas al darse
cuenta que todas sus dimensiones y decisiones (de
financiamiento, inversión y planificación de la
ganancia) son de naturaleza emocional.
Pensamiento – emoción – acción (resultados) 67

68. Tendencias de diseño organizativo en la
sociedad de la información y del
conocimiento
68

69. Un paréntesis pedagógico
¿Qué es saber?
Es procesar y transformar la información, integrar
conocimientos y experiencias a la vida diaria. Es aplicar
conocimientos
¿Qué es enseñar?
Es un proceso de apoyo donde el facilitador-consultor-docente
guía al cliente-estudiante en los procesos de búsqueda y
elaboración del saber. Es facilitar la aplicación de
conocimientos
¿Qué es aprender?
El es cambio relativamente permanente de conducta producto
de la experiencia y de la aplicación continuada de
conocimientos.
Cuando cambio de conducta al quedar instalado el conocimiento
69

70. Metáfora organizativa: REDES

71. Una de muchas definiciones de redes de conocimiento
Las redes de conocimiento constituyen
sistemas o estructuras complejas
configuradas por actores heterogéneos, que se
basan en flujos de información y
conocimiento y, en su caso, en la generación
de nuevo conocimiento, para la solución de
problemas específicos. Se trata de entidades
complejas que cruzan barreras organizativas,
sectoriales, institucionales, culturales o
territoriales, y vinculan actores de diferentes
Gráfico de densidad de
interacción entre miembros entornos institucionales.
de redes
71
Fuente: Luna y Velázco. (2005:4)

72. El trabajo en red: pre-requisito de agilidad – sinergia
72

73. Características de una red de trabajo
te acu Todo
erd s
e len ca- des an u
xc uni n
E m n com tino
co ció ún
m ic va
Cada uno asume
ci pl ati
su rol y
no e a re
ie a
os
co qu te c
nt
responsabilidades
en
G
efe ctivas es
Aprende de
/
ion
los errores
as
lac
c t iv
Re
afe
Aceptan y
Sensible a las asignan a
necesidades su líder
de otros
73

74. Marcos de Atributos del Liderazgo (El cómo)
Fijar el rumbo
Visión/clientes/futuro
Demostrar carácter personal
Hábitos – Integridad
confianza - análisis
Movilizar la dedicación Generar capacidad
individual organizacional
Hacer que otros se Formar equipos, administrar
comprometan el cambio
Fuente: Ulrich David. (2005)

75. Alcance de los cambios en el tiempo
Alto
4.-Comportamiento de equipos
/organizacional
3.-Comportamiento
Grado de individual
dificultad
2.-Actitudes
1.-Conocimiento
Bajo
Corto Tiemp Largo
o
75
Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (1984)

76. MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambios en el “El Motor del Cambio” Ventocilla E. (1999)
Entorno
Transformación /
conversión en ..
Generan complejidad e
“Todo aquello que
incertidumbre emerge de la
experiencia”
Que se resuelven •Sistemáticos e
desarrollando... • Integradores
Especifican Consumen o
ESTRUCTURAS RECURSOS PROCESOS
Determinan los... Agregan…. (valor)
Todo aquello que
guía Que se resuelven
normativamente al desarrollando...
sistema
VIABILIDAD
ESTABILIDAD FACTIBILIDAD
Cambios en el
“PODER”
Entorno
Graficado por Pablo Lira //Fundación Innovargh http://innovacionygestionhumana.blogspot.com

77. PARA REFLEXIONAR
 ¿Cómo ser creativos y proponer ideas para operacionalizar
valores tales como: inclusión social, investigación y
desarrollo endógeno, contraloría social?
 ¿Cómo llevar los servicios o productos de mi organización
hacia los ciudadanos más necesitados; más allá de una
dádiva. Más bien como otra fuente de empleo y de negocio
más distributivo?
 Nada más: ¿en mi universidad se está cumpliendo la Ley
para las Personas con Discapacidad, en cuanto a la
incorporación del no menos de un cinco por ciento (5 %) de
personas con discapacidad permanente, de su nómina total,
sean ellos ejecutivos, empleados u obreros.
 ¿Dónde o qué acciones lleva mi empresa hacia lo social,
ambiental y pobreza?
 ¿Cómo mantener a los mejores talentos para lograr los
objetivos de la Dirección con un presupuesto siempre
reducido?
77

78. Conclusiones
Confianza
Objetivo común
compartido
Orgullo
Compromiso
Cooperación
Intercambio de
conocimiento
Aprovechar la
red de trabajo
Desarrollo Un sólo norte, aprovechar la red con la
del liderazgo solidaridad y fortaleza para superar y
Creatividad e lograr retos.
Innovación 78
tecnológica y social

79. Bibliografía consultada
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