16. Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes lo diseñen, su grado de comprensión del entorno o ámbito en que se formulan y de la naturaleza del negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado.
17. Son influenciados por el contexto o entorno económico, Socio-Político, Cultural, Geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
18. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee.
19. Su criticidad está en relación directa con el tiempo e importancia que se le destina en la organización para su evaluación y ejecución.
20. Las metas organizacionales están directamente relacionados con la superación de los valores de los FCE.4.- ¿Quiénes deben definir los FCE?<br />FCE deben ser definidos por todos y cada uno de los gerentes y el personal clave de la organización.<br />5.- ¿FCE o medidas financieras, que es lomas indicado?<br />Es evidente que las medidas financieras son herramientas útiles para observar el desempeño “financiero” en determinados FCE, pero que son insuficientes para poder dar una mejor idea de su gestión; es aquí donde el cuadro de mano integral interviene.<br />6.- Los FCE y el cuadro de mano integral (CMI o BSC)<br />Todos los FCE de la organización deberían ser parte de los objetivos estratégicos de la organización, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y se alcancen niveles satisfactorios, toda la organización en su conjunto habrá alcanzado el éxito esperado.<br />Ahora bien esos indicadores podrían ser agrupados según el criterio de diversas perspectivas como lo son el financiero, el de los clientes, los procesos internos y el crecimiento y el aprendizaje, hecho esto estaríamos frente a un CMI o BSC según la concepción de Kaplan y Norton y facilitar el control y el diagnostico de toda la organización.<br />7.- ¿Cómo identificar los FCE del negocio? <br />La identificación de los PCE comienza con el cuestionamiento mismo de ¿Cuál debería ser el negocio de la organización?, una vez respondido a esto se definen los productos o servicios que la organización debe estar planteando, se definen quien o quienes deberían ser los clientes, los proveedores, los competidores, los canales de distribución, etc.<br />Robert Kaplan y David Norton autores del Balanced Store Card recomienda que toda organización generalmente puede ser subdividida en cuatro perspectivas principales:<br />La perspectiva financiera.<br />la perspectiva de los clientes.<br />la perspectiva de los procesos internos.<br />la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje.<br />Una vez hecho este planeamiento inicial (que tendrá que ser revisado regularmente) se <br />Identifican los factores críticos de éxito.<br />¿qué cosas deberían ocurrir para que el negocio planteado tenga los clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el éxito que se espera?<br />¿Qué factores son determinantes para que el negocio sea exitoso?<br />¿Qué factores harían que el negocio fracasará a se viera seriamente comprometido?<br />¿Qué factores son esenciales para crecer en forma sostenible?<br />¿Qué cosas deberían evitarse en el colegio?<br />¿En que han fracasado otros del mismo negocio?<br />¿Cómo podrían afectar las condiciones externas al negocio?<br />Al contestar cada una de estas preguntas debe ser sometida al rigor de las perspectivas que significa que por cada perspectiva deberá preguntarse:<br />Desde la perspectiva financiera: para tener éxito financieramente: ¿Cómo deben vernos nuestros inversionistas?<br />Desde la perspectiva del cliente: para lograr nuestra visión ¿Cómo deben percibirnos nuestros clientes?<br />Desde la perspectiva del proceso interno: para satisfacer a nuestros inversionistas y clientes ¿En que procesos debemos darle excelencia?<br />Desde la perspectiva financiera: para lograr nuestra misión: ¿Cómo debemos apoyarnos en nuestras habilidades para mejorar e innovar?<br />Así por ejemplo a la pregunta N°. 2 se puede ampliar de la siguiente manera:<br />¿Qué factores desde la perspectiva “X” son determinantes para que el negocio?<br />Los FCE de las estrategias<br />Los factores críticos del éxito de cada estrategia, que serán en muchos casos muy parecidas a los factores establecidos para el negocio, solo que esta vez son más <br />específicos y se refieren únicamente a la estrategia, la cuál deberá ser sometida a una labor de análisis.<br />Al igual que a los FCE del negocio, los FCE de las estrategias deben ser sometidas a un interrogatorio que entre otras cosas puede abarcar las siguientes:<br />¿Para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo o una estrategia que cosas deben haberse superado, igualado o evitado? Esta pregunta no se refiere a lo que se tiene que hacer para lograr el resultado, sino a los resultados mismos que deben ocurrir para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo.<br />¿qué factores son determinantes para que el objetivo o estrategia sean considerados exitosos o fracasos?<br />¿Qué factores son esenciales para que la estrategia obtenga resultados satisfactorios sostenibles?<br />¿Qué otros factores podrían afectar negativa o positiva mente el desarrollo de la estrategia?<br />Los factores críticos expresan los resultados finales, no los intermedios. Para encontrar los factores críticos de éxito se deben considerar los siguientes aspectos: <br />El punto de vista de los beneficiarios <br />Las políticas gubernamentales<br />Estándares internacionales<br />El punto de vista del personal operativo<br />Los FCE, las variables y los indicadores de gestión<br />Una vez obtenidas los FCE de las estrategias, las variables extraídas de cada una de ellas nos señalan qué “cosas” deben ser medidas para saber el estado de los FCE de la estrategia, y por lo tanto de la estrategia misma.<br />Asimismo, una vez encontrados todos los indicadores que se consideran como los más apropiados se proceden a estructurar de tal manera que se vea su relación causa efecto.<br />La gestión basada en FCE<br />La gestión Basada en FCE simboliza que para cada uno de los planteamientos administrativos de gestión se analizan los FCE en primer lugar para después establecer los señalamientos y propuestas de mejora. Cuando hablamos de gerenciar, administrar o gestionar con base en FCE significa que los factores o elementos que determinan si se alcanza o no el resultado exitoso son antepuestos a cualquier otro tipo de elementos distractores.<br />En la valoración (estimado de criticidad) de los FCE se recurre a numerosas herramientas y consultas, el trabajo en equipo se vuelve más importante y su planteamiento en cualquier proceso se vuelve cada vez más vitales, de hecho en el proceso mismo de la valoración se establecen incluso las bases de las mejores alternativas estratégicas.<br />A modo de conclusión podemos decir que los FCE, el proceso que nos lleva hacia ellos y el cómo lo vamos a medir es tan vital como las estrategias mismas por lo que la importancia y el tiempo que se le dediquen resultan claves en el éxito de toda organización.<br />CARACTERÍSTICAS DE DELPHOS<br />Delphos en un administrador de indicadores de gestión estratégicos, conocido normalmente como Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard, que permite visualizar, de una manera muy sencilla, el estado estratégico de su organización, facilitando enormemente su seguimiento y cumplimientos.<br />Los beneficios de Delphos pueden resumirse de la siguiente manera:<br />Permite implementar íntegramente, de una manera muy sencilla, y sólida a la vez, un Enterprise Balenced ScoreCard de última generación.<br />La organización podrá definir modelos, objetivos, metas e indicadores de una manera totalmente integrada, y coherente con la estrategia de la organización<br />Además podrá especificar planes de acción compartidos o independientes para objetivo y/o meta del modelo, para un adecuado seguimiento<br />Delphos dispone de un sistema de alertas, y envió automático de correos electrónicos, que le permitirá a los usuarios designados estar informados, al momento de presentarse una situación que amerite su intervención.<br />Delphos implementa cubos de información para el análisis multidimensional de su información, siendo la única aplicación a nivel mundial capaz de pasar de un indicador y de estos a los registros trasnacionales. <br />En cuanto sus características técnicas se tienen:<br />Implementa un Balanced ScoreCard.<br />Permite definidor organizaciones, modelos, misiones, visión, factores críticos de éxito, estrategias, perspectivas, objetivos, metas, indicadores, plan de acción, responsables, gráficos, cubos, escenarios, relaciones causa – efecto y todo tipo de documentos relacionados.<br />Delphos esta basado en arquitectura cliente /servidor, permitiendo adicionalmente conectividad universal a cualquier tipo de base de datos, ya sea relacional o multidimensional, alimentando los indicadores directamente de su fuente de datos original, no siendo necesario redigitar ningún dato, manteniendo su información estratégica totalmente integra y actualizada, de manera completamente automática.<br />Delphos permite acceso comparativo de miles de usuarios.<br />Desarrollado por Deinsa, fundad en 1990 y líder a nivel Latinoamericano en la implementación de sistemas gerenciales, con mas de 300 instalaciones en once países.<br />Delphos fue desarrollado íntegramente en Microsoft Visual Studio , orientado completamente a objeto.<br />Delphos incorpora asistentes de SQL y MDX, impresionantemente sencillos y poderosos a la vez, por lo que además le permite tener indicadores alimentados directamente de diferentes fuentes de datos: Oracle, MS SQL Server, Sy base, Informix, ect.<br />Para la creación de indicadores, basados en otros indicadores, dispone de un generador de formulas muy robustos.<br />Permite la definición de cualquier tipo de periodo y posee un servicio automático que se encarga de alimentar la base de datos con información de los indicadores.<br />Y muchas otras características que lo hacen único en el<br />2.7 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO A NIVEL INSTITUCIONAL<br />Factor Critico de ExitoPeso de trabajadoresPeso de Especialista Iniciativa Estrategica o enunciado de intencionBSC PerspectivaBAJOMEDIO ALTOCalidad de servicio al usuario(DI3)X MEDIO Automatizar el sistema administrativo lo cual mejorará la calidad del servicio.(EST.1)APRENDIZAJEPosicionamiento en el mercado (AI1) X ALTOReactivar el sistema de ayuda ocupacional a los alumnos apoyados en convenios con el sector empresarial.(EST.2)APRENDIZAJEEvaluacion con el nuevo DBC (DI4) X MEDIO Promover talleres para docentes sobre el nuevo DBC. (EST.3)PROCESOPublicidad (DI8) X ALTORealizar campañas de difusion de nuestros servicios con mayor impacto (EST.4)PROCESODesempleo (AI2) XMEDIO Reactivar el sistema de ayuda ocupacional a los alumnos apoyados en convenios con el sector empresarial.(EST. 5)APRENDIZAJESector Empresarial (AI3) X ALTOOrganizar mesas de concertacion con el sector empresarial para lograr una concientizacion en ellos.(EST.6)APRENDIZAJEPandillaje y Drogadicción (AI4) X ALTOOrganizar campañas de proyección social (EST.7)PROCESO<br />FACTORES CRITICOS DE ÉXITO A NIVEL DE UNIDAD FUNCIONAL: CEI<br />Factor Critico de ExitoPeso de trabajadoresPeso de Especialista Iniciativa Estrategica o enunciado de intencionBSC PerspectivaBAJOMEDIO ALTOPlanificación de clases(DF2)X ALTOPlanificar los contenidos de las programaciones curriculares aprobadas por el MED.(EST.8)PROCESOSConocimientos previos de los alumnos(DF3)X BAJOFomentar la participación activa de los alumnos para descubrir sus conocimientos previos.(EST.9)PROCESOSEstrategias de enseñanza(DF4)X ALTOFomentar el estudio de pedagogia en los docentes(EST.10)APRENDIZAJEMedios y materiales educativos(DF5)X BAJOPlanificar y dosificar los medios y materiales durante las sesiones de aprendizaje (EST.11)PROCESOSEnseñanza(DF6)X ALTOOrientar el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para desarrollar las capacidades de los alumnos(EST.12)APRENDIZAJENivel de aprendizaje de los alumnos(DF7)X ALTOReformular el metodo de admisión a la carrera para filtrar mejor a nuestros alumnos (EST.13)APRENDIZAJEEstilos de aprendizaje del alumno(DF8)X ALTOTrabajar las sesiones de aprendizaje, manejando varias estrategias de enseñanza; que aprovechen las diversas estrategias de aprendizaje (EST.14)APRENDIZAJEInteligencia lógico-matemática de los alumnos(DF9)X ALTOModificar los contenidos curriculares de los modulos transversales para desarrollar la inteligencia logico matematico.(EST.15)PROCESOSSubempleo/Horarios de trabajo de los alumnos (AF1) x ALTOPlanificar una estrategia que permita concientizar a los docentes sobre la problemática estudiantil.(EST.16)APRENDIZAJECrisis de valores en los alumnos(AI2)x MEDIOOrganizar talleres que rescaten los valores morales e institucionales.(EST.17)APRENDIZAJENivel socioeconómico de los alumnos(AI3)X MEDIOPromover las bolsas de trabajo previa evaluación para los alumnos de menos recursos economicos.(EST.18)APRENDIZAJE<br />2.8 LIENZO ESTRATEGICO<br />2.9 ANALISIS DE RIESGO<br /> TesoreriaRecaudación 2. Elaboración de planillas de pago por diversos conceptos. Manejo del fondo de caja chicaPago a proveedoresElaboración de comprobantes de pago Secretaria Docente Elaboración de Nóminas 2. Elaboración de certificados de estudios. Elaboración de constancias y otros documentos academicosRecepción de la documentación externa. CEPRETECPreparación pre-tecnológica de los alumnos egresados de secundaria. 2. Aplicación de simulacro de examenes.Calificación y publicación de los resultados de los examenes.Elaboración de los informes para pago de Docentes, requerimiento de materiales y otros.Elaboración de los fotochecks de los alumnos del CEPRETEC. AdministraciónRendición de Cuentas ante la D.R.E.2 Gestión de los recursos financieros3 Autorización de los pagos a los proveedores4 Control de Personal JefaturaElaboración de los Horarios de los Docentes 2. Elaboración de las actas semestrales.Gestión académica de los alumnos. SubdirecciónElaboración del cuadro de horas 2. Proceso de Selección para contrato de docentes.Supervisión de la parte académica. DirecciónEstablecer convenios y alianzas institucionales. 2. Elaboración y aprobación del PDI.3. Gestión de Recursos. IMPACTOEnLa RENTABILIDAD Mayor Menor P R O B A B I L I D A D EN C U A N T O AL E R R O R Menor Mayor <br />LA CADENA DE VALOR.<br />La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las actividades de una empresa evaluando las fuentes de ventaja competitiva. Esto ocurre al disgregar a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. En otras palabras, la ventaja competitiva de una empresa radica en aquellas actividades estratégicas que se realicen más baratas o mejor que sus competidores.<br />Porter, por valor entiende la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este criterio una empresa es lucrativa cuando el valor que impone es mayor que los costos asociados a la creación de un producto.<br />Por cadena entiende la disgregación de las actividades estratégicas relevantes de una empresa, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. (Figura 1)<br />Figura 1 Cadena de valor de Porter<br />Ahora bien, la cadena de valor no esta aislada de su entorno. Para comprenderla es necesario prestar atención al sistema de valor al que pertenece donde entran en juego proveedores, canales de distribución y compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se debe evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema de valor, para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciación.<br />La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. En este sentido, una actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores que sus costos.<br />Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter identifica actividades primarias y secundarias. En las primarias incluye todas aquellas relacionadas directamente con la creación de un producto. Cada una de ella puede ser vital para la ventaja competitiva:<br />Logística Interna.<br />Operaciones.<br />Logística externa<br />Marketing y Ventas<br />Servicio.<br />En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genéricamente cuatro categorías:<br />Abastecimiento.<br />Desarrollo de tecnología.<br />Administración de Recursos Humanos.<br />Infraestructura.<br />Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias hay tres tipos de actividades:<br />Directas: las actividades directamente involucradas en la creación del valor para el comprador.<br />Indirectas: las actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas.<br />Seguro de calidad: las actividades que aseguran la calidad de otras actividades.<br /> Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar una ventaja competitiva:<br />Identificar actividades con economías diferentes. <br />Identificar actividades con un alto potencial de impacto o diferenciación. <br />Encontrar actividades que representen una parte importante o creciente del costo.<br />Ahora bien, al tener esta mirada analítica sobre las actividades de una organización tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos en el sistema de recursos humanos para considerar su aporte real en la creación de valor con la certeza de que el éxito de empresa depende en gran manera de los conocimientos, el desempeño de las personas y la configuración del equipo humano.<br /> LA CADENA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS. <br />Si analizamos la “cadena de valor” de recursos humanos identificamos tres dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de la empresa: la función de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y las conductas de los trabajadores (figura 2).<br />Figura 2. La arquitectura estratégica de RR.HH.<br />El sistema de RR.HH.Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicamente combinadasLa función de RR.HH.Profesionales de RR.HH con competencias estratégicas.Conductas de los trabajadores.Competencias, motivación y conducatas asociadas estratégicamente planeadas.<br />La función de recursos humanos es la base de una estrategia de creación de valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e implementa la estrategia de la empresa. <br />Por su parte, el sistema de recursos humanos es el eje de influencia estratégica, al vincular decisiones de selección y promoción laboral con modelos validados de competencia, al desarrollar estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia empresarial. Y por último, sus políticas de compensación y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados con rendimiento alto.<br />Las conductas de los trabajadores son estratégicas en cuento que sirven para la implementación de una estrategia empresarial.<br />De este análisis se desprende que si las dimensiones de recursos humanos están alineados con los objetivos organizacionales y contribuyen en al creación de valor, las personas, se convierten en un factor clave en el logro de la estrategia empresarial.<br />En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se transforma en un activo estratégico. Es decir, la función de recursos humanos, de los profesionales con competencias estratégicas; el sistema de recursos humanos, con su basta gama de políticas y acciones estratégicas; las conductas de los trabajadores con competencias, motivación y conductas asociadas, estratégicamente planeadas se convierten en un factor clave del éxito, al contribuir positivamente en los resultados del negocio. Por esto, afirmamos que es en el ámbito de la capacidad organizativa de esta arquitectura de recursos humanos, de donde se crea valor sostenible para la organización.<br /> A modo de ejemplo, si las personas están capacitadas, mejoran la calidad de servicio, incrementan la satisfacción y fidelidad del cliente, esto conduce a mayores ingresos y márgenes económicos en el largo plazo.<br />Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son las personas quienes tienen la capacidad de ejecutar bien la estrategia, de modo de crear valor.<br />Dada esta valoración de recursos humanos como factor clave de éxito en la estrategia empresarial al acrecentar la competitividad conviene desarrollar algunos modelos que presentan la gestión de personas como un factor estratégico<br /> 1 El Desafío de la Competitividad <br />Ser competitivos es un desafío vital para cualquier organización que pretenda subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los demás actores del mercado. Para esta misión la creación de una ventaja competitiva surge como un imperativo que moviliza todas las energías y recursos de la organización. Pero ¿Cómo crear una ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo encontramos en el concepto de agregación de valor. <br />Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste en mirar la empresa hacia adentro para analizar sus diversas actividades en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva.<br />Con el fin de identificar las actividades que agregan valor Michael Porter creó una herramienta de análisis organizacional llamada la cadena de valor. <br />A continuación hacemos una presentación de esta herramienta y sus aportes.<br />CADENA DE VALOR DE PORTER<br />FUNCIONES DE SOPORTEFUNCIONES DE LINEAADMINISTRACION:1. Rendición de Cuentas ante la D.R.E. 2 Gestión de los recursos financieros3 Autorización de los pagos a los proveedores4 Control de PersonalSECRETARIA DOCENTE1. Elaboración de Nóminas2. Elaboración de certificados de estudios. 3. Elaboración de constancias y otros documentos académicos4. Recepción de la documentación externa.GESTOR DE IMAGEN Y SERVICIOS DE ATENCION AL CLIENTEEs una oficina eventual pero sus funciones son:1. Seguimiento de egresados.2. Coordinacion de actividades institucionales.3. Establecer alianzas estrategicas con las empresas del sector empresarial.4. Mantiene el registro fotografico y filmico de la institución.5. Elabora, publica y difunde el boletin institucional.6. Elabora las notas de prensa de la institución7. Distribuye las notas de prensa de la institución.8. Se encarga de hacer llegar el presente de onomástico a los trabajadores de la institución.FUNCIONES DE LINEAABASTECIMIENTO1.Recepción de informes de requerimentos2.Realiza cotizaciones a diferentes proveedores3. Realizas cuadros comparativos de precios4. Informa a tesorería sobre el proveedor seleccionado para la compra.ALMACEN1. Realiza el acto de ingreso de la mercadería (Kardex).2. Elabota la pecosa de salida de la mercadería al área solicitante (Kardex).PATRIMONIO1. Registro de los bienes patrimoniales2. Valoración de los bienes patrimoniales.3. Elabora acta de donación a los bienes dados de baja.SERVICIOS GENERALES1. Mantenimiento de los ambientes institucionales2. Labores de conserjeriaTESORERÍA1. Recaudación2. Elaboración de planillas de pago por diversos conceptos.3. Manejo del fondo de caja chica4. Pago a proveedores5.Elaboración de comprobantes de pago <br />ESCENARIO DE PROCESOS<br />Problemas a Nivel Estratégica • Insuficiente conocimiento en planeamiento estratégico.• Supervisión burocrática y antitécnica por parte de Subdirección.Problemas a Nivel Táctico• Planificación de clases deficiente por parte de los docentes.• Deficiencias en las estrategias de enseñanza.• Enseñanza orientada a desarrollar contenidos y no capacidades• Estilos de aprendizaje del alumno no coherente con estilo de enseñanzaProblemas a Nivel Operacional•Conocimientos previos de los alumnos•Carencia de medios y materiales educativos.•Bajo nivel de aprendizaje de los alumnos.• Inteligencia lógico-matemática poco desarrollada en los alumnos• Alumnos subempleados/horarios de trabajo interferidos con horas de clase• Crisis de valores en los alumnos• Bajo nivel socioeconómico de los alumnos<br />LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER<br />¿QUÉ SON LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER? <br />Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales: <br />1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. <br />2. Amenaza de sustitutos. Cuán facilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato. <br />3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?. <br />4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio? <br />5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño. <br />A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva: <br />6. El Gobierno. <br />El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorización del pensamiento estratégico. <br />LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE: <br /> Economías de escala. <br /> Requisitos de capital/de inversión. <br /> Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor. <br /> Acceso a los canales de distribución de la industria. <br /> Acceso a tecnología. <br /> Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales? <br /> La probable reacción de los jugadores existentes en la industria. <br /> Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios? <br />LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE: <br /> Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual? <br /> Buena voluntad de los compradores de substituir. <br /> El precio y desempeño relativos de los sustitutos. <br /> Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro producto? <br />EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE: <br /> Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic. <br /> Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor? <br /> Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir los precios? <br /> Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas). <br /> Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores. <br /> Nivel actual de calidad y servicio. <br /> La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores. <br /> Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes? <br />EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE: <br /> Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria? <br /> Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados? <br /> Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser exigentes? <br /> Nivel actual de calidad y servicio. <br /> Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la industria. <br /> Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor? <br />LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA, DEPENDE DE: <br /> La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si una industria tiene un claro líder de mercado. <br /> La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario. <br /> Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor rivalidad. <br /> Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor. <br /> Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están simplemente quot;
ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será típicamente bajo. <br /> Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad. <br />FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. BENEFICIOS <br /> El modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial. Compárelo con el: Análisis PEST <br /> Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.D.A.. <br />LIMITACIÓN DEL MODELO DEL CINCO FUERZAS DE PORTER <br /> Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la organización (Estrategia interiorizada). Vea también: Competencias medulares <br /> El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. Vea también: Ventajas emparentadas <br /> De una perspectiva más teórica, el modelo no considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compañías están dentro de ella. <br /> Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caracteristicamente más rápidos, sistemáticos y radicales requieren acercamientos más flexibles, más dinámicos o emergentes a la formulación de la estrategia. Vea también: Innovación Radical <br /> A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes. Vea también: Estrategia océano azul <br />AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORESRIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Economias de escalaNo tiene importanciaNúmero de competidoresMuy bajoFidelidad del socioMuy bajaBarras EmocionalesImportancia relativaCosto de cambioReducidoCrecimiento de institucionAltoRequerimientos de capitalMuy BajoGuerras de preciosInexistenteAcceso a canales de distribuciónGran FacilidadRestricciones gubernamentales y socialesDe importanciaExperiencia y efectos de aprendizajeImportancia Normal Diferenciación de servicioAlta Acceso a la tecnologiaPunto clave de éxito Ventaja en costos sin tener en cuenta la escalaMuy importante Política gubernamentalRegulación normal PROVEEDORESCLIENTESPoder de negociaciónNormalCosto de cambio del clienteBajoPrecioAsequibleNúmero de clientes importantes sobre el totalmuy bajoNombreNormalAmenaza de integración hacia atrásInexistenteLocalizacióncercanosFacilidad para encontrar servicios sustitutivosSiGrado de confianzaSiImplicación con el servicioRegularRelaciónNeutraPoder de negociaciónMuy bajaPeligro de integración hacia delanteInexistente Presencia de productos sustitutivosNormal Costo de cambio de proveedorMuy Bajo Calidad del productoNormal SERVICIOS SUSTITUTIVOSDisponibilidad de servicios sustitutivos cercanosElevadaCosto de cambio para el alumnoMuy bajaAgresividadSiContraste relación valor-precioFavorable<br /> <br />2.11 TABLERO BALANCED SORECARD<br />CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el mes de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.<br />Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.<br />Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.<br />Según el libro quot;
The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Actionquot;
, Harvard Business School Press, Boston, 1996:<br />quot;
el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocioquot;
.<br />El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:<br />Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?<br />Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?<br />Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?<br />Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?<br />El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:<br />Formular una estrategia consistente y transparente.<br />Comunicar la estrategia a través de la organización.<br />Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.<br />Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.<br />Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.<br />Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.<br />PERSPECTIVAS<br />Perspectiva financiera <br />En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.<br />Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:<br />Índice de liquidez.<br />Índice de endeudamiento.<br />Índice DuPont.<br />índice de rendimiento del capital invertido.<br />Perspectiva del cliente <br />Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.<br />El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.<br />Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).<br />Perspectiva de Procesos <br />Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.<br />Se distinguen cuatro tipos de procesos:<br />Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.<br />Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.<br />Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.<br />Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.<br />Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje <br />El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.<br />La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:<br />Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.<br />Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.<br />Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.<br />Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).<br />CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO<br />En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.<br />El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado quot;
tableau de bordquot;
en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.<br />A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.<br />Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.<br />Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:<br />La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.<br />La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.<br />La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.<br />En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.<br />Tipos de Cuadro de Mando <br />A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.<br />El horizonte temporal.<br />Los niveles de responsabilidad y/o delegación.<br />Las áreas o departamentos específicos.<br />Otras clasificaciones:<br />La situación económica.<br />Los sectores económicos.<br />Otros sistemas de información.<br />En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término Dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance Indicators).<br />Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de Mando Integral.<br />Puesta en práctica del Cuadro de Mando [editar]<br />Seis serán las etapas propuestas:<br />Análisis de la situación y obtención de información.<br />Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.<br />Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.<br />Señalización de las variables críticas en cada área funcional.<br />Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.<br />Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.<br />En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.<br />Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.<br />Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.<br />Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.<br />En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.<br />Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando <br />Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:<br />Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.<br />El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.<br />Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.<br />No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.<br />La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.<br />De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:<br />Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.<br />Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.<br />En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.<br />Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.<br />Elaboración del Cuadro de Mando <br />No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:<br />Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.<br />Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:<br />Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.<br />Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.<br />En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.<br />Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.<br />Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.<br />Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.<br />Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:<br />Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.<br />Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.<br />Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo<br />Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:<br />El carácter de la información utilizada.<br />La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.<br />La solución de problemas mediante acciones rápidas.<br />Informaciones sencillas y poco voluminosas<br />En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.<br />Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.<br />Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.<br />El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.<br />El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones<br />Contenido del Cuadro de Mando <br />En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.<br />Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.<br />Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.<br />El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.<br />No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.<br />La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.<br />A tener en consideración <br />Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?<br />Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?<br />Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?<br />Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?<br />De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.<br />La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.<br />Otros temas relacionados [editar]<br />Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de mando. La información que contienen los Cuadros de mando pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna. Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios.<br />Relaciones de causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto.