O documento descreve o modelo de gestão de redes de negócios japonês, conhecido como keiretsu. O keiretsu é composto por empresas de diferentes indústrias ligadas por participações acionárias cruzadas e laços comerciais. As decisões estratégicas são tomadas por um conselho superior (oyabuns), enquanto grupos de empresas (sogo shoshas) implementam a estratégia. O modelo tem promovido o sucesso da economia japonesa.

1. Networking | Gestão de Redes de Negócios
Gestão de
Redes de Negócios
Sua eficiência e casos de sucesso
Octavio Pitaluga Neto | CNO da Top Executives Net
Na edição 15 da MundoPM, apresentei o CNO – Chief Networking Officer como o perfil da liderança
a ser exercida no futuro, na medida em que esse profissional é um gestor de portfólio de projetos estratégicos
em fina sintonia com sua equipe na implementação do projeto de gestão de redes de negócios.
Neste artigo, focarei em apresentar evidências sobre a altamente comprovada eficiência
dessa abordagem.Relatarei o modelo japonês e um caso de sucesso muito próximo ocorrido
no mercado Europeu. Além disso, darei um rápido insight sobre os primeiros passos na sua
implementação e na avaliação de eventuais falhas na implementação desse tipo de projeto.
Modelo japonês claro, mas que por má gestão acabaram por não trazer
Há vários anos, decidi estudar o idioma japonês na os benefícios esperados.
tentativa de entender como um país que possui 1/25 Prefiro dar alguns passos atrás na rica história do
da extensão territorial do Brasil, com apenas 25% de Japão para procurar responder a esse ponto. Até 1868,
terras agricultáveis, sem qualquer reserva de petróleo e e por um período de cerca de 200 anos, o Japão esteve
matérias-primas necessárias para ter uma indústria de fechado ao mundo exterior e dominado pelo sistema
ponta, com uma população na ordem de 130 milhões dos senhores feudais (daimyos) com sua economia
basicamente ancorada no plantio do arroz e na pesca.
de habitantes, localizada sobre o círculo de fogo do
Coube ao Imperador Meiji iniciar um processo de
Pacífico e constantemente afetada por terremotos,
modernização da economia do Japão, notoriamente
conseguiu em apenas 35 anos (1945 – 1980) sair de
conhecido como Era Meiji (1868-1912), que lançou as
uma condição de nação derrotada na Segunda Grande
bases do Japão industrial moderno.
Guerra Mundial à segunda potência econômica do
O principal foco foi em treinamento e educação de
mundo moderno com uma renda per capita estimada
toda força de trabalho. Naquela época, apenas 14% da
em U$ 33.000 e um PIB de U$ 4.6 trilhões (2006). população japonesa era alfabetizada. Ao final da era
Alguns poderão argumentar que devido ao Plano Meiji, o país contava com mais de 85% de literatos.
Marshall, que foi o principal plano dos Estados Unidos Estima-se que hoje o Japão tenha cerca de 98% de
para a reconstrução dos países aliados da Europa nos sua população com o segundo grau completo. Nesse
anos seguintes à Segunda Guerra Mundial. E, por mesmo período, por um lado, os japoneses enviaram
conseguinte, na tentativa de deter o avanço do bloco profissionais das mais diversas áreas ao exterior para
soviético e totalitário da antiga União Soviética e tam- capacitação no que tinha de mais moderno. Por outro
bém por entenderem o grande potencial da indústria lado, diversos especialistas internacionais foram convi-
japonesa, os Estados Unidos passaram a investir dados a lecionar no Japão. Esses professores (senseis)
consideráveis somas que ajudaram na reconstrução do capacitaram os demais ao retornar ao país.
país. De fato, não há como negar que o aporte america- Nesse momento, as famílias que detinham o poder
no tenha contribuído significativamente. Entretanto, a econômico eram originárias dos shoguns. Elas come-
história também nos traz inúmeros casos de inversões çaram a se organizar em forma de rede de negócios,
de grandes somas de capital, com objetivo específico e zaibatsus, grandes grupos industriais japoneses. A
58 Mundo Project Management

2. Gestão de Redes de Negócios | Networking
força da indústria japonesa, principalmente a bélica, empregador em segundo lugar e de si próprio por fim.
começaria a ficar evidente quando eles venceram a Quando trabalhei para uma das principais tradings em
Guerra Sino-Japonesa (1894-1895) e a Guerra Russo-Ja- meados dos anos 90, tive acesso a uma publicação com
ponesa (1904-1905). todos os escritórios, nomes, cargos e informações de
Com a derrota na Segunda Grande Guerra Mun- contato de todos os executivos japoneses que trabalha-
dial e intervenção militar e econômica imposta logo vam em sogo-shoshas ao redor do mundo.
em seguida, os zaibatsus foram declarados extintos. Sua composição acionária média é dividida da
Entretanto, o que os americanos não conseguiram seguinte forma: 20% estão pulverizados pelos bancos e
nem jamais conseguiriam fazer é destruir o conceito outros 20% pelas seguradoras que compõe o keirestu.
de gestão de redes de negócios que já estava embebido Os demais 60% estão pulverizados nas mãos de todas as
na cultura japonesa. Assim, aos poucos, as empresas demais empresas – fabricantes de produtos e fornecedo-
foram se reorganizando ao redor de um conceito de res de serviços – que compõem o keiretsu.
rede de negócios ainda mais moderno e poderoso, os Em verdade, as trading japonesas atuam como um
keiretsus. posto avançado de inteligência de negócios do Japan Inc.
Os keirestus mantiveram as mesmas raízes dos O fluxo de informação é contínuo. Existem profissionais
shoguns e das famílias que detinham o poder econômi- altamente capacitados cujo trabalho é simplesmente
co no Japão da Era Meiji. São mais facilmente conhe- manter a base de dados perfeitamente atualizada. É a
cidos pelo pilar-chave de suas operações mundiais que famosa inteligência competitiva. Informação é poder.
são as sogo shoshas, grandes trading companies: Mitsui, Conhecer os “decisores” e pronto, acesso a eles é poder.
Mitsubishi, Itochu, Marubeni, Sumitomo e Sojitsu, Simples assim.
apenas para citar algumas das principais. Apenas como Esses dados chegam até os Oyabuns. Eles são os “se-
referência do gigantismo dessas organizações, o fatura- nhores do tempo” e atuam como um conselho superior
mento anual do grupo Mitsui em 2007 foi da ordem de que pensa o Japan Inc por 10, 20, 50 ou 100 anos. Esse
U$ 41.3 bilhões. conselho é composto por representantes das trading
O keiretsu é composto por empresas de indústrias companies. São os chamados “old boys”. Possuem não
distintas, como a automotiva, a naval, a de aço, a têxtel, apenas um currículo impecável como principalmente
a de bebidas, a de eletroeletrônicos, etc., ou seja, toda um código de ética indestrutível. Como na sociedade
uma vasta linha de produtos e serviços integrados e japonesa as decisões ocorrem através de consenso e após
complementares. Assim, as empresas que compõem um amplo e detalhado debate entre todos os “decisores”,
um específico keirestu possuem interesse acionário em o papel dos oyabuns é o de planejar o Japão do futuro.
outras empresas do mesmo keiretsu. Dessa forma, todas Cada setor – automotivo, naval, aço, têxteis, bebidas, ele-
as empresas estão organizadas em redes de negócios e troeletrônicos, etc. – possui o seu conselho de oyabuns.
totalmente comprometidas com o sucesso e solidárias Obviamente que muitos deles encontram-se no Keidan-
com as dificuldades das empresas do grupo. ren, Federação das Indústrias do Japão.
A sogo shoshas é o braço comercial do keiretsu. As sogo shoshas atuam em conformidade com as
Tudo o que é produzido pelas empresas que compõem decisões dos oyabuns para cada um dos seus setores.
o keiretsu é comercializado pela respectiva trading, tanto Nesse ponto elas são meros braços operacionais e de
no mercado interno quanto no mercado externo. Apesar implementação da visão macroestratégica desenvolvida
dos seus mais de 100 escritórios internacionais por cada pelos Oyabuns. As decisões dos membros do conselho
trading, 70% do seu faturamento é oriundo do mercado são consideradas inquestionáveis em função da des-
interno no qual elas competem entre si ferozmente. tacada e reconhecida liderança de seus membros. Em
Quando estão no estrangeiro, os executivos japoneses minhas viagens ao Japão, tive o prazer e o privilégio de
se reúnem pelo menos uma vez por mês, todos os conhecer dois executivos que eram oyabuns. No relacio-
meses, num evento chamado de shoshakai (reunião namento com os japoneses é importante evitar um estilo
das shoshas). Nesses eventos, os executivos japoneses de confronto. Recomenda-se o alinhamento com suas
compartilham suas experiências com seus colegas e metas de longo prazo na medida do possível. No Brasil,
identificam eventuais oportunidades de colaboração. encontramos na Usiminas e na CVRD – Compania
Interessante notar que as tradings parecem trabalhar de Vale do Rio Doce – exemplos claros dessa bem-sucedida
forma mais colaborativa e menos competitiva no que diz abordagem.
respeito aos negócios internacionais. É o que entendo A Coréia do Sul também está organizada de forma
como Japan Inc, ou seja, todos os japoneses estão prima- semelhante. Basta mudar o termo sogo shosha por cha-
riamente comprometidos e responsáveis por defender ebol e aplicar basicamente o mesmo conceito de gestão
os interesses do próprio país em primeiro lugar, de seu de redes de negócios. Na figura 1 fazemos um paralelo
Outubro/Novembro 2007 | www.mundopm.com.br 59

3. Networking | Gestão de Redes de Negócios
entre o modelo econômico japonês e a metodologia de gestão de redes de brasileiro a trabalhar num grande
negócios apresentada anteriormente. Assim, veremos que conselho dos grupo de telecomunicações sue-
oyabuns se posiciona como o poder de decisão centralizado que representa- co como diretor de Marketing e
mos pela figura do CNO – Chief Networking Officer nas organizações. As Vendas Europa da subsidiária de
trading companies representam as diversas equipes de gestores de projetos transações eletrônicas de cartões de
que são responsáveis pelo trabalho do dia-a-dia e da implementação da es- crédito. Na época, a empresa tinha
tratégia desenhada pelos oaybuns assim como de manter o fluxo constante e quatro unidades de negócios espa-
atualizado de informações permitindo um eficiente monitoramento e ajuste lhadas por 17 países europeus.
de curso sempre que necessário. Como sempre, o objetivo é fazer com que o No meu primeiro dia no em-
projeto seja implementado com sucesso e dentro do prazo, escopo e orça- prego, meu CEO me confessou
mento alocados. Por fim, todas as entidades que participam da composição a situação falimentar da empresa
acionária das sogo shoshas, como o sistema financeiro, segurador e demais e me deu o prazo de apenas dois
stakeholders que compõem os keiretsus são as redes de negócios, propria- meses para que eu apresentasse
mente ditas, a serem gerenciadas (figura 1). não apenas um plano de negócios
Vocês podem imaginar o quão complexa é essa metodologia se pensar- sólido como, principalmente, resul-
mos no âmbito nacional. Bem, se o Japão consegue implementá-la de forma tados tangíveis da implementação
eficiente e tem a força de sua economia na sua estrutura de oyabus – sogo do mesmo. Do contrário, a empresa
shoshas – keiretsus – sistema financeiro e segurador, acredito que seja bem seria fechada. Foi então que, intuiti-
mais fácil implementar essa metodologia no âmbito corporativo. Outra rele- vamente, apliquei a metodologia de
vante vantagem desse modelo é que o Japão Inc. se mantêm blindado e isen- gestão de redes de negócios, ainda
to de qualquer incidente que ocorra no meio político. Na realidade, quanto que naquela época não tivesse todo
mais simples for a estrutura organizacional, mais fácil, rápido e barato será o desenho claramente definido.
para que sólidos resultados de curto, médio e longo prazo apareçam. Sua Vale lembrar que comecei o
aplicabilidade é válida até mesmo para o jovem empreendedor e profissional trabalho tendo como recursos ape-
em transição de carreira. A única diferença está no escopo e complexidade nas uma equipe interna bastante
da mesma na medida em que novos stakeholders são adicionados ao projeto. desmotivada, clientes e parceiros de
Vale lembrar que tudo começa com a presença de um líder e/ou pela negócios extremamente insatisfei-
coesão da liderança com visão estratégica para que o processo seja deflagrado tos e nenhum conhecimento sobre
por toda organização. É preciso que exista treinamento e entendimento que o mercado, competidores e sobre
certos valores e modelos operacionais terão que mudar e se ajustar aos novos todos os profissionais que compu-
tempos. nham as redes de negócios ao redor
da empresa. Isso para não mencio-
Caso de sucesso nar que eu era um não Europeu e
Nesse sentido, relato uma experiência profissional bastante próxima. enfrentava freqüentes desafios apre-
Quando terminei o meu MBA internacional pela RSM Eramus University sentados pela barreira do idioma
da Holanda, fui contratado num processo seletivo envolvendo mais de local na grande maioria dos países
2.500 candidatos. Todos eram MBAs oriundos das principais escolas de sob minha direção. Na maioria das
negócios dos Estados Unidos e da Europa. Tornei-me o primeiro executivo vezes, o Inglês era o idioma comum
Gestão de Redes de Negócios e o Modelo Econômico Japonês a todos os stakeholders.
Em resumo, o serviço que a em-
Virtual Agile Japan Inc.
. presa prestava às grandes cadeias
Networking Enterprise
de hotéis, restaurantes e estaciona-
Oyabuns
mentos na Europa era bem sim-
CNO Estratégico
ples. Quando o cliente final passava
Trading Companies o cartão de crédito no terminal em
questão (sistemas de gerenciamen-
to de hotéis/restaurantes ou caixas
Equipe de Keiretsu 60% automáticos nos estacionamentos),
Gestores de Redes Operacional
de Negócios a transação eletrônica era capturada
Seguradoras 20%
e enviada ao centro de processa-
Bancos 20%
mento baseado em Luxemburgo
e, de lá, redirecionada para os
Figura 1. Gestão de redes de negócios e o modelo econômico japonês. bancos e empresas de cartões de
60 Mundo Project Management

5. Networking | Gestão de Redes de Negócios
crédito de acordo com o respectivo contrato acertado mercado, os próprios clientes e parceiros comerciais
entre o cliente corporativo e o sistema financeiro. Na começaram a demandar os serviços em outras regiões
realidade, atuávamos como um conector eletrônico do planeta. Hoje, a empresa encontra-se “viva”, em
das transações além de oferecer outros serviços, como expansão e quase que completamente globalizada com
relatórios em tempo real e contínuo via web site. presença em todos os continentes, com exceção da
Verifiquei que as principais redes cercando a minha América Latina e África.
própria empresa eram apenas três: (1) equipe interna, A conclusão é bastante simples e prática. Gestão
em que sempre se inicia a implementação do progra- de Redes de Negócios funciona em todos os níveis e
ma; (2) clientes, por razões óbvias e; (3) parceiros de circunstâncias. Desde um escopo de um indivíduo até
negócios. Quanto aos parceiros, dividi os mesmos em mesmo de um país. Seja uma empresa em formação,
duas categorias: fabricantes de terminais (hardwares) e seja um grande conglomerado em expansão global.
as instituições financeiras, a saber, bancos e empresas Aplicável em situações de emergência tanto quanto de
de cartões de crédito. planejamento de longo prazo. Sempre é uma boa hora
Os ganhos mútuos entre todas as partes eram claros
começar com a implementação desse projeto na carreira
e evidentes. Os clientes corporativos tinham seus custos
ou na organização tenha os contatos necessários ao seu
operacionais e financeiros tremendamente reduzidos
dispor ou não. Caso não deseje implementa-lo apenas
além da segurança e certeza do processamento de
torça para que seus concorrentes também não o façam.
transações eletrônicas que representavam 75% dos seus
Essa é a tipo de vantagem competitiva e comparativa
métodos de pagamentos. Os fabricantes de terminais
incluíam o software de processamento de transações que, uma vez estabelecida e consolidada, torna-se
eletrônicas e nossos serviços de processamento no paco- bem difícil superar o líder em questão. Nesses tempos
te combo que era oferecido aos clientes. As instituições modernos, não é o forte que vence o fraco mas o mais
financeiras nos viam como um agregador e reconcilia- adaptável e ágil que vence o lento e conservador.
dor central e seguro de transações eletrônicas e com
isso podiam oferecer taxas de cartões de crédito mais Primeiros passos
atraentes e competitivas aos seus grandes clientes no Finalizo este artigo convidando o leitor a refletir
âmbito Pan-europeu. Por fim, a minha equipe interna sobre algumas questões que com certeza ajudarão a
ganhava aliados de peso na suas apresentações assim comprovar a eficácia do projeto de gestão de redes de
como focava o seu tempo em atender às demandas e negócios. Para tanto, vejamos o seguinte cenário:
oportunidades de negócios identificadas pelos nossos 1. Pense em um caso de sucesso que conheça bem;
parceiros comerciais. 2. Enumere os fatores de sucesso tangíveis e intangíveis
Passamos a fazer apresentações em parceria com ao redor do negócio;
os fabricantes e/ou instituições financeiras num ponto
3. Pense nas principais redes além de equipe e clientes;
central de contato e decisão visto que todos nossos clien-
tes eram grandes cadeias com firme presença por toda 4. Liste os principais atores em cada uma dessas redes;
Europa. Portanto, na realidade, gerenciávamos todas as 5. Defina os ganhos mútuos com cada um desses atores.
redes de negócios envolvidas visto que nossos próprios Você está vendo? Muito rapidamente você mesmo
clientes e parceiros comerciais também estavam estru- poderá justificar quão óbvio é um projeto de gestão de
turados em forma de rede. Por fim, como pertencíamos
redes de negócios. Podemos também fazer um raciocí-
a um grupo de telecomunicações, pudemos dispor de
nio totalmente inverso pensando nos casos de insuces-
recursos tecnológicos para criar uma WAN – wide area
so ou de sucesso relativo, mas não pleno quanto era
network – interligando os terminais e direcionando as
esperado. Vejamos então:
transações para nosso centro de processamento em
1. Liste as falsas expectativas geradas de parte a parte;
Luxemburgo. Dessa forma, usamos uma rede tecnoló-
gica para criar um efeito “lock-in” envolvendo nossos 2. Liste falha de compromisso entre as partes;
clientes e parceiros. 3. Identifique se houve antipatia entre os negociadores;
Como conseqüência da aplicação intuitiva da me- 4. Enumere todos os fatores que levaram a uma possível
todologia de gestão de redes de negócio, conseguimos desconfiança;
um contrato com uma famosa rede de hotéis de alto
luxo em toda a Europa dentro do prazo de dois meses, 5. Reflita sobre a possibilidade de alterar o rumo do
o que garantiu a sobrevivência de todos na empresa. Na relacionamento;
medida em que a empresa foi aumentando seus casos 6. Liste três pontos principais de ação corretiva e imedia-
de sucesso na Europa e consolidando sua reputação no ta.
62 Mundo Project Management

6. Gestão de Redes de Negócios | Networking
O que ficará evidente é muito simples. Uma vez além de criar as interfaces corretas caso a caso, inde-
definidos os valores e as metas, além das diversas sub- pendentemente da hierarquia em vigor.
metas também, tudo o mais é uma questão de ter os Bem, alguém pode dizer que é bem mais sim-
recursos necessários para a implementação do plano ples falar e escrever do que realmente implementar
de ação e do seu monitoramento e ajuste através do esse projeto. Por certo que compromisso e diligência
tempo. Em 100% dos casos, os recursos necessários são características imprescindíveis ao CNO – Chief
encontram-se nas pessoas. Os recursos podem ser Networking Officer e demais membros de sua equipe.
conhecimento, experiência, financeiro, operacionais,
Entretanto, com mais de 6.5 bilhões de pessoas no pla-
talentos humanos, entre os principais. As pessoas
neta, acredito que a maior habilidade que um profis-
podem estar alocadas em diversas redes. Algumas pes-
sional moderno possa desenvolver é a sua capacidade
soas estarão posicionadas de forma única e específica.
Outras estarão posicionadas de forma multidisciplinar de gerenciar sua rede de negócios de forma eficiente.
podendo aparecer em diversas redes ao mesmo tempo. Ela poderá mantê-lo vivo e alimentado por muito
A questão aqui é saber conversar com cada uma delas. tempo. Além disso, uma rede bem montada pode ser
Para tanto, é mister identificar previamente o código de o seu maior legado para as gerações futuras. Pense
valores, as necessidades e interesses de cada indivíduo nisso.
Octavio Pitaluga Neto, CNO. Chief Networking Officer da Top Executives Net (http://www.topexecutivesnet.com)
e da Net-bridges (http://www.net-bridges.com.br). Gestor de redes de negócios, coach de negócios certificado, pa-
lestrante e facilitador. No mundo corporativo teve passagens pelo Grupo Tele2 Europe como diretor de Marketing e
Vendas Europa da subsidiária de processamento de transação eletrônica, 3C Communications. Trabalhou também
na Seara Alimentos (Grupo Cargill) e Kanematsu do Brasil. Possui MBA/MBI pela RSM Erasmus University, Holan-
da e especialização em Comércio Exterior pela UFRJ/ECEX. Possui formação acadêmica e experiência profissional
em comércio exterior e em marketing de tecnologia. Tem relevante presença nas plataformas de networking on-line
com um número muito amplo de contatos no Brasil e no exterior.
Palestra Gestão de Redes de Negócios
AudiênciA PrOgrAmA HOráriO
• Presidência e Diretoria • Gestão de redes de Negócios Check-in: 18h
• executivos de todos os níveis, • Modelo econômico Japonês Welcome-coffee: 18h15 - 19h
• Chief Networking Officer (CNO) Palestra: 19 - 20h30
departamentos e indústrias • líder x Chefe Debate: 20h30 - 21h
• Foco inicial nos decisores das • Perfil do CNO Fim: 21h
áreas Gerência de Projetos, • responsabilidades
Comercial, Marketing, tecno- • Princípios Básicos de Gestão de PreçO
logia e rH redes de Negócios Promocional: r$ 90/pessoa
• Profissionais liberais • Caso de sucesso até 31 de outubro de 2007 ou
• Processo de Gestão de redes de r$ 100/pessoa após 1° de novembro
ObjetivOs Negócios 2007
Octávio Pitaluga • exemplo de Gestão da rede
• apresentar o conceito de “Funcionários” Cortesia: 90 dias de experiência no
Gestão de redes de Negócios • Benefícios portal teN – top executives Net
Realização (GrN) • Palavra Final
• Conhecer a importância do LOcAis e dAtAs cOntAtO
CNO – Chief Networking São Paulo: Hotel NH tel: 21. 3563-7259 / 2235-8721
Officer e sua equipe 21 de novembro e-mail: cno@topexecutivesnet.com
rua Frei Caneca, 1.199, ou cno@net-bridges.com
• entender a metodologia de
GrN, caso de sucesso e bene- Consolação, são Paulo – sP
fícios para organização Vitória: FINDes – Federação das
Indústrias do espírito santo
28 de novembro
av. N.s. da Penha, 2053
Apoio auditório no 9º andar, santa luiza –
Vitória – es
Rio de Janeiro: Fecomércio-rJ
5 de dezembro
rua Marquês de abrantes, 99
Flamengo – rio de Janeiro – rJ