Traducción del resumen good to-great v 2

Bueno-a-Excelente. Autor: Jim Collins 1/8
Resumen Ejecutivo. Soundview Executive Book Summaries ®

¿Porqué Algunas Compañías dan el Salto y Otras No?

BUENO A EXCELENTE
Autor: Jim Collins
INTRODUCCIÓN
En su anterior libro “Best-seller”,” Construido para Durar” (Built to Last), Jim Collins exploró qué era lo que hacía a las
compañías ser excelentes y cómo sostenían los mas altos niveles de excelencia a través del tiempo.
Un punto sin embargo, le irritaba – las compañías excelentes han sido siempre, en su mayor parte, excelentes, mientras que la gran
mayoría de compañías buenas permanecen justamente así: buenas, pero no excelentes. ¿Qué podían hacer las compañías
simplemente buenas para convertirse en excelentes, para convertir una debilidad a largo plazo en una supremacía de largo plazo?
Collins y su equipo de investigadores utilizaron estrictos “benchmarks” o comparadores ideales para identificar un grupo de 11
compañías élite que dieron el salto de lo bueno a lo excelente y sostuvieron ese alto nivel de excelencia durante por lo menos quince
años. Las compañías que entraron en la lista podrían sorprenderle tanto como aquellas que quedaron fuera.
La verdadera sorpresa de Bueno a Excelente no es tanto lo que las compañías buenas hacen para propulsarse hacia la grandeza –
es el porqué más compañías no han hecho esas cosas más a menudo.

Lo Que Usted Aprenderá En Este Resumen
Los ejecutivos famosos casi nunca llevan a las buenas compañías hacia la
excelencia. Los líderes buenos-a-excelentes personifican una mezcla paradójica de
humildad personal y voluntad profesional.
No es posible lograr excelentes resultados sin un excelente personal. Muchas
compañías crean una estrategia y luego tratan de unir al personal alrededor de la
misma; las compañías buenas-a-excelentes empiezan con un personal excelente y
construyen resultados excelentes a partir de sus esfuerzos.
La Clave es simple. El ir de bueno a excelente requiere de líderes que sepan qué
es lo que apasiona a sus organizaciones, qué es lo que mueve su motor económico y
en qué pueden (y en qué no pueden) ser los mejores del mundo.
La disciplina a través de toda la empresa es esencial. Cuando usted combina
una cultura de disciplina con una ética de emprendimiento, está más propenso a
alcanzar resultados excepcionales.
La tecnología es un acelerador. Las compañías buenas-a-excelentes no se unen a
desfiles y modas tecnológicas. Determinan cual tecnología tiene más sentido para
ellos, y son pioneros en su aplicación.


¿Cómo lo hicieron? PERSONAS DISCIPLINADAS
El autor y su equipo de investigadores estableció el
comparador ideal (“Benchmark”) para seleccionar las
Liderazgo de Nivel 5
compañías buenas-a-excelentes, de la siguiente forma:
Uno de los más sorprendentes resultados de la investigación
Las compañías debieron de haber experimentado sobre las compañías buenas-a-excelentes fue el
durante 15 años retornos acumulativos sobre sus
descubrimiento del tipo de liderazgo requerido para convertir
acciones que estuvieran en o por debajo del a una compañía buena en una excelente. Uno podría pensar
mercado accionario en general, puntualizados por
que este tipo de compañías son lideradas por líderes de alto
un punto de transición en el cuál se pasó a obtener
perfil y grandes personalidades, aquellos que salen en
retornos acumulativos de por lo menos tres veces primera plana y se vuelven famosos.
el valor del mercado a lo largo de los 15 años
Sin embargo, esos líderes que buscan y se sienten a gusto en
siguientes.
el estrellato no exudan comportamientos del tipo que puede
Cada compañía debía demostrar el patrón bueno- ser llamado “Liderazgo de Nivel 5” (el término Nivel 5 se
a-excelente independientemente de la industria en refiere al más alto nivel en la jerarquía de capacidades
que se encontrase. ejecutivas según lo mostrado en el cuadro de la página
O siguiente). Los líderes de este tipo – aquellos que combinan
IN una extrema humildad personal con una intensa
T
N
E
E
P determinación profesional – rehuyen la atención de la fama,
R
O canalizando sus ambiciones hacia la meta de construir una
T
N compañía excepcional. Esos líderes pueden dirigir diferentes
LA
E compañías en diferentes mercados, pero todos ejemplifican el
DESARROLLO D
A
CONSTRUCTIVO mismo conjunto de cualidades:
Primero Confronte
Preparan a sucesores para el éxito. Muchos líderes
Liderazgo Concepto Cultura de Aceleradores
de Nivel 5
Quién... los Crudos
de Erizo Disciplina Tecnológicos
dejan de preparar a sus compañías para una sucesión
Luego Qué Hechos
Pensamiento
cuando ellos se van, o escogen a un líder débil para
Personas Disciplinadas Acción Disciplinada
Disciplinado reemplazarlos en la cima – después de todo, ¿que mejor
testamento para su propia grandeza personal que el
hecho que la empresa se va al suelo luego de su
TORNO partida?
HORIZONTAL Los líderes de Nivel 5 se aseguran que aquellos que los sigan
estén en una situación que les permita continuar un sendero
Cada compañía debía demostrar un patrón de exitoso, o exceder las expectativas que surgen como
resultados. resultado de ese éxito.
Cada compañía era comparada con otras Son convincentemente modestos. En contraste con
compañías similares que nunca dieron el salto de los egocéntricos y jactanciosos estilos de algunos otros
bueno-a-excelente (o que lo dieron pero no lo líderes, los líderes de Nivel 5 no hablan generalmente
sostuvieron), para poder determinar qué distinguió sobre sí mismos, prefiriendo dirigir la atención a otros
a la compañía buena-a-excelente de las demás. individuos, o a los resultados de la compañía como un
Cuando las compañías buenas-a-excelentes fueron todo. No aspiran a ser héroes sobre-humanos, o a ser
identificadas, el autor y sus investigadores encontraron colocados en un pedestal. Aparentan ser personas
patrones distintivos de comportamiento en aquellos que ordinarias, silenciosamente produciendo resultados
lideraron cada compañía y en aquellos que los siguieron – excepcionales.
patrones que estaban relacionados con personas, Tienen un impulso firme y decidido. Los líderes de
pensamientos, y acciones disciplinados. Nivel 5 no simplemente exudan modestia o humildad;
también tienen un impulso feroz, una casi estoica
Las Once Compañías voluntad de hacer lo que sea necesario para llevar a la
Buenas-a-Excelentes compañía a la excelencia.

Abbot
Circuit City
Fannie Mae
Gillette
Kimberly-Clark
Kroger
Nucor
Philip Morris
Pitney-Bowes
Walgreens
Wells Fargo


Simples Verdades
Jerarquía del Nivel 5
Los líderes bueno-a-excelente entienden tres simples
verdades:
Si usted empieza con el “¿quién?” en lugar del
“¿qué?”, podrá adaptarse más fácilmente a un
mundo cambiante.
Nivel 5 Ejecutivo de Nivel 5
Construye una grandeza perdurable a través de una
Si usted tiene a las personas adecuadas en el
mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional bus, el problema de cómo motivar y manejar a
las personas, prácticamente desaparece.
Líder Efectivo Si usted tiene a las personas no-adecuadas, no
Nivel 4 Cataliza un claro compromiso hacia y una vigorosa búsqueda de importa si usted descubre o no la dirección
una visión clara y contundente, estimulando estándares más altos
de rendimiento adecuada – no tendrá una compañía excelente.
Una visión Excelente sin Personas Excelentes es
Gerente Competente irrelevante.
Nivel 3
Organiza a las personas y los recursos hacia la búsqueda efectiva Las compañías buenas-a-excelentes tienden a tener culturas
y eficiente de objetivos pre-determinados.
rigurosas - culturas en las que el liderazgo consistentemente
aplica altos estándares en todo momento y a todo nivel,
Nivel 2 Miembro que contribuye con su Equipo especialmente la alta gerencia. Una cultura rigurosa significa
Contribuye con habilidades individuales al alcance de objetivos que las mejores personas no tienen que preocuparse de sus
grupales, y trabaja efectivamente con otros en un ambiente de grupo.
posiciones, lo cual les permite concentrarse completamente
en hacer su mejor trabajo. Una cultura rigurosa también
Individuo Altamente Capaz implica ser franco en cuanto a la necesidad de hacer que
Nivel 1
Hace contribuciones productivas a través de su talento, conocimiento,
habilidades y buenos hábitos de trabajo. ciertas personas se bajen del bus, si eso es lo necesario.

El Rigor de Decisión de Personal
de Wells Fargo
Cuando George Cain se convirtió en Director General de Wells Fargo inició su racha de 15 años de desempeño
Laboratorios Abbott, la compañía ocupaba un espacio muy espectacular en 1983, pero los cimientos del cambio se
reducido de la industria farmacéutica. Cain no tenía una establecieron a principios de los setenta, cuando el entonces
personalidad inspiradora para la compañía, pero sí tenía una Director General Dick Cooley previó que la industria bancaria
sólida intolerancia por la mediocridad; lo “bueno” eventualmente sufriría cambios dramáticos. Debido a que no
sencillamente no era suficientemente bueno. Destruyó la pudo vislumbrar la magnitud o la forma de ese cambio, se enfocó
causa más sobresaliente de la mediocridad en la compañía – en “inyectar un imparable flujo de talento” a las venas de la
el nepotismo – al reconstruir el directorio y los equipos compañía, construyendo un equipo lleno de individuos talentosos
ejecutivos con las mejores personas disponibles, no sólo con que podría enfrentar cualquier exigencia.
aquellos que tenían nexos familiares o habían estado más Bajo la dirección de Cooley, Wells Fargo contrató a personas
tiempo con la compañía. excepcionales cuando y donde los encontrasen, muchas veces
¿Quiere saber si algún gerente tiene potencial para el Nivel sin un puesto específico en mente. Algunas de estas personas
5 de Liderazgo? Busque situaciones donde existen resultados llegarían a ser altos ejecutivos; todos fueron responsables por el
excepcionales, pero donde no exista un individuo que alto desempeño de la compañía, incluso ante el cambio radical
reclame un exceso de reconocimiento. ¿Quiere convertirse dentro de la industria. En un período durante el cual el sector de
en un Líder de Nivel 5? Siga leyendo; ahora que sabe lo que la industria bancaria al que pertenecía cayó 59% en relación al
es un Líder de Nivel 5, está listo para descubrir lo que hace mercado general de valores, Wells Fargo superó al mercado
un Líder de Nivel 5. general de valores por un margen de 3 a 1.

Primero Quién... Luego Qué
Ser riguroso en cuanto a las decisiones de personal significa
Una de la cosas que la mayoría de las personas asume que primero volverse riguroso respecto a las decisiones de
va a encontrar al estudiar compañías buenas-a-excelentes es personal de la alta gerencia y en seguir disciplinadamente
una contundente nueva visión, estrategia o dirección, tres principios prácticos:
alrededor de la cual la gerencia se ganará el compromiso de Al estar en duda, no contrate – siga buscando.
la gente. Ninguna compañía puede producir ganancias
La verdad es en realidad lo contrario. Los ejecutivos que consistentemente a un mayor ritmo que su
inician las transformaciones de bueno-a-excelente no habilidad de conseguir suficiente buen personal
decidieron primero hacia donde manejar el bus, y luego para implementar ese crecimiento y a la vez
consiguieron la gente para llevarlo allí. En lugar de ello, convertirse en una compañía excelente. Si su tasa
primero subieron a las personas adecuadas al bus (y bajaron a de crecimiento de ventas es consistentemente
las personas no-adecuadas) y luego decidieron hacia dónde mayor que su tasa de crecimiento de buen
manejarlo. Preguntas del tipo “¿Quién?” deben venir antes personal, no podrá construir una compañía
de las decisiones del tipo “¿Qué?” – antes de la visión, antes excelente.
de la estrategia, antes de la estructura organizacional, antes Cuando usted sabe que tiene que hacer un
de las tácticas. cambio de personal, actúe. En el momento que
usted sienta la necesidad de manejar más
estrictamente a alguien, habrá hecho un error de
contratación. Las mejores personas no necesitan


ser manejadas – guiadas, instruidas, lideradas, sí, entre su anterior modelo y el mundo cambiante, A&P abrió
pero no manejadas estrechamente. No se atrase, una nueva variedad de tienda llamada Golden Key, donde
no pruebe distintas alternativas, no dé terceras o pudo experimentar con nuevos métodos y modelos y
cuartas oportunidades, no construya sistemas para aprender lo que los clientes querían. En esa variedad de
compensar las fallas. Dejar que las personas no tienda no se vendían productos con la marca A&P, se
adecuadas se queden en la empresa es injusto para experimentó con nuevos departamentos, y se empezó a
todas las personas adecuadas, que muchas veces evolucionar hacia el concepto moderno de supertienda. A&P
tendrán que compensar las fallas de las personas empezó a descubrir la respuesta a las preguntas sobre el
no adecuadas. Saque a las personas no adecuadas porqué estaba perdiendo participación en el mercado y qué
del bus. podía hacer al respecto. Pero a los ejecutivos de A&P no les
Ponga a su mejor gente en sus mayores gustaron las respuestas a las que llegaron, así que terminaron
oportunidades, no en sus mayores problemas. cerrando las tiendas de la empresa, en lugar de renunciar a
Muchas compañías piensan que el poner a las sus anticuadas ideas de negocios.
mejores personas en las malas situaciones ayudará Mientras tanto, la cadena de abarrotes Kroger también
a revertir dichas malas situaciones. Aunque esto condujo sus experimentos y, para 1970, descubrió la
algunas veces funciona en beneficio de todos, los ineludible verdad que las tradicionales tiendas de abarrotes
gerentes que hacen esto no se dan cuenta que el iban a extinguirse. En lugar de ignorar los crudos hechos,
controlar los problemas de las malas situaciones como lo hizo A&P, Kroger actuó sobre ellos, eliminando,
no puede hacerlos más que simplemente buenos. cambiando, o reemplazando cada una de las tiendas que no se
Desarrollando las grandes oportunidades es la adaptaba a la nueva realidad. Se fue cuadra-por-cuadra,
única manera de pasar de lo simplemente bueno a ciudad-por-ciudad, estado-por-estado hasta que reconstruyó
lo excepcional. su sistema entero. Para 1999, era la cadena de tiendas de
abarrotes número 1 en Estados Unidos.

Deje que la Verdad Sea Escuchada
PENSAMIENTO DISCIPLINADO
Una de las primeras tareas para llevar a una compañía de
buena a excelente es crear una cultura en donde la gente
Confronte Los Crudos Hechos tenga una clara oportunidad de ser escuchada y,
ultimadamente, que la verdad pueda igualmente ser
Todas las compañías buenas-a-excelentes empezaron el escuchada.
proceso de encontrar un sendero a la grandeza al confrontar Para alcanzar esto, deben seguirse cuatro prácticas básicas:
los crudos hechos de su realidad actual. Cuando una Lidere con preguntas, no respuestas. Liderar de
compañía empieza con un esfuerzo honesto y diligente para lo bueno a lo excelente no significa tener todas las
determinar la verdad de su situación, las decisiones respuestas y motivar a todo mundo a seguir su
adecuadas a menudo se vuelven evidentes por sí mismas. visión. Liderar de lo bueno a lo excelente
Las buenas decisiones son imposibles sin una honesta significa tener la humildad de reconocer el hecho
confrontación de los crudos hechos. de que uno no entiende aún lo suficiente para
tener las respuestas, y entonces hacer las
Porqué Kroger le ganó a A&P preguntas que llevarán a todos a la mejor
introspección posible.
La “Gran Compañía de Té del Atlántico y Pacífico” Promueva el diálogo y el debate, no la coerción.
(también conocida como A&P) tenía el modelo de negocios Todas las empresas buenas-a-excelentes
perfecto para la primera mitad del siglo veinte, cuando dos promueven el espacio para que existan intensos
guerras mundiales y una depresión económica impusieron la debates, discusiones, y conflictos saludables. El
frugalidad en los estadounidenses: abundantes y baratos diálogo no debe usarse como un proceso falso
abarrotes se vendían en tiendas utilitarias. para dejar que las personas “digan lo que quieran”
y luego imponerles decisiones que estaban ya
predeterminadas; en lugar de ello, el diálogo debe
Cuando “No lo sé” usarse para ocupar a las personas en la búsqueda
Es la Respuesta Adecuada de las mejores respuestas.
Cuando Allan Wurtzel asumió como Director General de Conduzca autopsias, sin buscar culpables.
Wards (empresa que más tarde se convertiría en Circuit City), Cuando hay problemas, los líderes buenos-a-
la compañía estaba a un paso de la bancarrota, sus tiendas excelentes deben dar una mirada honesta y
eran un revoltijo de unidades débilmente conectadas, sin profunda a las decisiones que su compañía ha
ningún concepto unificador. Cuando le preguntaron hacia hecho, en lugar de simplemente asignar la culpa
dónde iba a llevar a la Compañía, Wurtzel contestó por los resultados negativos de esas decisiones.
honestamente: “No lo sé”. Estas autopsias tienen un gran efecto favorable en
En lugar de pretender tener las respuestas correctas, Wurtzel la comprensión y el aprendizaje, creando un clima
puso a la gente adecuada dentro del bus y empezó a hacer en donde la verdad es escuchada.
preguntas, encendiendo los debates en la sala de sesiones Construya mecanismos de alerta, “banderas
de la compañía y en el equipo ejecutivo. Con cada paso en el rojas” que transforman la información en
camino de la recuperación y la transformación de la compañía, información que no puede ser ignorada. Las
Wurtzel continuó haciendo preguntas hasta que llego a tener compañías buenas-a-excelentes no tienen mejor
una clara imagen de la realidad y sus implicancias. acceso a la información que las otras compañías;
Para enfrentar los hechos brutales acerca de la falta de simplemente dan a su gente y a sus clientes
Al hacer preguntas, los líderes en las compañías buenas-a-
armonía entre su modelo pasado y el mundo cambiante, A&P amplias oportunidades para proveerles de
excelentes crean un foro donde las realidades actuales salen
Para confrontar los hechos brutales acerca de la desigualdad información no-filtrada e introspecciones que
a la superficie y pueden ser enfrentadas honestamente.


pueden actuar como alertas tempranas contra Qué conduce su motor económico. Para tener
problemas potencialmente más profundos. una buena comprensión de los conductores de su
motor económico, busque aquel denominador
El Concepto de Erizo (rentabilidad por X, por ejemplo, o Flujo de Caja
por X) que tenga el mayor impacto individual. Si
En su famoso ensayo “El Erizo y el Zorro”, Isaiah Berlin usted pudiera escoger uno y solo un ratio para
dividió el mundo en dos grupos, basado en un antiguo incrementarlo sistemáticamente a través del
proverbio griego, que acorrala a estos dos enemigos naturales tiempo para llegar a tener el mayor impacto, ¿cuál
enfrentándolos el uno contra el otro. Los zorros persiguen sería ese ratio? Este denominador puede ser sutil,
muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su algunas veces no-obvio. La clave es usar este
complejidad; están dispersos o difusos, moviéndose en denominador para incrementar la comprensión e
muchos niveles, nunca integrando sus pensamientos en un introspección acerca de su modelo económico.
concepto o visión unificadora. Los erizos, por el contrario,
simplifican un mundo complejo en una sola idea o principio
que unifica y guía absolutamente todo. Independientemente La Comprensión del Concepto
de la complejidad del mundo, el erizo reduce todos los retos “Mejor del Mundo”
y dilemas a ideas simples – todo lo que no está relacionado
en cierta forma a las ideas simples del erizo no tiene Las siguientes están entre las compañías buenas-a-excelentes
relevancia. Cuando los zorros y los erizos son enfrentados el que alcanzaron una comprensión de qué era en lo que ellos
uno contra el otro, el erizo siempre gana. podían ser los mejores del mundo, y qué lograron con esta
comprensión:
Tres Dimensiones Clave Laboratorios Abbott comprendió que podría ser el mejor del
mundo en crear un portafolio de productos que bajara el
Aquellos que construyeron compañías grandes-a-excelentes costo de los servicios de salud. La compañía confrontó los
eran, a mayor o menor grado, erizos. Usaron su naturaleza Crudos Hechos de que no podría ser la mejor compañía
de erizo para dirigirse hacia un Concepto de Erizo: un farmacéutica del mundo, a pesar del hecho de que el 99%
concepto simple y cristalino que fluye de la profunda de sus ingresos en un momento venían de los productos
comprensión de la intersección de las tres dimensiones clave: farmacéuticos. Abbott cambió su enfoque y creó un
En qué puede usted ser el mejor del mundo. portafolio de productos de bajo costo, principalmente
Este estándar va muchos más allá de lo que es una compuesto de nutrimentos para hospitales, productos para
“competencia central” (core competence) - el diagnósticos médicos y suministros para hospitales.
simple hecho de que su empresa posea una Nucor comprendió que podría convertirse en el mejor en
“competencia central” no significa unir la cultura y la tecnología para producir un acero de
necesariamente que sea la mejor del mundo en esa bajo costo. La compañía se dio cuenta de que tenía una
competencia. Puede ser al revés: aquello en lo tremenda habilidad en dos actividades – en crear una
que su organización pueda ser la mejor del mundo cultura de alto desempeño y en hacer apuestas a largo
puede ser algo en lo que actualmente no se esté plazo en nuevas tecnologías. Al combinar estas dos, fue
involucrado. El concepto del erizo no es una capaz de convertirse en el productor de acero a más bajo
meta o una estrategia de ser el mejor en algo; es costo en los Estados Unidos.
una comprensión de aquello en lo que usted puede Kimberly-Clark comprendió que podría ser el mejor del
ser el mejor y, casi igual de importante, de aquello mundo en productos de consumo masivo a base de papel.
en lo que usted no puede ser el mejor. La compañía se dio cuenta de que tenía una habilidad
latente para crear marcas arrolladoras (marcas que
llegaron a ser sinónimo con sus respectivos productos,
como Kleenex) en los productos a base de papel.

Los Tres Círculos del
Concepto de Erizo Qué es lo que le apasiona profundamente. Las
compañías buenas-a-excelentes no escogieron un
curso de acción, y luego estimularon a su gente
con el fin de apasionarlos con respecto al mismo.
En lugar de ello, esas compañías decidieron hacer
Lo que le Apasiona
Profundamente únicamente las cosas por las que ellas podían
apasionarse. Las compañías buenas-a-excelentes
text reconocieron que la pasión no puede fabricarse, ni
puede ser el resultado final de un esfuerzo
motivacional. Sólo se puede descubrir qué es lo
que enciende nuestras pasiones profesionales y las
de los que nos rodean.
En lo que Usted puede Lo que conduce su
ser el Mejor del Mundo Motor Económico


ACCIÓN DISCIPLINADA a-excelentes tenían Líderes de Nivel 5 que
construyeron una cultura perdurable de
disciplina, potenciada por personas auto-
Una Cultura de Disciplina disciplinadas que actuaban acorde a los mejores
intereses de la compañía, sin mandatos rígidos
Obtener Excelentes resultados de forma sostenida depende por parte de los líderes.
de construir una cultura llena de personas auto-disciplinadas Estas compañías disciplinadas tenían la
que toman acciones disciplinadas fanáticamente consistente capacidad de florecer, y de hecho, florecieron
con los tres círculos del Concepto del Erizo. incluso después de que sus líderes se retiraron de
Esto contrasta con las formas típicas en que muchas la organización; aquellas compañías que
compañías (particularmente “start-ups” o compañías recién practicaban la disciplina únicamente a través del
comenzadas) se comportan al responder al crecimiento y el autoritarismo no pudieron sostenerse luego de
éxito. Conforme estas compañías crecen, tienden a sacrificar que sus líderes se retiraron.
la creatividad, energía y visión que las hizo exitosas, a favor Adhiérase con gran consistencia al Concepto
de estructuras y “estricturas” jerárquicas y burocráticas – del Erizo, ejerciendo un enfoque casi-fanático
matando por lo tanto el espíritu emprendedor conforme crean en la intersección de los tres círculos. Las
un orden. Por lo tanto, las compañías excitantes se compañías buenas-a-excelentes en su máxima
transforman a sí mismas en compañías ordinarias, y la expresión siguieron un simple paradigma –
mediocridad empieza a crecer. En realidad, las culturas “Cualquier cosa que no calce con nuestro
burocráticas surgen para compensar la incompetencia y falta Concepto de Erizo, no la haremos”. No se
de disciplina, la cual a su vez surge de tener a la gente no lanzaron a negocios no-relacionados o joint-
adecuada en el bus. La mayoría de las compañías construyen ventures en un esfuerzo de diversificación. No
sus reglas burocráticas para manejar a un pequeño porcentaje entraron en pánico si el entorno competitivo
de personas no-adecuadas, lo que a su vez ahuyenta a las cambiaba. Si un curso de acción no calzaba con
personas adecuadas. su enfoque disciplinado, no ejecutaban dicha
Este problema auto-perpetuante puede ser evitado a través acción. Se requiere de disciplina para decir “No”
de crear una cultura de disciplina. a ese tipo de oportunidades.
Pasos de Acción

Para crear una cultura de disciplina, usted debe:
Aceleración de la Tecnología
Construir una cultura alrededor de la idea de
libertad y responsabilidad, enmarcado por Las compañías buenas-a-excelentes piensan distinto que las
una estructura. Las compañías buenas-a- organizaciones mediocres acerca de la tecnología y el cambio
excelentes construyeron un sistema consistente, tecnológico. Evitan las modas y desfiles que típicamente
con restricciones claras, pero también dieron a su surgen de las nuevas tecnologías, convirtiéndose, en cambio,
gente libertad y responsabilidad dentro de la en pioneros en la aplicación de tecnologías cuidadosamente
estructura de ese sistema. Contrataron personas seleccionadas. Al ser usada correctamente, la tecnología se
auto-disciplinadas que no necesitaban ser convierte en la aceleradora del ímpetu, no en su creadora.
manejadas, y luego manejaron el sistema, no a las
personas. También tenían disciplina en el Encuentre las Tecnologías Adecuadas
pensamiento, al confrontar los crudos hechos de
la realidad y aún así mantener la fe de que Las compañías buenas-a-excelentes nunca empezaron sus
estaban en el sendero de la grandeza. transiciones siendo pioneros tecnológicos, por la simple
Finalmente, tomaron acciones disciplinadas que razón que no se puede hacer buen uso de la tecnología hasta
los mantuvieron en dicho sendero. que se sepa qué tecnologías son relevantes – las que pueden
Llene su cultura con personas auto- relacionarse directamente con los tres círculos que se
disciplinadas que estén dispuestas a llegar a interceptan en el Concepto del Erizo. Ejemplos de este
extremos para cumplir a cabalidad con sus enfoque abundan en la lista de compañías buenas-a-
responsabilidades. Las personas en las excelentes:
compañías buenas-a-excelentes tienden a ser casi Circuit City fue pionero en la aplicación de unas
fanáticas en su búsqueda por la excelencia y sofisticadas tecnologías de Punto de Venta y de Rastreo
grandeza; poseen la disciplina de hacer lo que sea de Inventarios, ambas de las cuales estaban amarradas
necesario para convertirse en los mejores dentro al concepto de ser el “McDonald´s” de la venta de
de áreas cuidadosamente seleccionadas, y luego aparatos eléctricos al consumidor, siendo capaces de
buscar mejoramiento continuo desde ese punto. operar un sistema geográficamente disperso con una
Mientras a cualquiera le gustaría estar entre los gran consistencia.
mejores, la mayoría de las organizaciones
carecen de la disciplina necesaria para definir con
claridad y sin ego en qué es que son las mejores, Walgreens y la Tecnología
y de la fuerza de voluntad para hacer lo que sea
necesario para convertir ese potencial en una Walgreens fue pionero en el uso de las comunicaciones
realidad. satelitales y la tecnología de computadores en red, enlazado a
No confunda una cultura de disciplina con un su concepto de “farmacias de esquina” de conveniencia,
tirano disciplinario. Muchas compañías que no hecho a la medida de sus propias necesidades, sus perfiles
pudieron sostener su éxito tenían líderes quienes demográficos específicos y sus ubicaciones. Walgreens
personalmente disciplinaban a la organización a también se acercó al Internet con mucho cuidado, aún a las
través de la fuerza bruta. Las compañías buenas- puertas de la nueva competencia, impulsada por la tecnología.


Gillette fue pionero en la aplicación de una sofisticada pasos, uno a la vez a lo largo del tiempo, hasta que llegaron
tecnología de manufactura para hacer millones de al momento de su Adelanto Repentino (Breakthrough).
productos de alta-tolerancia a un bajo costo con una
fantástica consistencia. La compañía protege su El efecto del torno horizontal (The Flywheel Effect)
tecnología de manufactura con el mismo fanatismo con
que Coca-Cola protege su fórmula de cola. Sus éxitos pueden ilustrarse como sigue: Imagine usted un
Philip Morris fue pionero en la aplicación de enorme y pesado torno horizontal – un masivo disco montado
tecnologías tanto de empaque como de manufactura, horizontalmente sobre un eje, que mide 30 pies de diámetro,
incluyendo la tecnología para hacer cajas flip-top – la dos pies de ancho y 5,000 libras de peso. Para conseguir que
primera innovación en la industria de empaque de el torno empiece a moverse, tiene que empujarlo. Su
tabaco en 20 años. La compañía también fue la primera progreso es lento; sus consistentes esfuerzos pueden talvez
en utilizar la manufactura basada en computadoras, mover unas pocas pulgadas al principio. Con el tiempo, sin
haciendo una enorme inversión en un centro de embargo, se vuelve más fácil mover el torno, y rota con
manufactura para experimentar, probar y refinar mayor facilidad cada vez, impulsado por su ímpetu. El
técnicas avanzadas de manufactura y calidad. Adelanto Repentino viene cuando el propio peso del disco
hace el trabajo más pesado por usted, con una fuerza casi
imparable.
No Sobre-reaccione a las Nuevas Tecnologías. Cada una de las compañías buenas-a-excelentes
experimentó el efecto del torno horizontal a lo largo de sus
La forma en la que una compañía reacciona al cambio transformaciones. Los primeros esfuerzos en cada
tecnológico es un buen indicador de su impulso interno hacia transformación fueron casi imperceptibles. Sin embargo, con
la grandeza en lugar de la mediocridad. Los líderes de las el tiempo, con acciones consecuentes y disciplinadas
compañías buenas-a-excelentes responden con atención y llevándoles hacia delante, cada compañía fue capaz de
creatividad, impulsados por una compulsión de convertir el construir sobre su propio ímpetu y hacer la transformación –
potencial no-realizado en resultados. No toman medidas un Desarrollo Constructivo (Buildup) que llevó a un
reaccionarias, definiendo la estrategia en función de lo que Adelanto Repentino (Breakthrough). El ímpetu que
los otros están haciendo. Actúan en términos de lo que construyeron fue entonces capaz de sostener su éxito a través
quieren crear, y de cómo mejorar la compañía, del tiempo.
relacionándolo todo a un absoluto estándar de excelencia. Estas compañías entendieron una simple verdad: Existe un
Las compañías mediocres, por el otro lado, reaccionan y tremendo poder en el hecho de mejorar continuamente y en la
tambalean, motivados principalmente por el miedo de lo que entrega de resultados. Señale logros tangibles – por muy
no entienden – un miedo de ver a los demás tener éxito incrementales que sean en un principio – y muestre como
mientras ellos se quedan atrás. Nunca hubo un mejor esos pasos calzan dentro del contexto de un concepto general
ejemplo de esta diferencia que durante la “burbuja que sea funcional. Cuando esto esté hecho de tal forma que
tecnológica” de la última parte de los noventas, cuando las la gente vea y sienta la acumulación del ímpetu, la gente se
compañías mediocres iban de un esquema tecnológico al alineará con entusiasmo. Este es en sí el efecto real del
próximo, siempre reaccionando, nunca siendo pioneros. Las Torno Horizontal.
compañías buenas-a-excelentes actuaron con una tranquila Cuando un líder deja que el Efecto del Torno Horizontal
ecuanimidad, tomando pasos silenciosos y deliberados hacia hable por él, él o ella no necesita comunicar fervientemente
adelante, con gran disciplina. las metas de la organización – la gente puede simplemente
Aquellas organizaciones que se mantienen fieles a sus extrapolarlo del ímpetu del Torno Horizontal. Como la gente
fundamentos y se mantienen balanceadas acumularán el decide por sí misma convertir lo potencial en resultados, la
ímpetu requerido para dar el gran paso; aquellas que no lo meta es visible casi por sí misma. La gente querrá ser parte
hagan, caerán en espiral o permanecerán mediocres. de un equipo ganador, produciendo resultados visibles y
tangibles.
Desarrollo Constructivo (Buildup) y Adelanto
El Circuito de Perdición (The Doom Loop)
Repentino (Breakthrough)
Otras compañías mostraron patrones muy diferentes. En
El torno horizontal y el Circuito de Perdición lugar de un proceso silencioso y deliberado de definir qué era
(The Flywheel and the Doom Loop) lo que necesitaba hacerse y luego hacerlo, estas compañías
Las transformaciones buenas-a-excelentes a menudo frecuentemente lanzaban nuevos programas – a menudo a
parecen eventos dramáticos, revolucionarios para aquellos todas voces, con la meta de “motivar a la tropa” –
que observan desde afuera, pero se sienten como procesos únicamente para ver dichos programas fallar en el objetivo de
orgánicos y acumulativos para la gente que está adentro. La producir resultados sostenidos. Repetían continuamente un
confusión de consecuencias finales (resultados dramáticos) proceso en el cual empujaban el torno en un sentido, paraban,
con procesos (orgánicos y acumulativos) confunde nuestra cambiaban el curso y lo empujaban en un nuevo sentido.
percepción sobre lo que en realidad funciona en el largo Luego de años tambaleándose hacia delante y hacia atrás,
plazo. Esas compañías no tenían un nombre para sus esas compañías fallaron en su intento de construir un ímpetu
transformaciones; no hubo eventos de lanzamiento, no hubo sostenible y cayeron en lo que puede llamarse el circuito de
una valla que franquear, no hubo ningún tipo de sensación de la perdición.
programación.
No hubo, en otras palabras, un momento milagroso en la
transformación de cada compañía de buena-a-excelente.
Cada evento pasó por un silencioso y deliberado proceso de
comprender qué necesitaba hacerse para crear los mejores
resultados futuros, y luego simplemente se tomaron esos


¿Está usted en el Torno Horizontal o en el Circuito de
Perdición?

¿Cómo puede usted saber si su organización está en el torno
o en el circuito de perdición? Considere lo siguiente:
Usted está en el Torno Horizontal si –
Sigue un patrón de Desarrollo Constructivo, el
cual lleva a un Adelanto Repentino.
Confronta los Crudos Hechos de la realidad para
ver qué acciones deben tomarse para construir el
ímpetu.
Es consistente con un claro Concepto de Erizo,
quedándose dentro de los tres círculos.
Sigue el patrón de personas disciplinadas,
pensamientos disciplinados y acción disciplinada.
Se fortalece con las tecnologías adecuadas a su
Concepto de Erizo, para acelerar el ímpetu.
Gasta poca energía tratando de motivar o alinear a
las personas; el ímpetu del Torno Horizontal es
contagioso.
Mantiene Consistencia y Consecuencia a través
del tiempo.

Usted está en el Circuito de Perdición si –
Se saltea el Desarrollo Constructivo y pasa
directamente al Adelanto Repentino.
Implementa grandes programas, esfuerzos de
cambio radicales, revoluciones dramáticas y
reestructuración crónica.
Se acoge a modas y tendencias pasajeras
gerenciales, en lugar de confrontar los Crudos
Hechos.
Demuestra una inconsistencia e inconsecuencia
crónicas, tambaleándose y descarriándose por
fuera de los círculos.
Salta inmediatamente a la acción, sin
pensamientos disciplinados, o sin meter primero a
la gente adecuada al bus.
Gasta mucha energía tratando de alinear o motivar
al personal, tratando de unir a todo mundo
alrededor de nuevas visiones.
Vende el futuro para compensar una falta de
resultados en el presente.

Traducción del resumen good to-great v 2

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