Introducción a la gestión de calidad

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Clase introductoria a la gestión de calidad a través de una gestión por procesos.
Ideal para un curso inicial en Gestión de Calidad para principiantes

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Introducción a la gestión de calidad

  1. 1. Gestión de Calidad Narciso Arméstar Bruno 20111
  2. 2. Gestión por procesos y mejora continua CLASE No 32
  3. 3. Sesión 1Agenda de la Sesión  Conceptos básicos de procesos.  La cadena de valor empresarial.  Taller: Definiendo un proceso.  Detección de Procesos Principales y Procesos de Apoyo.3
  4. 4. 4
  5. 5. VÍDEO DIRIGIR PERSONAS EN UN MUNDO EN RED http://youtu.be/msrmihLLhsk5
  6. 6. PROCESO Secuencia de actividades interrelacionadas orientadas a generar un Valor Añadido partiendo de uno o más Inputs (Entradas) los cuales transforma, generando un Output (Salida) que satisfaga los requerimientos del Cliente.6
  7. 7. PROVEEDORES CONTROLES (internos o Externos) PROCESO SALIDAS Conjunto de actividades mutuamente relacionadas PRODUCTO ENTRADAS o que interactúan para Resultado de un proceso TRANSFORMAR CLIENTES (Internos o Externos) RECURSOS7
  8. 8. Características de los Procesos• Se habla de metas y fines claros, en vez de acciones y medios.• Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".• El “cómo” es descrito por Procedimientos e Instrucciones.• Contienen ENTRADAS Y SALIDAS, se pueden identificar los CLIENTES, PROVEEDORES, y PRODUCTO FINAL.8
  9. 9. Características de los Procesos• Los procesos cruzan uno o varios límites estructurales.• Los procesos son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.• Deben ser susceptibles de descomponerse en Operaciones o Tareas. 9
  10. 10. Características de los Procesos• Se puede asignar la Responsabilidad a través del Dueño del Proceso.• El proceso es fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.• El nombre asignado a cada proceso es sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo. 10
  11. 11. Principios de la Gestión por Procesos Sistema de gestión orientado a resultados. Orientación al cliente. Enfoque a Procesos. Mejora Continua y Aprendizaje.11
  12. 12. Principios de la Gestión por Procesos Liderazgo. Participaciónde las Personas. Decisiones basadas en hechos y datos. Desarrollo de relaciones con los Proveedores.12
  13. 13. Objetivos de la Gestión por Procesos Reducir costos internos innecesarios (eliminar actividades sin valor agregado). Acortar plazos de entrega del producto o servicio (reducir tiempos de ciclo). Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes. Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ejemplo: Información) Incrementar la eficacia. 13
  14. 14. VÍDEO GESTIÓN DE PROCESOS – PARTE 1 http://youtu.be/aA07Lu5h3js14
  15. 15. ¿Qué es la Cadena de Valor?: El valor agregado es la suma de los beneficios percibidos (la satisfacción) por el cliente al recibir la transferencia de un producto o servicio, menos los costos que asume a cambio (costo de oportunidad). Cadena de Valor: Conjunto eslabonado y desagregado de actividades de valor de una organización. La Cadena de Valor de una organización está conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes generados por el sistema de producción. Se Identifican las actividades que agregan valor y las que no agregan valor . Para el Cliente: Entrega Valor Producto o Servicio PROCESOS Para la Organización: 15 Entrega Margen
  16. 16. Componentes de la Cadena de Valor:1. Actividades Primarias: Desarrollo del producto o servicio. Con su producción, logística y comercialización.2. Actividades de Soporte: Dan soporte a las Actividades Primarias tales como: Administración de Recursos Humanos, Tecnología de la Información, Finanzas.3. Margen: es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar su actividad. “No hay misión sin margen”. El objeto o la “meta es ganar dinero”. Actividades de Soporte Margen Actividades Primarias 16
  17. 17. ¿Para qué sirve Definir y Analizar la Cadena deValor? El análisis de la Cadena de Valor es una herramienta Gerencial y estratégica que permite identificar fuentes de ventaja competitiva y actividades generadoras de valor. Flujos esenciales de valor agregado. Definir la Cadena de Valor permitirá: • Identificar Actividades Primarias: Procesos Fundamentales (Core business) • Identificar Actividades de Soporte: Procesos Habilitadores. Analizar la Cadena de Valor permitirá: • Identificar los procesos, subprocesos y procedimientos que hacen parte de cada uno de los Procesos de la Cadena de Valor Real y de sus Procesos de Soporte. 17
  18. 18. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJACOMPETITIVA “La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”. “La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo”. “La empresa es un conjunto de actividades: diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Es un sistema de actividades interdependientes” “Proviene de eslabones entre actividades”. Eslabones: relaciones entre el desempeño de una actividad y el costo o desempeño de otra. ¿Qué después de qué? M. PORTER18
  19. 19. La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en subest-seller de 1986: “Competitive Advantage: Creating and SustainingSuperior Performance” New York, NY The Free Press. ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTOS Margen LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO INTERNA EXTERNA Y VENTAS Michael Porter 19 ACTIVIDADES PRIMARIAS
  20. 20. Tener en cuenta que…Un Sistema de procesos que no agrega valor o que susproductos o servicios no cumplen con los requerimientosdel cliente constituye la organización improductiva y sufuturo es: SALIR DEL MERCADO20
  21. 21. Cadena de valor  La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (M. Porter).  Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior (valor, Producto, añadido) a los rivales en el sector económico en el cual se compite.  Rentabilidad puede significar en muchos casos un margen entre los ingresos y los costos, cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor beneficio posible, de no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.21
  22. 22. Cadena de valor  Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).  El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio.  Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.  Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión, a base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena (información para la toma de decisiones)22
  23. 23. Enfoque de Procesos R Desempeño-Retroalimentación SC E A C QL U E T I L SERVICIO E EI R V E D I C O J E C N T P S I S M O FE I N T E P U C R E S A E M A Ñ R I G T CN I O A O N A VENTA C N ET T I T OE O S N E Producto y/o Servicio 23
  24. 24. Definición de un proceso Para definir un proceso hay que determinar de qué se trata. Establecer sus límites y responsabilidades. Definir su misión. Definir sus objetivos. 24
  25. 25. Descripción de un proceso Objetivo: Descripción breve y concisa del objetivo del proceso. Propietario: Responsable del proceso. Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso. Salida: Producto o servicio creado por el proceso. Cliente: Para quién hacemos el proceso. Proveedor: Quién abastece al proceso. Inicio: Primera actividad del proceso. Fin: Qué es lo último que se hace. 25
  26. 26. Descripción de un proceso CLIENTE:  Es la razón de ser del proceso.  “Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso”.  Valoración de sus expectativas y necesidades.26
  27. 27. Descripción de un proceso Requisitos:  Condicionantes que limitan nuestra capacidad de acción:  Legales.  “Deseabilidad social”: reciclaje,...  Estratégicas.27
  28. 28. Descripción de un proceso  Recursos:  Humanos: Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de  todo... o nada se llevará a cabo” (CROSBY)  Agentes  Materiales: económicos, maquinaria...  Tipología:  “Se gastan”: acero, tiempo...  “Se amortizan”: maquinaria, retroproyector, ...28
  29. 29. Descripción de un proceso Métodos/Procedimientos:  “Know-how”: Conocimiento sobre la forma de actuar.29
  30. 30. Descripción de un proceso Salida: resultados  La “aplicación” del proceso sobre los recursos genera una salida.  La repetición del proceso genera un “flujo de salida”, que se puede medir.30
  31. 31. Norma ISO 9001:2000 Descripción de los procesos Ficha de Procesos Documento en el que se describen los procesos y todo lo relacionado con ellos, sería conveniente que contuviera los siguientes aspectos: • Nombre del proceso. • Objetivos. • Propietario. (responsable). • Entradas. • Salidas. • Recursos necesarios. • Instrucciones Técnicas necesarias. (Si las hay). • Indicadores de eficacia y eficiencia. (La norma sólo indica que se debe conocer la eficacia de los procesos) • Diagrama del proceso. (Debe ser esquemático y fácil de entender)31
  32. 32. Caracterización de Procesos FACTORES CRÍTICOS CONTROLES MO MAT MET MAQ MED MA 1 X X 2 X X X X X 3 X X X X 4 X X X X X C P L R I O 1 2 3 4 E V N E E ENTRADAS PROCESO SALIDAS T E D (PRODUCTOS) S O R Atributos E Atributos S RECURSOS32 Atributos
  33. 33. Descripción de un proceso Recursos: humanos y materiales Salida:Requisitos PROCESO resultados CLIENTE Métodos/ Procedimientos 33
  34. 34. TALLER 1: Definición de Procesos34
  35. 35. TALLER 1 En un restaurante, definir el procedimiento para servir un plato de “huevo frito”
  36. 36. Sesión 2  Representación de Procesos.  Mapeo de Procesos.  Taller: Mapeo de Proceso Clave.36
  37. 37. Representación de Procesos Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que describe en forma gráfica el modo en que las personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez y flexibilidad.37
  38. 38. Representación de Procesos Para representar gráficamente los procesos se recurre generalmente a los siguientes elementos:38
  39. 39. Representación de Procesos En las organizaciones se dan cita diferentes tipos de procesos:  Procesos clave, los que representan la razón de ser de nuestra unidad o departamento, nuestro objeto principal de actividad, de los que fundamentalmente vamos a hablar aquí.  Procesos de soporte, que tienen como misión apoyar a uno o más39 procesos clave.
  40. 40. Representación de ProcesosUna forma de representar gráficamente un proceso clave puedeempezar por delimitar su “salida” su “entrada”, su marcoestratégico y sus procesos de soporte 40
  41. 41. Representación de Procesos Para describir un proceso se recomienda seguir el siguiente orden: 1. Definirlo, especificar de qué se trata, sus límites y responsable. Definir su misión y objetivos. 2. Identificar quien es el beneficiario (cliente) del proceso, describir sus expectativas y sus necesidades como “salidas” del proceso, e identificar los estándares de calidad aceptables para nuestros clientes. 3. Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elementos, diagrama, secuencia, “entradas” y requisitos de calidad. 4. Especificar el método de evaluación y de revisión que adoptaremos para introducir mejoras en el proceso, lo que incluye determinar indicadores del proceso.41
  42. 42. Mapeo de Procesos La gestión por procesos es parte de la gestión de Calidad. Repasemos los 8 principios de la gestión de Calidad: 1. Enfoque al Cliente. 2. Liderazgo. 3. Participación del Personal. 4. Enfoque basado en procesos. 5. Enfoque de Sistemas para la Gestión. 6. Mejora Continua. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.42
  43. 43. Mapeo de ProcesosINNOV, MKTG Exploración y Generación de Sincronización Producción del COM, LOG, INICIO Detección de ideas y de la cadena nuevoOPERACIONES necesidades conceptos de suministro producto Validación del Plan detalladoINNOV, MKTG Validación del Pruebas de concepto en el de producción FIN COMERCIAL concepto en el mercado mercado de prueba mercado Autorización Autorización Seguimiento y Autorización del desarrollo para el evaluación delCOMITÉ, MKTG para el de los desarrollo del éxito del nuevo desarrollo del conceptos nuevo producto producto nuevo producto Desarrollo del Desarrollo delINNOV, MKTG, concepto producto FIN, COM, Capacitación a MKTG la fuerza de(MARCA), LOG ventasINNOV, COM, Rentabilidad FIN, MKTG estimada del COM, FIN producto LOG, COM, Distribución y Autorización para MKTG Comerciali- el Lanzamiento (MARCA) zación MKTG, Planes de (MARCA), lanzamiento y COM, FIN comercialización 4to. Principio: Enfoque basado en Procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 43
  44. 44. Mapeo de Procesos “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” ISO-9001:2000 “Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas” Entradas Actividades Salidas REQUERIMIENTOInsumos / Recursos Proceso Salidas / Productos 44
  45. 45. Mapeo de Procesos Regla de Oro 1. Escribe lo que haces (Proceso) 2. Haz lo que escribiste (Operación) 3. Demuéstralo (Auditoria) 4. Mejóralo (Mejora Continua)45
  46. 46. Mapeo de Procesos Principales Motivos para Mapear y Rediseñar Procesos1. Reducir costos 84%2. Mejorar la calidad 79%3. Incrementar velocidad (throuhgput) 62%4. Enfrentar a la competencia 50%5. Cambiar la cultura organizacional 35%6. Otros 9% 46
  47. 47. Mapeo de Procesos HERRAMIENTAS PARA EL MAPEO DE PROCESOS  Las herramientas para el mapeo de procesos se pueden dividir en 4 categorías  Diagramas de flujo simples.  IDEF (Integrated computer aided DEFinition).  Software para el mapeo.  Simulaciones.47
  48. 48. Mapeo de ProcesosDiagramar : Secuencia de actividades que forman el Proceso. 1. Símbolos fáciles para representar operaciones. Inicio 2. Trazar el diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que éste sigue Pasos del Proceso actualmente. 3. Trazar un diagrama de flujo del Decisión proceso, indicando los pasos que debería seguir si todo trabaja correctamente. 4. Comparar los diagramas para encontrar Final diferencias, ya que ahí es donde radica el problema. 48
  49. 49. Diagramas de Flujo Simples El uso de diagramas de flujo simples es un buen comienzo para analizar procesos y comunicar el proceso al equipo (no detallado)  A mano: Brownpaper, Post-its.  Software: Micrografx’s, ABC Snapgraphics, SW VISIO.49
  50. 50. Ejemplo Brown PaperTomar pedido&&&&& Registrar Pedido en Generar orden&&&&& el sistema &&&&& Preparar pedido&&&&& &&&&& &&&&& &&&&& Mandar pedido&&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& 50
  51. 51. Ejemplo Post-its Registrar Generar Preparar MandarTomar pedido pedido orden pedido pedido en el sistema&&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&&&&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&& 51
  52. 52. IDEF (Integrated computer aided DEFinition) Análisis estructurado que incluye la jerarquía del proceso como parte fundamental del mapeo. Consiste de diagramas, texto y glosario. 0 1 A0 2 A-0 3 4 A4 A0 1 2 1 A42 3 2 A4 3 A42 52
  53. 53. Software: VISIO Órdenes de Venta Generar No Resolver Detener Orden de ¿OK? Ventas problemas orden Venta No Si Crédito & Verificar Línea Si ¿OK? Crédito OK Facturación De crédito Captura de Ingresar Información orden53
  54. 54. Mapeo de Procesos En el mercado hay una creciente oferta de softwares para mapeo de procesos y un creciente interés en el mapeo y optimización de procesos.  Ejemplos:  Logic Work.  Pomatis Income, Process Designer.  e-Topware: Business Designer.  Etc.54
  55. 55. Simulaciones  Usada para manejar elementos dinámicos por ejemplo: “What-if” o “Qué pasa si”.  En el mercado contamos con ARENA y FLEXSIM.  Permiten examinar el potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados.  Son útiles para mapear procesos complejos.  Sirven para identificar índices de utilización de dinero, personas, tiempo, cuellos de botella, recursos subutilizados, etc.55
  56. 56. Ejemplo: Mapeo de Procesos Procesos Estratégicos 1.- Gestión de los residuos 2.- Política y 5.- Gestión de 3.- Gestión ISO 14001 objetivos PRL Procesos Clave 4.- ProducciónC CL 11.- Embalaje y entrega L 6.- DiseñoI IE EN NT 8.- Ingeniería TE E Procesos de Soporte 10.- Emulación 12.- Calibración 9.- Elaboración 7.- Compras de ofertas 56
  57. 57. Ejemplo: Mapeo de procesos57
  58. 58. Norma ISO 9001:2000. Identificación de losprocesos Mapa de Procesos  Para identificar los procesos y planificarlos la norma nos propone el uso de herramientas, no sólo del texto tradicional.  Lo más eficaz es la combinación del mapa de procesos con los organigramas y el diagrama de flujo (esquema de procesos).  El mapa de procesos debe incluir todos los procesos y sus relaciones, incluso los procesos que todavía estés en fase de planificación y no estén implantados.  Todo proceso debe tener un responsable58 (propietario-owner).
  59. 59. Mapa de Procesos Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable de área de área de área de área de área Propietario del proceso(responsable) Proceso 1 Propietario Propietario del proceso(responsable) Proceso 2 del proceso (responsable) Proceso 4 Propietario del proceso(responsable) Proceso 5 Propietario del proceso (responsable) Proceso 6 59
  60. 60. Mapa de Procesos Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable de área de área de área de área de áreaProcesos Estratégicos 1.- Gestión de los residuos 2.- Política y 5.- Gestión de 3.- Gestión ISO 14001 objetivos PRLProcesos Clave 4.- Producción 6.- Diseño 11.- Embalaje y entrega 8.- IngenieríaProcesos de Soporte 10.- Emulación 12.- Calibración 9.- Elaboración 7.- Compras de ofertas 60
  61. 61. TALLER 2: Mapeo de Procesos61
  62. 62. VÍDEO MAPEO DE PROCEOS http://youtu.be/KzQc0g-Mqb862
  63. 63. VÍDEO DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO: PRODUCTIVIDAD SIN STRESS http://youtu.be/3uhIqfiNuEo63
  64. 64. VÍDEO DIAGRAMA DE FLUJO : PROCESAR NARANJAS http://youtu.be/Ehp2jgMo5m864
  65. 65. VÍDEO GESTION POR PROCESOS – PARTE 1 http://youtu.be/aA07Lu5h3js65
  66. 66. VÍDEO GESTIÓN DE PROCESOS – PARTE 2 http://youtu.be/lPkYqX-ATvo |66
  67. 67. SESIÓN 3Agenda de la Sesión:  Mejora continua de procesos.  Método de Demming.  Método de Six Sigma.  Taller : Mejorando un proceso.67
  68. 68. Mejora continua de procesos PROCEDIMIENTO Eficacia del proceso = Forma específica de llevar a cabo Capacidad para alcanzar los un proceso resultados deseados Entradas PROCESO Salidas Conjunto de actividades PRODUCTO mutuamente relacionadas o que Resultado de un procesoIncluye los recursos interactúan OPORTUNIDADES Eficiencia del proceso = DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Resultado alcanzado / Antes, durante y después del proceso recursos utilizados 68
  69. 69. Ciclo de Mejora de Deming PLAN (Planificar) Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. DO (Hacer) Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una nueva escala. CHECK (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las conclusiones69 ACT (Actuar)
  70. 70. Ciclo de Mejora de Deming El concepto de ciclo PDCA fue originalmente desarrollado por Walter Shewhart en los laboratorios de la Compañía Bell en la década de 1930. Luego fue popularizado por Edwards Deming en la década de 1950 y de allí se le ha llamado con frecuencia el Círculo de Deming. 70
  71. 71. Fundamentos del Ciclo Deming Los fundamentos del Ciclo PDCA o Ciclo Deming se basan en tres principios : 1. Satisfacción del Cliente: La satisfacción de las necesidades del cliente debe ser el objetivo supremo de todos los trabajadores en la organización. 2. Gestión en base a hechos: La toma de decisiones se debe basar en los datos recolectados de las operaciones y del análisis xde los mismos a través del uso de hetrramientas estadísticas. Los tomadores de decisiones deben practicar y fomentar un enfoque científico para la resolución de problemas. 3. Respeto por las personas : Una solución sostenible de problemas y un engfoque de mejora conmtinua deben estar basados en la creencia de que los trabajadores estan motivados y son capaces de generar ideas creativas y eficaces.71
  72. 72. Pasos para la aplicación del PDCA Paso Plan  Reconocer el problema y establecer prioridades. El Problema puede ser descrito en términos muy generales sobre la base de información de varias fuentes.  Formar el equipo de solución de problemas. Lo mejor es formar equipos interdisciplinarios con personas involucradas en el problema.  Definir el problema y su alcance con claridad (¿Quién? ¿Qué? ¿Donde? ¿Cuando?) El Análisis de Pareto puede ser útil en la definición del problema.  Analizar el problema/proceso. Diagrama de flujo de proceso puede ser una herramienta útil.72
  73. 73. Pasos para la aplicación del PDCA Determinar las posibles causas de los problemas identificados. Utilizar diagramas Causa-efecto para identificar la causa raíz de los problemas. Los datos de los diagramas se pueden organizar con hojas de verificación, diagramas de dispersión, histogramas, etc.. Identificar las posibles soluciones. “lluvia de ideas” para encontrar soluciones. Evitar la tentación de proponer soluciones rápidas e inmediatas. los objetivos deben ser : específicos, medibles, alcanzables y realistas. Evaluar las posibles soluciones. Concentrarse en las soluciones que atacan las causa profundas y eviten su aparicion nuevamente. Las soluciones deben ser “rentables” y se debe tener el consenso del grupo. 73
  74. 74. Pasos para la aplicación del PDCA Paso Do  Implementar la solución o el proceso de cambio.  Monitoreo de resultados y recolección de datos. Paso Check  Revisar y evaluar el resultado del cambio.  Medir el progreso contra lo esperado.  Verificar que no haya consecuencias imprevistas. Paso Act  Si se tiene éxito,  Estandarizar los cambios en el proceso.  Comunicar a todos los involucrados.  Proporcionar capacitación en nuevos métodos.74
  75. 75. Mejora Continua: Six Sigma ¿Qué es Six Sigma?  Visión y Filosofía. De compromiso con los clientes para ofrecerles productos que cumplan sus requisitos al menor costo.  Medida. Que demuestra niveles de calidad de ejecución al 99.9997% para productos, servicios y procesos.  Benchmark. De la capacidad de los productos y procesos comparados con los “mejores en su clase”.  Aplicación práctica de Herramientas y Métodos estadísticos para definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos.75
  76. 76. ¿Qué es Six Sigma ?Medida. n-Sigma ó76
  77. 77. Antecedentes Seis Sigma  1987 Motorola – Variación de los procesos (s) meta 3.4 defectos por millón => casi la perfección.  1995 General Electric "organización Seis Sigma" El objetivo es considerar desarrollar proyectos para mejorar procesos y lograr ahorros sustanciales al final de la línea.77
  78. 78. La esencia del Six Sigma “Tenemos que pasar de ser una empresa que corrige sus productos defectuosos, a otra que corrige sus procesos defectuosos” Jack Welch78
  79. 79. ¿Para qué tipo de procesos vale Six Sigma? • Productivos. • Administrativos. • Servicios.79
  80. 80. Método 6 Sigma80
  81. 81. ¿Qué se consigue con Seis Sigma?  Reducir costos.  Mejorar calidad.  Satisfacción del Cliente. ¡simultáneamente! 81
  82. 82. Todo pasa por el rigor metodológico  El mejor argumento en favor de Seis Sigma son sus resultados.  Para que los proyectos Seis Sigma tengan éxito es imprescindible que se siga rigurosamente su metodología en todas sus fases.82
  83. 83. ¿Cómo se trabaja con Six Sigma?  Identificar oportunidad de mejora.  Constituir grupo multidisciplinario.  Aplicar metodología.  Seguimiento y control.  Evaluación de resultados.  Aprobación nuevo proceso.83
  84. 84. La esencia del Six Sigma no puededesaparecer  Enfoque al Cliente.  Decisiones en base a hechos.  Método Científico (Estadístico).  Mejora Continua.84
  85. 85. Metodología Six SigmaDefinir Medir La evolución del Analizar Ciclo PDCA de Deming Mejorar Controlar85
  86. 86. El objetivo de cada etapa  Definición  Acortar los procesos.  Medida  Determinar la capacidad del proceso.  Análisis  Descubrir las fuentes de la variación.  Mejora  Determinar las relaciones causa- efecto.  Control  Vigilar la variación de las causas. 86
  87. 87. Etapa 1: Definición  Comprender QUE necesita el CLIENTE.  Traducir esto a COMO nuestro producto o servicio satisface esos requisitos.  Determinar aquellas características del producto o servicio que son críticas para la calidad y el costo. 87
  88. 88. Etapa 2: Medida  Ver como es el funcionamiento del proceso real.  Recoger datos objetivos:  Tiempo.  Recursos dedicados.  Errores.88
  89. 89. 89
  90. 90. 90
  91. 91. 91
  92. 92. 92
  93. 93. Etapa 3: Análisis Identificar cuales son los factores que más influyen en el resultado del proceso. 93
  94. 94. Etapa 4: Mejora Concebir y validar cambios en el proceso que permitan:  Reducir o eliminar ineficiencias.  Reducir o eliminar errores y defectos. 94
  95. 95. Etapa 5: Control Idear sistemas que garanticen el mantenimiento de las mejoras. 95
  96. 96. ¿Por qué seis Sigma?...96
  97. 97. ¿Por qué seis Sigma?...97
  98. 98. …¿Por qué seis Sigma?98
  99. 99. Estilo de Liderazgoen Seis Sigma99
  100. 100. 7 formas seguras para que Seis Sigma fracase1. No tener de una visión clara de las razones por las que la empresa esta implementando six sigma.2. No hay indicadores de resultados que estén ligados al programa de six sigma.3. No tener una selección previa de los proyectos a asignar al programa.4. Medir el éxito del programa por el número de black belts, green belts.5. Hacer que todo se vuelva un “proyecto six sigma”6. Mandar a la capacitación a personas las cuales “su ausencia no afecte a la operación de la empresa”7. No hay un sistema formal de seguimiento a los resultados de los proyectos implementados. 100
  101. 101. VÍDEO GESTIÓN DE PROCESOS – PARTE 3 http://youtu.be/IiNpbLjaqjQ101
  102. 102. VÍDEO MEJORA CONMTINUA: MANUFACTURA ESBELTA Y PROCESOS 4 ELIMINAR DESPERDICIOS http://youtu.be/EQdsKJqPob4102

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