Digicorp coutinho planejamento

Planejamento Estratégico

Marcelo Coutinho

Uma definição
economicamente operacional
• Bens informacionais
são qualquer coisa que
possa ser digitalizada
– Resultados de jogos,
livros, revistas,
cotações, filmes, bancos
de dados, música, etc

Shapiro e Varian

Mercados de dois lados
Produção

Oferta Demanda

Anunciante Mídia Audiência

Demanda Oferta

Atenção

Adaptado de “PlataformCompetition in Two-Sided Markets” - Jean-Charles Rochet eJean Tirole

A “oferta” da mídia
• Não é de conteúdo (que não se paga), mas da
atenção dos consumidores
• Do ponto de vista econômico, a mídia é um meio do
anunciante obter a atenção dos consumidores. O que
os veículos oferecem é a oportunidade de capturar
essa atenção
• Do ponto de vista de cada veículo (ou empresa de
mídia), o que interessa é o “share” que ela obtém na
atenção “total” da audiência (geral ou de um
segmento específico)

Novos competidores,
novos formatos, novas
regras de compra de mídia

Recurso escasso: Atenção
Competição reduz margens
Fragmentação audiência

• Stratos grupo que toma parte em uma
batalha (força combatente, exército)
• Strategos O comandante do stratos
(general)
• Strategia o conjunto de atribuições e
conhecimentos de um general

Clausewitz
• “Tática é a arte de usar as tropas em batalhas;
estratégia é a arte de usar batalhas para
vencer a guerra”

O significado contemporâneo
• “Um plano, método ou conjunto de ações para
atingir um objetivo específico” – Dicionário
Oxford
• Os 5Ps (Mintzberg)
– Um plano desenvolvido de forma consciente e
objetiva;
– Um estratagema (“ploy”) para superar um
competidor;
– Um padrão intencional em um conjunto de ações;
– Uma posição definida em relação aos competidores,
no contexto do mercado;
– Uma perspectiva na maneira de perceber o ambiente
de negócios.

Não existem ventos favoráveis para quem não
sabe para qual porto está navegando - Sêneca
• Na ausência de uma estratégia, nosso tempo é
ocupado de forma reativa, com base no que
desejamos (ou achamos que o chefe deseja…)
• Desperdício de tempo e recursos (materiais,
humanos e financeiros)

3 “metodologias” de
Estratégia Empresarial

• Vantagens competitivas (Porter, Ohmae,
McKinsey, BCG, etc) – anos 80 em diante
• Balanced Scorecard e Mapa Estratégico
(Kaplan e Norton) – anos 90 em diante
• Inovação e Oceano Azul (Hammel, Kim,
Prahalad) – 2000 em diante

Nosso “problema”
• Como essas metodologias podem ser
aplicadas no contexto digital em duas grandes
áreas
– Comunicação Mercadológica (anunciantes)
– Conteúdo (produtores: jornais, revistas, TVs,
música, etc)

Schumpeter: A Destruição Criativa
• O Klismo atravessa ciclos regulares de destruição de
modos de produção que liberam as forças produtivas
para estabelecer novos padrões
• Ao longo do século XX, a tecnologia adquiriu cada vez
mais o caráter de força “disruptiva” dos modelos de
produção
• Inovações tecnológicas muitas vezes mudam em poucos
anos todo um setor da economia, embora inicialmente
elas foram desenvolvidas para aplicações
completamente diferentes

Expansão Ferrovias (EUA 1840-1890)

• Crescimento econômico
– Desenvolvimento da Infraestrutura
– Novos mercados, novos centros produtores
• Novo tipo de organização
– Grande corporação
• Novas formas de comércio
– Venda por catálogo
– Caixeiro viajante
• Nova sociedade
– Grandes centros urbanos

Cenário Econômico final séc. XX
• Esgotamento do modelo Keynesiano (paradigma
econômico entre 1930 e 1960)
• Conflitos sociais anos 60
• Pressões Inflacionárias
– Fim do padrão-ouro para o dólar
– Gastos guerra Vietnã
– Primeiro Choque do Petróleo (74)
– Segundo Choque do Petróleo (78)

• Reestruturação de Governos e Organizações

Objetivos da reestruturação
1. aprofundar a busca pelo lucro nas relações
capital/trabalho
2. aumentar a produtividade do trabalho e do
capital
3. globalizar a produção e o consumo,
aproveitando melhores oportunidades de
realização de lucros em qualquer região
4. canalizar o apoio estatal para ganhos de
produtividade e competitividade das economias
nacionais, mesmo que as custas dos
mecanismos de proteção social

Fonte: Castells, A Sociedade em Rede

Base para reestruturação
• Avanços Tecnologia da Informação
– Lei de Moore, Lei de Gilder, preços declinantes, etc
• Avanços Tecnologia de Comunicação
– Fibras ópticas, satélites, telefonia celular, etc
• Alterações no ambiente regulatório
– Fim do monopólio da AT&T, BT, etc
– FMI, Banco Mundial passam a ter papel pró-ativo na
difusão valores empresariais

Resultados (Castells)
1. Integração dos mercados financeiros em tempo real
2. Centralização do Controle, Flexibilização dos processos de Produção,
Distribuição e Consumo (mercados)
3. Aparecimento de um novo centro industrial dominante na região do Pacífico
4. Unificação econômica da Europa
6. Desintegração do conceito de Terceiro Mundo
7. Transformação da Rússia em uma economia de mercado
8. Aprofundamento do desenvolvimento desigual
9. Liberação de novas forças produtivas ao lado de buracos negros de miséria,
muitas vezes dentro de uma mesma região, país ou cidade
10. Conflito entre identidade cultural (local) e inserção econômica (global)
11. Globalização e informatização das redes criminosas
12. Alteração na estrutura do emprego

Nova Divisão do Trabalho (Rifkin)
• Decisão Estratégica e Planejamento (Dirigentes)
• Inovação em Produtos e Processos (Pesquisadores)
• Adaptação e definição dos objetivos da inovação
(Projetistas)
• Gerenciamento de relações entre decisão, inovação,
projeto e execução (Integradores)
• Execução das tarefas sob iniciativa própria
(Operadores)
• Execução de Tarefas Auxiliares / Não Automatizáveis
(Dirigidos)

Inserções (Castells)

• Produtores de alto valor com base no trabalho
informacional
• Produtores de grande volume baseados em
baixo custo de mão de obra
• Produtores de matérias primas baseados em
recursos naturais
• Produtores Redundantes

Ecossistemas de Negócios Core
Business

Agências Reguladoras

Acionistas, associações, sindicatos

Fornecedores Fornecedores Competências Canais de Consumidores
dos meus Consumidores dos meus
Diretos Principais Distribuição
fornecedores consumidores
Fornecedores de produtos
e serviços complementares

Competidores similares em serviços ou produtos,
processos de negócio e estrutura organizacional
Extended
Enterprise

Vantagens Competitivas (Porter,
Ohmae, etc)
• “A destruição completa ou parcial do inimigo
deve ser considerada como o principal
objetivo de qualquer confronto” – Clausewitz
• A estratégia é entendida como um conjunto
de metodologias e procedimentos que
buscam estabelecer uma vantagem
competitiva indiscutível em um ou mais
campos da atividade empresarial

3 Cs Estratégicos (Ohmae)

• Consumidores
• Corporação (empresa)
• Competidores
– A boa estratégia é caracterizada pela sincronia entre
uma clara definição do mercado e de suas
necessidades com os pontos fortes da empresa e um
desempenho superior ao da concorrência nestes
aspectos
– Quais são os fatores e tendências que são
especialmente importantes para gerar um
desempenho superior no seu segmento?

Análise Pestel
Principais fatores que afetam os negócios
Ambiente Político Ambiente Econômico

Ambiente Social Ambiente Tecnológico

Ambiente “Ecológico” Ambiente Jurídico
(cadeia de valor)

Análise SWOT
(Andrews, década de 70)
• Forças (strength): capacidade distintas da organização
em relação aos concorrentes
• Deficiências (weaknesses): aspectos nos quais nossa
empresa está abaixo da média do mercado
• Oportunidades (opportunities): segmentos que ainda
não são atendidos de maneira adequada pelos
concorrentes ou nos quais podemos entrar com baixo
investimento aproveitando capacidades já existentes
• Ameaças (treaths): alterações nos processos produtivos
ou ambiente de negócios que podem afetar nossa
posição no mercado

Inteligência Competitiva
• Quem são nossos principais concorrentes?
• Qual seu desempenho?
• Quais suas forças e fraquezas?
• Quais suas possíveis estratégias?
• Como elas podem afetar nosso negócio?

Sistemas de Informação Competitiva
(adaptado de Aaker, 1983)
• Tamanho do mercado (atual e projeções)
– Instituições públicas e acadêmicas (IBGE, FGV),
Associções Comerciais (FIESP, Câmara eNet, etc),
Pesquisas de Mercado, Consultorias (sites oferecem
muito material gratuito)
• Lucratividade
– Relatórios de Bolsas de Valores, Sites de RI, etc
• Fornecedores e Distribuidores
– Idem acima, serviços de clipping
• Tendências do Mercado em geral
– Pesquisa de consumidores, sites de consultorias e
universidades, acompanhamento legislativo, clipping

Vantagem Competitiva (Porter)
• Estratégia é a escolha deliberada de um
conjunto diferenciado de atividades para
entregar (para o consumidor) um mix de valor
que não pode ser imitado pelos concorrentes

Barreiras de Entrada
• Economias de Escala
• Efeito Rede
• Switching costs (custos de mudança)
• Custos de capital
• Vantangens do incumbente (tecnologias
proprietárias, marcas estabelecidas, exclusividade
no acesso de matérias primas, localização, etc)
• Controle dos canais de distribuição
• Restrições legais

Fonte: Porter, 1986

Poder dos fornecedores
• Características
– Fornecedores existem em menor número que as empresas
do segmento para os quais vendem
– Não dependem excessivamente de um único setor para
obter suas receitas
– Altos custos de mudança
– Oferecem produtos diferenciados
– Ausência/dificuldade para encontrar substitutos
– Facilidade de integração na cadeia de valor
• Efeitos
– Controle de preços
– Limite de quantidade ou qualidade
– Transferência de custos
Fonte: Porter, 1986

Poder dos consumidores
• Existência de poucos compradores;
• Grandes volumes de compra em relação ao
tamanho de cada vendedor;
• Facilidade de mudança, principalmente
quando os vendedores operam com custos
fixos elevados;
• Produtos com baixa diferenciação

Fonte: Porter, 1986

Produtos substitutos
• A presença de produtos substitutos afeta as margens
de lucro de um segmento, por colocar uma barreira
para o aumento de preços. Se as empresas de um
segmento não conseguem se diferenciar através da
qualidade, marketing ou outros meios, sofrerão com
lucros reduzidos, comprometendo sua sustentabilidade
no longo prazo.
– Custo benefício percebido como favorável, mesmo com
alguma perda de qualidade (ex: Skype x Telefonia
tradicional e streaming x aluguel de DVD)
– Custos de mudança são baixos (ex: medicamentos
genéricos)

Fonte: Porter, 1986

Concorrência direta
• Competição é mais intensa quando:
– Competidores são numerosos e aproximadamente iguais em
tamanho;
– O crescimento do setor como um todo é baixo, intensificando a
disputa por market share;
– As barreiras de saída (objetivas ou não: prestígio, tradição, etc)
são elevadas
– Produtos ou serviõs são similares e custos de mudança são
baixos (estímulo para conseguir novos consumidores a qualquer
preço)
– Vustos fixos são elevados e custos marginais são baixos
– O aumento da oferta exige incrementos de produção em larga
escala, levando ao aumento da capacidade ociosa por longos
períodos de tempo
– O produto é perecível (frutas, computadores e notícias…)

Fonte: Porter, 1986

Fatores que afetam as 5 forças
• Taxa de crescimento do setor
• Tecnologia
• Regulamentação
• Serviços e produtos complementares (não-
rivais)
• Esses fatores devem ser analisados em cada
uma das 5 forças

Estratégias para criar e sustentar
vantagens competitivas
• Através do exame da cadeia de valor, buscar
liderança através de:
– Custos
– Diferenciação

Value Chain
Firm Infrastructure

Supporting Human Resource Management
Activities
Technology Development

Procurement

gin
Marg
Operations

and Sales
Outbound

Marketing
Logistics

Logistics
Inbound

Service
Primary
Activities

Fonte: Porter, 1980

Anos 90: Balanced Scorecard
(Kaplan e Norton)
• Sem desempenho financeiro adequado, as
organizações estão fadadas ao desaparecimento ou
insignificância;
• Toda a estratégia está, de alguma maneira, vinculada
ao desempenho financeiro;
• Só podemos avaliar aquilo que podemos medir;
• Balanced Scorecard: uma metodologia para avaliar os
diversos aspectos da estratégia de uma empresa para
além das metas puramente financeiras, organizados ao
redor de sua visão, missão e valores
– Visão: as aspirações de longo prazo
– Missão: os objetivos do negócio
– Valores : atitudes e comportamentos que orientam a ação
da empresa

Finanças: como devemos
ser vistos pelos nossos acionistas?
Objetivos Métricas Metas Iniciativas

Consumidores: para atingir nossa Processos: para satisfazer nossos
visão, como devemos ser vistos acionistas e consumidores, em quais
pelos consumidores? processos de negócios devemos ter
excelência?
Missão, Visão e Objetivos Métricas Metas Iniciativas

Valores

Aprendizado e crescimento: para atingir nossa visão,
como vamos ser capazes de mudar e melhorar?


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996

Anos 2000: Mapas Estratégicos
(Kaplan e Norton)
• Mostrar que bens intangíveis também criam valor
• Mapear e alinhar processos que levam a criação
do valor por toda a organização
• Visualizar relações de causa e efeito entre os
objetivos estratégicos;
• Os mapas são relacionados com o Balanced
Scorecard
• Metodologia utilizada em diversos setores, que
se tornou conhecida principalmente por sua
aplicação na aviação de baixo custo

Estratégias de criação de valor
• Na última década, os avanços no setor de TI
levaram alguns autores a propor o
desenvolvimento de estratégias que focam não
somente na superação dos competidores, mas na
criação de valor com base em novos mercados e
formatos de produção
– Kim e Mauborgne (“Oceano Azul” – Body Shop, Cirque
do Soleil, Casas Bahia, CacauShow?)
– Prahalad (Co-criação de valor)
– Anderson (Cauda Longa)

Estratégia do Oceano Azul
• Ao competirem de forma tradicional (estratégias de custo
ou diferenciação), as empresas utilizam os mesmos
princípios de melhores práticas. Em um mercado cada vez
mais saturado (globalização, erosão barreiras de entrada,
etc) o mercado se torna cada vez mais saturado de
produtos iguais e margens reduzidas nenhuma
perspectiva de longo prazo
• “Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes”
descoberta de novos espaços (mercados e necessidades),
ainda pouco explorados
• Ao criar um valor único para seus consumidores, as
organizações geram valor de forma sustentável (longo
prazo) para seus acionistas, empregados e fornecedores

Estratégias
Oceanos Vermelhos Oceanos Azuis
Competição em mercados já Criação de novos mercados
existentes
Vença os competidores Torne os competidores irrelevantes

Explore a demanda atual Crie e capture novas demandas

Atinja o limite da relação custo- Vá além da relação custo-benefício
benefício
Alinhe todo o sistema de atividades Alinhe todo o sistema de atividades
da empresa com sua estratégia de da empresa na busca de
diferenciação ou baixo custo diferenciação E baixo custo

Para debate: Links patrocinados foram uma estratégia de competição por baixo custo pela
atenção do consumidor ou um Oceano Azul para a publicidade?

Fonte: Kim e Mauborgne, 2006

Formulação
Identifique os principais atributos de competição entre as
empresas de um segmento (através de sua comunicação e
seus investimentos) versus o valor percebido que seus
consumidores colocam em cada atributo. Isso fornece um mapa
da curva de desempenho de cada empresa dentro de um
segmento (abaixo, para duas vinícolas).
High

Low
Above-the-line Vineyard prestige Wine range
Price Use of
marketing Aging and legacy Wine
enological
terminology quality complexity

4 Questões
Redução: quais fatores
podem ser reduzidos muito
abaixo dos padrões do
setor?

Eliminação: quais fatores já
são considerados como Inovação: quais fatores nos
Nova
“dados” e podem ser quais a indústria nunca
proposição
eliminados? buscou se diferenciar?
de valor

Ampliação: quais fatores
devem ser aumentados
muito além dos padrões do
segmento?

Resultados (marca de vinho)
Eliminate Raise
Enological terminology and Price versus budget wines
distinctions
Retail Store involvement
Aging qualities

Above-the-line marketing
Reduce Create
Wine complexity Easy drinking

Wine range Ease of selection

Vineyard prestige Fun and adventure


Co-creation (ou criação coletiva)
Prahalad, 2004
• A digitalização permite as empresas criar
produtos e serviços em conjunto com seus
consumidores, e neste processo produzem
experiências únicas;
• Nenhuma organizaçao possui recursos suficientes
para criar experiências únicas para cada
consumidor, então elas precisam se organizar
para construir uma rede de fornecedores e
colaboradores para fazer isso;
• As implicações são bem maiores que o “blurb”
sobre a “inteligência coletiva”.

Co-criação de valor: visão geral

Fonte: Prahalad, 2006

• Exploitation: utilizar
conhecimento e novas
tecnologias para fazer
melhor o que já fazemos
• Exploration: utilizar
conhecimento e novas
tecnologias para criar
coisas novas

Grupo de Pesquisa Redes Sociais Digitais FGV
Diferentes usos exigem diferentes ações e medidas de ROI

RP
Gerenciamento
Reputação

Propaganda
Proteção de Marca

Ameaças em Geral Mídia em Geral

Análise de Mercado
Social CRM

Advogados da Antecipação de
Marca Tendências

Colaboração p Consumer
Inovação Insight

Fonte: Adaptado de Social Media Delivers Marketing Intelligence, Gartner, 2008

• "No matter who you are, most of the smartest
people work for someone else.“
Bill Joy, Fundador da Sun

Criação Coletiva de Valor
• Criar
– Plataformas
– Regras
• Reagir
– Organizar
– Estimular
• Integrar
– Processos Produtivos
– Reconhecer contribuições (incentivos monetários e não
monetários)

A “moeda” das redes: o capital social

Confiança Benefícios

Satisfação
emocional
Capital 1. Altruística
Moeda
Comunicação 2. Competitiva
Social Social
Operacionais

Financeiros
Expertise (redução
custos de
transação)

Adaptado de Bourdieu, 1997; Goshal, 1998; Scheinkman, 2000
marcelo.coutinho@post.harvard.edu

Modelos de Colaboração em Rede

Fonte: Pisano e Verganti, “Collaboration is Right for You?” – HBR, Dez 2008

Desafios da Criação Coletiva de Valor
• Atrair e motivar
– Recompensas “sociais” tão ou mais importantes que
financeiras
• Estruturar os problemas de forma adequada
– “Quebrar” o problema em várias partes
– “Times” competem entre si
• Mecanismos de governança
– Prevenir os “caronas”
• Manutenção da qualidade
– Wikipedia

Um approach mais “comunicativo”

Fonte: Forrester 2008

Utilizando as redes sociais para o
Planejamento de Comunicação
Marcelo Coutinho

Visitantes Média Visitas
Únicos na Mensais na Média Minutos por
categoria categoria visita na categoria
Mundo (40 países) 932.393 24,7 9,8
Brazil 27.695 42,4 9,1
United Kingdom 36.367 30,2 11,3
France 31.954 29,6 7,9
Germany 35.045 27,0 9,2
United States 177.613 25,5 9,5
Japan 53.184 21,7 6,7
South Korea 24.676 19,4 7,2
India 27.450 14,0 9,3
China 117.720 12,5 8,1
Fev 2010 – All Locations, 15+

Fonte: Colective Dynamics Group, Columbia University

Fonte: Schillewaert e Ruyck, “Connected Research”. IJMR, Vol 51, n.1

• O que monitorar?
– A reclamação
– O agradecimento
– O problema
– A dúvida
– A crise
– O concorrente
– O pedido de ajuda
– O influenciador

• Monitorando conversações
– Conteúdo
– Associações
– Sentimentos
– Duração da conversa

Monitoramento de Cervejas
Jan / 2010

Pontos de Partida
• Localizadores
– Nome da empresa / produto
– Nome das empresas/produtos concorrentes
– Palavras chave no segmento
– Nome dos principais executivos da empresa / concorrentes
• Tags associadas com os termos
– Ferramentas de social bookmarks
• Ambientes de conversa (blogs, twitter, etc)
– Ferramentas de coleta geral

Fonte: “A Semantic Model of Social Tag Choices” – Fu, Kannampallil e Kang, 2008

• Resultados
– “Locais” de conversação
– Temas ao redor das suas tags

• Quantificar as discussões
– Tempo
– Espaço

• Criar rotinas de monitoramento
– Google Alerts
– Trendrr
– Tweet Deck

• Categorizar e analisar as conversas
– Por “duração”
– Por assunto
– Por quantidade de participantes
– Por “afetos” (positivos/negativos/neutros)
• O volume é grande?
– Processos de amostragem aleatória por ambiente
(blogs, twitter, comentários Youtube, etc)

Classificando comentários
Informacional

Natureza do Comentário Futuras linhas de
investigação Aplicação Imediata

Outros contextos
utilização

Social

Baixa Aderência com o tema da pesquisa Alta

A evolução da estratégia de monitoramento
• 1 tema, 1 ambiente
• Identifique sentimentos, sazonalidade, etc
• 1 tema, 2 ambientes
• 1 tema, 3 ambientes
• 2 temas, 3 ambientes
• etc

Monitoramento das Redes

ORKUT

AMIANTO
Foram encontrados 6 registros com a palavra-chave em destaque.

CRISOTILA
Foi encontrado 1 registro com a palavra-chave em destaque.

MINAÇÚ

Monitoramento das Redes

YAHOO RESPOSTAS

AMIANTO

Tipologia Gartner
(Gladwell / Clippinger / Watts)
• Conectores – participam de diversas redes sobre vários assuntos e gostam de apresentar pessoas e novidades;
• “Vendedores”: possuem muitas conexões dentro de redes de um mesmo assunto, e gostam de afirmar seus pontos
de vista e convencer as pessoas sobre os mesmos (não necessariamente atividades comerciais);
• “Buscadores”: participam majoritariamente para encontrar informações e contatos de uso no seu dia-a-dia, como
qual marca comprar, aonde e qual o melhor preço;
• “Corretores”: são experts em determinados assuntos, e gostam de ser reconhecidos como tal, mas não tem como
objetivo principal convencer os outros (como os “vendedores”). Sua recompensa é o reconhecimento (capital social).
Podem se tornar “agressivos” se forem visto pelas empresas como dispostos a “vender” comentários;
• Independentes: preferem descobrir por conta própria o que devem saber sobre um determinado assunto (ou
produto). Não são muito influenciados por recomendações dos outros, utilizando-as apenas como ponto de partida
para suas próprias pesquisas
• “Espectadores”: cerca de 60% dos participantes de redes sociais, com comportamentos e atividades muito dispersas
que não permitem sua classificação em nenhum dos grupos acima

• Conectores são particularmente interessantes
para atividades ligadas ao lançamento de
novos produtos
• Corretores devem ser convidados para
dialogar com marca (via focus groups,
questionários on-line, etc)

Digicorp coutinho planejamento

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Digicorp coutinho planejamento

Similar to Digicorp coutinho planejamento (20)

More from Marcus Vinicius Bonfim

More from Marcus Vinicius Bonfim (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Digicorp coutinho planejamento