1. Comment passer d’une dynamique d’innovation
réussie à une méthode générique
Réflexion initiale
Pierre Rossel
Luc Tissot

2. Quelle est la logique de cette évolution?
A l’écoute des variations
de pression, l’alliance de
Plus une montre du la microélectronique et
tout, la question du joint des matières
= synthétique, le bien- synthétiques, qui
faire, la minutie, la comme les
propreté et le zéro précédentes, changent
erreur, l’aspect la vie
battement
Déjà plus qu’une
simple montre: le Une moteur pas à pas miniaturisé
Le point de départ, une plastique, une et programmable pour réguler la
conjonction nouvelle technologie pression du liquide céphalo-
technique, commerciale et dans le très petit et rachidien
entrepreneuriale une rupture
exceptionnelle, une précision culturelle
élevée dans du très petit

3. On constate à chaque étape des jonctions avec l’ancien et
aussi de nouvelles combinaisons
La jonction: Le plastique auto-
lubrifiant
Le nouveau: la fabrication de
très petits objets issues de
techniques chimiques
La jonction: le
dispositif tâteur de
pression
Le nouveau: la
traduction en
Le point de départ, une valeurs digitales
conjonction La jonction: la
technique, commerciale te programmation
entrepreneuriale
Le nouveau: le micro-
exceptionnelle, une précision
moteur
élevée dans du très petit

4. Et des constantes qui vont en se bonifiant: la capacité de manier du très
petit, la qualité vers le zéro erreur, le bien-faire et ses caractéristiques
Et parfois ce sont ces intangibles qui font la différence, ou tout au moins la
liaison, surtout en phase d’incertitude (période R&D); on peut même lire
ces capacités comme étant les véritables domaines retravaillés à travers des
techniques et des objets-produits nouveaux

5. Au-delà de l’évidence
On doit donc d’une part considérer que ce qu’on appel compétences est un agrégats
de dispositions et de connaissances, certaines explicites, d’autres tacites et qu’on peut
dans une certaine mesure décomposer et même isoler en ses différents composants
(qui seront à la fois moins et plus que dans leur état intégré) *
Une métaphore utile: passage de la molécule à l’atome de compétence
Attention:
Ne pas sur-estimer l’aspect manuel (les microtechs sont de plus en plus
investies de connaissances)
Ne pas confondre les savoir-faire individuels et ceux de l’organisation
(l’entreprise, la labo, la branche industrielle, etc.) qui intègrent encore d’autres
dispositions (certaines étant même «externes», comme le réseau)
Ne pas envisager les compétences comme figées, elles se modifient, se
recombinent** à chaque saut de redéploiement «marchés» (sinon: figé = lourd)
* le «sticky knowledge» de Von Hippel **Nonaka, Fleming

6. L’approche de la Fondation Tissot est aussi une théorie
du réseau, où se nichent des compétences virtuelles à
capter, un constant dépassement possible de ses limites

7. L’approche de la Fondation Tissot:
ouvrir des marchés nouveaux à ses compétences
Marchés d’aujourd’hui /
Marchés de demain?
Q: Je perçois un Q: J’ai des
nouveau marché, mais
Marchés réseaux, mais
comment y accéder comment faire pour les
avec mes compétences transformer en pistes
actuelles? pour de nouveaux
marchés?
Q: J’ai des Q: Comment passer
compétences, mais y en a-t-il des marchés que je
qui me permettraient de Compétences Réseaux connais à ceux qui
m’engager sur de nouveaux émergent, voire ceux
marchés, ou sinon, quelle de demain?
compétence me manque-t-
il?
Compétences: Réseaux:
« Radicaux libres » (facilement redéployables sur Liens forts (p. ex: commerciaux ou sociaux
de nouveaux marchés, dimensions génériques) traditionnels)
Intégrées (« embedded », co- Liens faibles (p. ex: réseaux sociaux en ligne)
fonctionnelles), plus difficiles à extraire
Liens virtuels: accessibles par
Formes dérivées, sans plus d’attaches l’intermédiaires de liens forts ou faibles

8. Deux scénarios possibles
1. Travail en compétences «poussées»
Une manière de travailler pour l’identification des compétences « libérables»
et utiles est de réfléchir aux fonctions de l’entreprise et d’examiner ce qu’elles
renferment comme savoir-faire, d’abord en se focalisant sur les capacités les
plus originales (ou perçues comme telles) et ensuite en regardant les capacités
conjonctives ou «externes»
La suite est un jeu «et si … alors…» vers des options marchés à
examiner, «short-lister «et développer pour une ou deux d’entre
elles en proto-business plan
2. Reverse engineering, travail en compétences «tirées»
Identification de besoins, d’évolutions de société, de tendances, et de
marchés potentiels ou émergents, pour lesquels on essaye ensuite de voir
si un matching est envisageable

9. Quelques domaines autres que ceux explorés par Luc Tissot
comme exemples
Un cas historique classique: Honda
Aujourd’hui, les exemples planétaires: Google, Apple
Des cas locaux, comme le réveil de la viticulture suisse ou le distributeur
français Leclerc
Des cas spécialisés, et tuiles pour les MT ou les services associés à
l’innovation et que nous fournirons et examinerons ensemble
=> de nombreuses références, de nombreuses options aussi, autant
de configurations sur lesquelles nous reviendrons au terme de
notre atelier