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Universidad de Oriente              Coordinación de Postgrado         Postgrado en Ciencias Administrativas               ...
INDICE1. Introducción. ......................................................................................................
3.17.       Empoderamiento. .................................................................................... 1083.18. ...
INDICE DE FIGURAS3.1 La pirámide de las necesidades de Maslow. ..................................................... 37   ...
1.   INTRODUCCIÓN.  Los modelos Gerenciales a lo largo de su historia han contribuido al surgimientode ideas administrativ...
CAPÍTULO I                                                                        EL PROBLEMA1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEM...
Cada quien interpreta el mundo desde su propio paradigma. El error consiste encreer que esa sea la única manera de interpr...
enfrentarse a unos tiempos de alta tecnología y de gestión de servicios en los que loimportante es la capacidad de escucha...
Este trabajo es un aporte más a las ciencias administrativas, y se justifica por lanecesidad de dar a conocer cómo ha sido...
CAPÍTULO II                                                                   MARCO TEÓRICO2.1.   PARADIGMAS: Vivimos rode...
Según Capra (1996): “Paradigma científico, según Kuhn, es una constelación dealcances, términos, valores, técnicas, etc. q...
mejor que como le enseñaron.   Categoría 2: Una persona que cambia de campo. Ser un modificador de    paradigmas no es un...
resolverlo y crean un ejemplo especial que conduce a un modelo. La aparición         de estos intrusos genera un problema,...
anatómica, pero llamados a adoptar una estructura psicológica diferente, con unapercepción diametralmente opuesta basada c...
de servicios. Las industrias de servicios enfrentan clientes y motivaciones    competitivas similares para obtener una cal...
funcionar en el creciente mercado mundial mediante el establecimiento de      alianzas y joint ventures con otros particip...
cuáles son las personas beneficiadas, perjudicadas o potencialmente      ejecutoras en relación con el proceso actual y co...
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de la administraciónque se utilizan para direccionar el siste...
modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esasherramientas nos dan, hacia una "respuesta to...
2.8. EVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS GERENCIALES A la fecha, diversos autores han realizado estudios sobre las teorías, modelo...
       Modelos Productivos de Organización          Modelos Humanistas de Organización          Modelos Burocráticos y ...
   Enfoque neoclásico de la administración       o Teoría Neoclásica       o Administración por Objetivos   Enfoque estr...
o Reingeniería de Procesoso Gestión del Conocimientoo Gestión por Competenciaso Responsabilidad Social Corporativao Gerenc...
CAPÍTULO III       PARADIGMAS Y MODELOS GERENCIALES DESDE SUS INICIOS HASTA LA                                            ...
Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios delos obreros con el deseo de aprovechar al...
Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuántotiempo le dedicaba a producir una pieza, s...
   Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.         Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.         M...
producción. Por tanto, se producía un aumento de los despidos. Aunque Taylor   indicaba que los obreros despedidos serían ...
3.2. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN. La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estruct...
f) Funciones administrativas. Para aclarar lo que son estas, Fayol define el acto     de administrar como: planear, organi...
Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:   1. División del trabajo. Consiste en la especializa...
11. Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.   12. Estabilidad del personal. La rotación tien...
f. Fayol tuvo en gran defecto de presentar sus concepciones en forma dogmática,   donde a veces daba muchas recetas de coc...
3.3. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. El nacimiento, el éxito y la rápida difusión del movimiento de las relacioneshumana...
de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente    estadounidense dirigido a la democratización de los...
la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusieraatención en los individuos, se conoce como " efec...
3.4. TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES. La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teor...
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslowdispondríamos de:   1. Necesidades básicas...
estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas   se forman a partir del esquema social.3. Ne...
Personas autorrealizadas Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos queestimaba cumplían dichos ...
Críticas a su teoría Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered: AReview of Research on the...
3.5. TEORÍA X y TEORÍA Y. El creador de las Teorías X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes másinfluyentes de to...
5. El ser humano no tiene ambiciones, no quiere responsabilidades y prefiere que     le digan que hacer. 6. Es indiferente...
     Considerar al individuo maduro y responsable.      Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección par...
Estos tres autores constituían la base del pensamiento empresarial hasta antes deMcGregor. Era el denominado paradigma clá...
3.6. LOS MODELOS BUROCRÁTICOS Y ESTRUCTURALES DE ORGANIZACIÓN  La burocracia no tiene, popularmente, muy buena acepción. S...
sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los      administradores no tardaron en intentar aplicarlo...
3. La sociedad legal, racional o burocrática, con predominio de normas     impersonales y una racionalidad en la escogenci...
3. Rapidez en las decisiones, pues cada persona conoce lo que debe hacerse y      quién debe hacerlo;  4. Univocidad de in...
La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel derenuncia que es difícil de mantener. Las organ...
3.7. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.  La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50 y se caracteriza por un f...
estructura organizacional, relaciones de línea y asesoría, el problema de   autoridad y responsabilidad, la departamentali...
realización de esa tarea social.      En cuanto a la administración: Todas las     organizaciones son diferentes en sus ob...
términos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades, Drucker ponede relieve la insuficiencia del Estado como ...
3.8. MODELOS CULTURALES DE ORGANIZACIÓN: TEORIA Z.  Muchos autores sitúan el inicio del estudio del aspecto cultural de la...
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Paradigmas y/o Modelos Gerenciales desde sus inicios hasta la actualidad.

  1. 1. Universidad de Oriente Coordinación de Postgrado Postgrado en Ciencias Administrativas Núcleo de Anzoátegui Legislación EmpresarialModelos y/o Paradigmas Gerenciales desde sus inicios hasta la actualidad Equipo: Tibisay Arteaga C.I. 8.494.019 Pedro Reyes C.I. 8.496.951 Anaco, 10 de Septiembre de 2012 1
  2. 2. INDICE1. Introducción. ...................................................................................................... 4Capítulo I: El Problema ............................................................................................ 6Capítulo II: Marco Teórico ..................................................................................... 102.1. Paradigmas: ................................................................................................. 102.2. ¿Quién Cambia El Paradigma? .................................................................... 112.3. El Cambio Como Paradigma ........................................................................ 132.4. Siete Claves Para El Nuevo Ambiente De Los Negocios ............................. 142.5. Necesidad De Cambio ................................................................................. 162.6. Modelo. ........................................................................................................ 172.7. Paradigmas O Modelos Gerenciales. ........................................................... 172.8. Evolución De Los Paradigmas Gerenciales .............................................. 20Capítulo III.............................................................................................................. 243.1. Administración Científica. ............................................................................. 243.2. Teoría Clásica De La Administración. .......................................................... 293.3. Teoria De Las Relaciones Humanas. ........................................................... 343.4. Teoria De La Jerarquía De Las Necesidades. ............................................. 373.5. Teoría X Y Teoría Y. .................................................................................... 423.6. Los Modelos Burocráticos Y Estructurales De Organización ....................... 463.7. Teoría Neoclásica De La Administración. .................................................... 513.8. Modelos Culturales De Organización: Teoria Z. ........................................... 553.9. Modelos Sistémicos De Organización: Teoría General De Sistemas........... 593.10. El Modelo Japones – Modelo Deming De La Excelencia. ......................... 623.11. Calidad – Juran. ........................................................................................ 713.12. Mejoramiento Continuo – Kaizen – Cinco Eses. ....................................... 743.13. Método Justo A Tiempo Just-In-Time ....................................................... 773.14. Cuadro De Mando Integral. ....................................................................... 883.15. Seis Sigma. ............................................................................................... 983.16. Benchmarking. ........................................................................................ 106 2
  3. 3. 3.17. Empoderamiento. .................................................................................... 1083.18. Reingeniería De Procesos ...................................................................... 1103.19. Responsabilidad Social Corporativa ....................................................... 1123.20. Gestión Por Competencias ..................................................................... 1243.21. Desarrollo Organizacional ....................................................................... 1293.22. Los Siete Hábitos De Las Personas Altamente Efectivas .......................... 1343.23. El Pensamiento Paralelo .......................................................................... 13493.24. Otros Modelos Gerenciales:.................................................................... 1443.24.1. Planeación Estratégica. .......................................................................... 1443.24.2. Gerencia Estratégica .............................................................................. 1443.24.3. “Outsourcing”. ......................................................................................... 1453.24.4. Gerencia Participativa ............................................................................. 147Capitulo IV ........................................................................................................... 1494.1. Tipo De Investigación. ................................................................................ 1494.3. Nivel De Investigación. ............................................................................... 1494.3. Técnicas De Recolección De Información. ................................................. 1494.4. Procedimientos De Análisis De La Información. ........................................ 1504.5. Procedimiento Metodológico. ..................................................................... 150Capítulo V: Analisis De Resultados...................................................................... 151Capítulo VI: Conclusiones .................................................................................... 1547. Bibliografias ................................................................................................... 156 3
  4. 4. INDICE DE FIGURAS3.1 La pirámide de las necesidades de Maslow. ..................................................... 37 43.2 Balanced Scorecard .......................................................................................... 89 63.3. Benchmarking ................................................................................................ 107 103.4. Planteamiento Estratégico.............................................................................. 145 10 4
  5. 5. 1. INTRODUCCIÓN. Los modelos Gerenciales a lo largo de su historia han contribuido al surgimientode ideas administrativas vinculadas al nivel de desarrollo de nuestros pueblos. Imperios, organizaciones religiosas, naciones, ejércitos, universidades yempresas, en cada uno de los distintos períodos históricos, aplicaron algún modeloo paradigma para alcanzar sus objetivos, para cumplir con la misión para lo cualfueron creados y en general para producir resultados mediante reglas o patrones deorganización. En el presente trabajo presentamos paradigmas y/o modelos gerenciales másrepresentativos de su época, iniciando con el enfoque clásico, a principios del sigloXX hasta la actualidad. El escenario histórico permite identificar los ideales másresaltantes que de una u otra manera orientan la administración gerencial, a fin decolocarnos en posición para conocer el origen de las ideas y poder entender lastendencias actuales y futuras. El objetivo del presente trabajo es presentar los modelos y/o paradigmasgerenciales desde sus inicios hasta la actualidad, para entender cómo los cambiosinciden en el entendimiento de las principales variables de la organización, tanto desu entorno, como de su cultura, proceso y estructura, ya que mediante su adopciónpermite a los administradores mejorar el buen funcionamiento organizacional,haciendo a las empresas más competitivas. 5
  6. 6. CAPÍTULO I EL PROBLEMA1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. En el mundo actual, competitivo y globalizado, la única ventaja competitivasostenible para las organizaciones es la capacidad de cambiar más rápido que lacompetencia e incluso ir más lejos y convertirse ellas mismas en las generadoras deestos cambios. Probablemente, las tres palabras más pronunciadas en los ambientesempresariales durante la última década sean las siguientes: cambio, competitividad yparadigma. Los escenarios económicos, comerciales están constantemente sometido acambios que se generan, producto de las actividades que se manifiestanconstantemente en su seno y en donde las empresas uno de los principales actoresinvolucrados ha conllevado a que se den constates paradigmas, que no pueden serignorados por la gerencia, en donde ella misma muchas veces para afrontarlo debedarle paso a un nuevo paradigma organizacional, con nuevos conocimientosadministrativos. Un cambio de paradigma es un cambio a un nuevo juego, un nuevo conjunto dereglas, con nuevas limitaciones para triunfar. Por ejemplo, un cambio de paradigmaen negocios se produce por cambios en las condiciones del mercado. Estos cambiosfueron efectuados por las siempre cambiantes condiciones del mercado, y estosnuevos paradigmas de ganancia en negocios son el resultado de anticipaciónestratégica y respuesta de los grandes maestros de los negocios de hoy.Necesitamos aprender de ellos y ver cómo sus teorías pueden ser aplicadas anuestra situación empresarial, particularmente, si nos encontramos en una situaciónque limita el crecimiento, y, por lo tanto, necesitamos un reinicio de estrategia. 6
  7. 7. Cada quien interpreta el mundo desde su propio paradigma. El error consiste encreer que esa sea la única manera de interpretar el mundo. Por tanto, elconocimiento de los distintos paradigmas y modelos que le han dado forma alentorno gerencial moderno, debe orientar la aparición y desarrollo de las nuevasorganizaciones del futuro: aquella que prepara a su gente para que adquiera lashabilidades y actitudes que les permitan ampliar sus esquemas perceptivos, lo cualcomo consecuencia modifica sus creencias y genera nuevos modos de actuar. Conocer la historia de los modelos y/o paradigmas gerenciales es necesario paraentender el presente y preparar los cimientos a construir el futuro. Por esta razónbuscamos una solución al problema planteado, presentando un compendio y estudiode diferentes paradigmas y/o modelos gerenciales desde sus inicios hasta laactualidad.1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.1.2.1 Objetivo General Presentar los Modelos y Paradigmas Gerenciales desde sus inicios hasta laactualidad.1.2.2 Objetivos Específicos  Analizar las bases epistemológicas de cada uno de los modelos gerenciales  Estudiar sus características de operación  Realizar una investigación y análisis de los diferentes enfoques de los modelos gerenciales.1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. Desde hace muchos años se trabaja en temas de organización en el sectorprivado y público. Hoy, la organización ha cambiado de formas, al mismo tiempo quecambiaba el sistema productivo de nuestro entorno. Las organizaciones de quehablaban Taylor, Fayol y Weber, pensada desde lógicas racionales y conpretensiones de acercar el mundo organizativo al mundo maquinal, han tenido que 7
  8. 8. enfrentarse a unos tiempos de alta tecnología y de gestión de servicios en los que loimportante es la capacidad de escuchar al cliente, al ciudadano. Además, de la granproducción fordista de consumo masivo e indiferenciado, pasamos a ese mundo enque lo importante es saber estar atento a una demanda cada vez más exigente ydiferenciada. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas lasactividades orientadas a la producción de bienes o a la prestación de servicios sonplaneadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cualesestán constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos físicos ymateriales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personasdepende de las organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las primeras.Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan ymueren dentro de organizaciones extremadamente heterogéneas y diversificadas,cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Lasorganizaciones como fenómeno social son connaturales con la historia del hombre.Desde distintos contextos y disciplinas se ha venido tejiendo el pensamientoadministrativo y hoy en día, la administración constituye una profesión con granresponsabilidad en la transformación y mejoramiento de la calidad de vida de lasregiones y de los países. A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, sudesarrollo fue muy rápido. Los cambios experimentados desde la época de Taylor yFayol han sido muchos. Como se verá, cada cierto tiempo surgen nuevos paradigmas. Es el principioevolutivo según el cual cada época desarrolla un tipo de organización apropiada asus características. Pero, no se trata tanto de encontrar diseños organizativos quebusquen la mejor organización posible en un contexto dado, sino que escuchen mása sus propios componentes y al entorno para ir diseñando aquella organización másadaptable y al mismo tiempo más orientada al resultado. 8
  9. 9. Este trabajo es un aporte más a las ciencias administrativas, y se justifica por lanecesidad de dar a conocer cómo ha sido la evolución histórica del pensamientosocio-económico desde los inicios de la administración científica hasta nuestros días,presentada en la forma de paradigmas y/o modelos gerenciales. Con este fin, sepresentan algunos modelos y/o paradigmas gerenciales que permiten entender suevolución y las tendencias actuales. 9
  10. 10. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO2.1. PARADIGMAS: Vivimos rodeados de paradigmas que nos resultan tan espontáneos y obvios queno los notamos. Aunque esto es normal y útil, en ocasiones pueden representarlimitaciones para ver otras realidades y puntos de vista. Por esta razón esconveniente ser consciente de nuestros paradigmas y ser capaces de salir de ellospara poder apreciar otras facetas de la realidad e identificar oportunidades. Los “paradigmas” o modelos mentales son patrones, que nos definen lo que es“real” y cómo comportarnos dentro de ese marco. Aunque nos resultan obvios y desentido común, debemos estar conscientes de que son “una” manera de ver larealidad, de que son un “punto de vista” mental. En lingüística, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a unaclase de elementos con similitudes. El término tiene también una concepción en elcampo de la psicología refiriéndose a acepciones de ideas, pensamientos, creenciasincorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptancomo verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis. Para otros autores el término paradigma es: Según Kuhn (1986): “El paradigma se entiende como el conjunto de supuestos,creencias, valores sobre los cuales una comunidad científica busca acuerdos y dasolución a determinados problemas”. Según Hurtado y Toro (1997) citando a Briones (1992): “Un paradigma deinvestigación es una concepción del objeto de estudio de una ciencia, de losproblemas para estudiar, de la naturaleza de sus métodos y de la forma de explicar ocomprender los resultados de la investigación realizada”. 10
  11. 11. Según Capra (1996): “Paradigma científico, según Kuhn, es una constelación dealcances, términos, valores, técnicas, etc. que tiene una comunidad científica de larealidad”. Montero, M. (1993): “Un paradigma es un modelo de acción para la búsqueda deconocimiento”. Contreras (1996): “De acuerdo con Kuhn, un paradigma es un sistema decreencias, principios, valores y premisas que determinan una comunidad científica dela realidad”. Damiany (1997): “Un paradigma, constituye un sistema de ideas que orientan yorganizan la investigación científica de una disciplina, haciéndolo comunicable ymodificable al interior de una comunidad científica que utiliza el mismo lenguaje”. González (1997). “Un paradigma constituye un marco conceptual en el que seescriben, como supuesto, básicos subyacentes, creencias y valores a los cuales losintegrantes del grupo que lo componen se adhieren fuertemente sin que seansiempre implícitos o conscientes”. Así, el paradigma es una estructura coherente constituida por una red deconceptos, de creencias metodológicas y teorías entrelazadas, que permiten laselección y evaluación crítica de temas, problemas y métodos de solución. Además, se puede decir que los nuevos paradigmas nacen de los antiguos eincorporan gran parte de su vocabulario.2.2. ¿QUIÉN CAMBIA EL PARADIGMA? En general se los denomina “intrusos”. Se dividen en cuatro categorías:  Categoría 1: Una persona joven que recién se inicia en la práctica. Ésta persona ha estudiado el paradigma pero nunca lo ha practicado. “Déjeme enseñarle cómo hacemos las cosas aquí”, le dicen las personas antiguas al ingresante. Y “cómo lo hacemos” se supone que es, por lo general, mucho 11
  12. 12. mejor que como le enseñaron. Categoría 2: Una persona que cambia de campo. Ser un modificador de paradigmas no es un problema de edad. Una persona que cambia de campo de la disciplina que vino ejerciendo y comienza a actuar en un nuevo campo del conocimiento puede ser un modificador. En ambos casos, en el joven ingresante o en el que cambia de campo, hay rasgos comunes. En principio ambos comparten la ingenuidad operacional sobre los campos en los que acaban de ingresar. En segundo lugar, desconocen lo que no puede hacerse. Y si no saben lo que no puede hacerse, están menos condicionados. Cuando se contrata a estas personas se siente que su aporte es nulo hasta que no estén entrenadas y adoctrinadas. Lamentablemente, al encauzarlas se pierde un aporte de creatividad que hubiera sido significativo para la organización. La recomendación sería tomar uno de los problemas que tenemos guardados en el cajón y pedirle que los resuelvan. “Ofrézcales una oportunidad de no hacerlo de manera correcta”. Es probable que la persona tenga una posibilidad de uno en mil, pero el aprendizaje de cada Operador/Gerente/Supervisor será aprender a escuchar más allá de los límites y animar a su equipo a asumir riesgos. Categoría 3: El disidente. Esta es una persona de su propio grupo pero que es un intruso y tiende a trabajar en el margen de sus disciplinas. Se los conoce como casos difíciles, como personas que siempre están formulando preguntas (y para muchas de las cuales no tenemos las respuestas). Estas personas no son bienvenidas hasta que se produce una crisis. La ventaja de estas personas radica en que están enteradas del paradigma pero no se encuentran atrapadas por él. Categoría 4: Los neófitos. Estas personas se encuentran con un problema difícil. No saben cuándo se trata de un problema especial. Sólo saben que se trata de un problema y no pueden seguir adelante hasta que puedan resolverlo. Casi siempre fallan en su intento, pero en ocasiones logran 12
  13. 13. resolverlo y crean un ejemplo especial que conduce a un modelo. La aparición de estos intrusos genera un problema, porque atentan contra una supuesta seguridad que ofrece el antiguo paradigma. Cuanta más alta sea la posición, mayor será el riesgo. Cuanto mayor dominio se posea del paradigma, mayor habrá sido la inversión realizada en él, y mayor lo que la persona puede perder. Nadie está absolutamente seguro de lo que el futuro traerá. Por consiguiente, no puede juzgarse a los intrusos basándose en sus títulos, experiencia, sexo o raza. Lo que un gerente debe hacer es escuchar.2.3. EL CAMBIO COMO PARADIGMA El cambio en definitiva se erige como el paradigma de los nuevos tiempos, estonos induce a definir una nueva gerencia o dicho de otro modo una nueva forma decomportarse para conducir de manera exitosa un negocio. La gerencia en nuestrotiempo supone cambio en todos los niveles, para poder hacer frente a las situacionesnuevas en las que los viejos esquemas no funcionan. El gran reto hoy para que ungerente se mantenga exitoso en el ambiente de los negocios está en ser capaz dereaprender. Hoy en día la dinámica organizacional exige trascender los viejos esquemas, darvida a las formulaciones administrativas, analizar con base en los resultados, ya queel tiempo de los burócratas se terminó, aquellos que percibían la realidad con el lentede un paradigma estructural en el que las cosas no cambian y lo estático adquierevalor. El cambio en la forma de hacer gerencia debe darse hasta en lo cotidiano. Elgerente de una empresa debe redefinirse en su ser y en su hacer. La gerencia dehoy se encuentra exigida por un nuevo paradigma que exalta la participación. Lapromoción de la sinergia que sirve de base para el trabajo en equipo revitaliza ycompromete a las personas. El gerente debe ser ante todo un facilitador procesos,aquel capaz de “vender” la visión y generar un ambiente propicio y de entendimientoentre todas las personas que están involucradas. Los gerentes hoy como los de ayer,son de la misma naturaleza y la misma estructura biológica, física, fisiológica y 13
  14. 14. anatómica, pero llamados a adoptar una estructura psicológica diferente, con unapercepción diametralmente opuesta basada con un conjunto de creencias yprincipios diferentes a los de ayer. Todo gerente en búsqueda del éxito lecorresponde asumir su rol en un ensayo constante. Cuatro cambios de paradigma impactan los negocios de la actualidad:  Nuevo orden económico y político: Que comienza desde la segunda guerra mundial. El mundo está en proceso de apertura y es fugaz.  Nuevo ambiente de negocios: Las economías nacionales y los mercados están transformándose. Las viejas reglas desaparecen, al igual que las barreras impuestas a la competitividad.  Nuevas empresas: La corporación antigua ya no funciona más. Hay una transformación de las empresas, facilitada por la información, que es requisito para tener éxito en el nuevo ambiente.  La era de la información entra a una segunda etapa: La nueva tecnología de la información es abierta e interconectada, que posibilita la distribución de inteligencia y la toma de decisiones para los usuarios.2.4. SIETE CLAVES PARA EL NUEVO AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS  Productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios: El capital y la tecnología de la era industrial se concentraron en la actividad industrial, en tanto que el capital y la tecnología de la era de la información se enfocaron en la productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios. La tecnología de la información es la herramienta principal para obtener la ganancias sustanciales y progresivas de la productividad que modelaran los lideres (individuos, compañías, instituciones y países) del siglo XXI.  Calidad: Los programas de calidad para productos y servicios se han desplazados de las operaciones de manufactura al trabajo del conocimiento y 14
  15. 15. de servicios. Las industrias de servicios enfrentan clientes y motivaciones competitivas similares para obtener una calidad mejorada de servicios y medios de entrega. Las expectativas de calidad van en ascenso. Responsabilidad: El tiempo de innovación para entregar al mercado rápidamente producto/servicio se reduce cada vez más en la mayor parte de los sectores industriales y de negocios. La capacidad y el tiempo para reaccionar son aspectos claves al plantear estrategias y capacitar a las organizaciones para que sean más oportunas y dirigidas al mercado. En los mercados globales hay una necesidad de eliminar, o al menos reducir, las dependencias con respecto al tiempo y al espacio. Globalización: Con el énfasis dado a la expansión de las zonas de libre comercio y a la eliminación de barreras de acceso, otro tema estratégica común es la globalización de los mercados, las operaciones y la competitividad. A menudo esto implica fusiones, adquisiciones y alianzas para ganar conocimiento y presencia en el mercado. Suministro externo: Existe una paradoja con respecto al papel de los proveedores claves en una organización. A medida que aumenta la capacidad de integrar las instalaciones de producción y los recursos de apoyo de los proveedores en nuestros propios procesos de producción y administración, las mismas infraestructuras hacen posible descargar a los proveedores externos de los procesos internos anteriores. Se está experimentando un resurgimiento en el interés por el suministro externo de ciertos aspectos de = producción, distribución, ventas servicios y funciones de apoyo. El interés se centra en los recursos de una organización, en particular en áreas claves con capacidad para suministrar valor agregado, y no en disipar la atención de estas áreas sobrecargando sus capacidades de organización. Asociación: Compañías que antes tenían poco en común están fusionándose o formando empresas para aprovechar las nuevas y tradicionales oportunidades de negocios. Muchos negocios se posiciona por si mismos para 15
  16. 16. funcionar en el creciente mercado mundial mediante el establecimiento de alianzas y joint ventures con otros participantes claves, tanto en mercados similares como diferentes. Otros constituyen alianzas estratégicas con los gobiernos para satisfacer necesidades específicas del mercado.  Responsabilidad social y ambiental: Debido a las expectativas cambiantes por parte de empleados, socios y clientes, la empresa de la actualidad debe actuar con responsabilidad en cuanto a sus relaciones con los demás. Los clientes desean adquirir bienes de aquellas compañías que sean éticas, ecológicas y buenas “ciudadanas” corporativas.2.5. NECESIDAD DE CAMBIO Una estrategia orientada al cambio tiene que empezar, no porque unos pocospiensen acerca de qué cambios habría que hacerse, sino preguntándose si se estáncumpliendo con los objetivos de la empresa.  ¿Qué debemos abandonar? Hay que desarrollar la capacidad para descubrir lo que ya no tiene sentido, es ineficiente o costoso, resulta incómodo para los usuarios, existen opciones menos agresivas o simplemente no aporta nada importante a los objetivos del sistema o la institución.  ¿Quién o dónde lo hace mejor? significa la continua comparación con otras instituciones y con otros modos de búsqueda de soluciones más efectivas, eficientes y eficaces que las que la propia institución utiliza. Las nuevas tecnologías de las comunicaciones y la informática han hecho un aporte decisivo a esta posibilidad.  ¿Cuál es la situación deseada? No todo lo que hay que cambiar podemos cambiarlo o necesitamos hacerlo. En general, hay que establecer a donde se quiere llegar y porque, pues eso es lo que justificaría o explicaría el cambio y además sería el punto contra el cual se compararían después los resultados.  ¿Quiénes son los implicados? Punto clave cuando del lado humano del cambio estamos hablando. Hay que ser profundo y exhaustivo en definir 16
  17. 17. cuáles son las personas beneficiadas, perjudicadas o potencialmente ejecutoras en relación con el proceso actual y con el cambio que se realizaría y como se va a trabajar con ellas.  ¿Cómo hacer la transición? En primer lugar con las personas, precisamente para no perder la energía del cambio. La aplicación de las técnicas de planeación estratégica permiten hacer el cambio, pero este no se va a producir sin conseguir la consecuente modificación de la conducta de las personas. Recuerde que el cambio organizacional es esencialmente un proceso de creación de una nueva cultura.2.6. MODELO. Es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de unproceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisasy predecir sus efectos en el cliente.2.6.1. BENEFICIOS DE LOS MODELOS Los modelos radican en la forma de ejemplificar lo que se quiere lograr para laelaboración de un producto o brindar un servicio de acuerdo a sus estudios, suimportancia se manifiesta desde los años 70 siendo el más importante la modelaciónde los roles del comportamientos donde las sociedades enseñaron con éxito a susdirectivos a traducir o transformar la motivación en esta modelación delcomportamiento.2.7. PARADIGMAS O MODELOS GERENCIALES. Por otra parte, los paradigmas gerenciales son modelos gerenciales que aplican lasempresas; estos se diferencian más por la diversidad de términos que utilizan y laposición de la que parte, que por las cosas realmente distintas que dicen, lo cual noslleva a visualizar y concentrarnos en las oportunidades de mejoras y posibilidades deaprendizajes para los cambios que se están produciendo al interior de lasorganizaciones. 17
  18. 18. Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de la administraciónque se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa uorganización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativotanto clásicas como de última generación. Las escuelas de administración nonecesariamente constituyen modelos de gerencia; así como tampoco los modelos degerencia se convierten en escuelas de pensamiento. Los modelos gerenciales hacenparte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover,mantener o impulsar su efectividad de gestión. Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que seutilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modeloes una representación de una realidad que se refleja, por lo que en Gerencia, comoen otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que ala larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general quelo utiliza. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por loque su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos,modelos contemporáneos, y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, ademásque alguno que otro que surge temporalmente y cuyos contenidos son meramentecomerciales. Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamientoadministrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas deadministración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así comotampoco los modelos de gerencia se convierten en escuelas de pensamiento.Podríamos decir que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que lasempresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividadde gestión. Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos depensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran secomplementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio"se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio 18
  19. 19. modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esasherramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holística. Sinos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea,podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen. Es común encontrar empresas que aplican modelos “populares”, como el desarrolloorganizacional, modelo de cambio que mueve y transforma totalmente los cimientosde la organización, y posteriormente evolucionan con la aplicación de uno o variosmodelos según algún plan de desarrollo. Asimismo, entre los enfoques másgenerales, que abarcan grupos de modelos aplicables no sólo al campo empresarialo altruismo específicamente, sino a cualquier contexto de la vida humana, se tienen:modelo de la diversidad, programación neurolingüística (PNL). Es así como destaca,por ejemplo, el importante rol de la calidad total como medio para una "introspección"hacia la mejora de procesos del negocio, para mejorar la eficiencia y efectividadorganizacional en la búsqueda de posicionamiento competitivo, además de lograr unenfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero estono es suficiente, y se incorpora la reingeniería para lograr el cambio acelerado enalgunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica lasmetodologías de calidad total (el diente de sierra del que habla Hammer). Ambas, asu vez, se apoyan en benchmarking para buscar mejores prácticas, y adaptar estasal propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas comogerencia del conocimiento (capital intelectual), gerencia del cambio. Finalmente, enel ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajoel paraguas de gerencia del valor, complementada con costo basado en actividades. El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillolograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a suvez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo dediferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, deliderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas. 19
  20. 20. 2.8. EVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS GERENCIALES A la fecha, diversos autores han realizado estudios sobre las teorías, modelos yparadigmas de la organización empresarial, desde distintos enfoques, tratando deexplicar el proceso evolutivo de la Organización Empresarial como ciencia. Con el objeto de ayudar en el entendimiento de las distintas corrientes delpensamiento que dieron origen al surgimiento de nuevos paradigmas y modelosgerenciales de la administración, repasemos el trabajo de importantes autores alrespecto. Por ejemplo, Idalberto Chiavenato propone una clasificación según el énfasis quehace el paradigma o modelo en cada una de las seis variables básicas de la teoríade la administración (tareas, personas, estructura, tecnología, ambiente ycompetitividad), y que se resume en:  En las tareas: Administración científica  En la estructura: Teoría clásica, teoría neoclásica, teoría de la burocracia y teoría estructuralista.  El las personas: Teoría de las relaciones humanas, teoría del comportamiento organizacional y teoría del desarrollo organizacional.  En el ambiente: Teoría estructuralista y teoría de la contingencia.  En la tecnología: Teoría de la contingencia.  En la competitividad: Nuevos enfoques en la administración. Muñoz Sedano y Román Pérez (Muñoz y Román, 1989) definen a los modeloscomo representaciones abstractas, esquemáticas y sintéticas de las realidadesestudiadas por la ciencia, que facilitan su interpretación y comprensión. Presentan lasiguiente clasificación: 20
  21. 21.  Modelos Productivos de Organización  Modelos Humanistas de Organización  Modelos Burocráticos y Estructurales de Organización  Modelos Políticos de Organización  Modelos Culturales de Organización  Modelos Sistémicos de OrganizaciónPor su parte, otros autores como Ciscar y Uría, prefieren solo utilizar el término de“teorías”, indicando que en la Ciencia de la Organización la teoría es posterior a lapraxis y se presenta como un intento de explicar la práctica. En este sentido, Ciscar yUría estudian las siguientes teorías:  Teorías Clásicas (1900 a 1930)  Teorías de las Relaciones Humanas (1935 a 1950)  Teoría Moderna de la Organización: Enfoque Conductual y Sistémico (desde 1950) Para efectos del presente trabajo, usaremos la siguiente clasificación, basada enlos enfoques del paradigma, deducido del contenido temático del libro Introducción ala Teoría General de la Administración (Chiavenato, 2006), detallando algunos desus modelos más representativos:  Enfoque clásico de la administración: o Administración Científica o Teoría Clásica  Enfoque humanista de la administración o Teoría de las Relaciones Humanas 21
  22. 22.  Enfoque neoclásico de la administración o Teoría Neoclásica o Administración por Objetivos Enfoque estructuralista de la administración o Teoría de la Burocracia o Teoría de la Jerarquía de las Necesidades Enfoque del comportamiento en la administración o Teoría X y Teoría Y o Teoría del Desarrollo Organizacional Enfoque sistémico de la administración o Teoría General de Sistemas o El Modelo Japonés – Modelo de la Excelencia o Calidad - Juran o Método Just-In-Time o Cuadro de Mando Integral – Balanced Score Card o Seis Sigma Enfoque situacional de la administración o Teoría de la Contingencia Nuevos enfoques de la administración o Mejoramiento Continuo – Kaizen – Las Cinco Eses o Gestión de Calidad Total o Benchmarking o Empoderamiento – Empowerment 22
  23. 23. o Reingeniería de Procesoso Gestión del Conocimientoo Gestión por Competenciaso Responsabilidad Social Corporativao Gerencia Estratégicao Outsourcingo Organizaciones Inteligenteso Liderazgo y principioso Pensamiento Paralelo 23
  24. 24. CAPÍTULO III PARADIGMAS Y MODELOS GERENCIALES DESDE SUS INICIOS HASTA LA ACTUALIDAD:3.1. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick WinslowTaylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintastareas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo finera aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en lostiempos de producción. Está relacionado con la producción en cadena. Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planeary ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la“libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. Se debereconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es EstadosUnidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayoreficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográficaacelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.Principios de la organización científica del trabajo Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamenteexpuesto en su obra Principles of Scientific Management (1911), en unplanteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en laaplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudiode la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con elfin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas,mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo ensus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema demotivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo todaimprovisación en la actividad industrial. 24
  25. 25. Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios delos obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de laindustria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles yestablecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tareaespecífica.La organización científica del trabajo en la revolución industrial Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica deltrabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección queasigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así elmodo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con lostrabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, lasubdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajadorsegún el rendimiento. La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientessentidos:  Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.  Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.  Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.  Estudio científico de movimientos y tiempo productivo. La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos yreorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente delproletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado(por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación prácticaen el siglo XX que es la idea de fordismo. 25
  26. 26. Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuántotiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora,el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetosa las necesidades de la competencia en el mercado. Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinarcientíficamente el trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajadorfuncional. A finales del siglo XIX, principios del XX nos encontramos dos esferassociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor divisiónsocial del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de las tareas.Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más pormenos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros. Con ladivisión del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que elconocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente ynegociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese podernegociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación deltrabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios,fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando loscostos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Estesistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que eseconocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen. A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:  Estudio de Tiempos.  Estudio de Movimientos.  Estandarización de herramientas.  Departamento de planificación de ventas.  Principio de administración por excepción. 26
  27. 27.  Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.  Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.  Métodos de determinación de costos.  Selección de empleados por tareas.  Incentivos si se termina el trabajo a tiempo. Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a lamanera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas queadministran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá acontinuación. Según él, los gerentes:  Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.  Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.  Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado  El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el gerente y los obreros. El gerente toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).Críticas al sistema de Taylor. Ha tenido reacciones contrarias desde dos perspectivas diferentes: 1. Reacciones sociales contra el sistema de Taylor. El principio de eficiencia conllevaba que se necesitase menos mano de obra para los mismos niveles de 27
  28. 28. producción. Por tanto, se producía un aumento de los despidos. Aunque Taylor indicaba que los obreros despedidos serían recolocados en otros puestos, esto no era así.2. Críticas teóricas al taylorismo. (Tiene más importancia que las sociales). Sus propuestas teóricas han sido sometidas a numerosas críticas, entre las que destacan:  Taylor propone una concepción mecanicista de la organización, concediendo poca relevancia a los factores humanos. Los aspectos relativos a la satisfacción en el trabajo no están elaborados.  Concibe el incentivo económico como el único motivador en el trabajo.  No estudia la organización como un todo, como un sistema complejo de relaciones, por lo cual su sistema es incompleto y parcial. Aspectos como el poder, comunicación...no aparecen en la administración científica.  Centró sus estudios en el campo industrial. Empresas de servicios, administraciones públicas, etc. no fueron objeto de estudio de Taylor.  Su visión del hombre es fisiologista y microscópica, con una completa ignorancia del individuo como ser de necesidades sociales.  Su pretensión de ser una teoría científica no se asentaba en el método científico. 28
  29. 29. 3.2. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN. La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura yen las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Su exponente fue Henry Fayol en 1916 quien expuso su teoría en su famoso libroAdministration industrielle et générale publicado en París. La exposición de Fayolparte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, e inicia con laconcepción anatómica y estructural de la organización. Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es eluso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de laorganización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas deltrabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área de lapirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el áreade estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior de laorganización, como él decía "el arte de gobernar". Henry Fayol se percató que en todas las empresas industriales, sin importar sutamaño, se dan una serie de funciones, operaciones u actividades, de cuyainterrelación y eficiencia depende la marcha de la organización. Fayol reconoce laexistencia de estas áreas que se pueden manifestar en diversas formas: a) Funciones Técnicas o de producción. Fabricación y transformación de bienes. b) Funciones Comerciales o de mercadotecnia. Compras, ventas y campo de producto. c) Funciones financieras o de tesorería. Búsqueda y administración de capitales y como invertirlos. d) Funciones de seguridad. Protección de bienes y de personas. e) Funciones contables o de registros. Inventario, balance, precios de costo, estadística y registros. 29
  30. 30. f) Funciones administrativas. Para aclarar lo que son estas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. g) Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las funciones administrativas y señala que estas son ejercidas por todos los administradores sin importar la actividad o puesto que desempeñen. Estas son: h) Previsión y Planeación. Consiste en diseñar planes de acción. i) Organización. Es establecer la estructura y las relaciones de la organización. j) Dirección. Es el medio que se utiliza al mandar y supervisar a los subordinados para obtener el óptimo rendimiento. k) Coordinación. Es el proceso armonizado que integra las diversas partes de la organización. l) Control. Consiste en verificar si las cosas resultan conforme a los planes. Al señalar las funciones administrativas, Fayol crea el primer modelo delPROCESO ADMINISTRATIVO; posteriormente diversos autores han creado otrosmodelos que en su mayoría se basan en el de Fayol. Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual laorganización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a laestructura y la forma. A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados:  Organización como entidad social.  Organización como función administrativa. 30
  31. 31. Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son: 1. División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. 3. Disciplina. Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Es el principio de la autoridad única. 5. Unidad de dirección. Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinación del principio individual al general. Los intereses generales deben sobreponer a los intereses particulares. 7. Remuneración al personal. Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la organización en términos de retribución. 8. Centralización. Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. 9. Jerarquización. Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. 10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 31
  32. 32. 11. Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal. La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. 13. Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar el éxito. 14. Espíritu de grupo. La armonía y unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización.Crítica a la concepción de Fayol. Puede ser criticado por sus inconcreciones o su excesiva practicidad. Se le puedenplantear las siguientes objeciones:a. Sus propuestas no estaban basadas en la comprobación y el ensayo para poder ser generalizadas.b. El número de principios administrativos necesarios no está completamente definido.c. No se ocupa de los aspectos estructurales.d. La teoría clásica de la organización es más apropiada para la época pasada que para el momento actual. Cuando las organizaciones se encontraban en un ambiente relativamente estable y predecible.e. Los principios son considerados demasiados generales para las organizaciones actuales tan complejas. Así en las compañías modernas la especialización ha aumentado tanto que las líneas de autoridad son poco claras. Aquí nos hallamos ante un conflicto entre los principios clásica de la división de trabajo y la unidad de mando. Sin embargo, la teoría clásica no ofrece pautas o no proporciona pautas suficientes para decidir a qué principios dar preferencia. 32
  33. 33. f. Fayol tuvo en gran defecto de presentar sus concepciones en forma dogmática, donde a veces daba muchas recetas de cocina, en lugar de grandes normas generales. Quizá fue poco objetivo en muchas de sus aportaciones.g. Simplificaba en demasía el estudio de la organización, racionalizándolo casi sin tomar en cuenta el elemento humano en el contexto de la organización como un sistema cerrado. 33
  34. 34. 3.3. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. El nacimiento, el éxito y la rápida difusión del movimiento de las relacioneshumanas tienen su origen en la confluencia de factores sociales e ideológicos de laépoca: la crisis económica de la década de 1930, el aumento de legislación laboral,la acción de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el desarrollo de lasciencias psicológicas y sociológicas, los resultados iniciales de las investigacionesdirigidas por Elton Mayo, la necesidad de democratizar las organizaciones conformea los valores de la sociedad norteamericana, y el mayor poder de los sindicatos. La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística dela administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en losEstados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en elexperimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y deoposición a la teoría clásica de la administración, que surgió de la necesidad decontrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con laaplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadoresdebían someterse forzosamente. George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 deseptiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrialespecializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y elmovimiento por las relaciones humanas. Su interés primordial fue estudiar, en eltrabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas deltrabajo en relación con la producción. Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relacioneshumanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría 34
  35. 35. de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores tendrían un efecto "dramático" en elpensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba,la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada detrabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos noparecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y suscolaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables.Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factoressociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactoriainterrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia")y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender elcomportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlomediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y 35
  36. 36. la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusieraatención en los individuos, se conoce como " efecto Hawthorne". La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico delcomportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuentalos sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujetohumano. Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivosel hombre rendiría en su trabajo. El trabajo es una actividad típicamente grupal, estoquiere decir que el sujeto como trabajador se ve más influenciado por su grupo detrabajo que por los incentivos para aumentar la producción dentro de unaorganización. El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de ungrupo social, la amistad y la camaradería son generadores de un espíritu social.Criticas Desde que la teoría de las relaciones humanas, surgió como filosofía de laadministración en 1932, estudiosos de la administración han lanzado severas críticascontra ella, algunas ampliamente debatidas son:  Validez científica  Miopía de los enfoques  Preocupación excesiva por la felicidad  Sentido de la participación mal entendido  Visión corta de la decisión de grupo  Generación de conflictos  Oposición al individualismo 36
  37. 37. 3.4. TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES. La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoríapsicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre lamotivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, queposteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidadeshumanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parteinferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos máselevados (parte superior de la pirámide). La escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: loscuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficitneeds o D-needs), primordiales; al nivel superior lo denominó «autorrealización»,«motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). Sediferencian en que mientras que las necesidades de déficit pueden o no sersatisfechas, la necesidad de ser es una motivación continua. Figura 3.1: Pirámide de las necesidades de Maslow Fuente: Wikipedia La idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se hansatisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacernecesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimientoascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las 37
  38. 38. necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslowdispondríamos de: 1. Necesidades básicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):  Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.  Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.  Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales que creen descendencia.  Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con vestimenta.  Necesidades de seguridad y protección: Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:  Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentación futura).  Seguridad de recursos (disponer de la educación, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). 2. Necesidades sociales: Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:  Función de relación (amistad)  Participación (inclusión grupal)  Aceptación social Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre 38
  39. 39. estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.3. Necesidades de estima: Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.  La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.  La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.4. Autorrealización o autoactualización. Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización». Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto. 39
  40. 40. Personas autorrealizadas Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos queestimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, MahatmaGandhi, Albert Einstein, Eleonor Roosevelt, William James, entre otros. Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades una serie de cualidadessimilares. Estimaba que eran personas:  centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino;  centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones;  con una percepción diferente de los significados y los fines. En sus relaciones con los demás, eran personas:  con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación;  independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más en experiencias y juicios propios;  resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión social; eran inconformistas;  con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición humana;  buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales;  frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales;  con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad. 40
  41. 41. Críticas a su teoría Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered: AReview of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisión extensa de lateoría de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden denecesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. La felicidad essubjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, así comotambién la autorrealización aún es posible ante carencias materiales, pero noespirituales A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, elsiguiente nivel de necesidades se vuelve dominante, el individuo sube por losescalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indicaque, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que haquedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivara alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquíaestá en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel oel siguiente superior. La conclusión natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificación deMaslow es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadorescon empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidadesde orden inferior (Fisiológicas y de Seguridad). La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, enparticular entre los administradores profesionales. Sin embargo, por desgracia, lainvestigación no respalda en general dicha teoría. Maslow no proporcionó unaverificación empírica, y varios estudios que intentaron respaldar su teoríaencontraron que no había apoyo para la misma. 41
  42. 42. 3.5. TEORÍA X y TEORÍA Y. El creador de las Teorías X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes másinfluyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzastienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más decuatro décadas de teorías y modelos gerenciales. McGregor en su obra El ladohumano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en losdirectivos a las que denominó "Teoría X" y "Teoría Y". Son dos teorías contrapuestasde dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sóloactúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio deque la gente quiere y necesita trabajar.Teoría X La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presuponeque el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajoevitándolo si es posible. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadoresson poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, ynecesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, éldebe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensareconómicamente. Según esta teoría: 1. La gerencia debe dirigir la energía humana para que satisfaga las necesidades de las organizaciones con fines económicos. 2. Para dirigir el esfuerzo de los trabajadores es necesario motivarlos, controlar sus acciones y modificar su conducta en beneficio de la organización. 3. Si la gerencia no los supervisa, los trabajadores son pasivos y no les importa las necesidades de la organización. 4. El ser humano es por naturaleza flojo e indolente al trabajo. 42
  43. 43. 5. El ser humano no tiene ambiciones, no quiere responsabilidades y prefiere que le digan que hacer. 6. Es indiferente a las necesidades de la organización. 7. Se resiste a los cambios. 8. El ser humano puede ser engañado muy fácilmente. El método estricto nos habla de sistemas de coacción, de amenazas, desupervisión muy estricta y controles severos de conducta del trabajador por parte dela gerencia.Teoría Y La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como elactivo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personasoptimistas, dinámicas y flexibles. El directivo piensa que, por término medio, lostrabajadores: 1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego. 2. Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. 3. El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros. 4. Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. 5. Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y creatividad en la solución de problemas. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe: 43
  44. 44.  Considerar al individuo maduro y responsable.  Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo. Resumiendo, la teoría X dice que la conducta humana la controla la gerencia, y lateoría Y que el principio básico es el autocontrol y la autodirección del trabajador. En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1932 (en elmarco de la Gran Depresión), con el experimento realizado en la compañía eléctricade Hawrthorne, que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseadosestándares de rendimiento y eficiencia en los trabajadores, se realizaroninvestigaciones de todo tipo (Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre nosólo se motivaba para el trabajo a través del dinero (como lo propuso FrederickTaylor desde finales de siglo pasado); por el contrario, había toda una cantidad devariables que incidían en él. Inclusive variables que aparentemente nada tenían quever con el trabajo, como la situación familiar, las expectativas y/o los sueñosindividuales, etcétera. McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejode las organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en los aportes deTaylor, Fayol y Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturalezanegligentes para el trabajo y por tanto debían tratárselas con gran dosis deautoridad, supervisándolas milimétricamente en sus labores. En el desarrollo de susactividades, las personas no tenían por qué pensar, simplemente hacer lo que se lesordenaba. En la cima de la escala jerárquica de la organización habría otras que yalo habían pensado todo. Max Weber por ejemplo decía que lo importante era el cargoy no la persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y sus productos: manual defunciones, procedimientos, escala salarial. Fayol advertía a su vez sobre lanecesidad de dividir de la manera más precisa las funciones o áreas de la empresa(divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarialdel trabajador con apoyo en su rendimiento. 44
  45. 45. Estos tres autores constituían la base del pensamiento empresarial hasta antes deMcGregor. Era el denominado paradigma clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayoy los demás aportes de la ciencia del comportamiento, no fue sino hasta los sesentacuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían darle mayor importancia ala parte humana de las organizaciones. La visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el hombre.Alude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más allá dela ciencia. El ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones.Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadaspor la ciencia y mucho menos por los gerentes. McGregor recogió todo ese acervo de características humanas existentes pero noconsideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Señaló a la teoríagerencial convencional como Teoría X y a su propuesta como Teoría Y. Antes nadiese había atrevido a establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos, pero valiosospara quienes a partir de allí comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellosque hoy hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas,desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocerlos estilos de dirección basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo enMcGregor. De él emanan tendencias muy específicas en áreas de las empresas,como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadasdinámicas de grupos en las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, desensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive sele reconoce como el Keynes de la administración de empresas. 45
  46. 46. 3.6. LOS MODELOS BUROCRÁTICOS Y ESTRUCTURALES DE ORGANIZACIÓN La burocracia no tiene, popularmente, muy buena acepción. Se la suele identificarcon el papeleo, la lentitud y la ineficacia. Pero el modelo burocrático contieneelementos útiles para el análisis organizacional. Las teorías burocráticas se distinguen de las teorías estructuralistas, aunque losteóricos burocráticos pueden considerarse también estructuralistas, como lo sostieneChiavenato (1982). Uno de los principales teóricos de este modelo es Max Weber. La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función delos siguientes aspectos: a) La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes de la organización. b) Se hizo necesario una organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana. c) El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. d) El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La 46
  47. 47. sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración.Orígenes de la Burocracia La burocracia es una forma de organización humana que se basa en laracionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el finde garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenesde la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistemamoderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despuésdel Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional ycapitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cualesdenominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y elascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez degastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, laburocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad quesurgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante yel comportamiento capitalista son impresionantes. Estas tres formas de racionalidadse apoyaron en los cambios religiosos. Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.Tipos de sociedad Weber distingue 3 tipos de sociedad: 1. La sociedad tradicional, donde predominan características patriarcales y hereditarias. (familia) 2. La sociedad carismática, con predominio de características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos) 47
  48. 48. 3. La sociedad legal, racional o burocrática, con predominio de normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)Características de la Burocracia según weber El concepto de burocracia se corresponde con el de una organización eficiente porexcelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describiranticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes características: 1. carácter legal de las normas y reglamentos; 2. carácter formal de las comunicaciones; 3. carácter racional y división del trabajo; 4. impersonalidad en las relaciones; 5. jerarquía de autoridad; 6. rutinas y procedimientos estandarizados; 7. competencia técnica y meritocrática; 8. especialización de la administración, independientemente de los propietarios; 9. profesionalización de los participantes; 10. Completa previsión del funcionamiento.Ventajas de la Burocracia Las ventajas de la burocracia son: 1. Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización; 2. Precisión en la definición del cargo y en la operación; 48
  49. 49. 3. Rapidez en las decisiones, pues cada persona conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo; 4. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita; 5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores; 6. Continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se retira; 7. Reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son sus límites entre sus responsabilidades y las de los demás; 8. Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias; 9. Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos 10. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminación personal; 11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, la jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, éstas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organización, en función de su mérito personal y su competencia técnica.Dilemas de la Burocracia Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico:existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir otras normasdiferentes a las de la organización; y el compromiso de los subordinados con lasreglas burocráticas tiende a debilitarse. La organización, para ser eficiente, exige untipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitación en sus alcances. 49
  50. 50. La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel derenuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones burocráticas presentan unatendencia a deshacerse, ya sea en la dirección carismática o tradicional, donde lasrelaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están menos separadasde las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organización racional no sepuede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales más amplias,que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático. La racionalidad de laestructura racional es frágil y necesita ser protegida contra presiones externas, a finde poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía yestructura de la organización, que siguen las normas impuestas y sirven a losobjetivos de la organización. Weber señala la existencia de jefes no burocráticos queseleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, quedeterminan los objetivos y que, son elegidos o heredan su posición. Esos jefes de laorganización desempeñan el papel de estimular la unión emocional, de losparticipantes con la racionalidad. En la organización burocrática, la identificación se refiere a la posición y no aquién desempeña un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen por otroscon el criterio de calificación técnica, y la eficiencia de la organización no seperjudica. La ausencia de un jefe no burocrático de la organización provoca unacrisis (crisis de sucesión), que es acompañada de un periodo de inestabilidad. Talcrisis es más evidente en los Estados totalitarios. Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Danórdenes que deben obedecerse a fin de que la organización funcione con eficiencia. 50
  51. 51. 3.7. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN. La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50 y se caracteriza por un fuerteénfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por labúsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar de que no se hayapreocupado mucho por los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino unmovimiento heterogéneo, que recibe también las denominaciones de EscuelaOperacional o del proceso administrativo. Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar losesfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo derecursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles”. Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a loselementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar,comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada de las funciones queconstituyen el proceso administrativo. La teoría Neoclásica es exactamente la Escuela Clásica, colocada en el modelode las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución detodas las demás teorías administrativas. En el transcurrir histórico de las teoríasadministrativas, el enfoque clásico no fue totalmente sustituido. Resurge plenamenteampliada, revisada y mejorada con la teoría neoclásica. Peter Drucker es su principalexponente. Las características principales de la teoría neoclásica: 1. Énfasis en la práctica administrativa: La teoría únicamente tiene validez cuando es llevada a la práctica. 2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos: Los neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones y reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándose una configuración más amplia y flexible. Los conceptos de 51
  52. 52. estructura organizacional, relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y responsabilidad, la departamentalización y toda la avalancha de conceptos clásicos realineados dentro de un nuevo enfoque neoclásico.3. Énfasis en los principios generales de la administración: Los principios de la administración que los clásicos utilizaban como "leyes" científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores se basa en la presentación y discusión de principios generales de cómo planear, cómo organizar, cómo dirigir y cómo controlar.4. Énfasis en los objetivos y en los resultados: Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia y la operación de una organización. Uno de los mayores productos de la teoría neoclásica es la llamada administración por objetivos (APO).5. El eclecticismo de la teoría neoclásica: Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas: relaciones humanas, la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría de la burocracia, la teoría matemática y la teoría de sistemas. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna y dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.6. La administración como técnica social: Todas las instituciones son organizaciones, y en consecuencia tienen una dimensión administrativa común. Al formular una teoría de las organizaciones, Drucker destaca que hay tres aspectos importantes. En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para sí mismas, son medios, son órganos sociales que pretenden la 52
  53. 53. realización de esa tarea social. En cuanto a la administración: Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus propósitos, mas son esencialmente semejantes en el área administrativa. En cuanto al desempeño: Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras que las organizaciones son ficciones legales, pues por sí mismas nada hace, nada dicen, nada planean. Cada organización debe ser considerada desde el punto de vista de la eficiencia y de la eficacia.Drucker como padre del management El más influyente escritor sobre gerencia desde los años 40, es sin lugar a dudas,Peter Ferdinand Drucker, el austríaco que al llegar a los Estados Unidos hizo de laAdministración una verdadera disciplina. Su carrera como pensador del mundo de laempresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad ledieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en unade las mayores compañías del mundo del momento. Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajabancon sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinadostrabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores ycolegas, aun teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Druckeranalizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamientotradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones. Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre eltema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propioDrucker como uno de los líderes más influyentes del siglo XX, ya que definió ciertacosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos,administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos delmercadeo del mundo entero. Conceptos desarrollados por Drucker como privatización, emprendimiento,dirección por objetivos, sociedad del conocimiento o postmodernidad, son hoy en día 53
  54. 54. términos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades, Drucker ponede relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención social" y evidenciaque sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo. Para Drucker, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, queacompañan a la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento, estántransformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de laindustria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y, en conjunto, en lamanera en que vemos el mundo y a nosotros mismos. No olvidemos que nosencontramos, en esos momentos, en los albores del modelo de empresamultinacional o transnacional, que atraviesa fronteras, que se extendería por todo elglobo como paradigma de la economía más avanzada.Criticas  Fueron continuadores de los clásicos.  Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.  Fueron modelos mecanicistas y estáticos.  Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la administración, los cuales carecen del aspecto más importante de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno.  Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo tanto son poco seguras y prácticas. 54
  55. 55. 3.8. MODELOS CULTURALES DE ORGANIZACIÓN: TEORIA Z. Muchos autores sitúan el inicio del estudio del aspecto cultural de la organizaciónen los años setenta. En el estudio de la cultura en la organización hay que tener encuenta que la organización nace en el seno de una cultura determinada, siendocondicionada y conformada por esta. Además, la organización produce una culturapeculiar propia. La cultura organizacional es el conjunto complejo de ideas, creencias, tradiciones,valores y símbolos compartidos por los miembros de una organización. Cuando secomparte sólo una parte significativa, por la dirección, por ejemplo, la cultura esdébil. Cuando es compartida por todo el grupo o por casi todos sus miembros, sehabla de una cultura fuerte, poderosa o cohesiva.La teoría Z de William Ouchi La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanosa la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta laproductividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. La teoría Z también llamada método japonés, es una teoría administrativadesarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual queMcGregor al contratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una teoría A. Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A queasimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesasy las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z estállena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época ymás bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretendeentender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral desu vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, eltrabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y latoma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor 55

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