Sistemas de Inteligência para 3 empresas

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E DA EDUCAÇÃO – FAED
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA E GESTÃO DA
INFORMAÇÃO
MARIA CAROLINA CARLOS PINTO
PLANEJAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE
INFORMAÇÃO:
PROPOSTA DE TRÊS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA.
FLORIANÓPOLIS, SC
2009

INFORMAÇÃO:
Monografia apresentada ao Curso de
Biblioteconomia como requisito parcial para
obtenção do Grau de Bacharel em
Biblioteconomia – Habilitação em Gestão da
Informação da Universidade do Estado de
Santa Catarina – UDESC.
Orientadora: Ana Maria Pereira, Dra.
Co-orientador: Rodrigo Garcia Rother, Ms.
FLORIANÓPOLIS, SC
2009

P659s
Pinto, Maria Carolina Carlos
Planejamento e identificação das necessidades de informação:
proposta de três sistemas de inteligência competitiva / Maria Carolina
Carlos Pinto. 2009.
62 f. ; 30 cm.
Orientação: Ana Maria Pereira ; Coorientação: Rodrigo Garcia
Rother
Monografia (graduação) – Universidade do Estado de Santa
Catarina, Centro de Ciências Humanas e da Educação,
Departamento de Biblioteconomia e Gestão da Informação,
Florianópolis, 2009.
Inclui referências.
1. Inteligência competitiva. 2. Sistema de Inteligência Competitiva.
I. Pereira, Ana Maria II. Rother, Rodrigo Garcia III. Título.
CDU 658.04

INFORMAÇÃO:
Monografia apresentada ao Departamento de Biblioteconomia e Gestão da Informação como
requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Biblioteconomia – Habilitação em
Gestão da Informação da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.
Banca Examinadora
Orientador: ______________________________________
(Profª. Dra. Ana Maria Pereira)
Universidade do Estado de Santa Catarina
Co-orientador: ______________________________________
(Ms. Rodrigo Garcia Rother)
Knowtec
Membro: ______________________________________
(Profª. Dra. Aline França de Abreu)
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 03 de dezembro de 2009.

Aos meus pais, José Antônio Carlos Pinto e
Regina Célia Carlos Pinto, e ao meu anjo,
Anderson Martins.

AGRADECIMENTOS
Aos meus orientadores Ana Maria e Rodrigo Rother, por terem acreditado e confiado
em meu trabalho e acima de tudo por suas dedicações e amizades. Vocês além de orientadores
são mestres e meus amigos.
À minha família, especialmente pais e irmãos, por compreender os muitos momentos
em que estive ausente, mas que sempre me apoiaram e ampararam nos momentos mais
difíceis.
Às minhas amigas Aline, Daiana, Irene e Tatiana, pois foram vocês que estiveram ao
meu lado nesses quatro anos, seja nos momentos bons ou ruins.
Aos amigos Robson Formoso e Paula Carina pela ajuda e “divagação” acerca dos
assuntos que norteiam essa monografia e, acima de tudo, por suas amizades.
Aos amigos Cinara Beatriz, Maria Carolina Sá, Paulo Pacheco, Leila Ramos,
Guilherme Pinter, Marcelo Santos, Paula Winter e Ana Paula, pela força e motivação ao longo
de minha caminhada.
Às empresas por oportunizarem a realização dessa pesquisa, em especial ao Luiz A.
Ferla, ao Giancarlo Proença, à Geisi Ana Ferla, à Rita Guarezi e ao Guilherme Ferla.
Aos professores do curso, em especial à Lani Lucas, Fernanda de Sales e Delsi Davok,
pois ao longo dos anos me apoiaram e incentivaram.
À Deus, por estar sempre comigo.
Em especial a uma pessoa que não se encontra mais presente fisicamente, mas que está
ao meu lado todos os dias, Anderson Martins (meu anjo).
E a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização dessa
monografia, minha profunda gratidão e carinho.

“É o uso da informação, não sua simples
existência, que permite aos gestores tomar
decisões melhores, aprender com clientes e
concorrentes e monitorar os resultados ...
Nosso fascínio pela tecnologia nos faz
esquecer do objetivo principal da informação:
informar.”
T. H. Davenport

RESUMO
Este trabalho tem como objetivo realizar o planejamento e a identificação das necessidades de
informação das três empresas estudadas. A fundamentação teórica concentrou-se nas áreas de
informação e inteligência, inteligência competitiva, sistema de inteligência competitiva,
planejamento estratégico e gestão do conhecimento. Como metodologia foi utilizada a
pesquisa multimétodo, pois possibilitou a combinação de três técnicas de coleta de dados. Foi
elaborado um projeto visando à implantação do SIC nas três empresas, e no setor Corporativo
– nome dado à reunião dos setores financeiro, recursos humanos, jurídico, contábil e
administrativo. Após a apresentação do projeto aos decisores das empresas, foi iniciada a
atividade de identificação das necessidades de informação de cada empresa; a proposta de
implantação do SIC. Como resultado dessa atividade, obteve-se quatro árvores de
inteligência, que serão utilizadas como instrumentos para as demais etapas dos SICs: coleta,
tratamento, análise, disseminação das informações, bem como a avaliação dos produtos
oferecidos.
Palavras-chave: Inteligência Competitiva. Sistema de Inteligência Competitiva.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 Os três modelos de uso da informação organizacional............................................18
Quadro 2 Evolução da Inteligência Competitiva .....................................................................22
Quadro 3 Matriz SWOT............................................................................................................31
Quadro 4 Comparação: Atividades de IC X Competências dos bibliotecários .......................35
Figura 1 Criação do valor do sistema de inteligência..............................................................20

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAIC Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
DHO Desenvolvimento Humano e Organizacional
DRE Demonstração do Resultado de Exercício
EaD Educação à Distância
GC Gestão do Conhecimento
IC Inteligência Competitiva
KIQ Key Intelligence Question
KIT Key Intelligence Topic
MM Monitoramento de Mídias
NIT National Intelligence Topic
OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
PE Planejamento Estratégico
P&D Pesquisa & Desenvolvimento
RH Recursos Humanos
SC Santa Catarina
SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals
SI Sistema de Informação
SIC Sistema de Inteligência Competitiva
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
TI Tecnologia de Informação
TICs Tecnologias de Informação e Comunicação

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................11
1.1 Problema de pesquisa......................................................................................................12
1.2 Objetivos .........................................................................................................................12
1.2.1 Objetivos Específicos......................................................................................................13
1.3 Justificativa .....................................................................................................................13
1.4 Estrutura da Monografia .................................................................................................15
2 REVISÃO DE LITERATURA..........................................................................................17
2.1 Informação e Inteligência................................................................................................17
2.2 Inteligência Competitiva.................................................................................................20
2.3 Sistema de Inteligência Competitiva...............................................................................25
2.4 Modelos e Técnicas de Inteligência Competitiva ...........................................................28
2.5 SIC aliado ao Planejamento Estratégico e à Gestão do Conhecimento ..........................32
2.6 Bibliotecário como profissional de Inteligência Competitiva.........................................35
3 METODOLOGIA..............................................................................................................37
3.1 Classificação e tipologia da pesquisa..............................................................................38
3.2 Técnicas e instrumentos de coleta de dados....................................................................41
3.3 Tabulação, análise e interpretação dos dados..................................................................44
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS.....................................................................46
4.1 Descrição da organização................................................................................................46
4.2 Planejamento dos SICs....................................................................................................46
4.3 Identificação das necessidades de informação................................................................48
4.4 Resultados .......................................................................................................................50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES FUTURAS.................................53
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................55
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA ETAPA 1...................................................................60
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DA ETAPA 2 ..................................................................61
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DA ETAPA 3 ..................................................................62
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DA ETAPA 4 ..................................................................63
APÊNDICE E – CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA B....64
APÊNDICE F – CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA C....67
APÊNDICE G – CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA D...71
APÊNDICE H – CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DO CORPORATIVO
73
APÊNDICE I – ETAPA 7 - CALCULO DAS PRIORIDADES DA ÁRVORE DE
INTELIGÊNCIA DA EMPRESA D.........................................................................................77
APÊNDICE J – ETAPA 7 – CALCULO DAS PRIORIDADES DA ÁRVORE DE
APÊNDICE K – ETAPA 7 – CALCULO DAS PRIORIDADES DA ÁRVORE DE
APÊNDICE L – ETAPA 7 – CALCULO DAS PRIORIDADES DA ÁRVORE DE
INTELIGÊNCIA DO CORPORATIVO...................................................................................85

11
1 INTRODUÇÃO
No atual contexto corporativo, as empresas buscam cada vez mais informações sobre
mercado, fornecedores, concorrentes e clientes, pois é extremamente importante que os
decisores das organizações saibam tudo o que acontece no ambiente no qual sua empresa está
inserida.
Entretanto, com o grande número de informações encontradas nos diversos meios de
informação e comunicação, é comum que essas pessoas encontrem-se “perdidas”, sem saber
quais fontes são confiáveis e quais informações são realmente relevantes para sua atuação à
frente da organização.
Beuren (1998, p.43) afirma que “a informação é o motor que move os gestores [e que]
na ausência de um fluxo de informações constante, os gestores sentem-se impotentes para
qualquer coisa”. Os atuais problemas da informação encontram-se no paradoxo qualidade X
quantidade, em que se tem um volume muito grande de informações disponíveis, porém, com
baixo controle de veracidade e autenticidade. Situação essa que, segundo Beuren (1998), a
tecnologia ajudou a criar e que agora tenta organizar.
Para minimizar os impactos causados pelo grande número de informações disponíveis
e monitorar o ambiente externo à organização pode-se utilizar a Inteligência Competitiva (IC).
Por IC entenda-se uma ferramenta de apoio à tomada de decisão, obedecendo a um processo
formal de monitoramento e disseminação de informações estratégicas para a organização,
com o objetivo de proporcionar vantagem competitiva (GOMES; BRAGA, 2001; FULD,
2007; ROTHER et. al., 2007).
Com o intuito de tornar mais eficientes e eficazes os processos de IC, o Sistema de
Inteligência Competitiva (SIC) visa a desenvolver as etapas da IC de forma sistemática. O
principal objetivo de um SIC é subsidiar os decisores da organização com informações
corretas, para as pessoas certas, em tempo hábil, para que a ação a ser executada seja a mais
correta e eficaz (GOMES; BRAGA, 2001; CARDOSO JÚNIOR, 2007).
Durante o desenvolvimento desta pesquisa, foi implantado um SIC em três empresas
distintas, com o objetivo de propor suporte informacional aos decisores das organizações e,
assim, deixá-las à frente de seus concorrentes; melhorar seu relacionamento com os
fornecedores; e contribuir para o desenvolvimento de produtos/serviços inovadores. Em suma,
essas informações estratégicas proporcionam maior vantagem competitiva para as empresas.

12
Por se tratar de informações estratégicas das empresas e para pode mostrar o resultado
final dessa pesquisa será atribuído nomes fictícios as empresas, aqui tratadas por B, C e D, e a
organização que delas é composta, chamada de BCD.
1.1 Problema de pesquisa
As três empresas estudadas fazem parte de uma única organização e atuam em
mercados completamente distintos: educação à distância; inteligência competitiva e
monitoramento de mídias; e comunicação digital. Dessa forma, é possível perceber que a
diversidade e a quantidade de informações circulantes são vastas.
A partir de uma pesquisa inicial, pôde-se observar que havia no nessa organização uma
pequena forma de busca, tratamento, análise e disseminação de informações; um incompleto
mapeamento e estudo de seus concorrentes; e um baixo monitoramento do ambiente externo à
organização. Assim, não há como considerar essas informações pertinentes e confiáveis a
ponto de os decisores da organização utilizarem-nas em momentos decisivos.
Tendo como base o contexto descrito acima e considerando que esse é o atual
ambiente vivido pela BCD, o tema dessa pesquisa deve responder ao seguinte problema:
Como planejar e identificar as necessidades de informação das empresas que constituem a
organização BCD para o posterior desenvolvimento dos Sistemas de Inteligência
Competitiva?
1.2 Objetivos
Informações estratégicas são bens cada vez mais valiosos dentro de uma organização e
capazes de colocar uma empresa à frente de seus principais concorrentes. A depender da
decisão tomada, podem determinar a sua permanência ou não no mercado. Deste modo, com
o mercado cada vez mais competitivo entre as empresas, detalhes podem se tornar grandes
diferenciais nas organizações.
Com o intuito de proporcionar um diferencial competitivo para o BCD e de subsidiar
seus decisores com informações estratégicas de forma sistemática, a presente pesquisa tem
como objetivo planejar e identificar as necessidades de informação das empresas que
constituem a organização BCD para o posterior desenvolvimento dos Sistemas de
Inteligência Competitiva.

13
1.2.1 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral proposto, foram traçadas as seguintes atividades:
 Identificar os modelos e técnicas de processos de Inteligência Competitiva;
 Identificar as etapas da metodologia a ser utilizada no SIC das empresas da
BCD;
 Planejar um SIC para as empresas da BCD;
 Identificar as necessidades de informação da BCD;
 Apontar as diferenças das necessidades de informação de cada empresa da
BCD.
1.3 Justificativa
As três empresas estudadas estão inseridas no segundo setor da economia1
,
caracterizando-se como empresas privadas, e pertencentes ao setor terciário da atividade
econômica2
― que são empresas que realizam atividades de comércio e de prestação de
serviços. Ainda que pertencendo ao mesmo setor da economia e ao mesmo setor de atividade
econômica, cada uma das empresas atua em mercados distintos.
A empresa B é uma OSCIP3
que oferece produtos e serviços de Educação à Distância
(EaD ou e-learning) e foi a primeira criada entre as três. Com atuação nesse mercado desde
1996, a empresa B é um centro de soluções na área de EaD, desenvolvendo projetos em
parceria com instituições do Brasil e do exterior, promovendo programas de formação,
produtos didáticos para e-learning e consultorias, além de cursos e seminários presenciais e à
distância.
A empresa C, segunda empresa fundada, surgiu de projetos desenvolvidos pela
empresa B, mas que não eram compatíveis com seu foco principal de atuação. Os primeiros
1
Segundo ARRUDA (2005), os setores da economia são constituídos por três segmentos: governo, empresas
privadas e as organizações não-governamentais; correspondendo respectivamente ao primeiro, segundo e
terceiro setor.
2
Segundo ARRUDA (2005), a atividade econômica é o resultado da organização das empresas e dos
trabalhadores separadas em três grupos: setor primário, que “congrega as atividades agrícola, pecuária e de
extração”; setor secundário, que é constituído pela “indústria de transformação e [pela] indústria da construção”;
e setor terciário, que é formado por empresas ligadas a “atividades de comércio e prestação de serviços”.
3
OSCIP - Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público. É um título fornecido pelo Ministério da
Justiça do Brasil, cuja finalidade é facilitar parcerias e convênios com todos os níveis de governo e órgãos
públicos (federal, estadual e municipal) e permite que doações realizadas por empresas possam ser descontadas
no imposto de renda (SEBRAE-MG, 2009).

14
projetos dessa empresa tinham como objetivo atender às demandas de Monitoramentos de
Mídia (MM), por meio de clipagem. Com o passar dos anos – e visando a atender às novas
necessidades do mercado –, a empresa C foi criando novos produtos e serviços, buscando se
transformar e se consolidar como uma empresa do ramo de Inteligência Competitiva.
A empresa D, empresa mais recente da organização, foi criada em 2008 como uma
consequência dos projetos desenvolvidos pelas empresas B e C. Consolidando-se no mercado
de comunicação e marketing digital, a empresa D já criou grandes campanhas on-line, com as
mais variadas ferramentas de socialização, relação e compartilhamento de informações que se
têm disponíveis atualmente. Sites atrativos e interativos, redes sociais e campanhas
publicitárias na web são suas especialidades.
Com a descrição das empresas que formam a BCD, é possível compreender a
abundância e a diversidade de informações que circulam nesse meio. No entanto, uma
conversa com o coordenador de projetos da empresa C identificou que não há nas empresas
um processo de IC sistemático e um SIC, que mantenha os decisores dessas organizações
informados sobre o que está acontecendo no mercado.
Tendo em vista que, na economia atual, a informação é considerada fundamental para
o “apoio às estratégias e processos de tomada de decisão, bem como no controle das
operações empresariais” (BEUREN, 1998, p.43), a presidência da BCD – juntamente com os
diretores e gerentes de cada uma das empresas – decidiram desenvolver um projeto de
Inteligência Competitiva para o grupo.
A empresa C, que atua nesse mercado, ficou responsável por elaborar, propor,
implantar e operacionalizar esse projeto. Por já trabalhar com IC, a autora dessa pesquisa foi
convidada a participar do desenvolvimento desse projeto institucional. No entanto, este
projeto não será desenvolvido somente pela autora, mas contará com a participação de outros
colaboradores da empresa C.
A necessidade de um SIC justifica-se por:
 tornar sistemático o monitoramento do ambiente externo, como economia,
legislações, regulamentações e fontes de financiamento, antecipando-se às
mudanças;
 mapear e monitorar os concorrentes de cada empresa, agindo antes de suas

15
ações;
 identificar os melhores fornecedores;
 monitorar as novas tecnologias que podem ser adotadas;
 desenvolver melhores produtos para os seus clientes; e
 auxiliar no suporte às tomadas de decisão.
Além dos itens acima, Gomes e Braga (2001) apontam que a utilização de um SIC:
auxilia no momento de abertura – ou definição – de um novo empreendimento; e no aumento
da qualidade de fusões, aquisições e parcerias, pois propicia informações mais precisas sobre
as empresas.
Trabalhar com Inteligência Competitiva é estar todo o tempo à procura da melhor
informação para os decisores da organização. Por ser a informação insumo de trabalho
também dos bibliotecários, a escolha desse tema de pesquisa proporcionará aos profissionais
da Biblioteconomia uma visão específica dos processos de IC, além de oportunizar uma visão
de o quanto este campo de trabalho pode ser explorado por esses profissionais.
1.4 Estrutura da Monografia
Para alcançar o objetivo proposto acima (p.9), esta pesquisa está estruturada em sete
capítulos. No primeiro são apresentados os objetivos geral e específicos, o problema de
pesquisa e a justificativa para escolha do tema.
O segundo capítulo é composto pela revisão de literatura, que abordada os seguintes
assuntos: a) informação e inteligência; b) inteligência competitiva; c) sistema de inteligência
competitiva; d) planejamento estratégico e gestão do conhecimento; e) modelos e técnicas de
inteligência competitiva; f) atuação do bibliotecário como profissional de inteligência
competitiva.
O terceiro capítulo é composto pela descrição da metodologia que foi utilizada na
presente pesquisa, descrevendo abordagem, classificação, tipologia da pesquisa, técnicas e
instrumentos de coleta, tabulação, análise e interpretação dos dados.
O estudo de caso está relatado no capítulo quatro. Nele estão descritas as seguintes
etapas: 1) sensibilização e apresentação do projeto de IC junto à presidência, diretorias,
gerências e coordenações; 2) identificação das necessidades de informações; e 3) construção e

16
validação da árvore de inteligência.
O quinto capítulo aborda as considerações finais da pesquisa, as contribuições desta
para a área da Biblioteconomia e as propostas para pesquisas futuras.

17
2 REVISÃO DE LITERATURA
A tomada de decisão é um processo que ocorre a todo o momento dentro de uma
organização e é nessa ação que se decide o rumo e o futuro da empresa. Compete ao decisor
da organização estar consciente da sua função e seguro das decisões que irá tomar.
A tomada de decisão nas organizações é um processo racional que exige um cuidadoso
estudo das questões relevantes e o maior número de informações a respeito das consequências
e impactos da medida adotada (MILLER, J., 2002; CHOO, 2003). Além disso, Miller,
Hickson e Wilson (2004) afirmam que tomar decisão é um processo sequencial e linear que
exige dos decisores a identificação do problema a ser solucionado, a coleta e seleção de
informações que sejam soluções potenciais e a opção pela melhor delas.
Para que os decisores tomem decisões bem fundamentadas, com um entendimento
adequado do potencial de oportunidades e riscos que existem, é preciso que haja nas
organizações uma operação eficaz e sistemática de coleta e análise de informações (MILLER,
2002). Com a aplicação das modernas tecnologias de informação e comunicação, além de
sistematizar, é possível agilizar – e até automatizar – essas etapas.
Com a preocupação de auxiliar os decisores das organizações, foram criados os
processos de Inteligência Competitiva. Todavia, para abordar sobre a IC e seus processos, é
necessário estabelecer uma breve contextualização a respeito da importância da informação
nas organizações.
2.1 Informação e Inteligência
A informação é a matéria-prima da IC, por isso é importante não confundir o seu
conceito com o de dado, conhecimento e inteligência. Para compreender de uma forma
simples a diferença entre cada uma dessas palavras, pode-se dizer que: os dados, quando
organizados e contextualizados, tornam-se informações; as informações, após serem
analisadas e internalizadas, tornam-se conhecimento; e quando a pessoa pratica uma ação ou
toma uma decisão baseada em seu conhecimento, obtêm-se a inteligência (GOMES; BRAGA,
2001; McGREE; PRUSAK, 1994; NEPOMUCENO, 2009).
Porter (1999) afirma que a revolução da informação transformou a economia e mudou
a forma de competição entre as organizações de três maneiras: 1) alterou a estrutura setorial e,

18
assim, modificou as regras de competição; 2) gerou vantagem competitiva ao proporcionar às
empresas novos modos de superar o desempenho dos concorrentes; e 3) facilitou a
disseminação de negócios inteiramente novos.
Assim, a informação tornou-se essencial para apoiar as estratégias, controlar as
operações e suportar as tomadas de decisão. Seu uso representou uma mudança nos processos
de gestão, podendo inclusive ocasionar mudança organizacional (BEUREN, 1998).
Nas organizações existem três modelos de uso da informação, segundo Choo (2003):
1) para a criação de significado; 2) para a construção do conhecimento; e, 3) para a tomada de
decisão. De acordo com o autor, o modelo para tomada de decisão é o mais influente e
aplicado nas empresas devido ao fato de ser racional, se comparado com os demais. Com a
finalidade de esclarecer melhor o que cada um desses modelos propõe, apresenta-se o quadro
n. 1.
Modelo Idéia central Resultados Principais conceitos
Criação de
significado
Organização interpretativa:
mudança ambiental → Dar sentido
aos dados ambíguos por meio de
interpretações. A informação é
interpretada.
Ambientes interpretados
e interpretações
partilhadas para criar
significado.
Interpretação, seleção,
retenção.
Construção do
conhecimento
Organização aprendiz:
Conhecimento existente → Criar
novos conhecimentos por meio da
conversão e da partilha dos
conhecimentos. A informação é
convertida.
Novos conhecimentos
explícitos e tácitos para a
inovação
Conhecimento tácito.
Conhecimento explícito.
Conversão do
conhecimento.
Tomada de
decisões
Organização racional: Problema →
Buscar e selecionar alternativas de
acordo com os objetivos e
preferências. A informação é
analisada.
Decisões levam a um
comportamento racional
e orientado para os
objetivos.
Racionalidade limitada.
Premissas decisórias.
Regras e rotinas.
Quadro 1 Os três modelos de uso da informação organizacional
(Fonte – CHOO, 2003, p.46)
A informação é um ativo que precisa ser administrado. Isso decorre do seu potencial,
por ser infinitamente reutilizável, e do desafio que é administrá-la e/ou gerenciá-la. (MCGEE;
PRUSAK, 1999). Para os autores, existem três perspectivas sob as quais a informação pode
ser examinada:
 Informação e definição estratégica: as informações sobre o ambiente
competitivo e sobre a organização auxiliam os executivos a identificarem as
ameaças e oportunidades para a empresa e criam o cenário de uma resposta
competitiva eficaz;

19
 Informação e execução da estratégia: a tecnologia da informação propicia
novas alternativas para o desenvolvimento de produtos e serviços;
 Informação e integração: o feedback da informação sobre o desempenho é
fundamental para a criação de uma organização flexível, na qual exista um
constante aprendizado.
Entretanto, em meio à sobrecarga de informações e ao grande volume de trabalho da
maioria dos executivos, tornou-se difícil para esses profissionais monitorar informações sobre
os seus concorrentes, fornecedores e sobre o mercado em que sua empresa está inserida.
Segundo J. Miller (2002), é exatamente nesse estágio que se deve iniciar um processo
de inteligência, pois o mesmo se baseia no fato de que os decisores devem estar sempre bem
informados formal e sistematicamente sobre as questões básicas de seu negócio.
Os objetivos do processo de inteligência são, geralmente, determinados pelo foco do
processo de tomada de decisão. J. Miller (2002) apresenta quatro tipos de inteligência:
1) Inteligência estratégica, que coloca em destaque o relacionamento com a
tomada de decisão estratégica e com o desenvolvimento e/ou venda de produtos;
2) Inteligência do mundo dos negócios, que incorpora a monitoração de fatos
novos ao longo do mercado externo à organização;
3) Inteligência competitiva, que se concentra nas perspectivas atuais e potenciais
e nas atividades de organizações que tenham produtos e/ou serviços similares; e
4) Inteligência concorrente, que serve para traçar o perfil de uma organização
específica.
Ao definir os objetivos do processo de inteligência, é preciso definir quem serão os
atores envolvidos. Um processo de inteligência deve envolver diversos profissionais, com as
mais variadas formações, o que na literatura é denominado de interdisciplinaridade4
. A figura
n. 1 retrata a participação de cada um dos atores no sistema de criação da inteligência e suas
4
Interdisciplinaridade: implica uma axiomática comum a um grupo de disciplinas conexas A, B, C e D, cujas
relações são definidas a partir de um nível hierárquico superior, ocupado por uma delas (no caso, D). Esta última,
geralmente determinada por referência à sua proximidade da temática comum, atua não somente como
integradora e mediadora da circulação dos discursos disciplinares, mas, principalmente, como coordenadora do
campo disciplinar (ALMEIDA FILHO, 1997, p.8).

20
funções: os pesquisadores vasculham as fontes secundárias, como bancos de dados, fontes
impressas e websites, enquanto os pesquisadores especialistas entram em contato com
pessoas, normalmente por meio de pesquisa e levantamento de opinião. Após a pesquisa, os
analistas compilam e estudam essas informações para gerar uma informação mais elaborada,
que permita aos decisores entrarem em ação (MILLER, 2002).
Figura 1 Criação do valor do sistema de inteligência
(Fonte – MILLER, 2002, p.39)
Os construtores de dados coletam, organizam e tornam acessíveis as inúmeras
informações textuais e gráficas das fontes internas e externas. Os construtores de sistemas
disponibilizam tecnologias e serviços necessários para produzir, acessar e distribuir os
produtos de inteligência. Os construtores de conhecimento pesquisam novos modelos e
limites para uma gestão cada vez mais eficaz da função de inteligência (MILLER, 2002).
A construção de um sistema de inteligência nas organizações é capaz de modificar a
cultura da tomada de decisões, pois os decisores passam a agir com base em informações
pertinentes para obterem vantagem competitiva. O uso da inteligência com essa finalidade é
denominado de Inteligência Competitiva.
2.2 Inteligência Competitiva
De acordo com Prescott (1999), existem três correntes de Inteligência Competitiva. A
primeira tem sua origem no século IV a.C, que é conhecida como Inteligência Competitiva
Militar. Esta vertente encontra-se junto com um dos primeiros registros que se tem sobre o

21
assunto e foi desenvolvida pelo estrategista chinês Sun Tzu5
, que aborda a estratégia nos
campos de batalha, com o objetivo de conquistar vantagem competitiva sobre seus
adversários.
Na Idade Média, Gêngis-Khan6
também utilizava agentes de inteligência para
conhecer o ambiente que iria conquistar, servindo-se de informações estratégicas sobre os
mais diversos tipos de pessoas (CARDOSO JÚNIOR, 2007).
A segunda corrente é a da atividade de inteligência sob o enfoque da segurança
nacional, mas como uma questão política, não mais como militar, embora tenha suas raízes na
II Guerra Mundial. Durante essa época, desenvolveu-se o hábito de troca de embaixadores
entre os principais Estados da Europa, com o objetivo de obter informações estratégicas e de
conhecimento explícito sobre seus possíveis adversários (CARDOSO JÚNIOR, 2007).
A terceira corrente traz as organizações no seu centro. Esta corrente foi gerada pelo
acelerado avanço da circulação e disseminação das informações – apoiadas pelas mais
diversas tecnologias da informação e comunicação (TICs) – e pela grande competitividade do
mercado. Desta forma, a “adoção dos princípios e instrumentos de inteligência competitiva
para a criação de um direcionamento estratégico” visa a suprir com efetividade as
necessidades identificadas nos seus processos. Isso faz com que os decisores utilizem a
informação como insumo básico para a tomada de decisão (ROEDEL, 2006).
Ainda segundo Roedel (2006), os fatores pelo qual as empresas estão utilizando a IC
são:
 ritmo acelerado dos negócios;
 sobrecarga de informações;
 aumento da competitividade;
 mudanças políticas afetando-as diretamente;
 rápidas mudanças tecnológicas;
Para ilustrar melhor a evolução da IC nas organizações, Prescott (1999, p.39) elaborou
5
Sun Tzu foi um general chinês que viveu no século IV a.C e comandou o exército real de Wu, que teve
inúmeras vitórias. Era um profundo conhecedor das estratégias militares e escreveu o famoso livro A Arte da
Guerra, sobre estratégias de guerra e táticas de combate. (FIGUEIREDO, 2009)
6
Gêngis-Khan foi um importante imperador e conquistador mongol que viveu entre 1162 e 1227. Ficou
conhecido como um déspota sanguinário por ter conquistado a maior extensão territorial contínua: Ásia
Central, Afeganistão e Pérsia.

22
um quadro n. 2, descrito abaixo:
Evolução da Inteligência Competitiva
Período Pré-1980 1980-1987 1988- Dias atuais Futuro
Estágio Recolha de dados
da concorrência
Análise da indústria e
concorrentes
Inteligência
Competitiva
Inteligência
Competitiva com um
Núcleo de
competências
Evento-chave Livro de Porter, em
1980,
Estratégia
Competitiva
Criação da Sociedade
dos Profissionais de IC
(SCIP)
Surgimentos de
publicações, revistas
de IC.
Cursos de IC
ministrados em escolas
de todo o mundo.
Atributos:
Grau de
formalização
Informal Surgimento das
unidades formais
Formal Integração do formal
com o informal
Orientação Tática Tática Mista Estratégica
Análises Pouca ou nenhuma Limitada: quantitativa Quantitativa e
Qualitativa
Ênfase no qualitativo
Atenção da alta
gerência
Baixa Limitada Moderada Muita
Ligação com
processo de
tomada de
decisão
Pouca Fraco Forte Diretamente
Localização:
Principal
localização dos
profissionais de
IC
Biblioteca;
Marketing.
Planejamento;
Marketing.
Marketing;
Planejamento;
Unidade de IC.
Unidade de IC;
Planejamento;
Marketing.
Quadro 2 Evolução da Inteligência Competitiva
(Fonte – Prescott, 1999, p.39, tradução nossa)
Analisando a tabela elaborada por Prescott e comparando-a com a atual situação da
Inteligência Competitiva, pode-se verificar que já estamos vivendo no período de tempo
“Futuro” previsto pelo autor. Isso porque já existem cursos de IC ministrados em níveis de
Pós-Graduação, como Especializações, Mestrados e Doutorados, bem como núcleos formais
de IC – dentro de empresas – onde o trabalho das equipes interdisciplinares contribui e
influencia diretamente no momento das tomadas de decisão.
A Inteligência Competitiva tem sido conceituada por diversos autores ao logo dos anos
(MILLER, J., 2002; PRESCOTT, 1999; HERRING, 2002). Gomes e Braga (2001, p.26)
compilaram alguns conceitos sobre IC, abaixo descritos:
 Kahhaner (1996): programa institucional e sistemático para garimpar e analisar
informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e
do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus

23
objetivos e metas.
 Jacobiak (1997): atividade de gestão estratégica da informação que tem como
objetivo permitir que os tomadores de decisão: se antecipem às tendências dos
mercados e à evolução da concorrência; e detectem e avaliem ameaças e
oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as
ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da
organização.
 Coelho (1997): coleta ética e o uso da informação pública e publicada disponível
sobre tendências, eventos e atores, fora das fronteiras da organização. Identificar as
necessidades de informação da organização; coletar, sistematicamente, a informação
relevante e, em seguida, processá-la analiticamente, transformando-a em elemento
para a tomada de decisão.
De acordo com Prescott (1999, tradução nossa) a Inteligência Competitiva é definida
como um processo de desenvolvimento do foresight7
, acionado a partir da dinâmica
competitiva – evolução da indústria ou de uma empresa às ações e reações dos concorrentes
(reais e potenciais), fornecedores, clientes e parceiros – e dos não-fatores de mercado –
regulamentações do governo, tarifas e cultura de um país –, que podem ser utilizados para
reforçar a vantagem competitiva.
Para Gomes e Braga (2001, p.28) a Inteligência Competitiva “[...] é o resultado da
análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão
embasar a tomada de decisão”. Todavia, para que isso aconteça é necessário que as
informações estejam disponíveis às pessoas certas, nos momentos certos e em tempo hábil.
Trabalhar com inteligência competitiva, mais que coletar e disseminar informações, é analisar
essas informações. E é exatamente a análise que diferencia a informação da inteligência.
Segundo J. Miller (2002, p.35) “a inteligência competitiva concentra-se nas
perspectivas atuais e potenciais quanto a pontos fortes, fracos e nas atividades de
organizações que tenham produtos ou serviços similares de um setor da economia”. Embora o
foco principal da inteligência competitiva seja o monitoramento de informações, deve-se
ressaltar a questão ética, para que a IC não seja confundida com atividades de espionagem.
Para Gomes e Braga (2001, p.27) a IC “[...] lida com informações públicas sobre a
competição e sobre os competidores para auxiliar a empresa a ganhar vantagem competitiva
através de decisões estratégicas alinhadas com o negócio”.
Com a finalidade de estabelecer limites éticos aos profissionais de IC, a Sociedade dos
7
O technology foresight “é uma forma de executar e interpretar estudos do futuro, que utiliza muitas ferramentas
usuais da prospecção tecnológica, mas as coloca a favor da criação de coordenação e compromisso de diferentes
atores chaves, para viabilizar inovações” (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p.232).

24
Profissionais de Inteligência Competitiva (SCIP8
) publicou um código de ética (2009), com os
seguintes princípios:
 Esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito da
profissão.
 Cumprir todas as leis aplicáveis, nacionais e internacionais.
 Divulgar com precisão todas as informações relevantes, incluindo sua
identidade e organização, antes de todas as entrevistas.
 Evitar conflitos de interesses no cumprimento de sua missão.
 Proporcionar recomendações e conclusões honestas e realistas, no exercício das
suas funções.
 Promover este código de ética dentro da empresa, com terceiros, empreiteiros e
em toda a profissão.
 Aderir fielmente e respeitar as políticas, objetivos e orientações da empresa.
No Brasil, a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
(ABRAIC9
) também publicou um código de ética, com os princípios éticos:
I. exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos,
bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua
dignidade, prerrogativas e independência profissional;
II. manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional;
III. conservar independência na orientação técnica de serviços e órgãos que lhe
forem confiados;
IV. emitir opiniões, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de estar
seguro das informações que tem e da confiabilidade dos dados que obteve;
V. assegurar, quando investido em cargos ou funções de direção, as condições
mínimas para o desempenho ético-profissional;
VI. informar e orientar o cliente, com respeito à situação real da empresa a que
serve;
8
SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals (http://www.scip.org)
9
ABRAIC (http://www.abraic.org.br).

25
Assim, os analistas de IC devem trabalhar com informações públicas. Porém, essas
informações não estão obrigatoriamente publicadas. As informações podem ser encontradas,
além dos jornais, revistas e internet, em documentos como balancetes, relatórios, circulares,
rumores ou até mesmo nos fornecedores (Gomes e Braga, 2001).
O trabalho da equipe de inteligência da organização consiste em reunir todas essas
informações, elaborar hipóteses e cenários, com fundamento e disseminá-las aos decisores
corretos. Tudo isso dentro dos padrões éticos, tanto da empresa quanto da associação dos
profissionais de inteligência.
Devido ao importante papel organizacional que a IC assumiu dentro das organizações,
sendo o alicerce para as tomadas de decisões, tornou-se necessário padronizar e sistematizar
seus processos. Com essa finalidade é que são construídos os Sistemas de Inteligência
Competitiva.
2.3 Sistema de Inteligência Competitiva
A inteligência que os decisores precisam no momento da tomada de decisão lhes é
proporcionada no momento que uma informação, identificada pelo profissional de IC, for
filtrada e analisada. Para que esse processo de identificação, filtragem e análise ocorra de uma
forma sistêmica, foram criados os Sistemas de Inteligência Competitiva (SICs).
Na literatura, o Sistema de Inteligência Competitiva é descrito como uma forma
sistemática de realização dos processos da IC, um ciclo composto por etapas ordenadas e
interdependentes e apoiado em tecnologias de informação e comunicação (TICs) (GOMES;
BRAGA, 2001; MILLER, 2002; CARDOSO JÚNIOR, 2007).
Esse ciclo, dependendo da organização e de suas necessidades, pode ter mais ou
menos etapas. Para Gomes e Braga (2001), o SIC contém cinco etapas: 1) identificação das
necessidades de informação; 2) coleta de informações; 3) análise das informações; 4)
disseminação; e 5) avaliação.
Para J. Miller (2002), o ciclo de inteligência tem quatro etapas: 1) identificação dos
responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades; 2) coleta de informações; 3)
análise da informação e sua transformação em inteligência; e 4) disseminação da inteligência
entre os responsáveis pela decisão.

26
No entanto, mesmo variando o nome e número das etapas, a função de um SIC é única
e consiste basicamente em:
1) Planejamento e coordenação – definir a metodologia de IC a ser utilizada;
elaborar um projeto de IC; e identificar as necessidades de informação;
2) Coleta, processamento e armazenamento – coletar as fontes de informação;
captar as informações nas fontes mapeadas; e organizar essas informações nas
ferramentas tecnológicas adotadas de acordo com a classificação escolhida;
3) Análise – etapa realizada por um especialista (analista) da área, que recebe as
informações coletadas e as complementam com seu conhecimento. Essa fase pode
ocorrer de diferentes formas, dependendo da metodologia escolhida para a análise
de IC;
4) Disseminação e utilização – envio dos produtos de inteligência aos decisores
da organização, que deverá ocorrer da forma com que foi combinada na etapa do
planejamento. Todavia, essa etapa só se consolida com a utilização da inteligência
na tomada de decisão. Caso o processo termine na disseminação, a empresa terá
adquirido somente conhecimento, pois para que o processo de inteligência
aconteça é necessária a ação da empresa, que deve tomar suas decisões com base
nos resultados do processo de análise proposto pelo SIC;
5) Avaliação e feedback – avaliar se o sistema criado foi eficiente do ponto de
vista da produção dos produtos de inteligência e quanto a sua eficiência para o
decisor. Identificar junto ao usuário do sistema quais foram os resultados práticos
obtidos e coletar sugestões para melhorias e correções do sistema.
Para que a realização dessas etapas seja mais eficaz “faz-se necessário às organizações
dispor de um processo de inteligência competitiva com o apoio das tecnologias pertinentes
que darão suporte à coleta, ao monitoramento, ao armazenamento, à análise e à distribuição
das informações” (ANGELONI et. al, 2001). Por meio das ferramentas de IC é possível
organizar o fluxo da informação, recuperar mais rapidamente informações necessárias e
disseminar adequadamente os produtos de inteligência, permitindo melhorar a
competitividade da empresa (HOHHOF, 2002; STOLLENWERK, 2000; REZENDE;
ABREU, 2003).
Segundo Hohhof (2002), as tecnologias devem concentrar-se nas seguintes funções da
inteligência:

27
 alertar antecipadamente o surgimento de ameaças e oportunidades;
 subsidiar o processo de tomada de decisão;
 avaliar e monitorar os concorrentes, setores de mercado e tendências políticas e
sociais;
 subsidiar o planejamento estratégico do processo; e
 desenvolver, distribuir e arquivar os produtos de inteligência.
De acordo com a descrição das funções de tecnologias para os processos de IC, pode-
se verificar que existe uma variedade de produtos de inteligência competitiva que são
disseminados aos decisores. Segundo Stollenwerk (2000), Gomes e Braga (2007) e Hohhof
(2002), os principais produtos de inteligência são:
 Alertas – análises rápidas e breves motivadas por eventos inesperados, porém
relevantes. São produtos curtos e com foco bem definido para decisões rápidas.
 Análises situacionais – sintetizam os aspectos estratégicos de uma situação de
impacto para a empresa, contendo análise detalhada que suporta os relatórios
especiais de inteligência;
 Avaliações ou Projeções estratégicas – análises abrangentes de questões de
longo prazo, que incluem tendências, previsões e implicações futuras.
 Boletins de notícias ou Newsletters – composto de informações relevantes de
fontes internas e externas sobre o ramo do negócio e as forças macroambientais
que influenciam a atuação da empresa.
 Fichas de impacto estratégico – se assemelham aos boletins mensais de
notícias, porém, com uma indicação dos sinais de impacto estratégico ou tático do
evento;
 Perfis dos concorrentes – contêm informação geral sobre concorrentes;
 Relatórios Analíticos – análises profundas de um único tópico, como, por
exemplo, tecnologia, novos produtos, etc;
 Relatórios especiais de inteligência – composto de uma a duas páginas sobre
uma questão estratégica, incluindo recomendações e sumarizando as análises; e
 Relatórios de Inteligência – destacam itens estratégicos e notícias relacionadas
a esses itens. Incluem sumários executivos, que são análises e considerações sobre
as implicações para o negócio. São gerados principalmente a partir das fontes
secundárias;

28
Seja qual for o produto de inteligência disseminado, as informações devem estar bem
estruturadas e ser relevantes e estratégicas, bem como estar de acordo com as necessidades de
informações da organização (etapa 1 do SIC).
Para transformar informação em inteligência, é fundamental realizar a etapa de
análise. Ao longo dos anos, alguns modelos e técnicas de análise foram desenvolvidas e
adaptadas. No item a seguir encontram-se descritos alguns desses.
2.4 Modelos e Técnicas de Inteligência Competitiva
Ao longo dos anos, estudiosos e analistas desenvolveram modelos e técnicas para
transformar a informação em inteligência, ou seja, de analisar essas informações. Para realizar
essa análise, é fundamental que o analista conheça a empresa e o setor no qual a organização
está inserida, para que dessa maneira possa gerar um produto de efetivo de inteligência
(SANDMAN, 2002; HERRING, 2002).
Todavia, não basta conhecer a empresa e o mercado para realizar uma análise de
informação. É necessário que o analista tenha conhecimento e esteja baseado em algum
modelo ou utilize alguma técnica de IC.
Um dos modelos existentes é o das Cinco Forças (Figura n. 2), de Michael Porter
(1986) publicado em seu livro Estratégia Competitiva. Esse modelo é considerado um grande
instrumento de análise setorial e de desenvolvimento de questões com relação à
competitividade. Porter identificou que as forças competitivas são determinadas pela
identificação das características estruturais das organizações, e o conjunto dessas forças que
determina o potencial do lucro final da empresa.

29
Figura 2 Modelo das Cinco Forças
(Fonte: PORTER, 1986, p.23)
Segundo Porter (1986, p.24), criador do modelo, “todas as forças competitivas em
conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade,
sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de
vista da formulação de estratégias.” Assim, cada empresa terá uma ou mais forças que mais
influenciam e/ou ameaçam seu negócio.
Porter (1986) define de maneira detalhada cada uma das forças, descritas abaixo:
1) Ameaça de novos entrantes – são empresas que entram para um mercado
trazendo novas capacidades, desejo de ganhar mercado e consideráveis recursos.
Como resultado, pode haver queda nos preços e inflação dos custos dos demais
participantes;
2) Rivalidade entre as empresas existentes – pode ocorrer devido a uma ou mais
empresas do ramo se sentirem ameaçadas ou perceberem uma oportuna melhora
de condição. Pode acarretar em uso de táticas como concorrência de preços,
batalha de publicidade, lançamento de novos produtos e aumento das garantias ao
cliente;
3) Ameaça de produtos ou serviços substitutos – todas as empresas concorrem,
indiretamente, com outras que oferecem produtos ou serviços substitutos aos seus.
Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma empresa, colocando um teto

30
nos preços praticados. Quanto mais atrativa a alternativa, mais forte será a pressão
sobre os lucros;
4) Poder de negociação dos compradores – os compradores competem com a
indústria jogando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou
mais serviços, forçando os concorrentes a ficarem uns contra os outros;
5) Poder de negociação dos fornecedores – os fornecedores podem exercer poder
de negociação sobre os participantes de um mercado ameaçando elevar os preços
ou reduzir a qualidade dos bens e/ou serviços. Dessa forma, podem sugar a
rentabilidade de uma empresa incapaz de repassar os aumentos dos custos aos
clientes.
O equilíbrio dessas forças proporciona à organização uma estabilidade competitiva.
Mas, caso uma organização comece a agir mais poderosamente sobre a empresa, é preciso
tomar as medidas cabíveis para que a situação financeira e de posicionamento de mercado não
seja alterada.
Segundo J. Miller (2002, p.96), “do ponto de vista da inteligência competitiva, é
extremamente importante conseguir enxergar além da batalha com concorrentes. É preciso
reconhecer até que ponto as cinco forças externas influem sobre as decisões das empresas nos
respectivos setores”.
Embora a afirmação Miller seja pertinente, a força „concorrentes‟ é, normalmente, a
mais preocupante dentro das organizações, pois ela pode influenciar todas as outras. Para
poder monitorar e realizar uma análise melhor dos concorrentes pode-se utilizar, também, a
Análise SWOT10
.
SWOT é uma metodologia para analise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
de uma organização, e corresponde à análise dos ambientes externo e interno. Araújo Jr.
(2005) define cada um desses quatro elementos:
 Forças – características internas que proporcionam amplas condições para a
organização cumprir sua missão e atingir seus objetivos;
 Fraquezas – características internas que representam as debilidades da
organização, que ocasionam obstáculos no cumprimento da missão e dos
10
SWOT é a sigla de: strengths, weaknesses, opportunities e threats.

31
objetivos;
 Oportunidades – condições ambientais externas que podem ajudar a
organização a cumprir com efetividade sua missão e objetivos;
 Ameaças – condições ambientais externas que impedem o cumprimento da
missão e dos objetivos.
As informações do ambiente interno que compõe essa grade devem ser captadas por
meio de questionário ou outras técnicas e metodologias como Delphi11
ou Brainstorming12
.
As informações do ambiente externo serão listadas e justificadas com argumentos claros e
convincentes e as possíveis incoerências são eliminadas após um julgamento criterioso
(ARAÚJO JR., 2005).
Após esse levantamento, as informações são dispostas em uma matriz, conforme o
quadro n. 3. Desta maneira, é possível que os decisores tenham um panorama geral da
situação da organização e possam julgar e agir corretamente frente aos acontecimentos.
Diagnóstico
Externo
Oportunidades Ameaças
Oportunidade 1 Oportunidade „n‟ Ameaça 1 Ameaça „n‟
Interno
Forças
Fraquezas
Quadro 3 Matriz SWOT
(Fonte - ARAÚJO JR., 2005, apud Silveira, 2001)
A metodologia de Análise SWOT pode ser adaptada à realidade de cada organização,
uma vez que as especificidades devem ser respeitadas para que, desta maneira, os resultados
obtidos estejam de acordo com as expectativas.
Além do modelo das Cinco Forças e da metodologia de Análise SWOT, pode ser
utilizada a técnica de Tópicos Chave de Inteligência (KITs13
), proposta por Herring (2002),
para identificar as necessidades de informação. A técnica para identificação das necessidades
11
Delphi – técnica de prospecção que se vale de um processo de consenso entre um painel de especialistas em
questões que envolvem julgamentos de valor. Isto não significa, contudo, que seja necessário produzir uma única
resposta como produto de prognósticos. Não há tentativa de se obter unanimidade (TARAPANOFF; MIRANDA;
ARAÚJO JR. apud .ARAÚJO JR., 2005).
12
Brainstorming – técnica de geração de idéias na qual são estimuladas respostas criativas em um grupo de
pessoas, através de uma coleta espontânea de idéias, a fim de obter a resolução de problemas específicos. O
termo brainstorming, mais utilizado em seu original em inglês, é traduzido para o português como tempestade de
idéias. (TARAPANOFF; MIRANDA; ARAÚJO JR. apud .ARAÚJO JR., 2005).
13
Key Intelligence Topics

32
de informação denominada Tópicos Nacionais de Inteligência (NIT14
) surgiu a partir do
trabalho desenvolvido por Herring como responsável pelo setor de inteligência nacional para
ciência e tecnologia do governo dos Estados Unidos. Ele a utilizava para organizar seu
trabalho e atribuir prioridades ao que deveria ser monitorado, ele criou o que ficou conhecido
por.
Ao deixar o governo norte americano, Herring foi para a Motorola Inc. com a
finalidade de elaborar um programa de inteligência empresarial. Neste novo trabalho, adaptou
os NITs ao mundo corporativo, transformando-os em Tópicos Chave de Inteligência (KIT), e,
por conseguinte, desenvolvendo as chamadas Questões Chave de Inteligência (KIQ15
). Com
os processos KIT e KIQ, é possível “identificar e classificar segundo a prioridade as principais
necessidades de inteligência da alta gerência da organização” (HERRING, 2002, p. 277).
Uma vez que os KITs e os KIQs são identificados e organizados por categorias de
negócio e/ou função, é possível constatar que as necessidades de inteligência de uma
organização podem ser enquadradas em três “categorias funcionais”: a) decisões e ações
estratégicas; b) tópico de alerta antecipado; e c) descrição dos principais atores. “Esta
categorização pode ser muito útil para o gestor da IC, porque diferentes tipos de KIT exigem
diferentes tipos de operação de inteligência” (HERRING, 2002, p. 279).
No entanto, para que a organização possa obter um maior e melhor aproveitamento do
SIC, o ideal é que ele esteja alinhado com o Planejamento Estratégico (PE) e com os
processos de Gestão do Conhecimento (GC) da organização.
2.5 SIC aliado ao Planejamento Estratégico e à Gestão do Conhecimento
As chaves para o sucesso de um SIC são sua proximidade com o alto escalão da
organização e a sua integração com o processo de Planejamento Estratégico. Essa integração
permitirá que as necessidades de informação da empresa sejam identificadas com
objetividade. (STOLLENWERK, 2000).
O Planejamento Estratégico é uma forma de sistematizar o pensamento estratégico da
organização, “formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente
14
National Intelligence Topic
15
Question Intelligence Topic

33
os caminhos a seguir” (FERNANDES; BERTON, 2005, p.11) para alcançar seus objetivos e
metas. Para a elaboração do plano estratégico pode-se aplicar diferentes metodologias, mas,
segundo Born (2007), ele deve conter os seguintes itens:
a) Análise da empresa – analisar as potencialidades e fraquezas da empresa-objeto
e descrever suas estratégias correntes. Deve conter: histórico, recursos e
resultados, princípios norteadores (negócio, visão, missão e valores), cadeia de
valores e fatores-chave de sucesso;
b) Análise estratégica – identificar as oportunidades e ameaças à organização.
Deve conter: análise macroambiental (oportunidades e ameaças), análise de
cenários, análise da indústria (Cinco Forças Competitivas – Porter), grupos
estratégicos, matriz de competitividade, análise de mercado (qualitativa e
quantitativa), segmentação e matriz SWOT;
c) Formulação estratégica – descrever os objetivos, estratégias e programas de
ação a longo prazo. Deve conter: objetivos estratégicos, estratégias empresariais,
ações estratégicas, cronograma e orçamentos e controles estratégicos;
d) Análise financeira – realizar as projeções à luz do planejado, permitindo,
assim, uma avaliação do custo/benefício do plano. Deve conter: caracterização da
empresa, Demonstração do Resultado de Exercício (D.R.E.), projeção do balanço
patrimonial, análises horizontal e vertical e cálculo do retorno sobre investimento.
Após a implantação do PE, torna-se evidente que o volume de informações reunidas e
armazenadas é grande e que, além disso, é imprescindíveis para a sobrevivência da empresa,
pois define a atual e traça a futura situação da organização. Todavia, para que a empresa
alcance seus objetivos e metas é preciso tomar as decisões corretas, e é nesse momento que o
SIC irá auxiliar.
Para alcançar uma forma sincronizada com o PE organizacional o SIC deverá
subsidiar os decisores com informações estratégicas em tempo hábil para a tomada de decisão
acerca dos objetivos e metas da empresa. De acordo com Roedel (2006), a utilização dessas
informações pela equipe de IC permite que as empresas acumulem o máximo de
entendimento sobre as rápidas mudanças do ambiente externo, disseminando uma informação
com alto valor agregado para a tomada de decisões.
O objetivo da IC, de subsidiar os decisores da organização com informação

34
estratégica, serve aos propósitos identificados no PE, pois o objetivo do núcleo de IC deve ser
orientação das estratégias da empresa. Mais especificamente, o SIC pode auxiliar o PE no que
tange ao subsidio de informações externas à organização.
O SIC deve estar alinhado às questões estratégicas da empresa e utilizar a Gestão do
Conhecimento como apoio, além de alimentar-se dela. Pois diferentemente do PE, a GC “está
voltada principalmente para as informações e conhecimentos que são gerados e acumulados
internamente à organização, mas que podem estar sendo subaproveitados na ausência de
processos sistemáticos para sua codificação, compartilhamento e uso” (TERRA; ALMEIDA,
[s.d], p.2).
Segundo Barclay e Kaye (2002, p.187) fazem a seguinte diferenciação entre a missão
dos encarregados pela IC e pela GC nas organizações:
A missão dos encarregados das funções de inteligência em uma organização inclui a
aquisição, análise, interpretação e encaminhamento das informações aos executivos.
Já a missão dos encarregados das funções da gestão do conhecimento concentra-se
em identificar, classificar, organizar e encaminhar conhecimentos úteis às áreas da
organização responsáveis pela tomada de decisões, análise das necessidades do setor
e solução dos problemas.
Ainda, segundo os autores, existem várias formas da GC auxiliar e se inter-relacionar
com as funções de IC, de forma a complementar seus processos. Dois desses auxílios podem
ser:
 Identificação de experts em assuntos: também conhecido como “páginas
amarelas”, consiste em mapear e capturar o conhecimento de seus colaboradores,
clientes e fornecedores, a fim de saber tudo que se pode saber sobre a organização
e saber quem sabe sobre o quê.
 Identificação das fontes de capital intelectual: reside nos bens não-duráveis
produzidos pela organização, como patentes, copyrights e marcas. Sua
disseminação horizontal pela organização pode evitar retrabalhos e ajudar a
identificar outros ativos de conhecimento.
Com o PE norteando os processos de IC e a GC agregando valor aos produtos de
inteligência, compreende que o SIC pode ser efetivo na organização, pois proporciona aos
decisores informações estratégicas observando os aspectos internos e externos à organização.
Uma vez que prestar serviços informacionais com o foco no usuário é inerente à profissão dos

35
bibliotecários, acredita-se que é possível a esse nicho de profissionais atuar no campo da IC.
2.6 Bibliotecário como profissional de Inteligência Competitiva
A Biblioteconomia é a ciência que estuda a coleta, tratamento, uso e disseminação da
informação, além de planejar e administrar a informação em bibliotecas, banco de dados,
sistemas de informações e centros de documentação. Neste âmbito, o bibliotecário é o
profissional que possui habilidades e conhecimentos para trabalhar com tudo o que essa
ciência necessita, com o conhecimento em: atividades técnicas de processamento e tratamento
da informação (catalogação, classificação), fontes de informação; e habilidades em TICs,
como: internet, bancos de dados, portais, redes de computadores, repositórios digitais e
sistemas de informações.
A área de estudo da Biblioteconomia vai ao encontro das atividades que são propostas
pela Inteligência Competitiva. Todavia, além das habilidades e dos conhecimentos
bibliotecários, o profissional de IC deverá estar preparado para trabalhar com as
especificidades dessa área, como ter a capacidade de analisar e conectar informações.
Para visualizarmos a estreita relação das atividades da IC com a profissão do
bibliotecário, foi elaborado o quadro n. 4, apresentado abaixo:
Atividades da IC Competência básica do bibliotecário
Identificar as necessidades de informação dos
decisores.
Entrevistar o seu usuário a fim de obter todas as
informações necessárias sobre o que ele deseja saber.
Coletar e tratar informações. Adquirir informações registradas nos mais diversos
suportes, além de organizar, descrever, indexar,
armazenar e recuperar.
Analisar informações. Avaliar, das informações coletadas, quais respondem
pertinentemente às questões do seu usuário.
Disseminar produtos de inteligência. Distribuir a informação em sua forma original ou
através de produtos elaborados a partir dela.
Quadro 4 Comparação: Atividades de IC X Competências dos bibliotecários
(Fonte: O autor)
Dessa maneira, nota-se claramente que os bibliotecários estão aptos a desenvolverem e
participarem das atividades do processo de Inteligência Competitiva, pois poucos são os
cursos, como a Biblioteconomia, que ensinam a tratar a informação tão bem e tão
amplamente, desde sua concepção até a sua disseminação.
O Quadro n. 2 (p.19) retrata a evolução da IC e apresenta um detalhe interessante: no

36
período anterior a 1980, um dos locais onde se encontravam os profissionais de inteligência
competitiva era a biblioteca. Isto se devia ao “estágio” em que a IC se encontrava: o de ser
baseado na recolha de dados dos concorrentes. Dentro deste contexto, verifica-se que o
bibliotecário está apto para exercer essa atividade, uma vez que essas e outras atividades de
IC são inerentes à profissão.
Destaca-se, ainda, que durante a vida acadêmica do curso de Biblioteconomia, nos
currículos atuais, os alunos têm disciplinas como Planejamento estratégico, Estudos de
usuários da informação, Fontes de informação, Serviços de referência, Gestão de estoques
informacionais e Teorias da administração, Gestão da informação, Tecnologias de informação
e comunicação, dentre outras (UNIVERSIDADE, 2008).
Essa diversidade de disciplinas durante a graduação em Biblioteconomia possibilita
aos futuros profissionais um conhecimento teórico e prático (por meio dos estágios, pesquisas
e programas de extensão), para a sua atuação como profissional integrante de uma equipe
interdisciplinar de, visto que gerenciar informação é inerente à profissão de bibliotecário.

37
3 METODOLOGIA
De acordo com a literatura estudada, a pesquisa científica pode ser classificada de
acordo com quatro critérios: abordagem, objetivos, procedimentos de coletas de dados e
técnicas de coleta de dados.
Segundo Pinto (1979, p.425), “a pesquisa científica não constitui uma atividade
acidental de procedimento humano, mas uma forma de ação que lhe é natural, porque realiza
uma exigência de sua essência, a de se aperfeiçoar, a de progredir no desenvolvimento de sua
humanização [...]”.
Durante o desenvolvimento desta pesquisa, foram utilizados vários métodos, técnicas e
instrumentos de coleta de dados – denominado de multimétodos –, o que permitiu à
pesquisadora uma ampla visão do caso estudado. Para Ramos (2005, p.112), “cada vez mais
investigadores usam perspectivas multimétodos para obter resultados melhores e mais
amplos. Esta perspectiva multimétodos permite ao investigador utilizar, no mesmo estudo,
diferentes métodos em diferentes combinações”.
Dois princípios levam um pesquisador a utilizar o multimétodos: o primeiro é o fato de
“reconhecer e respeitar o referencial teórico primário e aderir às suas suposições
metodológicas”; e o segundo é o fato de reconhecer o papel do componente secundário, que é
o de “buscar uma perspectiva ou dimensão que não pode ser acessada pela primeira
abordagem, refinar a descrição, ou permitir exploração mais profunda [...]” (DRIESSNACK;
SOUSA; MENDES, 2007, p.181a).
Além desses dois princípios, o investigador pode utilizar a combinação de dois ou
mais métodos. Existem cinco objetivos principais para se pesquisar dessa forma:
1) Expansão – é o aumento geral do escopo, amplitude ou alcance de um estudo
(DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007, p.182b).
2) Triangulação – refere-se “à convergência ou corroboração dos dados coletados
e interpretados a respeito do mesmo fenômeno. A abordagem ou forma de coletar
dados e/ou interpretar podem variar” (DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007,
p.181b). Para Denzin & Lincoln (2006, p. 128a) o emprego da triangulação
“reflete uma tentativa de assegurar uma interpretação em profundidade do
fenômeno em questão”. Assim, segundo Ramos (2005, p.113), reduz-se o risco

38
das conclusões do estudo se refletir “enviesamentos ou limitações próprios de um
método”.
3) Complementaridade – segundo Driessnack, Sousa & Mendes (2007, p.181b),
“vai além da triangulação a medida que não foca apenas na sobreposição ou
convergência dos dados, mas também nas diferentes facetas do fenômeno,
fornecendo uma gama maior de insight e perspectiva.”
4) Iniciação – envolve a análise intencional de novas perspectivas para estudar um
fenômeno de interesse (DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007, p.182b).
5) Desenvolvimento – utiliza os resultados de uma investigação de determinado
fenômeno para elaborar outro método de investigação. Como por exemplo, a
focus group pode ser utilizada para obter um feedback de um questionário que foi
aplicado anteriormente (DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007).
Para a realização dessa pesquisa, utilizou-se a triangulação e a complementaridade,
pois permitiram que os dados coletados de diferentes formas se complementassem e
convergissem, proporcionando uma visão mais ampla e multifocal da implantação de um SIC
– de forma teórica, prática e localizada.
3.1 Classificação e tipologia da pesquisa
A presente pesquisa se classifica, quanto a sua abordagem, como qualitativa, pois
“envolve uma abordagem naturalista, interpretativa para o mundo, o que significa que seus
pesquisadores estudam as coisas em seus cenários naturais, tentando entender, ou interpretar
os fenômenos em termos dos significados que as pessoas a eles conferem” (DENZIN;
LINCOLN, 2006, p.17b). No presente caso, “a coisa estudada” será a implantação de um
SIC no BCD, que é o seu “cenário natural”.
De acordo com Godoi e Balsini (2006), a ênfase da pesquisa qualitativa está nos
processos e nos significados e seu objetivo é interpretar esses significados e as intenções de
seus atores. As autoras afirmam ainda (p.91) que a “pesquisa qualitativa é um conceito
'guarda-chuva', que abrange várias formas de pesquisa e nos ajuda a compreender e explicar
melhor um fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente natural.
O fato de a pesquisadora ser colaboradora de uma das empresas do grupo
proporcionou uma melhor execução dessa pesquisa, pois, segundo Godoi e Balsini (2006,
p.97), as pesquisas de cunho qualitativo exigem do pesquisador “uma imersão no contexto

39
que será analisado. As análises do passado e presente são cruciais para que haja maior isenção
do investigador para com o fenômeno social que se pretende desvendar”.
Para Denzin e Lincoln (2006, p.17b), “a pesquisa qualitativa envolve o estudo do uso e
a coleta de variados materiais empíricos”, como: estudo de caso; entrevista; experiência
pessoal; textos; produções culturais; entre outras; que possibilitam, assim, sua maior
compreensão sobre o assunto estudado.
Do ponto de vista de seus objetivos, a presente pesquisa é enquadrada como
exploratória, pois visa a proporcionar ao pesquisador maior familiaridade com o problema,
neste contexto a implantação de um SIC no BCD. Segundo Santos (2007, p.28), a pesquisa
exploratória visa à familiarização com um tema para que se compreenda a “real importância
do problema” e “o estágio em que encontram as informações já disponíveis a respeito do
assunto”.
Por ter um caráter diferenciado, a pesquisa multimétodos utiliza-se de alguns
procedimentos metodológicos, abaixo relacionados e explicados.
Um dos procedimentos metodológicos utilizados foi a pesquisa bibliográfica, pois sua
finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com o que foi escrito sobre o assunto e
oferecer “[...] meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como
também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente”
(MANZO apud LAKATOS, 1990, p.179). Lakatos (1990) complementa Manzo (1973),
afirmando que a pesquisa bibliográfica não é apenas uma repetição do que já foi escrito sobre
o tema, mas propicia a investigação do objeto sob novo enfoque ou abordagem.
No presente trabalho, a pesquisa bibliográfica tem por finalidade identificar os
processos de Inteligência Competitiva nas mais diversas fontes e suportes informacionais,
como: livros, artigos de periódico, teses, dissertações, monografias e Anais de eventos. A
pesquisa bibliográfica para a revisão de literatura deste trabalho compreenderá publicações
dos anos de 1990 a 2009, e alguns clássicos específicos da área de IC.
O segundo procedimento metodológico adotado foi a pesquisa documental, que se
constitui em uma fonte de coleta de dados restrita a documentos das empresas a serem
estudada, como relatórios anuais, declarações sobre sua missão, visão, políticas de marketing
e recursos humanos, documentos legais, manuais de procedimentos, comunicados, atas e

40
documentos de apresentações, entre outros tantos. (LAKATOS, 1990).
Para Roesch (2007, p.166), “[...] documentos têm um valor em si mesmo –
representam sistemas e estruturas da organização. Sua análise permite o entendimento de
situações; permite conceituar a organização com base em uma visão de dentro [...]”. A
pesquisa documental forneceu, neste caso, informações sobre a metodologia de IC utilizada
pela empresa C, bem como as atividades de seus processos.
Outros dois procedimentos metodológicos utilizados, além dos dois citados acima,
foram: o estudo de caso e a pesquisa-ação.
O emprego da pesquisa-ação teve por finalidade propor a utilização da teoria visando à
interferência na sociedade estudada, na qual a pesquisadora não foi apenas uma observadora,
mas também um ator junto aos colaboradores do BCD. Segundo Denzin e Lincoln (2006,
p.44a), “juntos, colaboradores e pesquisadores envolvidos na pesquisa-ação criam um
conhecimento pragmaticamente útil”.
Thiollent (2007, p.16) afirma que a pesquisa-ação é
[...] um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em
estreita associação com uma ação ou com uma resolução de um problema coletivo e
no qual os pesquisadores participantes representativos da situação ou do problema
estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
Assim, é importante diferenciar a pesquisa-ação da pesquisa participante, em que a
maior distinção é justamente a participação do pesquisador. A “pesquisa-ação envolve o
pesquisador no trabalho com os membros de uma organização sobre um assunto que seja de
genuíno interesse e no qual há uma intenção dos membros da organização em agir com base
na intervenção” (CLEGG; HARDY; NORD, 2001, p.94a). E a pesquisa participante
possibilita que o pesquisador seja apenas observador e nem sempre há uma ação planejada, e
o resultado da pesquisa fica no consciente das pessoas.
A pesquisa-ação, além de proporcionar uma associação entre as teorias e a prática,
possibilita ao pesquisador intervir na situação da organização. Para isto, utilizou-se, também,
o estudo de caso, que permitiu um estudo das decisões executadas durante a aplicação da
pesquisa-ação.
Segundo Yin (2005, p.20), “o estudo de caso permite uma investigação para se

41
preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real”. Dessa
forma, o estudo de caso permitiu estudar um fenômeno contemporâneo, de forma profunda,
em seu próprio ambiente, possibilitando o seu mais abrangente e minucioso conhecimento.
De acordo com Schramm (1971 apud YIN, 2005, p.31), “a essência do estudo de caso,
a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma
decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados”.
Para Gil (2002, p.54), o estudo de caso tem por finalidade:
 explorar situações de vida real;
 preservar o caráter unitário do objeto estudado; e
 descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada
investigação;
Assim, o estudo de caso permitiu uma descrição da situação no contexto informacional
da BCD, preservando sua singularidade como organização, e uma exploração da sua situação
real para o planejamento do SIC e a identificação das necessidades de informação das
empresas. Além disso, foi possível discorrer sobre o contexto de cada tomada de decisão.
3.2 Técnicas e instrumentos de coleta de dados
Neste item, são apresentadas as técnicas e os instrumentos de coleta de dados
utilizados na presente pesquisa. Para o desenvolvimento desse estudo, foram identificadas as
seguintes técnicas: entrevista (em profundidade e focus group), observação (participante) e
questionário; e os seguintes instrumentos: roteiros e questionários semiestruturados. A
utilização desses vários recursos da pesquisa qualitativa se deve ao fato de que as
metodologias de Inteligência Competitiva contêm diversos e diferentes processos.
Lakatos e Marconi (1990, p.163) validam a utilização de diversos instrumentos
quando dizem que é “[...] importante o perfeito entrosamento das tarefas organizacionais e
administrativas com as científicas [...]”. Os autores completam dizendo que quanto mais
planejamento, melhor, porque evita desperdícios, e que é preciso obedecer aos prazos,
orçamento e preparo de pessoal.
De acordo com Lakatos e Marconi (1990, p.190), a entrevista, se bem executada, pode
ser uma excelente técnica de coleta de dados. Seu principal objetivo é “[...] a obtenção de

42
informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema”. Dentre as vantagens
da técnica de entrevista apontadas por Lakatos e Marconi (1990) apresentam-se algumas
relacionadas com esta pesquisa:
a) Maior flexibilidade para esclarecimentos, pois foi possível à entrevistadora
repetir ou clarificar perguntas, formulando-as de diferentes maneiras;
b) Maior oportunidade para avaliar atitudes e condutas, podendo observar o
entrevistado no que ele diz, como diz e quais suas reações;
c) Maior quantidade de dados obtidos, pois existem informações que não estão
documentadas, mas que podem ser significativas; e
d) Informações mais precisas e que possam ser comprovadas imediatamente.
Roteiros semiestruturados foram utilizados, nesta pesquisa, como instrumentos de
coleta de dados para auxiliar durante as entrevistas realizadas com os decisores da BCD para a
descoberta de suas necessidades. Os tipos de entrevistas escolhidos, como citado no início
deste tópico, foram: a entrevista em profundidade e a focus group.
Segundo Roesch (2007, p.159), a entrevista em profundidade é fundamental para uma
pesquisa qualitativa e o seu objetivo “[...] é entender o significado que os entrevistados
atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente a
partir da suposição do entrevistador”.
A focus group, de acordo com Oliveira e Freitas (2006, p.326) “é um tipo de entrevista
em profundidade realizada em grupo, cujas reuniões têm características definidas quanto à
proposta, ao tamanho, à composição e aos procedimentos de condução”. Os autores ainda
completam dizendo que os entrevistados “[...] influenciam uns aos outros pelas respostas às
idéias e colocações durante a discussão, estimulados por comentários ou questões fornecidas
pelo moderador (pesquisador) [...]”.
Como características da focus group, destacam-se: participação de pessoas; reuniões
sucessivas; homogeneidade entre os interesses dos participantes e da pesquisa; geração de
dados; e discussão focada em um tópico, determinado pelo pesquisador. A principal vantagem
que essa técnica pode trazer a essa pesquisa é a oportunidade de coletar os dados através da
interação dos participantes (OLIVEIRA; FREITAS, 2006).
Ressalta-se que tanto na modalidade em profundidade quanto na focus group, as

43
entrevistas foram padronizadas, semiestruturadas. Por entrevista estruturada entende-se que,
de acordo com Lakatos e Marconi (1990, p.191), “é aquela em que o entrevistador segue um
roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas ao indivíduo são pré-determinadas. [...]
O motivo da padronização é obter, dos entrevistados respostas às mesmas perguntas,
„permitindo que elas sejam comparadas‟ [...]”.
Outra técnica utilizada foi a observação, que, segundo Lakatos e Marconi (1990,
p.186), é uma “técnica de coleta de dados para conseguir informações que utiliza os sentidos
na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas
também examinar os fatos ou fenômenos que se desejam estudar”.
Dentre as seis formas de observação identificadas na literatura – assistemática,
sistemática, não participante, participante, individual e de equipe – utilizou-se a observação
participante. Essa forma de observação “consiste na participação real do pesquisador com a
comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com ele” (LAKATOS;
MARCONI, 1990, p.188). A participação da pesquisadora foi aberta, que “[...] ocorre quando
o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito
de seu trabalho” (ROESCH, 2007, p.162).
Por ter um caráter participativo, a pesquisadora não ficou apenas observando, mas
interagiu com os demais colaboradores da BCD e ofereceu ajuda sempre que pôde. Segundo
Yin (2005, p.121), a observação participante cria algumas oportunidades interessantes para o
estudo de caso: a de o pesquisador ter a possibilidade de participar de eventos ou discussões
que seriam inacessíveis à investigação científica; “e a oportunidade de perceber a realidade do
ponto de vista de alguém de 'dentro' do estudo de caso”.
A técnica do questionário também foi utilizada nessa pesquisa, com a finalidade de
conhecer “opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc”.
(GIL, 1999, p.128). Nessa pesquisa, os questionários, assim como as entrevistas, têm por
objetivo identificar as necessidades de informação do BCD.
O questionário como instrumento de coletada de dados, foi elaborado de forma
semiestruturada, contendo questões abertas, ou seja, apresentava uma pergunta para o
entrevistado responder de forma livre.
Com a pesquisa multimétodos e por meio das técnicas e instrumentos de coletas de

44
dados identificados acima é que a pesquisadora abordou o planejamento do SIC e a
identificação das necessidades de informação da BCD.
3.3 Tabulação, análise e interpretação dos dados
Este tópico abordará as formas de tabulação, análise e interpretação dos dados
coletados, atividades distintas, porém, altamente interligadas. Por tabulação entende-se que é
o processo de agrupar os dados coletados e contar quantitativamente os casos que estão nas
várias categorias de análise (GIL, 1999).
O agrupamento dos dados coletados por meio da entrevista, da observação e dos
questionários foi realizado por meio de categorias, que correspondiam aos processos de IC. A
tabulação desses dados ocorreu de forma qualitativa, uma vez que a maior parte dos dados
coletados necessitou de interpretação.
Por análise entende-se que “é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o
fenômeno estudado e outros fatores” e que acontece em três níveis: 1) interpretação,
verificação das relações entre as variáveis a fim de se ampliar os conhecimentos sobre o
fenômeno; 2) explicação, esclarecimento sobre a origem das variáveis; 3) especificação,
explicitação sobre até que ponto as relações entre as variáveis são válidas (LAKATOS;
MARCONI, 1990).
Os dados coletados durante a pesquisa-ação foram analisados de acordo com a Análise
dos resultados obtidos, de Dionne (2007). Segundo o autor, a pesquisa-ação é uma técnica de
intervenção e a análise é atividade mais importante, pois permite que se conheçam os
resultados obtidos de acordo com a mudança desejada. Além disso, possibilita que se dê
continuidade à ação, se preciso.
Para o estudo de caso, existem três estratégias gerais para ajudar a produzir conclusões
analíticas convincentes e eliminar interpretações alternativas; e cinco técnicas específicas de
analisar os dados do estudo de caso. A estratégia adotada nessa pesquisa foi a descrição do
caso, pois “pretende-se desenvolver uma estrutura descritiva a fim de organizar o estudo de
caso” (YIN, 2005).
Quanto à técnica de análise dos dados do estudo de caso, optou-se pela construção da
explanação, pois, ao realizar a análise dos dados, se pretende explicar como o caso se

45
desenvolveu. Deve-se deixar claro que com a explanação não se pretende concluir o estudo,
mas sim abrir caminhos para novos estudos (YIN, 2005).
Por interpretação entende-se que é “a atividade intelectual que procura dar um
significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros conhecimentos” (LAKATOS;
MARCONI, 1990, p.165). Nesta etapa da pesquisa verificou-se quais foram as principais
diferenças entre os processos em cada uma das empresas.

46
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS
O presente capítulo tem como objetivo apresentar a descrição dos casos estudados, o
planejamento do SIC e a identificação das necessidades de informação. Nos itens seguintes
estão expostos: 1) descrição da instituição estudada; 2) projeto e metodologia adotada para o
SIC da BCD; 3) planejamento e identificação das necessidades de informação das empresas
da BCD.
4.1 Descrição da organização
A BCD, conforme descrito no item 1.3 desta pesquisa é uma organização composta
por três empresas e sua estrutura organizacional é composta por cinco níveis hierárquicos:
presidência, diretorias, gerências, coordenações e colaboradores.
A presidência do BCD é de responsabilidade de uma única pessoa. As diretorias
(cinco) são divididas em: 1) diretoria técnica de Educação à Distância (empresa B); 2)
diretoria técnica de Inteligência Competitiva (empresa C); 3) diretoria técnica de
Comunicação Digital (empresa D); 4) diretoria Financeira; e 5) diretoria de Desenvolvimento
Humano e Organizacional (DHO). As diretorias de n. 4 e 5 pertencem concomitantemente às
três empresas do grupo. Cada uma dessas diretorias possui abaixo os demais níveis
organizacionais.
A empresa B possui uma equipe com 61 colaboradores, sendo um diretor, dois
gerentes e cinco coordenadores. Na empresa C trabalham 43 colaboradores, sendo um diretor
e dois coordenadores. A empresa D tem 19 colaboradores, com dois diretores, quatro gerentes
e seis coordenadores. O chamado Corporativo, formado pelas diretorias, Financeira e DHO,
possui dois diretores, um gerente, um coordenador e 13 colaboradores.
Para o planejamento e identificação das necessidades de informação, essa pesquisa
contou com a colaboração dos decisores dessas três organizações, além do trabalho do
coordenador de projetos e de uma pesquisadora, ambos da empresa C.
4.2 Planejamento dos SICs
O início do projeto de planejamento e identificação das necessidades de informação do
SIC da BCD ocorreu com a realização uma reunião de sensibilização. Nessa reunião,

47
estiveram presentes a presidência e as diretorias da organização, com o objetivo de apresentar
o conceito e a importância da Inteligência Competitiva e o projeto para desenvolvimento e
implantação do SIC elaborado para a BCD.
O projeto apresentado foi elaborado pelo coordenador de projetos da empresa C e
contemplava as seguintes etapas: 1) Introdução; 2) Objetivos; 3) Metodologia de
planejamento; 4) Metodologia de operação/desenvolvimento; 5) Produtos de inteligência; 6)
Equipe; e 8) Orçamento.
Na apresentação da etapa introdutória, houve a partilha de informações sobre o
conceito de IC e sua importância no atual cenário competitivo empresarial. Na etapa n. 2,
foram descritos os objetivos e benefícios, a curto e longo prazo, para as empresas com o
desenvolvimento e implantação do projeto.
Na Metodologia de planejamento, foi abordado de que forma seriam encaminhadas as
etapas do projeto, com quais finalidades seriam realizadas as reuniões de planejamento e de
que maneira seria feito o planejamento das ferramentas de IC.
Durante a etapa de Metodologia de operação/desenvolvimento, foi descrita a forma
com que seria desenvolvido o projeto dentro da organização. Para a execução do projeto,
dividiu-se o SIC da BCD em quatro SICs interdependentes: 1) SIC para a empresa B; 2) SIC
para a empresa C; 3) SIC para a empresa D; e 4) SIC para o Corporativo. Essa divisão ocorreu
devido ao fato das áreas de atuação das empresas serem distintas, conforme descrito no item
1.3 desta pesquisa. Além dessas informações, foi abordado, detalhadamente, de que forma
seriam realizados os processos de coleta, organização e análise das informações.
A metodologia de IC adotada para o desenvolvimento dos SICs foi a que a empresa C
utiliza com seus clientes. Deve-se isso a dois fatores: 1) comprovar e validar a própria
metodologia; e 2) identificar possíveis falhas ou ajustes necessários para seu aprimoramento.
Todavia, por questões estratégicas, ficou definido que os produtos serão entregues sem a etapa
de análise, pois contempla a análise de um especialista da área. A análise será realizada pelos
próprios decisores das empresas. Porém, as informações entregues terão uma análise primária,
realizada pela equipe do projeto.
Em sua metodologia, a empresa C distribuiu as etapas da seguinte maneira: 1)
planejamento do SIC; 2) identificação das necessidades de informação; 3) coleta e

48
organização de informações; 4) análise de informações; 5) disseminação dos produtos de
inteligência; e 6) avaliação e feedback.
A empresa C desenvolveu uma metodologia própria de IC, baseada em técnicas e
modelos de IC existentes e reconhecidos, tanto na literatura quanto no mundo corporativo.
Sua metodologia está baseada no modelo das Cinco Forças e utiliza as metodologias de
Análise SWOT e dos Tópicos Chave de Inteligência.
Na etapa n. 5, foram apresentados os produtos de inteligência que serão entregues
durante a execução do projeto: a) relatórios de pesquisa, periodicidade de um por mês por
SIC; b) relatórios ad-hoc, confeccionado sob demanda, mas com prazo de 15 dias para
entrega; e c) alertas, com periodicidade diária, porém, enviados conforme surgimento da
necessidade.
Durante a sexta etapa, apresentou-se a equipe que participará no seu desenvolvimento.
Os envolvidos compõem o quadro de colaboradores da empresa C, constituído de: um gestor
de projeto e dois pesquisadores, sendo um deles a autora dessa pesquisa. As questões
orçamentárias não serão descritas nesse estudo de caso, mas estavam previstas na
apresentação da etapa sete do projeto.
A fase de identificação das necessidades de informação, pertencente à etapa de
planejamento e coordenação, foi realizada individualmente com cada um dos SICs e está
descrita no item seguinte.
4.3 Identificação das necessidades de informação
A fase de identificação das necessidades de informação visa a mapear todas as
questões que são necessárias para auxiliar os decisores das empresas saberem no momento da
tomada de decisão. Essa fase é composta de sete atividades:
1) Identificar, com base na técnica de análise SWOT (p.27), as forças e fraquezas
de cada uma das empresas da BCD (Apêndice A);
2) Identificar os KITs de cada uma das empresas da BCD (Apêndice B);
3) Identificar os KIQs de cada uma das empresas da BCD (Apêndice C);
4) Indicar as fontes de informação que possam ajudar os pesquisadores a
responder os KIQs (Apêndice D);

49
5) Consolidar as informações da árvore de inteligência de cada uma das empresas
da BCD (Apêndices E, F, G e H);
6) Validar a árvore de inteligência junto à Presidência e Diretorias; e
7) Calcular as prioridades dos KITs e KIQs (Apêndices I, J, K e L).
A primeira empresa a participar das atividades n. 1, 2, 3 e 4 dessa fase foi a empresa C,
seguida do Corporativo, da empresa B e, por último, pela empresa D. A ordem de início das
atividades foi estabelecida de acordo com a disponibilidade de agendamento das reuniões.
As quatro primeiras atividades da empresa C foram realizadas em dois dias (23 e
27/07/2009), com a participação, no primeiro: do diretor de IC, do coordenador de projetos e
do coordenador de TI. Juntou-se a esses no segundo dia de reunião a coordenadora de
pesquisas, que vai comandar as pesquisas de informação durante o desenvolvimento do
projeto.
As quatro primeiras atividades do Corporativo foram realizadas em dois dias (7 e
11/08/2009), com a presença, no primeiro dia, dos diretores do DHO e do financeiro; gerente
de Recursos Humanos (RH); gerente financeiro; e coordenador do DHO. No segundo dia de
reunião estavam presentes: o presidente da BCD; o coordenador jurídico; e o coordenador de
inovação.
As quatro primeiras atividades da empresa B foram realizadas em um dia (18/08/2009)
e estavam presentes: diretor de EaD; gerente de TI; gerente de EaD; coordenador de TI; e
outros quatro coordenadores técnicos de EaD.
Para a realização das quatro primeiras atividades com os decisores da empresa D, foi
realizada uma adaptação na metodologia adotada, pois os decisores dessa encontram-se em
cidades distintas: Florianópolis, São Paulo e Brasília. Não houve reunião presencial e os
questionários – adaptados para serem respondidos eletronicamente – que foram enviados
para: diretor de Comunicação Digital; gerentes de planejamento, negócios, projetos e
operações; e coordenadores de projetos, arquitetura de informação, TI, criação e mídias
sociais.
Após a coleta desses dados, foi realizada a digitalização e a consolidação das
informações obtidas por meio dos questionários. Essa atividade consiste em reunir numa
planilha eletrônica, por SIC:

50
1) as forças e fraquezas identificadas – eliminando repetições;
2) os KITs identificados – eliminando repetições;
3) os KIQs elaborados – escrevendo-os da maneira mais explícita possível, de
acordo com o que foi escrito e discutido durante a primeira atividade; e
4) as fontes que foram sugeridas.
Após essas informações serem consolidadas, iniciou-se a atividade de validação. Essa
atividade consistiu em levar para aprovação da presidência e suas respectivas diretorias as
planilhas com as informações consolidadas. Esses decisores verificaram se os KITs e KIQs
são realmente pertinentes à organização e se estão alinhados ao Planejamento Estratégico da
empresa. Após essa avaliação, foi realizada a priorização dos tópicos e das questões são,
atribuindo-lhes notas (de 1 a „n‟), de acordo com seu grau de relevância para a atuação da
organização.
Após concluir a validação, foi dado início a outra atividade: o cálculo das prioridades.
Por meio de uma fórmula, elaborada pela empresa C, foi realizado o cálculo das notas que
foram atribuídas aos KITs e KIQs, para que assim possa-se chegar a ordem de prioridade.
Ao final da fase de identificação de necessidades de informação, obteve-se como
resultado final, a árvore de inteligência, para, desta maneira, poder dar início às etapas
posteriores de um SIC: coleta, processamento e armazenamento; análise; disseminação e
utilização; e avaliação e feedback. Essas demais etapas estão sendo desenvolvidas pela equipe
da empresa C e alguns produtos de inteligência já foram entregues, como: alertas e relatórios
de inteligência. Espera-se que com a entrega desses produtos os decisores das três empresas e
do Corporativo consigam tomar as melhores decisões e atingir o objetivo de um projeto de IC,
que é obter vantagem competitiva.
4.4 Resultados
Esta pesquisa teve como objetivo identificar quais as necessidades informacionais das
empresas que formam a BCD e dar início ao processo de implantação de um Sistema de
Inteligência Competitiva.
O processo de implantação dos SICs da BCD teve um único planejamento. No
entanto, cada SIC é conduzido de forma interdependente. Isto quer dizer que as medidas
adotadas quanto à metodologia e produtos valem para os quatro SICs implantados, porém, as

51
demais atividades serão realizadas de acordo com as necessidades de cada um.
Durante o planejamento dos SICs e a identificação das necessidades de informação das
empresas, foi possível observar algumas diferenças. A primeira observada foi com relação ao
conhecimento do que é IC por parte dos decisores envolvidos: nem todos tinham esse
conhecimento. Esse problema foi sanado com a realização da reunião de sensibilização.
As demais diferenças referem-se às necessidades de informação de cada uma das
empresas e do Corporativo. Observou-se, primeiramente, que as variáveis (KITs e KIQs) estão
de acordo com o negócio da empresa e que suas prioridades correspondem ao momento
empresarial de cada organização.
Na empresa B, houve a identificação de nove KITs, que vão desde educação à
distância, fornecedores e tecnologia até legislação, mercado e fontes de financiamento. Como
prioridades, os KITs que receberam as maiores notas foram: fornecedores, mercado e fontes
de financiamento. Pela eleição desses três itens como prioritários, pode-se afirmar que, pelo
fato de estar no mercado há 13 anos, a empresa B vem buscando manter-se informado com
relação aos fornecedores, visando à substituição ou a exigência de melhores produtos e/ou
serviços entregues por eles. Um KIT que chama a atenção na árvore de inteligência da
empresa B – embora não esteja entre os mais prioritários – é o tecnologia, com 15 KIQs
identificados. Isso porque essa empresa, ao longo dos anos, busca inovar suas ferramentas de
educação, objetivando estar à frente de seus concorrentes.
Na empresa C, houve a identificação de dez KITs, que vão desde gestão, recursos
humanos e legislação até mercado, concorrentes e clientes. Os três KITs prioritários foram:
clientes, mercado e concorrência. Isso se deve ao fato de a empresa C estar expandindo sua
área de atuação, que era apenas de Monitoramento de Mídia, para inteligência competitiva.
Momento empresarial diferente das demais.
A empresa D, que ainda não completou dois anos de existência, identificou 20 KITs e
64 KIQs, focando-os principalmente nas informações a respeito dos produtos e serviços que
oferecem, como os prioritários: conteúdo para web, design de interação, governo eletrônico e
mídias sociais.
O Corporativo, que atende as três empresas da BCD nos setores financeiro, pessoal,
contábil, jurídico e administrativo, elaborou uma árvore de inteligência com oito KITs e 93

52
KIQs. O foco dos KITs são exatamente assuntos os que envolvem a gestão de uma
organização: gestão de pessoas, fornecedores, tecnologias, gestão financeira e legislação,
entre outros.
Com todas essas necessidades de informações identificadas e priorizadas, cabe à
equipe de desenvolvimento do projeto de IC para a BCD dar continuidade às demais
atividades de coleta, tratamento, análise e disseminação de informação, bem como manter em
constante avaliação sua metodologia e produtos, adaptando-os quando necessário.

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