La filosofia de Konosuke Matsushita

1. Ing. Mauricio Rodríguez Martínez [email_address] Sistema Dia-LAJACONET “Calidad Humana en Primer Lugar” Experiencias Exitosas en México

4. Konosuke Matsushita, Su filosofía administrativa

12. DIFICULTAD PARA IMPLANTAR TQC-TQM 11-Falta de rumbos claros para los empleados. 1-Falta de políticas, objetivos claros para todos en la empresa 3-Entrenamiento disperso, sin vínculos con las políticas y planes . 5-Falta de Liderazgo 7-Dirección no comprometida con ningún sistema de gestión. 9-Rutinas no sistematizadas 12-Gerencia media actuando en nivel estratégico segmentando la empresa 2-Falta de definición de responsabilidades y delegación 4-Sistema de Gestión empírico 6-Ánimo bajo - inestable - de los empleados 8-Cada gerente con su própio sistema de gestión 10-Funcionários deseducados para actuación dentro de la empresa. FEB-1.992 ©

13. DIFICULTAD PARA IMPLANTAR TQC-TQM 1-Compromiso de la cúpula directiva. Definición de Sistema de Gestión con sus directrices. 2-Participación de Gerencia Media. Cambio de papeles. 3-Sistema de informacion para los empleados y delegación del trabajo de rutina-programa de educación. Causas primarias o causas raíz ©

14. 1-Compromiso de la cúpula diretiva. Definición de Sistema de Gestión con sus directrices. A-Definición del lenguaje para sistema de gestión; B-Evaluación con calificación minima de 9 C-Entrenamiento en cascada D-Actualización de la planificación de acuerdo con el lenguaje. Definición de Políticas. E-Definición del modelo de gestión. ©

15. 2- Participación de la Gerencia média. Cambio de papeles . A-Implantación del “Cross Management” para las técnicas de gestión. B-Implantación del Gerencia- miento de Mejoras (políticas). C-Creación de UGBs. Delegación del trabajo de rutina para los empleados. D-Papel del jefe de monitor, entrenador, canalizador de informa-cion y negociador de metas. E-Entrenamiento continuo en liderazgo - PAEI. ©

16. 3-Sistema de informacion para los empleados y delegación del trabajo de rutina-programa de educación . A-Desarrollo de un fuerte programa de Educación. B-Delegación del Gerenciamiento de la Rutina para los empleados. Mentalidad de control. C-Administración Visíble-Inspección visual - calidad piso. D-Desdoblamiento de la política hasta el nivel de UGBs -Workshop E-UGB -Autonomía para selección de sus miembros. ©

17. MENU PRINCIPAL SISTEMA DE GESTION 12 PROCESOS 02 03 04 05 06 07 08 04 08 09 10 11 12 01 U IR AL ENCUENTRO DEL CLIENTE CALIDAD ISO 9000 COSTOS BAJOS Y PRODUTIVIDAD POLÍTICA BÁSICA: MISIÓN - VALORES - VISIÓN PRODUCTO-PROCEDIMIENTO-MEDIDAS- RELACIÓN CON EL PROVEEDOR TRABAJO PARTICIPATIVO: CCC, UGB, GRUPOS DE MEJORA GERENCIAMIENTO DEL CRECIMIENTO HUMANO LIDERAZGO: DIRECTORES, GERENTES, JEFES AUDITORÍAS: SISTEMA-PROCEDIMIENTO-PRODUCTO

26. La meta es la transformación del objetivo en un formato que permita su medición para que sean tomadas las medidas correctivas. Básicamente la mesa es fijada en números y plazos. En el caso de la meta de entrega de un balance o de un balance o de una relación, es suficiente con la fecha para ver si se cumplió o no. Ejemplos de metas: Reducción de los costos en 5% antes del día 30 de enero; Aumento de las ventas en 10% entes del día 30 del mes; y VENTAS FECHA DE COMPROMISO

27. MÉTODO: Es el camino para llegar a la meta y al objetivo. Se hace con acciones claras que permitan confirmar la ejecución o no; Un punto clave del método es su montaje, basándose en acciones lo suficientemente fuertes para llegar a la meta. El método muestra el nivel de creatividad del equipo y su grado de madurez. Con el montaje del método la fase “P”del PDCA queda terminada. y

28. PUNTO A DESTACAR : Es responsabilidad de los Superiores la fijación del objetivo y de la meta. El método es compuesto y presentado por el equipo que ejecutará las acciones. El objetivo y meta van de la cima hacia abajo y el método de abajo hacia la cima. y

29. Un estándar está completo cuando responde a las preguntas superiores!

31. Para sentir la necesidad del cliente necesitamos abandonar el confort del escritorio e ir al encuentro del cliente! Solamente el “SENTIR” es capaz de dar un verdadero poder de decisión. Ir al Encuentro del CLIENTE ©

37. El equipo hace uso de las herramientas de control de calidad para estudiar los problemas y proporcionar soluciones! Sin el uso de las herramientas no es CCC. CCC CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

43. Innovación Mejora Contínua Innovación mas mejora continua Kaizen RESULTADOS TEMPO Kaizen Kaizen

49. GRACIAS!!!