3. A instabilidade é dada por doisA instabilidade é dada por dois
motivos:motivos:
A GLOBALIZAÇÃOA GLOBALIZAÇÃO
O CURTO CICLO DE VIDAO CURTO CICLO DE VIDA
DE TUDODE TUDO
SOCIEDADE EM
CONSTANTE MUDANÇA
4. Mudanças de âmbito social culturalsocial cultural
político econômicopolítico econômico
MUDANÇA EM
ORGANIZAÇÕES
9. As organizações são sobrecarregadas
com mudanças
As mudanças trazem em si conhecimento
inovação tecnológica
novas formas gerenciais
contexto do mercado e da sociedade
Este conhecimento não pode ser
ignorado nas organizações
O CONTEXTO DA
MUDANÇA
10. Como podem as organizações
sobreviver com saúde e
desenvolver-se em tal ambiente de
mudança?
????
PERGUNTA-SE...
11. ...
Uma possível resposta (não aUma possível resposta (não a
única): algumas capacidadesúnica): algumas capacidades
essenciais precisam seressenciais precisam ser
desenvolvidasdesenvolvidas
12. Conhecimento disponível no
ambiente
Rastreamento e absorção deRastreamento e absorção de
conhecimento do ambienteconhecimento do ambiente
Fontes de conhecimento: mercado,
organizações de ensino e pesquisa,
fornecedores, concorrentes,
governo, comunidade, mídia, ...
CAPACIDADE ESSENCIAL
13. Competitividade no ambiente
Criação de conhecimentoCriação de conhecimento
Não basta ter uma ótima postura
reativa
É preciso ter capacidade criativa
Auto-renovação criativa
CAPACIDADE ESSENCIAL
14. Nem todo conhecimento é relevante
A maioria do conhecimento precisa
ser processado
Sobrecarga de conhecimento gera
instabilidade
Capacidade de análise crítica doCapacidade de análise crítica do
conhecimenconhecimen toto
CAPACIDADE ESSENCIAL
15. As capacidades anteriores visam nada
além de...
Capacidade de ação efetiva na realidadeCapacidade de ação efetiva na realidade
CAPACIDADE ESSENCIAL
16. 1) Rastreamento e absorção de1) Rastreamento e absorção de
conhecimento do ambienteconhecimento do ambiente
2) Criação de conhecimento2) Criação de conhecimento
3) Análise e crítica do conhecimento3) Análise e crítica do conhecimento
4) Ação efetiva na realidade4) Ação efetiva na realidade
...são nada mais que capacidades ligadas...são nada mais que capacidades ligadas
à...à...
APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM
CAPACIDADES E
HABILIDADES
17. Ou seja, para enfrentar aOu seja, para enfrentar a
mudança é necessáriomudança é necessário
incrementar aincrementar a
APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM emem
organizações.organizações.
MUDANÇA E
APRENDIZAGEM
18. SERÁ QUE QUALIDADESERÁ QUE QUALIDADE
E PRODUTIVIDADE SÃOE PRODUTIVIDADE SÃO
IMPORTANTES?IMPORTANTES?
20. Fácil de usar
Um bom produto
Qualidade de vida
Adequação ao uso
Satisfação das pessoas
Bonito, gostoso, perfeito... Durabilidade
Modismo
Atendimento das necessidades
Obrigação
Atendimento no prazo
Não quebrar
Preço adequado
Confiança Conformidade
21. Definições de QualidadeDefinições de Qualidade
““Qualidade é um julgamento feito pelosQualidade é um julgamento feito pelos
clientes ou usuários de um produto ouclientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que clientes ouserviço; é o grau em que clientes ou
usuários sentem que o produto ou serviçousuários sentem que o produto ou serviço
excede suas necessidades ou expectativas.”excede suas necessidades ou expectativas.”
((Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a CompetitividadeGitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade ))
22. Clientes da QualidadeClientes da Qualidade
FORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTES
CLIENTES INTERNOSCLIENTES INTERNOS
ACIONISTASACIONISTASSOCIEDADESOCIEDADE
EMPRESAEMPRESA
24. Dimensões da QualidadeDimensões da Qualidade
MORAL
QUALIDADE
INTRINSECA
CUSTO
SEGURANÇA
SOBREVIVÊNCIA
DA EMPRESA
SOBREVIVÊNCIA
DA EMPRESA
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
QUALIDADE
TOTAL
MEIOAMBIENTE
ENTREGA
29. ProdutividadeProdutividade
•nós mesmos - novos conhecimentos,
competências, disciplina e esforços
(individuais e de equipe).
•nossos trabalhos - melhor gerenciamento
nos métodos, redução de custos, de prazos,
melhores sistemas e tecnologia.
Produtividade é uma atitude da mente que busca atingir
melhorias contínuas nos sistemas e nas práticas que
traduzem as atitudes em ações.
Isto pode ser feito através de:
30. CONTROLE
ROTINA
• Manter obediência aos
padrões
• Atuar metodicamente
na causa fundamental
dos problemas para
garantir que não haverá
reincidência
MELHORIAS
• As melhorias são
sempre feitas a partir
da situação vigente e
por etapas (como numa
escada)
COMPETITIVIDADEPREVISIBILIDADE
31. EXECUÇÃO CONFORME
SISTEMA DE
PLANEJAMENTO E
PADRONIZAÇÃO
Análise de
Processo
Bloqueio
OK?
Alteração
do Padrão
SISTEMA DE
PLANEJAMENTO
E PADRONIZAÇÃOSOLUÇÃO DE
PROBLEMAS E
MELHORIAS
Sim
Não
TREINAMENTO NO
TRABALHO
(Manual de Treinamento)
SISTEMA DE
VERIFICAÇÃO
D
P / S
C
A
Tempo
Item de
Controle
Situação
Anormal
(Padrão
Estabelecido)
Situação
Anormal
(Padrão
não
Obedecido)
Situação
Normal
32. A P
C D
A S
C D
A P
C D
PADRÃO
EXCELÊNCIA
PADRÃO
33. FERRAMENTAS DAFERRAMENTAS DA
QUALIDADEQUALIDADE
As ferramentas da qualidade são métodos
analíticos largamente utilizados para a melhoria de
processos e solução de problemas em qualidade.
O uso dessas ferramentas possibilita objetividade
e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a
“administração através de fatos”, ao invés de
opiniões.
34. FERRAMENTAS DAFERRAMENTAS DA
QUALIDADEQUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto, são
utilizadas para observar, gerenciar e medir
fatos e dados na busca da melhoria e na
solução de problemas em processos.
35. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
A tradução mais comum é “tempestade de idéias”,
que é uma técnica utilizada por grupos de
trabalhos ou times da qualidade para encorajar a
geração, esclarecimento e avaliação de uma lista
de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa
e rápida, a respeito de um determinado assunto.
A ênfase é na quantidade de idéias
e não na qualidade.
36. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
1) Estruturado: nesta forma, todas as
pessoas do grupo devem dar uma idéia a
cada rodada ou “passar” até que chegue
sua próxima vez. Isso obriga até mesmo
os tímidos a participarem, mas pode até
criar alguma pressão sobre as pessoas.
37. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
2) Não-estruturado: nesta forma, os membros
do grupo simplesmente dão as idéias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso
tende a criar uma atmosfera mais relaxada,
mas também há risco de dominação pelos
participantes mais extrovertidos.
38. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Quando utilizar?
• Para identificar problemas.
• Para estratificar um problema (identificar as
causas de um problema).
• Para definir e desenvolver um projeto de
melhoria.
• Para elaborar um plano de ação.
39. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Como se faz ?
• Formar um grupo de no máximo 12 participantes.
• Orientar sobre a origem e o motivo do encontro.
• Nunca criticar idéias.
• Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias.
• A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo,
evita desentendimentos e serve de estímulo para
novas idéias.
40. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
• Todos devem concordar com a questão ou
então esta deve ser repensada.
Reescrever a nova redação.
• Escrever as palavras do participante. Não
interpretar.
• A geração de idéias deverá ter duração de
5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.
41. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Fases:
1) Fase de geração: onde o líder esclarece o
assunto a ser abordado, escreve-o num flip-
chart ou quadro, lista as idéias apresentadas,
até não surgir mais nenhuma.
2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma
revisão da lista, para se certificar que todos
entendem cada item da mesma forma e para
condensar/eliminar duplicações.
43. 4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o
grupo discute a lista e procura juntar as idéias
similares ou afins. Se necessário, o grupo pode
escrever uma nova frase que represente a idéia
geral das frases contidas em cada um dos
grupos.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
44. Conjunto de recursos e atividades
inter-relacionados que transformam
insumos em produtos, com repetibilidade
e feed-back.
INSUMO TRANSFORMAÇÃO
PRODUTO
REPETITIVO
O QUE É UMO QUE É UM
PROCESSOPROCESSO
FEED-BACK
Físicas, de
localização e
transacionais
45. OBJETIVO: Clarificar a relação entre o “efeito” (problema) e
todas as possibilidades de “causa” (primárias e secundárias)
, que podem contribuir para esse efeito.
As causas são divididas em
“famílias”, podendo compreender
a mente-de-obra, métodos,
materiais, máquinas (4Ms) e, às
vezes, também medidas e meio
ambiente (6Ms).
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
46. Quando utilizar?
1) Para mapear um processo;
2) Para definir itens de controle e
itens de verificação;
3) Para analisar as causas de um
problema;
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
49. Como utilizar para mapear um processo?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os
seguintes campos: processo/problema (cabeça do peixe), e os 4 M
ou 6 M se preferir.
2) Definir o processo a ser pesquisado e preencher no campo
reservado ao processo/problema (cabeça do peixe) com o
resultado esperado pelo mesmo;
3) Levantar todas as possíveis causas/elementos do processo
relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas
respectivas espinhas do peixe)
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
50. O que descrever em cada M?
• Matéria-prima – listar todas os materiais e informações que se
transformam durante o processo.
• Máquina – Listar todos os equipamentos e ferramentas necessários,
estes elementos não se transformam durante o processo.
• Mente-de-obra – Descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas
que participam do processo.
• Método – Listar todos os procedimentos e planejamentos
necessários para o atingimento do resultado esperado.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
51. O que descrever em cada M?
• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e
mente-de-obra necessários para a consecução do resultado.
Geralmente este item é descrito no Método como especificações.
• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por
exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
53. Como utilizar para definir itens de controle e de verificação?
1) Pegar o diagrama utilizado para o mapear processo em
questão.
2) Definir como será medido o resultado esperado pelo processo
(cabeça do peixe) quanto a qualidade, custo, entrega, moral e
segurança. Estes serão os itens de controle;
3) Determinar as principais causas do processo relacionadas em
cada M que afetam diretamente os itens de controle definidos na
etapa anterior. Estes serão os itens de verificação;
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
55. REDUZIR 6% DE
DEFEITOS NO
PRODUTO "A"
Item de
verificação do
diretor
Item de controle
do gerente "A"
Itens de
verificação do
gerente "A"
Item de controle do chefe
do departamento S
P Q R
S T
56. J F M A M J J A S O N D
Departamento T
s
R
Q
P (meta: -1,5%)
Metadogerente"A"
6%dereduçãodosdefeitos
6
4
1
0
2
5
3
J F M A M J J A S O N D
Metadochefedodepartamento"P"
15%dereduçãodosdefeitos
1,5
1,0
0,5
0
100%
(Este gráfico
será
acompanhado
na reunião do
gerente e
chefes de
departamento)
57. CARACT. DE QUALIDADE ITEM DE CONTROLE FÓRMULA
N. semanal de RC atendidas
N. semanal de RC recebidas
Custo operacional semanal
N. semanal de RC atendidas
N. sem. de RC atend. c/ espec. erradas
N. semanal de RC atendidas
N. sem. de RC atend. c/ prazos errados
N. semanal de RC atendidas
N. sem. de RC entregues locais errados
N. semanal de RC atendidas
N. sem. de RC atend. C/ quant. erradas
N. semanal de RC atendidas
4- Acerto de prazo de entrega
5- Acerto de local de entrega
6- Acerto de quant. entregue
Índice de Produção (E)
Custo operacional/ RC atendica (C)
Índice de erro nas especificações (Q)
Índice de erro dos prazos (E)
Índice de erro dos locais (E)
Índice de erros das qualidades (E)
TRANSFORMAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE EM ITENS DE CONTROLE
1- Alta produção
2- Custo operacional baixo
3- Acerto de especificações
58. O que descrever em cada M?
• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e
mente-de-obra necessários para a consecução do resultado.
Geralmente este item é descrito no Método como especificações.
• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por
exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
59. Como utilizar para resolver problemas?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os
seguintes campos: problema/processo (cabeça do peixe), e os 4 M
ou 6 M se preferir.
2) Definir o problema a ser pesquisado e preencher no campo
reservado ao problema/processo (cabeça do peixe)
3) Levantar todas as possíveis causas do problema/processo
relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas
respectivas espinhas do peixe)
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
60. Como utilizar para resolver probelmas?
4) Pergunte a cada causa Por que isso acontece?. A cada idéia
dada, escreva como uma sub-causa, ramificando da primeira
causa.
5) Pergunte a cada sub-causa Por que isso acontece?. A cada
idéia dada, escreva como uma sub-causa novamente,
ramificando da primeira sub-causa.
6) Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando
não for possível mais respostas.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
69. Método Máquina
Mão-de-Obra Material
Alto
consumo de
combustível
Uso incorreto
das marchas
Falha de audição
Rádio em alto
volume
Não escuto
o motorImpaciência
Sempre
atrasado
Dirigir muito rápido
Pressão não registrada
Baixa pressão
dos pneus
Projeto ruim
Difícil acesso
ao bico
Mistura rica
Falta
especificação
Ajuste do
carburador
Manutenção
insuficiente
Falta
conhecimento
Pouco
treinamento
Desatenção
Direção
imprópria
Combustível de baixa
octanagem
Falta manual
Não sei
octanagem correta Não sei
óleo correto
Não tenho
manual prop.
Lubrificação
imprópria.
Falta óleo
$
$
Óleo
errado
PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
70. FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica
de todos os passos que integram um
determinado processo, sob forma seqüencial
e de modo analítico.
Responsável
71. FLUXOGRAMA
O fluxograma é a forma mais completa
de visualizar processos, revelando
fatos despercebidos em outras formas
de apresentação.
No fluxograma, os passos da rotina
são ordenados de acordo com a
seqüência lógica de sua execução.
72. OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos
passos que possam existir numa rotina
TERMINAL - representa o início ou o fim do
processo
FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para
indicar o sentido e seqüência das fases do processo
DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o
caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas
FLUXOGRAMA
73. DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de
documentos em determinada operação e o número de
vias do mesmo
RESPONSABILIDADE - representa o responsável
ou os responsáveis pela operação
Responsável
CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar
conexões entre operações na mesma página
CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado
para conectar páginas do fluxograma
FLUXOGRAMA
75. FLUXOGRAMA
Como se faz?
• Definir a simbologia a ser utilizada.
• Selecionar um processo.
• Listar todas as etapas do processo selecionado;
• Identificar as operações executadas e os
responsáveis por sua execução;
• Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.
76. FLUXOGRAMA
Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma
que reflita a realidade do processo.
• Deve-se definir claramente os
limites do processo a ser descrito.
• Não alterar o nível de detalhamento
ao longo das etapas do processo.
• Utilizar simbologia adequada.
77. Início
Precisa
cortar o
cabelo?
O carro
disponível?
está
Caminhe até o
barbeiro
Fim
Dirija até o
barbeiro
O barbeiro
está
disponível?
Corte o cabelo Pague o barbeiro
Veio de
carro?
Dirija e volte para
casa
Volte para casa
caminhando
Fim
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
FLUXOGRAMA
78. MATRIZ DE
PRIORIZAÇÃO
Utiliza-se a matriz de priorização para:
• Estabelecer prioridade de problemas a
serem resolvidos;
• Estabelecer prioridades das ações para
eliminação de causas de problemas;
• Estabelecer prioridades das ações de
melhoria.
80. MATRIZ DE
PRIORIZAÇÃO
Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia
A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é
uma ferramenta comumente utilizada para a
priorização de atividades. O objetivo da matriz
é avaliar os itens conforme a sua Urgência
(U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando
os itens de acordo com o grau de importância
81. MATRIZ DE
PRIORIZAÇÃO
Como utilizar?
Criar uma matriz com 6 colunas com os
seguintes tópicos: item, urgência,
viabilidade, eficácia, total, classificação.
Preencher na primeira coluna da matriz
com os itens a serem priorizados.
Na coluna "urgência", pontuar os itens
listados com os valores descritos na
tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo
com o grau de urgência.
82. Val. Urgência Viabilidade
1
5
3
7
9
Eficácia
Não tem pressa
Pode esperar um
pouco
Existe certa urgência
O mais cedo possível
Ação imediata
Pouco viável
Não é viável
Bem viável
Viável
Extremamente
viável
Medida bem eficiente
Não apresenta resultados
Apresenta algum
resultado
Medida eficiente
Extremamente eficiente
TABELA DE PONTUAÇÃO:
MATRIZ DE
PRIORIZAÇÃO
83. MATRIZ DE
PRIORIZAÇÃO
Na coluna "viabilidade", pontuar os
itens listados com os valores descritos
na tabela 1 (tabela de pontuação), de
acordo com o grau de viabilidade.
5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens
listados com os valores descritos na
tabela 1 (tabela de pontuação), de
acordo com o grau de eficácia.
84. MATRIZ DE
PRIORIZAÇÃO
6) Após preenchidas as colunas
"urgência", "viabilidade" e "eficácia",
preencher a coluna "total". A coluna
"total" é a soma das pontuações dadas
nas "urgência", "viabilidade" e
"eficácia" (Total = U + V+E).
7) O item com o maior valor numérico na
coluna "total" terá a prioridade máxima,
recebendo a primeira colocação na
coluna "classificação", e assim por
diante, até que todos os itens listados
na matriz estejam classificados.
85. Item
Faltam itens de controle
Falta equipamento adequado
Faltam pessoas
Faltam critérios de limpeza
Falta motivação dos funcionários
A qualidade do material de limpeza empregado não
é boa
U
5
V
5
9
7
7
E
77
77
77
7
53
5
Tota
l
23
21
21
17
13
Class
f
3o.
3o.
2o.
5o.
4o.
9 9 7 25 1o.
Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatória
Fato: vidros das janelas sempre estão sujos
MATRIZ DE
PRIORIZAÇÃO
86. Por meio da organização de muitos dados num histograma,
podemos conhecer a população de maneira objetiva.
Analisar e entender o desempenho
Valores
Nodeobs
0
5
10
15
20
25
30
35
0 1 2 3 4 5 6 7 8
HISTOGRAMA
Classe/Categori
a
Frequência
90. COMO FAZER UM
HISTOGRAMA
1) Coleta de dados;
2) Encontrar o máximo e mínimo valor;
3) Fazer a classificação
O número de classes é preferível entre 6 ~ 15;
O tamanho da classe (W) é normalmente
determinado como a fórmula a seguir;
W=(Xmáx - Xmín) / 10
4) Faça as classes colocando W no intervalo;
5) Conte o número de dados que pertencem a
cada classe e faça uma tabela de freqüências;
6) Faça um gráfico onde as classes ficam no eixo
horizontal e as freqüências no eixo vertical;
93. Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:
Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no
efeito total.
Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;
Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;
É o mais indicado em situações onde há dados
ou há a possibilidade de coleta de dados
DIAGRAMA DE PARETO
94. O princípio de Pareto ⇒ 80% das
dificuldades vêm de 20% dos
problemas
Exemplo :
• 20% dos clientes geram 80% das
reclamações,
• 20% dos itens do estoque correspondem a
80% do capital investido no mesmo, etc.
DIAGRAMA DE PARETO
95. Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem
pesquisados
2) Levantar a incidência de problemas
relacionadas a cada um dos itens
3) Totalizar as incidências e tirar a
porcentagem de cada um dos itens
4) Acumular a porcentagem das
incidências seguindo a ordem do
maior para o menor
6) Traçar o gráfico
DIAGRAMA DE PARETO
96. FATO: Quantidade elevada de
pagamentos em atraso.
A) Levantamento de possíveis problemas:
• Faltam recursos em caixa
• Nota fiscal errada
• Cobrança indevida
• Nota fiscal atrasada
• Problemas no setor de tesouraria
• Outros
DIAGRAMA DE PARETO
97. Causa Contagem Total
A Faltam recursos em caixa 2
B Nota Fiscal errada 5
C Cobrança indevida 15
D Nota Fiscal atrasada 35
E Problemas no setor de tesouraria 8
F Outros 5
B) Coleta de dados
DIAGRAMA DE PARETO
98. Tipo Quantidade Somatória Percentual Percentual acumulado
D 35 35 50,0% 50,0%
C 15 50 21,4% 71,4%
E 8 58 11,5% 82,9%
B 5 63 7,1% 90,0%
A 2 65 2,9% 92,9%
F 5 70 7,1% 100,0%
C) Elaboração da tabela decrescente e
cálculo das freqüências
DIAGRAMA DE PARETO
100. Exercício
Fazer o Gráfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada
prioritariamente.
Atividade Tempo
Acabamento Superficial 3
Ajuste de ferramentas/materiais 30
Inspeção 6
Medir / Marcação 45
Outra atividade 5
Remoção de Excesso 1
Retrabalho 10
Total 100
101. DIAGRAMA DE
DISPERSÃO
São utilizados para estudar a relação de duas
variáveis, tais como a velocidade do torno e uma
dimensão de uma peça.
As duas variáveis com quais lidaremos são:
Uma característica da qualidade e um fator que a
afeta;
Duas características da qualidade que se
relacionam, ou;
Dois fatores que se relacionam com uma mesma
característica da qualidade;
108. CARTAS DE CONTROLE
O que é?
• Observar a variação do processo no tempo
• Limites de controle Superior e Inferior
• Causa Aleatória: variação natural inevitável
• Causa Assinalável: fatores a serem
verificados fora do padrão
109. CARTAS DE CONTROLE
COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE
1) COLETA DE DADOS
Coletar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente,
importantes características tecnicamente e estatisticamente.
2) ORGANIZAR OS DADOS
3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3
~5)
4) CALCULAR A MÉDIA DE CADA SUBGRUPO
5) CALCULAR A DIFERENÇA ENTRE O MÍNIMO E MÁXIMO
(AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO
6) CALCULAR A MÉDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL
110. CARTAS DE CONTROLE
7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE
Linhas de controle para X
Linha central LC= X
Limite de controle Superior LCS = X + A2 R
Limite de controle Inferior LCI= X-A2R
Linhas de controle para R (amplitude)
Linha central LC= R
Limite de controle Superior LCS = D4R
Limite de controle Inferior LCI= D3R
111. UCL
CL
LCL
Limite de Controle Superior
(UCL)
Linha Central
(CL)
Limite de Controle Inferior
(LCL)
UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL
Tipo (a) 2 pontos / 3 pontos
Tipo (b) 3 pontos / 7
pontos
Tipo (c) 4 pontos / 10
pontos
3 Tipos de sinais de
“irregularidade”
Carta de Controle
Irregularidade Clara
CARTAS DE
CONTROLE
112. CHECK-LIST
O check-list (lista de verificação) é uma
ferramenta utilizada para coleta de dados
(e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de
um determinado processo).
Diferentes tipos de check-lists podem ser
estruturados para coleta de dados (e/ou
checagem de itens).
113. Quando utilizar?
1) Para coletar dados de
processos;
2) Para garantir a execução de
etapas críticas do processo;
3) Para inspecionar ou auditar
processos;
CHECK-LIST
(Lista de Verificação)
114. Como organizar o sistema
para atingir o zero
defeitos utilizando o
Check list??
Check-list
115. CHECK-LIST
Como devemos fazer para coleta de dados?
• Escolher um processo e identificar as
informações que devem ser extraídas do
mesmo.
• Interagir com o processo e elaborar o check-
list com itens de verificação referentes às
informações desejadas.
• Verificar o resultado das coletas de dados e
tomar ações sobre os mesmos.
116. CHECK-LIST
Como devemos fazer para execução de etapas
críticas?
• Escolher um processo e listar as etapas ou
informações críticas a serem observadas pelo
operador.
• Interagir com os executantes do processo e
elaborar o check-list com itens de verificação.
• Verificar o preenchimento dos check-list para
visualizar se todas as etapas são seguidas.
117. CHECK-LIST
Como devemos fazer para inspeção de processos?
• Escolher um processo e, por amostragem, listar
as etapas ou informações críticas a serem
observadas pelo auditor.
• Interagir com os executantes do processo e
verificar as evidencias objetivas de que os
procedimentos estão sendo seguidos.
• Preencher o check-list de auditoria para
visualizar as se a mesma contemplou todas as
etapas.
118. CHECK-LIST
Cuidados a serem tomados :
Adequar o check-list às condições de uso;
• Elaborar um check-list que seja de fácil
utilização;
• Definir padrões de quanto a forma de coletar
os dados;
• No caso de amostras, certificar-se da
aleatoriedade.
119. Assinatura em todos os desenhos
Numeração dos desenhos
Capa
Índice com número de páginas
Memorial - cálculos
Memorial - resultados destacados
Todos os desenhos em anexo
Atualização da revisão dos desenhos
Data dos desenhos
Projeto: Estação Fictícia 2
Numeração errada
Incorreta-plano de face
Esquemático sem ass.aprovação
Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da
elaboração do projeto:
Exemplo: Check- list para verificação de projeto
CHECK-LIST
120. Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitação
CHECK-LIST
Período: 16/12/2001 a 20/12/2001
Máquina Operador SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA
A
**
XX
*
X
*
XXX
01 B
***
******
XX
*****
XX
***
*******
C
*
XXXXXXX
X
*
02 D
Tipos de erro:
TROCAR LETRAS LETRAS NÃO LEGÍVEIS
LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUÊS X OUTROS
121. Exemplo: Lista de verificação de auditoria de 5S
CHECK-LIST
MATERIAIS SOBRE AS MESAS 5,0
A maioria está com quantidade
moderada de materiais
REUTILIZAÇÃO DE MATERIAIS 8,0 Somente uma pessoa não aplica
Conceito
1 - SENSO DE UTILIZAÇÃO Observações
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Área Auditada: __________________________ Auditor: _______________________
Data: _______ / _______ / _____________ Auditado: ______________________
123. 5W2H 7 Perguntas Descrição
What O quê -O que será feito?
-Que materiais e equipamentos utilizar?
-Quais as especificações a serem seguidas?
-O que envolve o serviço?
Why Por que -Por que esta tarefa é necessária?
-Por que deve-se verificar o serviço?
-Quais os riscos da falta de controle?
How Como -Como executar o serviço?
-Como verificá-lo?
Who Quem -Quem deve fazer o serviço?
-Quem deve verificar?
Where Onde -Onde será feito o serviço?
-Onde armazená-los?
-Onde guardar os equipamentos?
When Quando -Quando iniciar o serviço?
-Quando verificar?
How Far* Até Quando(prazo) - Qual é o prazo de execução?
*Algumas literaturas
utilizam
How Much
Quanto Custa -Quanto custa fazer de maneira ou de outra?
-Quanto custa se não for feito?
5W e 2H
124. Objetivo do planejamento :
• Obter uma imagem clara do que se precisa
fazer;
• Com uma imagem clara obtêm-se maior foco
na ação;
• Com maior foco temos a otimização de
recursos.
Planejamento das ações
127. Como fazer :
• Estabelecer a Meta a ser atingida;
• Convocar todas as pessoas que
podem contribuir ou que influenciarão
para que a meta seja atingida;
• Levantar as possíveis ações que
poderão ser tomadas para atingir a
meta estabelecida;
Planejamento das ações
128. Como fazer (continuação):
• Verificar a viabilidade de
implantação das ações;
• Definir a seqüência de implantação
das ações, juntamente com os
responsáveis e os prazo
• Construir a matriz 5W2H
Planejamento das ações
129. Planejamento das
Melhorias 5w2h
O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até
Quando?
Pesquisar
necessidades
Para poder
dimensionar
central
Verificar pontos não
atendidos e possíveis
expansões. Elaborar
planilha de necessidades
Assistente
Administrativo
Em todas as
áreas
01/10/98 20/11/98
Dimensionar
nova central
Para evitar
aquisição
incorreta
Solicitar especificações,
orçamentos e visitas.
Elaborar planilha
comparativa
Gerente
Administrativo
Junto aos
fornecedores
20/11/98 20/12/98
Avaliação das
propostas
Para obter
validação da
solução
Avaliar planilha
comparativa
Diretores e
Gerente
Administrativo
Matriz 05/01/99 10/01/99
Aquisição da
central
Para
resolução do
problema
Qualificar fornecedor e
emitir Ordem de Compra
Gerente
Administrativo
Matriz 12/01/99 15/01/99
O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até
Quando?
Pesquisar
necessidades
Para poder
dimensionar
central
Verificar pontos não
atendidos e possíveis
expansões. Elaborar
planilha de necessidades
Assistente
Administrativo
Em todas as
áreas
01/10/98 20/11/98
Dimensionar
nova central
Para evitar
aquisição
incorreta
Solicitar especificações,
orçamentos e visitas.
Elaborar planilha
comparativa
Gerente
Administrativo
Junto aos
fornecedores
20/11/98 20/12/98
Avaliação das
propostas
Para obter
validação da
solução
Avaliar planilha
comparativa
Diretores e
Gerente
Administrativo
Matriz 05/01/99 10/01/99
Aquisição da
central
Para
resolução do
problema
Qualificar fornecedor e
emitir Ordem de Compra
Gerente
Administrativo
Matriz 12/01/99 15/01/99
130. É uma metodologia que visa solucionar
problemas através da aplicação lógica
das ferramentas da qualidade.
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
• MASP
• QC Story
• Problem Solving
131. 1. Problema: Identificação dos problemas
2. Observação: Reconhecimento dos aspectos do
problema
3. Análise: Descobertas das principais causas do
problema
4. Ação: Ação para eliminar as causas
Seqüência Lógica
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
132. 5. Execução das Ações: implantação das ações
para eliminar as causas
6. Verificação: Verificação da eficácia da ação
7. Padronização: Eliminação definitiva das
causas
8. Conclusão: Revisão das atividades e
planejamento para o trabalho futuro
Seqüência Lógica
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
133. 1. Definir claramente o problema:
• Fazer um histórico do problema - reunir gráficos e fotos -
Situação atual x Situação Desejável;
• Se necessário dividir o problema em partes;
• Reconhecer da importância do problema (por todos envolvidos);
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
134. 1. Definir claramente o problema (cont.):
• Apresentar as vantagens e desvantagens de ser fazer a melhoria;
• Fixar metas sobre o quanto pode ser melhorado;
• Orçamento para a melhoria;
• Fazer um cronograma e definir responsável.
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
135. Para definir claramente o problema pode-se
usar:
•Brainstorming, Consenso,... para listar-se os problemas existentes;
•Diagrama de Pareto;
•Histograma;
•Cartas de Controle;
•Diagrama de Correlação;
•Check-list;
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
136. Para definir claramente o problema pode-
se usar (cont.):
• Matriz de Prioridades para se selecionar os problemas que serão
atacados quanto:
• Interesse ( entusiasmo da equipe);
• Conhecimento (capacidade de identificar as causas);
• Importância (impacto da solução);
• Complexidade (número de partes do problema);
• Viabilidade (capacidade de implementar);
• Urgência.
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
137. Exemplo: Formas de aumentar a produtividade no escritório
Possibilidades Prioridade
•Problemas com a correspondência; 4
•Reuniões realizadas são ineficazes; 2
•Não se dispõe de uma copiadora na seção; 1
•Difícil encontrar um documento no arquivo; 5
•A carga de trabalho não é distribuída de forma uniforme. 3
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
138. 2. Observação
• Descobrir os fatores que definem o problema - o quê,
quem, quando, onde, quantos, freqüência;
• Observar fatores como:
• tempo: turno que o problema acontece, dia da
semana, mês a mês, estação do ano;
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
139. 2. Observação
•Observar fatores como:
• local: onde o problema acontece, onde estão localizados;
• tipo: mesmo problema em produtos diferentes,
semelhantes;
• efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo
como o problema acontece.
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
140. 3. Análise - Causas Principais
• Estabelecimento de Hipóteses;
• Confirmação das Hipóteses;
• Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
141. 3. Análise - Causas Principais (cont.)
• Evitar que se investigue a causa através da ação;
• Causas que não afetam o efeito são eliminadas;
• Processo científico e não democrático;
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
142. 4. Definição das ações - Eliminar causas
principais
• Distinção entre medidas atenuantes (consertar o defeito) e
medidas para eliminar fatores causais (repetição do problema);
• Garantir que a solução não gere efeitos colaterais;
• Tomar ações abrangentes;
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
143. 4. Definição das ações - Eliminar causas
principais (cont.)
• Apresentar medidas atenuantes para efeitos colaterais;
• Planejar várias propostas com respectivas vantagens e
desvantagens;
• Decisão pela melhor causa com todos os envolvidos, pois
mudança afetará a vida de todos.
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
144. 5. Execução das ações - Eliminar causas
principais
• Executar as ações conforme planejado para eliminar as
causas origens;
• Não esquecer dos registros necessários.
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
145. 6. Verificação - Certificar que o problema
não ocorrerá novamente.
• Comparar os dados antes e depois da ação usando as mesmas
ferramentas (gráficos, cartas);
• Converter os resultados em valores monetários;
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
146. 6. Verificação - Certificar que o problema
não ocorrerá novamente (cont.)
• Enumerar outros efeitos se houver;
• Se não der certo, voltar à fase de Observação e começar tudo de
novo.
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
147. 7. Padronização - Eliminar definitivamente a
causa do problema;
• Os 5W1H para melhoria devem ser identificados e usados como
padrão para evitar retrocessos.
• Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja
seguido;
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
148. 7. Padronização - Eliminar definitivamente a
causa do problema (cont.);
• Garantir que os treinamentos sejam ministrados;
• Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo
cumprido;
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
149. 8. Conclusão - Revisar o processo e
planejar futuros trabalhos.
• Adicionar os problemas remanescentes;
• Planejar ações para resolvê-los;
• Reflexão sobre as coisas que transcorrem bem ou mal durante o
processo de melhoria.
• Rodar o ciclo PDCA novamente, para a melhoria contínua.
Método de Análise eMétodo de Análise e
Solução de ProblemasSolução de Problemas
150. REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC – Controle de Qualidade Total
(no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento
Gerencial, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do
dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial,
2001.
DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens
de Controle e Avaliação do Processo. Belo Horizonte: Fundação
Cristiano Ottoni, 1994.