presentacion del libro

1. Universidad Israel
Tema: Organización y Liderazgo
Alumno: Mauricio Paredes
Curso:6 “A” Diseño Grafico

2. Introducción: La importancia de
las nuevas perspectivas

3.  Desde la existencia de los primeros primates, existió tipos de
organizaciones primitivas, las organizaciones han evolucionado al igual
que la humanidad .
 Estrategias para mejorar las organizaciones
 Se basan en
 1. Gerencia y liderazgo
 2. Recurrir a la consultaría
 3. Intervención gubernamental

4. Teoría
 La teoría.-conjunto de ideas para mejorar el desempeño de una organización.
Las organizaciones usan ideas de moda ayudados de consultarías que no
logran implantarlas.
 La teoría organizacional es nueva, usando diferentes corrientes del
pensamiento como:
 El racionalismo .- da importancia a las metas y los roles ajustables a los propósitos
gerenciales
 Los teóricos de los recursos humanos.- ponen énfasis en la relación, organización y
su gente.
 Enfoques políticos.- ponen el poder, conflicto y distribución de recursos como temas centrales
 Enfoques simbólicos.-halla fortalezas en las desviaciones de las organizaciones, crea una
unión mediante el poder y diseño racional.

5. Ideas simples organizaciones
complejas

6. Propiedades de las
organizaciones
 Las organizaciones son complejas:constituidas por gente, las cual
limitadamente conocemos y podemos predecir
 Las organizaciones son sorprendentes: es muy difícil predecir el
resultado de una acción o iniciativa
 Las organizaciones son engañosas: desafían las expectativas con
frecuencia, también encubren las sorpresas

7. Las organizaciones son ambiguas: no sabes que pasa en realidad
 1. No estamos seguros de cual es realmente el problema
 2. No estamos seguros de lo que esta pasando en realidad
 3. No estamos seguros de lo que queremos
 4. No tenemos recursos necesarios
 5. No estamos seguros de quien debe hacer qué cosa
 6. No estamos seguros de cómo conseguir lo que
queremos
 7. No sabemos como determinar si hemos tenido éxito

8. Como manejar la ambigüedad y
la complejidad
 Los gerentes exigen a sus subordinados hechos indiscutibles que son
difíciles de encontrar, dependiendo esto de las percepciones, creencias,
expectativas en cuestión. Las categorías aprendidas son tan
importantes en las percepciones como los elementos objetivos
externos. La gente trata de ajustar su mundo de acuerdo a su mapa
interno.
 Las teorías que aprendemos y usamos determinan que una situación
resulte confusa o clara, con sentido o enigmático, y para tomar una
acción el individuo necesita teorías para:
 1.- Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puede
ignorar sin riesgo.
 2.- Agrupar un gran cantidad de fragmentos de información en
patrones o conceptos.

9.  Las teorías nos protegen de la confusión,
ansiedad y la incertidumbre
 Cuando nuestras teorías no funcionan nos
enfrentamos a un gran dilema: seguir con
patrones viejos desarrollar un nuevo .

10. Diagnóstico organizacional por
sentido común
 El enfoque más común es culpar a la gente según
esto todo lo que ocurren las organizaciones puede
explicarse por las características de las persona
que la integran. Los problemas se provocan por
las actitudes negativas de la gente, El identificar
al culpable da para solucionar el problema para
esto se debe desarrollar un conjunto de
procedimientos y expectativas claras y racionales.

11.  La perspectiva de poder ofrece un análisis plausible de la evolución
de las situaciones.
 Cada uno de los puntos de vista de sentido común resalta fenómenos
importantes en las organizaciones, pero cada uno por si mismo es
incompleto y simplista; parecen dar un falso sentido de la claridad y
optimismo. Para saber lo que realmente está sucediendo requiere
flexibilidad para mirar a las organizaciones desde perspectivas
diferentes

12. Como organizarse

13. Formas y funciones estructurales
 Los perfiles estructurales varían sustancialmente en los diferentes tipos
de organizaciones.
 Formas y funciones estructurales.- todas las organizaciones tienen
metas, límites, niveles de autoridad, sistemas de comunicación,
mecanismos coordinadores y procedimientos distintivos
 Uno de los aspectos más importantes que debe enfrentar una
organización es como estructurarse,
 Se trata de definir tanto el patrón de actividades deseado como las
expectativas y el intercambio entre ejecutivos, gerentes, empleados y
clientes .
 El tipo de estructuras que se adopte va a facilitar o entorpecer lo que
la organización sea capaz de lograr.

14. Orígenes de la perspectiva
estructural
 Apoyada en dos fuentes intelectuales importantes.
 La primera se realiza en el trabajo de psicología o industrial, cuyo
investigados mas destacado fue Frederick W. Taylor, quien intento
descomponer el trabajo en partes reducidas para lograr mayor beneficio su
objetivo principal desarrollar un conjunto de principios sobre especialización,
intervalos de control, autoridad y delegación de responsabilidades.
 El segundo el psicólogo Max Weber señala seis dimensiones principales de la
burocracia :
 (1)una dimensión fija del trabajo
 (2)una jerarquía de oficios
 (3)un conjunto de normas para regular el rendimiento
 (4) la separación entre la propiedad personal y los derechos y propiedades
oficiales
 (5) procedimientos de selección de personal con base en calificaciones
técnicas
 (6)el empleo como una carrera a largo plazo.

15. Supuestos de la perspectiva
estructural.
 Las organizaciones existen principalmente con la finalidad de cumplir
con sus metas
 Para cualquier organización se puede diseñar y diseñar una estructura
acorde a ella
 Las organizaciones funcionan mejor cuando se soluciones problemas
ambientales y personales racionalmente
 La especialización permite niveles mas altos de de experiencia y
rendimiento
 El control y la coordinación son indispensables para la eficiencia
 La reestructuración soluciona problemas organizacionales de sistemas
inadecuados

16. Elementos básicos de diseño
 Podemos encontrar los elementos básico para el diseño, que se adecuen a las
circunstancias si sabemos como dividir el trabajo y administrarlo para un bien
común, nos pueden orientar preguntas como :
 ¿cuantas tareas deben y cuan especificas deben ser?
 ¿en que medida debe moderarse el trabajo?
 ¿qué tipo de habilidades y conocimientos necesita cada puesto?
 ¿cómo agrupar cada puesto?
 ¿qué tan amplia debe ser la unidad cuantas personas deben rendir cuentas?
 ¿en que medida debe estandarizarse el resultado de un puesto o una unidad?
 ¿qué mecanismos facilitan el ajuste entre puesto y unidades?
 ¿cuánto poder deben tener los gerentes con respetos a su cadena de mando?
 ¿cuánta autoridad de decisiones debe pasar del gerente al personal?

17. Tipos de estructuras
 Con frecuencia la estructura se define en un organigrama de una sola
dimensión donde se expresa el punto de contacto entre las posiciones
verticales y horizontales.
 Mintzber ofrece una descripción elaborada en su logo de cinco
componentes:
 1.- Núcleo operativo.- donde se lleva acabo el trabajo básico de la
organización,
 2.- Componente administrativo: encima del núcleo operativo.
 3.- La línea media .- esta integrada por los gerentes que supervisan ,
controlan y proveen los recursos al nucleo.
 4.- La estructura técnica o tecnoestructura.-integrada por analistas
cuya función es normar el trabajo de otros mediante la inspección de
los resultados y los procesos.
 5.- Personal de apoyo .- realiza tareas que facilitan, de forma
indirecta, la labor del núcleo operativo.

18.  Las organizaciones intentan lograr el control y la
coordinación formales a través de dos vías: (1)
verticalmente, a través de órdenes, supervisión,
políticas, normas, planificación o sistemas de
control; y (2) lateralmente, mediante reuniones,
comités, puestos especiales de coordinación o
estructuras matriciales.
 Básicamente la coordinación vertical se produce
cuando las personas de mayor nivel coordinan y
controlan el trabajo de sus subordinados.
 La importancia relativa de estos dos tipos de
coordinación depende en gran medida, de la tarea
de organización y de su entorno.

19. Coordinación Vertical
 Establecer una cadena de mando:
 Autoridad.- crear un conjunto de niveles con autoridad sobre otros puestos,
con una cadena de mando creando un conjunto de niveles con autoridad para
moldear la conducta de otro.
 Reglas y políticas.- la aplicación de reglas, políticas y procedimientos
operativos estandarizados, es otra manera de limitar la autonomía y asegurar la
uniformidad y la predictivilidad.
 Sistemas de planificación y control.- Mintzberg distingue entre dos controles
diferentes
 Control de rendimiento, donde se impone normas para resultados, sin
tener en cuenta como logran estos, sirven tanto para motivar como para
medir.
 Planificación de la acción, especifica las decisiones y acciones que
deben realizarse de una manera determinada o en un momento específico.

20. Coordinación Lateral
 Técnica no siempre eficaz de coordinación para suplir las deficiencias
 1.- Reuniones formales e informales para el desarrollo de planes, soluciones
de problemas y toma de decisiones, que incluyen :
 2.- Agrupación de fuerzas que incorporan a representantes de diferentes áreas
especializadas para trabajar juntos sobre un problema o proyecto específico.
 3.- Coordinación de roles que operan más a través de la persuasión y
negociación de información que mediante la autoridad o las reglas.
 4.- Estructuras matriciales en las cuales la gente tiene más de un jefe.
 Estas suelen ser menos formales y más flexibles que los sistemas de autoridad
y reglas.

21. Imperativos estructurales
 Factores que afectan el diseño de una organización que deben tomarse
en cuenta al diseñarse una estructura formal que permita a los
individuos trabajar bien en grupo.
 Tamaño de la organización.-
 Tecnología núcleo.
 Entorno
 Estrategias y objetivos
 Tecnología de información y
 La gente naturaleza de la fuera de trabajo.

22. Como reconstruir la extructura

23.  Cada organización tiene una estructura formal adecuada. Para que un Gerente
decida cual es la estructura que necesita, podría talvez recurrir a un consultor.
obteniendo como resultados positivos en las divisiones que habían sido menos
reorganizadas.
 Temas y dilemas estructurales
Los tres patrones estructurales fundamentales:
- Compañías impulsivas
- Burocracias estancadas
- Gigantes sin Dirección
 Cada uno de estos patrones de ineficiencia ilustra una manera errónea de
resolver los dilemas estructurales que tiene cada Organización.

24.  Diferenciación contra integración
 Brechas contra solapamientos
 Subutilzación contra sobre carga
 Falta de claridad contra falta de creatividad
 Autonomía excesiva contra interdependencia excesiva
 Holgura contra rigidez excesiva.-.
 Autoridad difusa contra centralización excesiva
 Conducta sin Objetivos contra conducta limitada por objetivos
 Irresponsabilidad contra pasividad.
 Configuraciones extructurales
Estructura simple.- tiene dos niveles : La cima estratégica y el nivel
operativo.
 Burocracia individual
 Burocracia profesional
 Forma divisional
 Adhocracia.

25. Problemas generales en la
reestructuración
 Los esfuerzos de reestructuración necesitan tomar en cuenta las
diferencias en configuraciones distintas.Cualquiera que intente
reestructurar una organización necesita entender estas tensiones
naturales. El que una estructura sea eficiente va a depender, en
definitiva, de lo bien que se ajuste al ambiente y a la tecnología de la
organización.
Presiones para la restructuracion
 La estructura cada vez se ajusta menos a las presiones del ambiente.
 Los cambios que llevan a la reestructuración incluyen los siguientes
factores
-El ambiente cambia
-La tecnología cambia
-Las organizaciones crecen
-El clima político cambia
-Cambios en liderazgo.

26. Organización de grupos y
equipos de trabajo

27.  Son rasgos estructurales de los grupos reducidos que demuestra como
el rediseño de la estructura con frecuencia mejora tanto el rendimiento
del grupo como su habilidad para responder a las necesidades de sus
integrantes.
 Una unidad de comando muy eficiente
 Habilidad del grupo para rediseñar su etructura a fin de adaptarle a las
circunstancias actuales. La autoridad y la claridad der roles permite a
las personas operar con rapidéz y ejecutar con eficiencia el plan.
 Tareas y nexos en los grupos pequeños
 Las tareas varían en calidad, predictibilidad y estabilidad. Podemos
encontrar tareas simples, complejas, y extraordinariamente complejas.
Encontrar la estructura adecuada es un reto.

28.  Nexos organizacionales.-existen cinco nexos que varian de acuerdo a
las circunstancias y son:
- Arreglos con un solo jefe
- Gerentes medios
- Jerarquia simple
- Círculo
- Multiples canales
 Equipos de trabajo e interdependencia
 La formación de un equipo es una actividad fundamnetal para poder
estructurar una organización.

29.  Selección de una estructura
 La estrucutura de los roles y de las relaciones de un grupo
evolucionan con el tiempo. Es conveniente que el grupo ejecute y
seleccione la estructura mas adecuada para sus circunstancias,
debiendo tomar en cuenta varios aspectos:
 -¿ Cuál es la naturaleza del trabajo?
 -¿Cuál es la naturaleza del entorno?
 -¿Cómo podremos clarificar nuestros roles e interrelaciones a fin de
coordinar nuestros esfuerzos?
 -¿Cuáles son las normas aceptables para completar la tarea y cómo se
asignarán las recompensas individuales y de grupo?

30. La organizacion y su gente

31.  Desde una perspectiva de recursos humanos, el concepto de necesidad
es difícil de definir y medir.
 Las necesidades humanas pueden definirse también corno las
condiciones o elementos del ambiente que permiten a la gente
sobrevivir y desarrollarse.
 Resulta más complicado determinar la existencia de necesidades
psicológicas básicas, en cuyo caso nos encontrarnos con dos puntos de
vista diferentes. Uno de ellos supone que ciertar necesidades
psicológicas son básicas y están presentes en todo ser humano, el
punto de vista opuesto argumenta que los hombres están tan influidos
y moldeados por el ambiente, la socialización y la cultura que resulta
infructuoso hablar de necesidades humanas genéricas.
 Ésta es la controversia “naturaleza-cultura";el punto de vista “natural”
considera que la conducta humana está determinada
fundamentalmente por factores genéticos y biológicos, y para la
posición “cultural” la conducta humana es en gran medida producto de
la experiencia y el aprendizaje.

32.  ¿Cuáles son las necesidades de la gente?
 Piramide de Maslow
1 Necesidades fisiológicas
2. Necesidades de seguridad
3. Necesidades de afecto Y pertenencia
4. Necesidades de estima
5. Necesidades de actualización y superación

33.  Teoria x y la teoria y
 La manera como el gerente percibe a las personas determina la forma
de responder de éstas.(Douglas McGregor (1960)
 Teoría X.- El punto central de esta teoría sostiene que los gerentes
tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordinados.
 Dentro de esta teoría X tenemos dos más, las cuales son la teoría x
dura, y la teoría X blanda.
 Teoría X Dura.- Recalca la coerción, el control, el castigo y la
amenaza.
 Teoría X blanda.- Contempla un estilo permisivo orientado a evitar
conflictos y a satisfacer las necesidades de todos.
 Teoría Y.- jerarquía.- Su fundamento está en la jerarquía de
necesidades de Maslow: “Reconocemos que un hombre con agudas
deficiencias en su nutrición es un enfermo. Y esta enfermedad tendrá
consecuencias en el terreno conductual.

34.  Personalidad Y Organización
 Según Chris Argyris (1957, 1964) l, los individuos tienen “
tendencias básicas hacia la autorrealización “,los cuales toman
orientaciones muy específicas a lo largo de su madurez y desarrollo.
 Argyris añade que los trabajadores podrían encontrar maneras de
resistir o adaptarse a las frustraciones de las organizaciones. El
sugiere varias opciones:
 1. Pueden retirarse de la organización. mediante la renuncia el
ausentismo crónico.
 2. Puede quedarse en el trabajo pero apartarse psicológicamente en él.
 3. Pueden resistirse a la organización disminuyendo su productividad,
engañándola. aprovechándose de ella o saboteándola.
 4. Pueden intentar promociones para mejorar de puesto.
 5. Pueden crear grupos y sindicatos para corregir el desequilibrio de
poder entre las personas y el sistema.

35. Dinámica de las relaciones
interpersonales Y de los grupos

36.  En las sociedades burocráticas los sistemas socializadores forman a los
individuos de modo que estos se ajustan mejor a las exigencias de la
vida organizacional.
 Las diferencias individuales y la dinámica interpersonal enturbian y
oscurecen las organizaciones. Los proyectos críticos pueden fallar
porque a ningún del equipo le gusta el estilo gerencial del jefe.
 Dinámica Interpersonal
 En las organizaciones, como en el resto de la vida, las mayores
alegrías y las mayores tristezas, los mejores y los peores momentos
tienen las relaciones inter personales.

37.  William R. Tobert. Tiene un modelo de comunicación que
puede aplicarse a casi todos los problemas de relaciones
interpersonales.
1 Suponer que el problema fue originado por otra(s) persona (s).
2 Desarrollar un diagnostico y una solución privada y unilateral.
3 Ya que es otra la persona causante del problema.
4 Si la otra persona se opone o se resiste a la defensa.
5 Responde a la resistencia con una combinación de las siguientes
acciones.
a Intensificar la persuasión o la crítica.
b Proteger a la otra persona.
c Rechazar a la otra persona .

38. Estilos Gerenciales
 Autocrático.- Producía dependencia y desaliento
 Liberal.- Llevaba a la confusión
 Democrático.- Producía el ambiente de grupo más positivo.
 Likert(1961) obtuvo muy buenos resultados, demostrando que los
gerentes centrados en sus empleados eran mas eficaces a la larga que
los que se centraban en las tareas.
Los grupos en las Organizaciones
 Los grupos siempre operan en dos niveles diferentes:
 Un Nivel más abierto y consiente orientado hacia la tarea y Un nivel
más sutil e implícito de procesos, cuyo punto focal es el
mantenimiento del grupo y la dinámica interpersonal.
 Temas centrales de los procesos de grupo
 Roles Informales.- El rol es una posición en un grupo u organización
definida por expectativas.

39. Normas informales de grupo.- Los grupos desarrollan un conjunto de normas, las
cuales gobiernan la manera como se va a trabajar y la conducta de sus
integrantes.
Conflictos Interpersonales en los gupos.- Estos bloquean los procesos y
ocasionan grandes pérdidas de tiempo.
Pautas para manejar un conflicto dentro de un grupo
 1 Llegar a un acuerdo en los puntos básicos.
 2 Buscar intereses compartidos.
 3 Experimentar
 4 Dudar de nuestra propia certeza
 5 Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo
 Liderazgo y toma de decisiones.- El problema final que todos los grupos es
enfrentar y resolver el conflicto.

40. Poder, conflicto y
coaliciones

41.  Desde una perspectiva estructural las organizaciones se guían
y son regidas por metas y políticas establecidas en la cima de
mando.
 Perspectiva de Recursos Humanos enfatiza el mal
funcionamiento que resulta de la falta de correspondencia
entre las necesidades de las organizaciones y las necesidades
de los individuos o de las estrategias usadas para manejar la
dinámica interpersonal y grupal
 Perspectiva política confronta como escenarios políticos
“vivos y vociferantes” que albergan una compleja variedad de
intereses grupales e individuales sintetizados en los siguientes:

42.  1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de
individuos y grupos de interés
 2. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos
 3. La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones
comprenden la asignación de recursos escasos: son decisiones acerca de
quién obtiene qué.
 4. Como resultado de la escasez, de recursos y de las diferencias per-
sistentes, el conflicto es central a la dinámica organizacional, y el poder es
el recurso más importante.
 5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la nego-ciación,
el regateo y la competencia por los puestos entre los miem-bros de las
distintas coaliciones.
 El conflicto entre miembros de una coalición es inevitable, nace el
conflicto en como mantener el equilibrio entre preocupaciones técnicas

43. Supuestos de la perspectiva política
 Se forma por la interdependencia de los miembros de la misma
 La política será más visible y dominante en condiciones de diversidad, que
de homogeneidad
 La crítica será mas visible e intensa en tiempos difíciles
 En el aspecto político la clave es el poder su distribución y ejercicio
Las organizaciones como coaliciones
 Desde un punto de vista tradicional de todas las organizaciones deben o
deberían poseer metas claras y consistentes; que las establecen las personas
que ejerces autoridad
 Perspectiva políticas están fijadas los recursos en negociaciones entre los
miembros de las coaliciones

44. Poder y toma de decisiones.
 Al analizar el poder los teóricos estructuralistas enfatizan en la
prerrogativa legítima, formal, de tomar las decisiones que son
obligatorias para otros como los gerentes.
 La perspectiva estructural, pone a la autoridad como mecanismos para
implementar metas organizacionales, todo desde la gerencia que
supervisa, controla y evalúa
 Los enfoques de recursos humanos plantean que la autoridad es un
mecanismo unidireccional, impide la integración de las necesidades
organizacionales. Participación, apertura colaboración elimina el
poder como problema.

45. La figura u organismo de poder debe
poseer:
 Posición de poder, información y experiencia, control de recompensas,
poder coercitivo, alianzas y redes, acceso a las agendas y control de
ellas, control del significado y los símbolos, poder personal
El conflicto en las organizaciones.
 La perspectiva estructural enfatiza el control social y las reglas de
racionalidad. Desde este punto de vista, el conflicto es un problema que
interfiere con el cumplimiento de los propósitos organizacionales.
 El conflicto jerárquico plantea la posibilidad de que los niveles inferiores
ignoren las directrices gerenciales. Por estos peligros que crean la
necesidad de una jerarquía de autoridad.
 El gerente aprende a menudo que el salir adelante solo depende de su
creatividad

46. El gerente como politico

47. Las dos caras de la politica
 Necesitamos desarrollar una imagen positiva de políticos
constructivos
 Mc Clelland describe las dos caras del poder: La cara
negativa es el poder como explotación de dominación
personal. Y La cara positiva es el poder como un medio de
crear metas y visiones colectivas.
 Los gerente pueden ser ingenuos( ver todo color rosa) o
cínicos(para el todos son egoístas, son políticos )

48. Las destrezas del gerente como
politico
 El gerente necesita desarrollar una agenda, construir una
base de apoyo para esa agenda y aprender a administrarla.
 Para esto se necesita habilidad en:
-Definición de las agendas
-Formación de coaliciones y redes de relación
-Negociación y regateo
 El proceso de la política organizacional, trabaja en contra
de que gente asuma responsabilidades. Nos potenciamos a
nosotros mismo al descubrir una manera positiva de ser
políticos

49. Esto nos plantea la siguiente imagen
de proceso de negociación:
 1. La negociación es un juego de motivos mezclados.
 2. La negociación es un proceso de decisiones
interdependientes en el que cada parle afecta a la otra
 3. Mientras más pueda el jugador A controla! el nivel de
incertidumbre del jugador B, más poderoso será A.
 4. La negociación comprende, principalmente, el uso
juicioso de amenazas más que de sanciones.
 5. Una destreza crítica en la negociación es la habilidad
para hacer amenazas creíbles..
 6. También resulta crítico calcular el nivel apropiado de la
amenaza.

50. Las organizaciones como ámbito e
instrumentos políticos

51.  Las organizaciones son tanto escenarios como instrumentos
políticos. Escenarios por que proporcionan un ámbito para el
juego continúo de intereses
 Como instrumentos son herramientas para lograr los
propósitos de cualquiera que sea capaz de dominarlas.
 La perspectiva política concibe la búsqueda del interés propio
y del poder como proceso básico
 El cambio organizacional es político; ocurre cuando
determinado individuos o grupos es capaz de imponer una
agenda particular al sistema.
 Una visión política de la organización sugiere que no hay una
mejoría permanente.
 La perspectiva política cambian constantemente y que, al
mismo tiempo, nunca cambia paradójicamente

52.  Para lograr resultados se necesita poder, y que se debe estar
preparado para el conflicto.
 La teoría obtiene que las organizaciones que operan en su
ambiente de gran incertidumbre necesitaran una estructura
mas flexible, menos burocrática que aquellas que operan en
contexto más predecibles y estables.
 La distinción de Gamson entre autoridades y partidarios
implica la existencia de dos fuentes principales de iniciativa
política:
- De abajo hacia arriba descansan en el movimiento de grupos de
interés para promover sus agendas las iniciativas.
- De arriba hacia abajo que dependen de la capacidad de las
autoridades para influir a sus subordinados.

53.  Cultura organizacional y símbolos
 Se basa en los siguientes supuestos sobre la naturaleza de las
organizaciones y la conducta humana:
 1.- Los sucesos no es lo que pasa sino lo que significa.
 2.- Los sucesos y significados pueden no guardar relación entre sí.
 3.- Muchos de los sucesos y procesos en las organizaciones son
ambiguos e inciertos.
 4.- A mayor ambigüedad e incertidumbre más dificultad para
resolver y solucionar problemas y toma de decisiones.
 5.- La ambigüedad e incertidumbre en las personas crean símbolos
para aclarar esta confusión.
 6.- Muchos sucesos y procesos organizacionales son mas importantes
por lo que expresan que lo que producen.

54. 1. Simbología e iniciación
 Los rituales de iniciación refuerzan la cultura existente en una organización,
y prueba la habilidad del nuevo (novato) para convertirse en integrante del
grupo. El novato inteligente observará con cuidado esos signos culturales.
Cuanto mejor entienda la nueva cultura, mejor posibilidades tendrá de
superar el rito de iniciación.
2. Cultura y rituales
 Los rituales, al igual que otros símbolos, son elementos vitales, poderosos y
complejos en la vida de cualquier grupo u organización.
 La cultura es tanto producto como proceso, Como producto, incorpora el
cúmulo de sabiduría de sus primeros integrantes. Como proceso , está en
constante renovación y recreación a medida que las tradiciones se trasmiten a
los recién llegados.
3.- Símbolos organizacionales
 La perspectiva simbólica se centra en los conceptos de significado, creencia y
fe. Los seres humanos crean y utilizan símbolos para dar significado al caos,
claridad a la confusión y predictibilidad al misterio. Tanto los mitos, como
formas narrativas, por ejemplos, las historias infantiles los cuentos de hadas,
etc.. ofrecen explicaciones, concilian las contradicciones y resuelven los
dilemas, la capacidad de adaptación de la organización ante cambios
profundos de su entorno.

55. 4.- Las organizaciones como cultura.-
 Cada organización desarrollo creencias y patrones distintos con el
paso del tiempo, muchos de estos la mayoría son inconcientes o se
dan por sentadas , y se reflejan en la perspectivas simbólicas .

56. La organización como teatro.

57.  Al igual que en el teatro, en las organizaciones cada uno desarrolla un
papel fundamental para que la obra se desenvuelva de la mejor
manera.
 La perspectiva simbólica , ofrece una interpretación esperanzadora del
fenómeno. Todo esto forma parte del teatro organizacional, la
expresión de un antiguo drama que entretiene, crea significado y
retrata a la organización.
 El teatro interno representa su función ante la audiencia externa,le
envía el mensaje al mundo exterior de que todo está bien; en el buen
teatro es muy importante. También en las empresas de alta tecnología.
 El teatro cumple con su papel de una variedad de situaciones. Cuando
los grupos cuestionan el valor de las prácticas existentes, la
organización promete hacer reformas y monta en escenas un drama
denominado cambio.
 Desde el punto de vista de la perspectiva simbólica, las estructuras
organizacionales, las actividades y los sucesos son situaciones
teatrales.

58.  La estructura como teatro
 Un punto de vista alternativo es considerar a la estructura como el
diseño de un escenario, ya que la perspectiva dramática sugiere que
después de todo, al menos en algunas organizaciones, la estructura
puede no tener mucho que ver con la tarea y la tecnología, si no en la
expresión de los valores y mitos predominantes de la sociedad.
 Una manera de alcanzar la legitimidad consiste en mantener la
apariencia acorde con la que la sociedad considera como apropiada.
 Cada tipo de institución creara un mito diferente y dramatizará
aspectos distintos de su estructura. Lo más importante es tener los
mejores actores, el guión adecuado y el escenario apropiado. Si la
institución cambia, se requerirá algún tipo de adaptación para reflejar
esos cambios.

59.  Las estructuras organizacionales se construyen a partir de “ bloques”
de mitos contemporáneo.
 Otro propósito de la estructura organizacional es dar la apariencia de
“modernidad”, es decir, reflejar los asuntos y dilemas actuales.
 Las organizaciones son juzgadas más por su apariencia que por sus
acciones.
 Las estructuras, son útiles para ofrecer a los participantes símbolos
internos que les permiten manejarse, encontrar significado y
representar su papel en el drama sin leer las líneas equivocadas,
opacando a los actores principales o confundiendo la tragedia con una
comedia.

60.  Los procesos organizacionales como un teatro
 Los procesos técnicos y administrativos estructurales son las
herramientas básicas con las que cuenta las organizaciones para hacer
las cosas. Los procesos técnicos varían según la tarea que se quiera
lograr.
Reuniones.- las reuniones sirven como “botes de basura” en los cuales se
arrojan los problemas.
 La reunión consume el exceso de tiempo y energía; ofrece la
oportunidad de crear nuevos mitos y de renegociar los ya existentes;
ayuda a los individuos a entender y mejorar su rol en el drama
organizacional .
 Quizá no generen un discurso racional o la solución eficaz para un
problema, pero cumplen con una función simbólica que ayuda a evitar
la desintegración del individuo y la organización.

61.  Planificación.- Una organización que no planifica se considera
reaccionaria, miope y carente de dirección. La planificación se a
convertido en una ceremonia que debe realizar periódicamente para
poder mantener su legitimidad..
 Las cuatro grandes funciones que cumplen los planes de las
universidades son:
 Los planes son símbolos.
 Los planes se convierten en juegos.
 Los planes se convierten en escusas para interactuar.
 Los planes se convierten en instrumentos publicitarios.
 Evaluación.- evaluar el valor de la gente, de los departamentos y de los
programas es una de las actividades más importantes de los programas
en casi todas las organizaciones.
 No obstante los resultados de estos procesos de evaluación con
frecuencia pasan

62.  inadvertidos o quedan olvidados en los estantes de las oficinas de los
administradores.
 Evaluación es un ritual cuya función es calmar la ansiedad de los
ciudadanos, perpetuar la imagen del gobierno como un organismo
racional, eficiente y rendidor de cuentas.
 La evaluación demuestra que las metas se están tomando en serio; que
a la organización le importa su rendimiento y que quiere mejorarlo.
 Contrataciones colectivas.- Es el procedimiento que más se utiliza
para resorber conflictos y llegar a acuerdos entre los trabajadores y la
gerencia. Mediante una combinación de persuasión y mediación de
fuerzas por ambas partes para llegar a un acuerdo .

63.  El poder.- suele considerarse como un atributo de los individuos a los
sistemas, pero el poder, con frecuencia es ambiguo, como se dice, los
individuos tienen el poder si otros se lo creen.
 La creencia de que ciertos individuos son poderosos a menudo se basa en la
observación de sus interacciones.
 Los mitos del liderazgo generalmente atribuyen el poder a los individuos. Los
individuos ocasionan los sucesos importantes, cuando algo sale bien o mal nos
gusta tener a alguien en concreto a quien atribuir la responsabilidad.
 El liderazgo tiene éxito si logra que los seguidores crean en su líder.
 El liderazgo es más producto de la apariencia que de acción. Y cuando los
líderes realmente ejercen una influencia en un sentido más proactivo, lo hacen
enriqueciendo, actualizando y mejorando a la organización.

64. La cultura organizacional en
acción

65.  Para poder aplicar correctamente la perspectiva simbólica en
organizaciones, el gerente de dicha organización necesita una guía de
símbolos y actividades simbólicas, las cuales determinaras el éxito en
la organización.
 Un claro ejemplo de perspectiva simbólica, es el de un grupo de
ingenieros de Data General, los cuales en un tiempo record, con bajo
presupuestos y muy poca ayuda crearon un computador de treinta y
dos bits, este grupo de ingenieros denominados Águila en los años
setenta, alcanzaron una serie de logros y proezas.

66.  ¿Cuáles fueron las claves del éxito del grupo Águila?
 Los integrantes de este grupo no eran realmente talentosos, claro que
cada uno de ellos eran especialistas de alto nivel, no tuvieron un trato
especial, por lo contrarió el grupo experimento lo que se conoce como
la gerencia del hongo, la motivación de estos no era la recompensa
económica, tampoco el reconocimiento ni la fama.
 Este éxito se le atribuye a la estructura del grupo, a la perspectiva
simbólica aplicada como grupo y como organización

67. Los principios guía
 De la experiencia de este grupo se desprende puntos importantes que
son aplicables a cualquier grupo y son:
-Es importante la manera como el miembro se hace parte del grupo.
-La diversidad de la ventaja competitiva del grupo.
-Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las órdenes.
-Un lenguaje especializado (jerga) fomenta la cohesión y el compromiso.
-Las anécdotas y los cuentos, además de reforzar la identidad del grupo
transmiten historia y valores.
-El humor y el juego reducen la tensión y estimulan la creatividad.
-Los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan los valores.
- El alma es el secreto del éxito.