1) El documento presenta las competencias directivas más importantes para emprendedores, divididas en cinco categorías: competencias estratégicas, de liderazgo y formación de equipos, comunicativas y relacionales, y de autodesarrollo personal. 2) Dentro de las competencias estratégicas se destacan la visión, planificación, dirección por objetivos, y control. 3) Las competencias de liderazgo incluyen trabajo en equipo, liderazgo, delegación y empatía.
1. GUÍA DIDÁCTICA DEL MÓDULO
1ª SESION; viernes 16 y sábado 17 de Abril de 2010 (8h)
COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL EMPRENDEDOR; INTRODUCCIÓN
y APLICACIONES PRÁCTICAS.
Amaia Yurrebaso Macho, Coordinadora Académica
Master en Direccion Estratégica de Recursos Humanos
Universidad de Salamanca
1
2. Objetivos generales
Al finalizar el seminario los alumnos deben estar en disposición de
1. Identificar y conocer las competencias más importantes asociadas a
la función directiva en el mundo organizativo.
2. Identificar los comportamientos concretos que apuntan al desarrollo
de una competencia. .
3. Evaluar y reconocer la importancia y/o utilidad que el modelo de
competencias brinda al emprendedor en la gestión diaria de su
empresa.
.
2
3. COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL EMPRENDEDOR
1. RESÚMEN; PG. 4
2. INTRODUCCION PG. 10
3. LA GESTIÓN COMPETENCIAS; ORIGENES Y BASES PG. 11
4. LAS COMPETENCIAS PG. 13
5. COMPETENCIAS EMPRESARIALES Y COMPETENCIAS INDIVIDUALES PG. 18
6. IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS PG. 21
7. COMPETENCIAS DIRECTIVAS; MODELOS PG. 24
8. BIBLIOGRAFÍA PG. 34
3
4. 1 RESUMEN;
La repercusión social del llamado “emprendedor” y su papel como potencial agente
activador de la vida socioeconómica, despierta un creciente interés desde distintos ámbitos
socio políticos e institucionales, como ponen de manifiesto, diariamente, los distintos medios de
comunicación que de ello se hacen eco. El mundo académico, como es lógico, no ha podido ni
debe mantenerse al margen de este fenómeno. Su interés se ha traducido en numerosos y
diferentes estudios, desde ámbitos y con objetivos muy distintos. Uno de ellos, el que a la
psicosociología más directamente le toca, por responder a uno de sus objetos de estudio
tradicionales, es el del llamado perfil psicosocial del emprendedor, encaminado a identificar si los
llamados emprendedores poseen rasgos de personalidad que les hacen diferentes, y si éstos
son innatos o aprendidos; cuáles son esos rasgos, como operan, su peso específico en el
comportamiento emprendedor, etc.
Una amplia revisión y profundo estudio de bibliografía académica encontrada en este
terreno, permite concluir que, si bien no hay un acuerdo científico a la hora de dilucidar estas
cuestiones sobre “el perfil emprendedor”, la mayoría de los estudios abordan este fenómeno
atendiendo a tres ámbitos distintos, que permiten hablar de tres factores o categorías de estudio
diferentes;
• Las relativas a quién es, o puede ser emprendedor: PERFIL DEL EMPRENDEDOR.
• Por qué actúa el emprendedor: ASPECTOS MOTIVACIONALES.
• Cómo actúa el emprendedor. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES
Este tercer grupo de factores de estudio, el llamado de Competencias, responde a todas
aquellas habilidades y conocimientos del emprendedor, resultado de la evolución de las
aptitudes desarrolladas a lo largo de su vida, gracias al aprendizaje y la experiencia. Se traduce
en comportamientos observables, siendo la Innovación y Creatividad, la Capacidad de Análisis y
la Capacidad de Influencia, las más consensuadas competencias que la bibliografía académica
atribuye al emprendedor.
Varias consecuencias relevantes se derivan de estas conclusiones; la primera que se
pueden idear y programar itinerarios formativos específicos en aquellas competencias o
comportamientos diferenciales que hemos observado en quienes son emprendedores y han
emprendido con éxito; y, la segunda y de mayor calado, que la formación específica en
emprendedores nos permite trascender de los individual a lo social, impulsando el fenómeno del
emprendizaje y la acción emprendedora con ciertas garantías de éxito.
Pero el emprendedorismo no se reduce sólo a la figura del emprendedor. La acción
emprendedora tiene un objetivo claro y es que esa iniciativa emprendedora de un individuo
concreto, esa idea de negocio o de nuevo proyecto social u organizacional, se concrete y se
convierta en una actividad real. Que acabe materializándose en una empresa o en un proyecto
social o institucional que perdure en el tiempo. Y para ello será necesario que el emprendedor
posea otras habilidades o competencias específicas; las del gestor empresarial eficiente y eficaz.
Si amplia es la bibliografía encontrada sobre la figura del emprendedor, no lo es menos la de
competencias de gestión.
4
5. Presentamos un posible esquema de las más consensuadas y a nuestro entender, más
importantes habilidades directivas para el emprendedor gestor:
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
ESTRATEGICAS • Visión
• Planificación y organización
• Dirección por objetivos
• Control, Disciplina y Evaluación
LIDERAZGO Y FORMACION DE EQUIPOS • Trabajo en equipo
• Liderazgo (Situacional &
Transformacional)
• Liderazgo emocional
• Delegación
• Empatía
COMUNICATIVAS Y RELACIONALES • Resolución de conflictos
• Habilidades de Asertividad
• Negociación
• Networking y creación de redes sociales
AUTODESARROLLO PERSONAL
• Motivación de logro y orientación a
resultados
• Optimismo (temor al fracaso)
• Proactividad/Iniciativa
• Autoeficacia y autoconfianza
• Creatividad, Innovación y resolución de
problemas
• Éxito e inteligencia emocional.
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6. COMPETENCIAS ESTATEGICAS DE GESTION
VISION:
Capacidad para proyectarse positivamente detectando oportunidades y amenazas y
generando acciones creativas que permitan construir escenarios favorables. Leer, observar,
analizar, proponer. Consiste en reconocer y aprovechar las oportunidades y peligros que
pueden afectar al negocio. Ser emprendedor tiene como base una visión de lo que buscas tener
y llegar, antes de iniciar la planificación de tu negocio, tu visión es totalmente clara y con metas
que lleven a concretar el objetivo planteado desde un inicio. La mayor parte de los fracasos de
un negocio radican en que la visión no va de la mano a los objetivos, por tanto tener visión es
una muestra de oportunidad de crecimiento de negocio y que brindan seguridad al momento de
ofrecer tus productos.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Capacidad para reflexionar antes de actuar, identificando metas concretas u objetivos a
alcanzar, y ser capaz de establecer los medios necesarios para logarlos. Es clave para
anticiparse a los problemas y poder resolver los conflictos que puedan surgir.
DIRECCION POR OBJETIVOS
Capacidad para fijar y priorizar su objetivos, programando sus actividades de manera
adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto. Sistema de trabajo basado en la evaluación del
rendimiento en base a los objetivos y metas establecidas entre trabajadores y supervisores.
CONTROL, DISCIPLINA y EVALUACIÓN
Es la capacidad de para asumir la responsabilidad de sus propias acciones (locus control
interno) necesaria para asumir la independencia de sus acciones con respecto al entorno (los
otros, la suerte) y la relación entre su conducta y su resultado. La disciplina sería la capacidad de
hacer en cada momento lo que se ha propuesto realizar sin abandonar su propósito a pesar de
las dificultades que encuentre al llevarlo a cabo. Además es necesario evaluar, frecuentemente y
en profundidad, el propio comportamiento.
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO Y FORMACION DE EQUIPOS
TRABAJO EN EQUIPO:
Tiene que ver con varias capacidades organizativas y de coordinación, necesarias para
logar objetivos planteados. La capacidad de comprometerse con los objetivos compartidos y las
tareas comunes. El responsable de crear equipos dentro de la empresa y de transmitir que esos
objetivos son comunes implicando (motivando) al equipo a la consecución de los mismos seria
el líder. Así, el LIDERAZGO sería la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros que estimule hacia el logro de las metas
6
7. compartidas. Sería la habilidad para dirigir e implicar a las personas, tomando decisiones
responsables para conseguir esos objetivos comunes, asumiendo responsabilidades y riesgos.
La labor del líder es continua y permanente, pues dirige al grupo para que avance y mejore su
desempeño de forma dinámica y dentro de un conjunto de valores (límites a la actuación dentro
del grupo) que las relaciones continuas en el grupo generan de formar progresiva.
DELEGACIÓN:
Habilidad para hacer que los integrantes del equipo dispongan de la capacidad de tomar
decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos, de esta forma podrán
asignarse los objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo, panificando su
seguimiento.
EMPATÍA:
Capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona. Las personas con empatía son
aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones; por eso
poseen normalmente alto reconocimiento social y popularidad, ya que se anticipan a las
necesidades antes incluso de que sus acompañantes sean conscientes de ellas y saben
identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.
Capacidad para la escucha, para tener en cuenta las preocupaciones de los demás y respetar
sus posiciones. La empatía llamada también inteligencia interpersonal en la teoría de las
inteligencias múltiples de Howard Gardner, es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto
común lo que un individuo diferente puede sentir.
CONFIANZA:
La confianza se ha transformado en la competencia de liderazgo clave en la nueva
economía global. Es la esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar
o una cosa va a funcionar como se desea. Un elemento principal que permite distinguir a los
líderes de las mejores empresas para trabajar en relación con sus pares de otras empresas, es
la relación de confianza existente entre los empleados y la jefatura. Los primeros se destacan
por generar relaciones de confianza con las personas con las que trabajan, tratándose de
jefaturas motivadoras y centradas en el logro, en tanto que las segundas generan relaciones más
débiles con los trabajadores, perfilándose como jefaturas más lejanas, centradas en el control y
en resaltar los errores.
LIDERAZGO:
Capacidad de influir en los demás, de proponer una visión ilusionante a sus
colaboradores y de mostrar el camino para alcanzarlo, suscitando motivación y compromiso para
conseguir lograr los objetivos grupales y colectivos.
COMPETENCIAS COMUNICATIVAS Y RELACIONALES
RESOLUCION DE CONFLICTOS
Es la capacidad de idear estrategias o soluciones dará lugar a la satisfacción de los
intereses del cliente sin dañar los intereses de la empresa. Capacidad de lograr un equilibrio en
7
8. la satisfacción de intereses contrapuestos entre persona y grupos. El conflicto es un resultado
inevitable de la interacción social. Los conflictos ocurren en nuestras vidas porque participamos
en la interacción social con personas con objetivos, valores y experiencias diferentes.
ASERTIVIDAD:
Capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidad asegura
una comunicación clara. El emprendedor comunica de manera efectiva, empleando tanto
procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar
observaciones y conclusiones.Alienta a otros a compartir información y valora las contribuciones
de los demás. En un concepto más amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible
que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea.
NEGOCIACION
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos
duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando
técnicas ganar-ganar, planificando opciones para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el
problema y no en la persona.
NETWORKING Y CREACION DE REDES SOCIALES
El emprendedor desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave
dentro de la empresa y del sector.
COMPETENCIAS DE AUTODESARROLLO PERSONAL
OPTIMISMO:
El optimismo es un estilo cognitivo de explicación de los acontecimientos y como tal es
una actitud mental general que una persona adopta al explicar e interpretar los sucesos que le
ocurren y al atribuirles causas concretas.
MOTIVACION DE LOGRO Y ORIENTACION A RESULTADOS:
Capacidad de encaminar todos los actos al logro de los esperado, actuando con
velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a
los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Tendencia al logro
de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y
manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.
PROACTIVIDAD E INICIATIVA
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios
necesarios con tenacidad. Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás
en su accionar. Es la predisposición a actuar en forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay
que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de
palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado, hasta
la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. La proactividad consiste en
8
9. dar pasos para crear el destino que uno desea vivir. Las personas ‘superexitosos’ o de alto
rendimiento están mucho más orientados hacia la acción.
AUTOEFICACIA Y AUTOCONFIANZA:
La auto-eficacia consiste en la percepción, creencia, juicio o estimación subjetiva que
tiene la persona de su capacidad (o competencia) para realizar una actividad especifica con éxito
(llevar a cabo una tarea, alcanzar una meta o vencer un obstáculo) y conseguir los resultados
deseados. La convicción sobre su capacidad para realizar una determinada actividad influye
tanto en el resultado que acaba determinándolo. La autoconfianza, se refiere a la confianza que
tenemos en nosotros mismos, en nuestra capacidad para establecer y cumplir metas, en nuestra
capacidad para mantener nuestros compromisos, para inspirar confianza en los demás. La
autoconfianza es el convencimiento íntimo de que uno es capaz de realizar con éxito una
determinada tarea o misión, o bien elegir la mejor alternativa cuando se presenta un problema,
es decir tomar la mejor decisión. Es confiar en que en general uno va a salir airoso de una
situación, por difícil que parezca. Desde luego, esto se refiere a situaciones que caen dentro de
la normalidad, y no a situaciones excepcionales en las cuales no se tiene ningún manejo, lo cual
sería en realidad imprudencia o temeridad.
CREATIVIDAD, INNOVACION Y RESOLUCION DE PROBLEMAS:
Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no
pensadas con anterioridad, sin que necesariamente exista un requerimiento externo que lo
empuje. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos
por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe.
Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo, y tiene capacidad de síntesis y
de toma de decisiones. La toma de decisiones es la reacción a un problema. Es decir hay una
discrepancia entre un estado actual y un estado deseado, que exige que se consideren las
alternativas de acción. El proceso de decisión se caracteriza por una situación de conflicto,
comienza con un conflicto entre alternativas. Este conflicto permanece hasta que una de las
alternativas recibe un mayor peso y por tanto es escogida. Por eso decidir es optar por una de
las alternativas.
ÉXITO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman y los investigadores de Hay/McBeer, descubren que los factores que de
forma sistemática se encuentran en las personas que sobresalen en el desempeño de sus
funciones son habilidades a las que denomina competencias emocionales (inteligencia
emocional) que son dos veces más importantes que el resto de los factores analizados,
convirtiéndose en un factor decisivo del rendimiento. Quienes acuñaran esta expresión, Peter
Salovey y Jhon Mayer la describían como “una forma de inteligencia social que implica la
habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y las de los demás, saber discriminar
entre ellos y usar esta información para guiar el pensamiento y la propia acción”. Capacidad para
reconocer y/o percibir, comprender y regular nuestras emociones y las de los demás. La
diferencia entre los resultados que obtienen las personas no suele residir en las capacidades de
quien ejecuta las acciones, sino en su actitud y en sus estrategias de actuación.
9
10. 2- INTRODUCCION
Hablar de Competencias o de su gestión, es hacerlo de un modelo integrador, muy
utilizado sobre todo en los últimos 25 años, que ha transcendido con creces los objetivos para
los que fue en principio creado; numerosas organizaciones, consultoras, gobiernos,
corporaciones y sindicatos de todo el mundo se han hecho eco de su importante contribución.
Estos sistemas permiten la integración de las distintas técnicas de recursos humanos en
un modelo uniforme., dotando a la organización de mayor flexibilidad y de instrumentos más
eficaces para hacer frente a los retos que se plantea. A se vez, este nuevo modelo permite la
introducción de dos cambios de vital importancia:
• La Recuperación del Concepto PROFESIÓN frente al de PUESTO DE
TRABAJO.
• El concepto de COMPETENCIA frente al de FUNCIÓN o TAREA.
Cuando hablamos de un Puesto de Trabajo, lo estamos haciendo de un conjunto de
tareas dependientes y homogéneas que son realizadas por un empleado cualquiera. Esas
tareas, a su vez, representan una serie de actividades que reúne ese puesto de trabajo, lo
definen, caracterizan, y diferencian de otros.
Las Competencias en principio vamos a definirlas como el sumatorio de cualidades
necesarias para desempeñar con éxito un puesto de trabajo. Dicho de un modo más operativo,
las Competencias suponen un nexo de unión que integra a la organización – a través de sus
puestos de trabajo – con las personas que trabajan en ella - que representan sus componentes.
Visto de una manera gráfica, cuanto queremos decir puede expresarse de la siguiente manera:
Una vez que han sido identificadas y definidas, las competencias podrán aplicarse a las
distintas actividades que se realicen, convirtiéndose en auténticas herramientas de gestión de
recursos humanos; aplicables a cualquier área (formación, selección análisis de puestos,
retribución…).
Además, cada persona, posee competencias propias que le hacen diferente de los
demás. Los sistemas basados en la gestión por competencias se han preocupado por identificar
cuales son las competencias específicas más idóneas que debería poseer cada persona
concreta para desempeñar con mayor eficacia y eficiencia su cometido, su función en la
organización, su propio puesto de trabajo.
El emprendedor suele desarrollar competencias específicas diferentes de quien no lo es.
El Gestor empresarial exitoso, sea o no emprendedor, también. A través de estas líneas
trataremos de clarificar qué podemos entender por competencia, cómo se trabaja el modelo de
competencias, cuáles son las que se atribuyen a una gestión empresarial eficaz, y qué hacer
para desarrollarlas.
10
COMPONENTES
PERSONASCOMPETENCIAS
ORGANIZACIÓN
(PUESTOS DE
TRABAJO)
11. 3- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS; ORIGENES Y BASES
A finales de los años 60 y principios de los 70 surge el concepto de competencia de
mano de la psicología industrial norteamericana. La experiencia en el trabajo, acumulada a lo
largo de los años con personas en todo tipo de organizaciones, cuestiona la validez de la
transferencia de los test y otros medios similares como predictores del éxito posterior en los
puestos de trabajo.
Los datos obtenidos eran desesperanzadores; exámenes académicos, pruebas psicológicas,
conocimientos y las propias titulaciones obtenidas no eran buenos indicadores del posterior
éxito de los alumnos, ni en lo personal ni en lo profesional.
Lo mismo se observaba en los test de personalidad aplicados al puesto; la correlación entre
ambas variables (personalidad y éxito futuro en el puesto) no superaba un 0,33.
Además, otras variables socioculturales (género, raza, estatus socioeconómico y sociocultural,
pertenencia a minorías…), sesgaban aún más esos datos.
Se hace imprescindible el empleo de una nueva metodología que se útil (predictora) y la
psicología americana se pone manos a la obra. Será uno de sus más prestigiosos
representantes del momento quien de con la clave; David MC Clleland.
El Departamento de Estado a Norteamericano le encarga una investigación en la que
debía seleccionar a los nuevos oficiales para el Servicio de Información Exterior. Jóvenes
diplomáticos cuyo destino era los servicios de las bibliotecas de las embajadas de los EE.UU. en
el extranjero. Su misión consistía entre otras, en organizar actos culturales y eventos, y en
promocionar, mediante charlas, la imagen de los EE.-UU. en los países donde eran enviados .
Para dicho departamento los Agregados Culturales desempeñan un papel altamente estratégico;
no sólo representan a su país en el mundo, también tenían una misión de importancia capital;
promocionar la imagen de los EE.UU. en los países de destino y conseguir el apoyo de estos
países a las políticas norteamericanas. La tare es compleja, en un momento trascendental para
los Estados unidos (asistimos al final de la Guerra del Vietnam, al escándanlo “Watergate” y a la
crisis económica mundial).
Recabando información para su estudio, Mc Clleland pudo comprobar cómo, en el
reclutamiento de estos jóvenes, el tipo de pruebas que se les pasaba consistían en la realización
de un examen (además de otras específicas) centradas en la detección de las habilidades más
destacadas que deberían tener diplomáticos modernos. Este examen recibía el nombre de
FSOR1
; se les pedía un profundo conocimiento de arte, cultura, historia de los EEUU., civilización
occidental, dominio del idioma inglés y extensas nociones sobre economía y política. Pronto
pudo comprobar cómo este tipo de pruebas no garantizaban el futuro éxito en el puesto de
trabajo. Además, algunas resultaban completamente inadecuadas; una nota alta en inglés ó en
cultura occidental no era relevante para un diplomático destinado en Nigeria.
Mc Clleland se encuentra en un momento de gran tensión, con una misión de vital importancia
para el país y con unos inoperantes métodos de captación de diplomáticos. Necesitaba descubrir
una metodología que le permitiera descubrir las más importantes condiciones que requería el
puesto y que no tuviera los tan importantes sesgos de raza, sexo, estatus, etc.
1
Podemos deducir cómo clases sociales menos favorecidas y minorías, tenían serios problemas para superar estas
pruebas, de forma a que a principios de los 70, la mayoría de los oficiales de las embajadas eran hombres blancos y
de clase alta.
11
12. Decide trabajar con dos grupos de referencia. Uno, compuesto por oficiales más
brillantes y efectivos en su trabajo. Otro integrado por quienes (oficiales) realizaban
correctamente su trabajo, pero sin destacar de forma especial.
Obtiene información de ambos colectivos mediante entrevistas de incidentes críticos, donde a
ambos grupos les pedía que relatasen con detalle tres situaciones de su trabajo en las que su
situación les había llevado al fracaso, y otras tres en las que su actuación había sido exitosa. Un
minucioso análisis de contenido de la información transcrita, puso de manifiesto la existencia de
diferencias de comportamiento claras entre el grupo de los brillantes y el de los normales. NO
satisfecho, conformó estas divergencias con otras informaciones procedentes de otros grupos
también divididos como los anteriores.
Las competencias diferenciadoras de ambos grupos eran estas:
- SENSIBILIDAD INTERPERSONAL E INTERCULTURAL; interés por la cultura del
país en el que estaban destinados, por su personalidad, por sus comportamientos,
por prever sus opiniones y reacciones.
- EXPECTATIVAS POSITIVAS SOBRE OTRAS PERSONAS; fuerte convencimiento
de la dignidad y valía de otras personas, aunque fueran muy diferentes. Esta
creencia se mantiene incluso en situaciones complicadas.
- RAPIDEZ EN CONOCER LAS REDES DE RELACION EN EL AMBITO POLITICO;
habilidad para imaginar quién es influido por quién y cuáles son los intereses que les
mueven.
Consiguió extraer así, unas características no académicas, utilizando las propias descripciones
de los ocupantes más destacados del puesto de agregados culturales,. Supuso así, con grandes
posibilidades de éxito, qué cualidades deberían tener o desarrollar, los aspirantes al puesto
objeto de análisis.
Fruto de esta investigación, Mc Clleland publica en 1973 un artículo “Testing for
Competente rather than Inteligencie” (Medir la competencia en vez de la inteligencia), en la
revista “American Psychologist”, en el que ponía de manifiesto cómo para analizar lo que
realmente conduce al éxito era necesario identificar las competencias que desarrollan los
mejores profesionales en sus respectivos puestos de trabajo. Mc Clleland desarrolla todo su
sistema de competencias desde la base de la motivación humana, o mejor dicho, intenta
comprender la motivación humana2
desde las competencias que el individuo posee y que se
traducirán, sin duda en comportamientos concretos.
El mundo organizativo pronto se hace eco de sus hallazgos, al fin de lograr un correcto ajuste
persona-puesto.
A raíz de su éxito, Mc Clleland, decide fundar el Mc Ber & Company, con sede en Boston. Será
posteriormente, en la década de los 80, cuando Mc Ver, integrada en Hay Group, hagan
mundialmente conocida la Metodología por Competencias en el Mundo.
2
Entendiendo “motivo como interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural, un
interés que orienta y selecciona comportamientos”; de Alles, Martha., Gestión por competencias; El Diccionario.- 2ª
ed. Buenos Aires: Granica, 2005
12
13. LAS COMPETENCIAS
El objeto de atención de Mc Clleland son las conductas de las personas que realizan
su trabajo con éxito. Así, los puestos se defenderán en función de estas conductas. El resultado
final será una serie de comportamientos asociados que reúnen dos características
fundamentales; son observables y son exitosos. Además, a través de ellos cualquier
predicción encuentra una seguridad y una validez más elevada.
Se trata de una nueva metodología que, aunque no elimina el enfoque tradicional del
rasgo3
, pues siguen siendo útiles y valiosos los resultados que aporta, sí lo supera, o al menos lo
completa. Los resultados de los test ya no serán el eje central a la hora de tomar decisiones,
serán los comportamientos que tienen lugar cuando se activan los conocimientos, las aptitudes y
los rasgos de personalidad., es decir las competencias, la nueva guía en la decisión. Y más, si
de puestos de actividades complejas, pues no pueden ni deben centrarse en datos obtenidos
únicamente por una serie de test, porque las exigencias de un puesto de trabajo requieren
describirse en forma de competencias. Hablar de competencias es hacerlo de comportamientos.
Si bien es Mc Clleland el propulsor del concepto y estudio de las competencias, una de
las definiciones más utilizadas en la disciplina, quizás la más utilizada, es la de Spencer y
Spencer4
, que la define como “La característica subyacente en un individuo que está
causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un
trabajo o situación”.
Entiende por característica subyacente el hecho de que la competencia es una parte de la
personalidad del sujeto, y, por tanto, podría predecir el comportamiento en situaciones
diferentes. La competencia anticipa el comportamiento, por eso está causalmente relacionada.
Al predecir si algo se hace bien o mediocremente, medido sobre la base de un criterio general,
implica un estándar de efectividad.
3
Un nivel adecuado de inteligencia, aptitudes y rasgos de personalidad anuncia las facilidades o impedimentos que
alguien puede presentar al desempeñar una determinada actividad.
4
Spencer, Lyle M. y Spencer, Singe M. Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons,
Inc., USA, 1993.
13
14. Spencer y Spencer diferencian cinco tipos básicos de competencias;
COMPETENCIA SU DEFINICION
Motivación Los intereses que una persona considera o desea
consistentemente.
Las personas motivadas en alcanzar el éxito, se fijan
continuamente metas para alcanzarlo y utilizan la
retroalimentación como aprendizaje.
Características Características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.
El tiempo de reacción y la buena vista son competencias
físicas para los controladores aéreos.
Concepto propio o concepto
de uno mismo
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
La confianza en sí mismo.
Conocimiento La información que una persona posee sobre áreas
especificas.
Saber enumerar y ubicar las diferentes regiones que
componen Nigeria y sus pobladores.
Habilidad La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
El cirujano que hace una transplante de riñón sin dañar
ningún otro órgano.
Las competencias de motivación y características, más vinculadas con la personalidad,
son más difíciles de evaluar y desarrollar. El conocimiento y la habilidad son más visibles y
relativamente superficiales y por tanto más fáciles de desarrollar (formación y capacitación).
Asumimos entonces, que las competencias son el repertorio de conductas observables
que parecen tener aquellos que realizan su trabajo con éxito. Son el producto final de una serie
de ingredientes, debidamente integrados, que sólo podemos conocer de forma indirecta. Para
conocer dichos ingredientes nos vamos a valer de un modelo ilustrativo; el llamado modelo
Iceberg, ideado por los mismos autores, Spencer y Spencer.
14
15. Como se aprecia en el dibujo del iceberg, el 10€ de a masa que queda emergente de la
línea de flotación representa a las competencias; el 90% restante está constituido por ese
submundo que si bien no puede observarse, está influyendo directamente en esas
competencias.
La lógica del funcionamiento empresarial, desde el punto de vista coste /eficacia sería contratar a
un personal con una adecuada motivación y unos rasgos personalidad cercanos a los que
necesita para el desempeño del puesto de trabajo y después desarrollar a cada persona en
conocimientos, habilidades y competencias. Pero se hace al revés, se contrata personal de
acuerdo a sus títulos académicos, suponiendo que después se podrá trabajar sus motivaciones y
rasgos de personalidad en la dirección deseada. Un punte; “Se puede enseñar a un pavo a
trepar a un árbol pero es más fácil contratar a una ardilla” (dicho popular).
Dentro del marco empresarial es mucho más sencillo desarrollar competencias que
motivaciones, y/o rasgos de personalidad.
15
Conocimientos
s
Destrezas
Rasgos de
personalidad
Visible
No Visible
Modelo Iceberg
Concepto de uno
mismo
16. Resumiendo lo tratado hasta ahora….
Competencias; comportamientos observables; es la parte visible del iceberg, la que emerge de
la línea de flotación. Representa el Hacer.
Conocimientos; Conjunto de contenidos o procedimientos tanto técnicos como interpersonales.
Nos advierten de todo aquello que la persona puede hacer, porque ha recibido la debida
instrucción, pero no nos informa sobre lo que realmente hará. Se trata de la información que una
persona posee. Para nosotros es el Saber.
Aptitudes y habilidades: representan las capacidades que posee una persona par llevar a cabo
un determinado tipo de actividad. Se adquieren mediante el entrenamiento y la experiencia.
Ejemplos serían los razonamientos verbal, numérico espacial, mecánico…
En la aplicación práctica de los conocimientos para resolver situaciones problemáticas concretas
dentro del puesto de trabajo. Se trata del saber hacer .
Actitudes e intereses; no es suficiente con hacer eficazmente sitio trabajo; los comportamientos
deben adaptarse a unas normas y reglas y valores, tanto personales, como departamentales y
organizacionales. Es todo aquello que la persona piensa, valora, esta interesada en hacer…
Ahora hablamos del Saber Estar.
Motivaciones; las personas quieren o no llevar a cabo una serie de comportamientos que
conforman la competencia. Se traro de una necesidad que imputa, orienta y selecciona la
conducta de una persona. Estamos en el Querer Hacer.
Rasgos de personalidad; nos informa sobre una predisposición a conducirse o reaccionar de
una manera determinada; autocontrol, resistencia al estrés, tenacidad… Sirve para predecir la
conducta de los sujetos, lo mismo que las actitudes y valores. Ahora nos movemos en el terreno
de la Predisposición a hacer.
Autoimagen; responde a estas preguntas ¿Cómo soy? ¿Cómo me veo a mi mismo en mi
puesto de trabajo y en mi empresa? En realidad se trata de una auto percepción del sí mismo; no
es una copia exacta de la realidad pero sí un interpretación de la misma. Es el SER.
Todos los elementos constitutivos de una competencia
- Actúan de forma conjunta sobre la conducta y por consiguiente sobre la
competencia.
- Son interdependientes entre sí; no representan realidades aisladas, aunque en
muchas ocasiones los test si intenten descubrirlos de forma independiente.
- Las interacciones que efectúan entre sí, son en gran parte desconocidas, por lo que
es prácticamente imposible realizar predicciones sin margen de error.
Algunos autores añaden dos elementos nuevos que, aunque no forman parte de forma directa
del modelo iceberg (no ejercen influencia directa desde la persona) si conviene nombrar;
Poder hacer; no hace referencia a las personas pero si a las características de su organización:
medios, recursos, instrumentos.
16
17. Capacidades físicas; Algunas condiciones físicas merman o facilitan la manifestación de la
competencia; Una persona a la que han amputado ambos brazos, no podrá, entre otras cosas,
arreglar televisores.
Las competencias a pesar de sus dificultades conceptuales y metodológicas se han venido
desarrollando cada vez con mayor frecuencia en el entorno empresarial. Antes de abordar más
profundamente su estudio, conviene no confundir el concepto de competencia con
realidades con cuyo nombre a veces identificamos y que nada tienen que ver con la realidad que
abordamos;
• Las competencias no son RESPONSABILIDADES “esto es de mi competencia” “esto no
es competencia mía”.
• No tiene que ver con la COMPETICION Todos sabemos que Coca-Cola compite con
Pepsi (lucha por el mercado potencial)
Al objeto de encontrar una definición integradora del concepto de competencia, vamos a
intentar extraer aquellos rasgos diferenciadores en los que parecen coincidir la mayoría de
expertos.
Competencia el conjunto de cualidades traducidas en comportamientos, relativamente
estables, y al mismo tiempo susceptibles de aprendizaje y desarrollo, que permitirán a
quien las posea (bien empresa o bien persona) realizar con éxito las misiones
encomendadas en su entono o su puesto de trabajo. Según los casos estas cualidades
pueden ser innatas o adquiridas, y en ocasiones inconscientes.
Por tanto, toda competencia incluye tres elementos;
1. Una INTENCION
2. Una ACCION
3. Un RESULTADO
Las competencias son
- el producto de varios factores
- pueden ser identificadas
- pueden medirse
- se relacionan estrechamente con comportamientos exitosos
- se pueden aprender y desarrollar
- son relativamente estables
- se recogen en listados
- son el punto de encuentro entre cualidades de una empresa o persona y el éxito en
sus misiones
- dependen exclusivamente de cada organización unidad de trabajo y personas
determinadas
- hacen referencia al comportamiento pasado como parámetro de comparación.
17
18. 5- COMPETENCIAS EMPRESARIALES Y COMPETENCIAS INDIVIDUALES
No solo debemos prestar atención a las competencias personales, (ambas,
competencias empresariales e individuales guardan una estrecha interrelación), las empresas u
organizaciones también disponen de una cantera de competencias que se derivan tanto de sus
características como de sus objetivos y estrategias, y que es, precisamente, lo que la hace ser
diferente de las demás, de su competencia, y les es útil para garantizar su continuidad.
Competencias empresariales
• Se constituyen por la integración y coordinación de las competencias personales.
• Su análisis, permite diferenciar con claridad los espacios de mercado en los que la
empresa es competitiva a corto y largo plazo.
• Se identifican y utilizando métodos de análisis del mercado y de evolución de proyectos
de la empresa.
• Son un listado de recursos y capacidades de la empresa que se pueden traducir a
resultados comerciales.
• Se desarrollan en común por los individuos que pertenecen a la empresa.
Competencias personales
• Representan una integración y coordinación de distintos “saber hacer”, conocimientos y
cualidades personales.
• Se identifican mediante un exhaustivo análisis de comportamientos.
• Permiten conocer con cierta exactitud la aportación de cada individuo a la misión que le
ha sido confiada.
• Son propiedad de cada persona.
Competencias empresariales
Distinguimos tres tipos de competencias en la empresa;
• COMPETENICAS EMPRESARIALES; aparece cuando la organización centra su punto
de mira en lo que sabe y quiere hacer. Suele ser formulada por sus dirigentes y busca el
compromiso de todos los integrantes de la misma.
LO Que quiere sería la visión o voluntad; su pensamiento estratégico.
Lo Que Hace dependerá de los recursos disponibles.
Lo que es Capaz de ser y hacer, serían sus capacidades y habilidades propias, difíciles de
imitar por la competencia (lo que le diferencia de la competencia).
Podemos deducir que estos tres elementos componen lo que llamamos Ventaja Competitiva
de la empresa.
• COMPETENCIAS ESENCIALES; surgen del aprendizaje colectivo en la empresa
(coordinación de técnicas de producción y la integración de los conocimientos sobre
tecnología). Su resultado se cristaliza en la oferta real a los clientes de algún beneficio.
Constituye el sumatoria de conocimientos dispersos en distintos calificaciones y
18
19. unidades organizativas en la empresa (a veces centralizados en un grupo específico o
incluso en una única persona). Estas competencias cumplen con tres requisitos básicos;
o Su aportación debe ser percibida por los clientes en términos de beneficio.
o Permiten a la empresa diferenciarse de otras.
o Se pueden aplicar a varias líneas de producto o servicios.
• CONPETENCIAS BASICAS – DISTINTAS; Deben actuar de forma interdependiente,
porque resultan de la dirección general y tienen un origen cuadrangular; estratégico,
tecnológico, personal y organizativo. Una competencia esencial es el resultado que
se obtiene al valorar estas cuatro competencias básicas.
Las competencias tecnológicas tienen que ver con la creatividad o innovación y la
tecnología. Las organizaciones crean una base de competencias tecnológicas que les
permiten adaptarse a los continuos cambios que surgen. No podrá haber competencias
tecnológicas si dentro de la organización no hay personas competentes que sepan
utilizarlas y obtener su máximo beneficio. Y al mismo tiempo, no habrá personas
competentes si la empresa, previamente no ha sabido definir su base tecnológica y de
innovación y ha creado también, las condiciones necesarias para canalizar esas
características de las personas.
Las competencias tecnológicas tienen valor sólo si van acompañadas por la utilización
adecuada de quienes las tienen que emplear y están estrechamente relacionadas con
acciones como saber concebir, producir y vender un nuevo producto o servicio. .
Las competencias estratégicas representan el pensamiento estratégico que pone en
marcha acciones constructivas y generativas.
Las competencias personales representan cualidades que reúne una persona que le
permiten tener éxito en la realización de su profesión. Su rendimiento es superior al
conseguido por otras personas en el mismo desempeño (por eso es básica distintitas).
Las competencias organizativas tienen lugar en el momento en el que la empresa crea
una serie de estructuras, procesos sistemas y estilos de dirección que ayuden en la
tarea de la adaptación a las exigencias del entrono facilitando así el desempeño de las
competencias tecnológicas.
Competencias personales
Resumir en una tabla no es fácil, pues los expertos no se ponen de acuerdo. Existen
tantas clasificaciones como expertos y organizaciones (pues responden a las necesidades
organizativas). Vamos a establecer las más generales y por tanto más aceptadas.
Atendiendo al criterio de la realización de las misiones de la profesión, distinguimos
dos tipos de competencias:
Competencias diferenciadoras; aquellas que distinguen a un trabajador con
actuaciones superiores de otros con actuaciones medias (representa al 10% de los mejores
trabajadores).
19
20. Competencia umbral o esenciales: resultan imprescindibles para conseguir un
actuación media o simplemente adecuada.
Según su nivel de complejidad también podemos diferencia dos tipos de competencias:
Competencias técnicas o específicas; requieren un alto nivel de conocimientos y
cualificación (informática contabilidad, idiomas…)
Competencias de gestión se refieren al comportamiento de las personas en su entorno
de trabajo (autonomía, comunicación, trabajo en equipo…)
Bajo el criterio ámbito en el que se manifiestan, podemos distinguir
Competencias genéricas o estratégicas de la organización: son listado de
competencias que deben estar presentes en todos los puestos de la organización, pues son de
vital importancia para que esta consiga los objetivos que se ha fijado.
Competencias comunes; se encuentran en algunos puestos de trabajo de cada unidad
funcional de la empresa. Se observan en todos los niveles jerárquicos de la misma posición (se
deben incluir comportamientos asociados).
Competencias técnicas comportamientos derivados de los conocimientos técnicos, tal
y como vimos en la anterior clasificación. Cada ocupante deberá poseerlos en función de los
contenidos de su puesto.
Tabla resumen
COMPETENCIAS
EMPRESARIALES
COMPETENCIAS EMPRESARIALES
COMPETENCIAS ESENCIALES
COMPETENCIAS BÁSICAS -
DISTINTIVAS
• C. Estratégicas
• C. Tecnológicas
• C. Personales
• C. Organizativas
COMPETENCIAS
PERSONALES
CRITERIO REALIZACIÓN MISIÓN
• C. Diferenciadoras
• C. Umbral o esenciales
CRITERIO COMPLEJIDAD
• C. Técnicas o específicas
• C. de gestión
CRITERIO ÁMBITO
• C. Genéricas o estratégicas
• C. Comunes
• C. Técnicas
Este cuadro genérico puede ser aplicado a cualquier organización y puesto,
diferenciando contenidos del mismo, y niveles de responsabilidad.
20
21. La tabla, asumiendo, previamente, los sesgos que podemos introducir por no tener en
cuenta las características específicas de la organización, o del trabajador en concreto, puede ser
aplicada a cualquier puesto o tarea de forma genérica.
6- IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS
Ya sabemos que las competencias son un producto tanto de la experiencia como de las
diversas dimensiones psicológicas de los individuos; ambos requisitos no deberemos perderlos
de vista a la hora de buscar las competencias mas adecuadas para cada empresa, profesión o
puesto de trabajo, según sea el nivel en el que se trabaje. A su vez, cada misión de un puesto
concreto, va a descubrir diversas competencias, por lo que como paso previo habrá que hacer
un esfuerzo por recoger todos aquellos prerrequisitos para cada una de esas misiones; para ello,
el Análisis de Puestos de Trabajo APT se constituye en referencia obligada, ya que mediante
esta técnica, podremos inventariar competencias, aptitudes, rasgos de personalidad y
comportamientos, entre otros aspectos.
De todos modos no nos engañemos; la Identificación de las Competencias, no es una tarea
sencilla. Por ello, se han venido desarrollando una serie de métodos que aunque con desiguales
resultados, han servido de ayuda a la compleja identificación de las competencias dentro del
mundo empresarial.
BEI (Behavioiral Event Interview);
Consiste en entrevistar a trabajadores con contrastado rendimiento excelente al objeto
de identificar precisamente las conductas que les han hecho exitosos, en términos de
comportamientos distintivos ante situaciones problemáticas concretas.
Fue desarrollado por Mc Clleland y C. Dailey y se trata de una combinación del Método de
Incidentes Críticos de Flanagan y el TAT (Test de Apercepción Temática, desarrollado por el
propio Mc Clleland.
El Método de Incidentes Críticos inventado Flanagan lo concibió para escoger incidentes que
para los expertos interrogados fueran “críticos”, es decir, muy importantes para su actividad.
Estos incidentes tienen que haber sido experienciados en su contexto por el entrevistado, y
descritos en formato de situación problemática; de este modo las consecuencias de esas
situaciones podrán ser descritas con todo detalle y después estudiadas con rigor.
.
La BEI, diferencia claramente lo que la gente piensa de sus motivaciones de lo que
realmente les impulsa a la acción.
El tratamiento de la información vertida en las narraciones grabadas, es debidamente
estudiado mediante la técnica del CAVE (Content Análisis Of Verbal Expresión) (Análisis de
Contenido de la Expresión Verbal) Mediante el CAVE, se pueden identificar, medir y comprobar
estadísticamente la significación de las diferencias de las explicaciones de las personas con
rendimiento exitoso y medio.
Este CAVE del repertorio de incidentes consiste en hacer una lista previa de los
comportamientos implicados y en clasificarlos a fin de presentarlos en forma de un conjunto de
incidentes, precisando su frecuencia e importancia. De la información así recogida, se obtienen
un listado de las competencias
decisivas para el éxito.
La Observación;
21
22. Es un método de utilización muy extendida, que persigue detectar las competencias de
los puestos relativamente fáciles. A veces se limita tan solo a
registrar sobre el terreno al personal mientras está ejecutando sus tareas, y otras lo
complementa con informaciones adicionales, tales como frecuencias y
tiempos dedicados a cada tarea. Permite obtener información sobre las dificultades o importancia
que entraña una tarea. Gana en precisión cuando se acompaña de análisis de documentos o
entrevistas con las personas objeto de estudio. Su limitación más importante es que no traduce
los comportamientos observados en competencias de los puestos.
La Autodescripción;
Pedimos al trabajador que ejecuta un puesto que relate sus actividades, cómo lo hace.
La cuadrícula de Kelly;
Basado en las Cualidades Requeridas Personales. Kelly trabaja el mundo de las percepciones,
llegando a las conclusión de que cada persona percibe el mundo exterior empleando un conjunto
de conceptos que le son familiares; y es como consecuencia de este proceso, como se
determina su comportamiento y la percepción que hacemos del comportamiento de los demás.
El propio esquema perceptivo nos sirve para interpretar nuestra conducta y la de los otros. Este
autor diseña una cuadrícula para obtener un listado de conceptos personales y llegar a definir
sus significados.
Entrevista con expertos;
Consiste en la realización de entrevistas individuales con personas que
conocen el puesto del que pretendemos identificar sus competencias. En esas entrevistas, se les
pide su opinión acerca de dichas competencias siempre y cuando estén convencidos de que
conducen al éxito.
.
Sondeos de Opinión;
Consiste en el envío de un cuestionario a los profesionales que son perfectos
conocedores de los roles de un puesto o trabajo a diagnosticar.
Menús y Diccionarios de Competencias;
Focus Group o Panel de Experto;
22
23. La identificación errónea de competencias, puede resultar fatal si realmente queremos basar
nuestra gestión en ellas. Un sistema de gestión por competencias,
- Incrementa la importancia de la labor de las personas dentro de las organizaciones.
- Trabaja desde el primer momento con comportamientos que pueden ser
observados.
- Dota de mayor flexibilidad a las organizaciones para un mejor ajuste a las
circunstancias cambiantes de su entono.
- Comunica a todos los empleados de la empresa como pueden llegar a la excelencia
en su trabajo y a su progreso personal.
- Desarrolla con mayor facilidad comportamientos con respecto a otros conceptos
psicológicos.
- Fomenta la cultura del “Aprendizaje Continuo”
- Facilita el aprendizaje “lateral” dentro del mismo puesto de trabajo o de la profesión.
- Genera un sentimiento compartido de “responsabilidad” tanto individual como
colectivo.
- Sustituye las clásicas funciones y puestos demasiado limitados y se inclina por los
procesos.
- Integra todos los sistemas de Recursos Humanos en un modelo único.
- Informa acerca de los pasos a seguir para dotar puestos superiores.
- Proporciona un lenguaje común dentro de las organizaciones.
- Orienta los esfuerzos hacia los resultados.
- Actúan como predictores del comportamiento futuro.
23
24. 7- COMPETENCIAS DIRECTIVAS; MODELOS
Si la competencia representaba la capacidad concreta que tenía un individuo, los
comportamientos constituyen los hechos que demuestran la competencia y su grado;
evidencian la capacidad existente en cada sujeto con relación a cada competencia.
A modo de ejemplo, vamos a ver cómo diferentes autores /consultoras enumeran y
presentan listados de lo que entienden son las competencias más importantes y su
comportamientos asociados
Hay Group
Competencias Genéricas
COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN
1. Motivación Por el Logro: Preocupación por trabajar bien o por competir para
superar un estándar de excelencia.
2. Preocupación por el Orden y la Calidad: Preocupación por disminuir la
incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y el establecimiento de unos
sistemas claros y ordenados.
3. Iniciativa: Predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear
oportunidades.
4. Búsqueda de Información: Curiosidad y deseo por obtener información amplia y
también concreta para llegar al fondo de los asuntos.
COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO
5. Sensibilidad Interpersonal: Capacidad para escuchar adecuadamente y para
comprender, y responder a pensamientos, sentimientos, o intereses de los demás,
sin que estos los hayan expresado o los expresen solo parcialmente.
6. Orientación al servicio al cliente: Deseo de ayudar o servir a los demás a base de
averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. Entre los “clientes” puede
incluirse a los compañeros de trabajo dentro de la empresa.
COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
7. Impacto e Influencia: Deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre
los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin
de lograr que sigan un plan o una línea de acción.
8. Conocimiento Organizativo: Capacidad de comprender y utilizar la dinámica
existente dentro de las organizaciones.
9. Construcción de Relaciones: Capacidad para crear y mantener contactos
amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas
relacionadas con el trabajo.
24
25. COMPETENCIAS GERENCIALES
10. Desarrollo de Personas: Capacidad para emprender acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.
11. Dirección de Personas: Capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario
hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la
organización a largo plazo.
12. Trabajo en equipo y cooperación: Capacidad de trabajar, y hacer que los demás
trabajen, colaborando unos con otros.
13. Liderazgo: Capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo o equipo.
COMPETENCIAS COGNITIVAS
14. Pensamiento Analítico: Capacidad de comprender las situaciones y resolver los
problemas, a base de separar sus partes constituyentes y meditar sobre ellas de
una forma lógica y sistemática.
15. Pensamiento Conceptual: Capacidad de Identificar modelos o conexiones entre
situaciones y de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
16. Conocimientos y Experiencia: Capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento
técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con
el trabajo.
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
17. Autocontrol: Capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones
estresantes o que provocan fuertes emociones.
18. Confianza en si mismo: Creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el
enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situaciones
difíciles, que suponen un reto.
19. Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar o explicar los problemas
surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
20. Compromiso con la organización: Capacidad y deseo de orientar su
comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y
objetivos de la organización .
25
26. Formato de presentación de competencias Hay Group y comportamientos
Competencias; Impacto e Influencia
DEFINICIÓN
El deseo de causar impacto en los demás, y la capacidad de afectar a otras personas
mediante estrategias de persuasión e influencia. Esto incluye: el cálculo anticipado del
posible impacto de las palabras y acciones de uno mismo, para luego seleccionar las
palabras y acciones con mas probabilidades de producir el efecto deseado; elegir; elegir
cuidadosamente el momento en que se emprenden las acciones, a fin de maximizar su
eficacia y presentar un caso o argumento lógico y atrayente.
ESCALA
La Persona, Habitualmente, influye sobre los demás y los persuade de la forma siguiente:
00 No Existe: La persona muestra poca, o ninguna, intención de influir o persuadir a los demás.
11 Intención: La persona intenta producir un efecto o impacto concreto. Por ejemplo, manifiesta interés
por su prestigio, categoría, aspecto externo, etc.; la persona calcula la influencia que sus
declaraciones y acciones ejercerán sobre la audiencia.
22 Persuasión Directa: La persona realiza una sola acción para persuadir a otros, en una conversación o
exposición. Por ejemplo recurre a la razón, a los datos, al propio interés de los demás o a una finalidad
importante: La persona utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales o demostraciones.
33 Persuasión Adaptativa: La persona hace un esfuerzo de influencia en dos etapas: Cuando una
estrategia concreta no funciona bien lo reconoce y pasa a otra estrategia alternativa (para esto se
requiere, normalmente, una esmerada preparación de los datos e información, así como el control del
entorno en que se realiza la presentación). La persona hace dos o tres tipos diferentes de intentos de
persuasión de forma simultánea en una discusión o presentación; o modela la conducta deseada; o
emprende una acción espectacular o poco corriente a fin de producir impacto. Hace todo esto
adaptando la exposición a los intereses y nivel de audiencia.
44 Influencia Indirecta: La persona utiliza los recursos necesarios a lo largo del tiempo, en un esfuerzo
planificado. Él o ella utiliza expertos, u otras terceras partes, para influir; o realiza tres acciones
diferentes; o expone argumentos complejos de múltiples fases.
55 Estrategias de Influencia: La persona utiliza estrategias complejas a medida de cada situación, y
frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. Por ejemplo, él o ella influirá o persuadirá a una
persona para que ésta influya sobre otras. La persona estructurará las tareas y las situaciones de un
modo que propicie la conducta deseada.
26
28. Competencias Específicas de Santiago Pereda y Francisca Berrocal;
• Aprendizaje: Rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones, sistemas y
métodos de trabajo.
• Atención al Detalle: Realizar el trabajo prestando atención a todas las áreas
afectadas, revisando todos los procesos y tareas. Prestar atención a todos los
aspectos del trabajo.
• Colaboración: Trabajar de forma eficaz y eficiente con personas que ocupan
distintos niveles y realizan diferentes funciones para alcanzar los objetivos fijados,
identificar los problemas y resolverlos.
• Comunicación: Informar clara y concisamente y obtener información de personas
de distintos niveles, formación e intereses. Expresar claramente la información,
tanto de forma oral como escrita.
• Decisión: Tomar decisiones rápidamente y emitir juicios aunque puedan ser
difíciles o poco populares.
• Desarrollo del Personal: Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la formación y
el desarrollo continuo propio y del personal.
• Energía: Actuar con decisión en su campo de trabajo, creando y manteniendo un
nivel adecuado de actividad.
• Excelencia: Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los mayores niveles
de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores.
• Flexibilidad: Modificar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o
ambigüedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes
tareas, responsabilidades y personas. También se denomina adaptabilidad o
flexibilidad al cambio.
• Influencia: Persuadir a otros y conseguir que modifiquen voluntariamente su
comportamiento.
• Iniciativa: Responsabilizarse del trabajo, comprometiéndose con las funciones de
su área de actividad, sin necesitar una supervisión directa continua y tomando, de
manera personal, las decisiones que le corresponden. También se denomina, en
ocasiones, autonomía o responsabilidad.
• Liderazgo: Guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola,
dirigiéndola y delegando responsabilidades para la consecución de la misma.
Establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para conseguir los objetivos
fijados.
• Mejora continua: Establecer metas y criterios individuales y de equipo,
asesorando, formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la
eficacia y la eficiencia.
• Negociación: Identificar las posiciones propias y ajena en una negociación,
alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.
• Orientación al cliente: Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes,
identificando sus necesidades y dando satisfacción a las mismas. También se
denomina en ocasiones Técnicas de Venta u orientación al Cliente interno /
externo.
• Persistencia: Persistir en la realización de las tareas, superando los obstáculos
28
29. hasta llegar a la finalización de las mismas.
• Planificación/Organización: Definir prioridades; establecer los planes de acción
necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos;
distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que
puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento.
También se puede denominar Gestión de Proyectos.
• Recogida de Información: Obtener las informaciones necesarias de forma
detallada, a partir de una amplia variedad de fuentes y utilizando distintos
procedimientos.
• Resistencia a la Tensión: Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y
eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo, y de dificultades o
fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.
• Solución de Problemas: Estudiar los problemas, identificando sus aspectos mas
relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo
temporal fijado.
• Trabajo en equipo: Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras
personas, facilitando el trabajo del equipo.
Formato de Santiago Pereda y Francisca Berrocal; Valoración y Anclaje
Niveles de la Competencia: Orientación al Cliente interno y Externo
Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, identificando sus necesidades y dando
satisfacción a las mismas.
NE No hay evidencias del empleado en esta competencia. No se puede evaluar.
Nivel 1 No adecuado: Evidencia de que la competencia no está presente.
Nivel 2
Dudoso: Evidencia de que la competencia está presente a un nivel inferior al mínimo
requerido.
Nivel 3
Aceptable: Evidencia de que la competencia está presente al nivel mínimo
requerido.
Nivel 4
Elevada: Evidencia de que la competencia está presente al nivel requerido o
superior
29
30. Niveles de la Competencia: Orientación al Cliente interno y Externo
Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, identificando sus necesidades y dando
satisfacción a las mismas.
NE No hay evidencias del empleado en esta competencia. No se puede evaluar.
Nivel 1
No identifica las necesidades del cliente, muestra escaso interés en satisfacer sus
necesidades.
Nivel 2 Atiende las necesidades que le plantea el cliente.
Nivel 3
Muestra interés por atender a los clientes, identificando sus necesidades y
planteando soluciones viables.
Nivel 4
Actúa proactivamente atendiendo con rapidez y efectividad al cliente, realiza
sondeos para conocer el alcance de sus necesidades y plantea soluciones que
permitan satisfacerlas.
30
31. Modelo acumulativo de Martha Alles (La definición de cada nivel lleva implícitas todas las
manifestaciones positivas de los niveles inferiores, Siendo el nivel más elevado u óptimo el A.)
Competencia; Trabajo en equipo
Es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone
facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las
propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.
D. INSATISFACTORIO
Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja
individualmente sin aceptar opiniones de otros. No
dedica tiempo a animar a sus colaboradores y estos
no lo ven como parte del grupo.
C. MÏNIMO NECESARIO
No tiene buena comunicación con jefes y
colaboradores. Intenta lograr un ambiente de
colaboración pero no siempre lo logra.
Ocasionalmente intenta motivar a su personal.
B. BUENO Tiene comunicación y contribuye con jefes, iguales y
colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo
promueve. Motiva a los demás y reconoce sus
méritos.
A. ALTO
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito
personal. Su visión de equipo incluye además a sus
jefes, iguales, colaboradores, clientes y proveedores
internos como socios. Anima y motiva a los demás.
Perfil de Exigencia de Martha Alles para el puesto: Jóvenes profesionales del área
tecnológica
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa / Autonomía X
Habilidad Analítica X
Trabajo en Equipo X
Orientación al Cliente X
Capacidad de Aprendizaje X
Productividad / Responsabilidad X
31
32. Modelo de Competencias de Anne F. Marrelli:
MUESTRA DE MODELO DE COMPETENCCIAS PARA MANDOS
CATEGORÍA: Desarrollo del Personal.
COMPETENCIA: Desarrollar el rendimiento y el potencial de cada colaborador.
DEFINICIÓN: Animar y permitir a los subordinados directos que maximicen sus esfuerzos y capacidades a
fin de alcanzar los objetivos de la organización.
DESCRIPTORES:
• Apoyar los puntos fuertes de los subordinados directos, fijando con claridad los objetivos, la
dirección y la finalidad de las tareas.
• Proporcionar a las personas la autoridad, la información y los recursos para desempeñar el
trabajo.
• Evaluar las competencias y el rendimiento de cada subordinado directo.
• Proporcionar información de retorno sobre el rendimiento y entrenamiento.
• Trabajar con los subordinados directos para planificar su desarrollo.
• Hacer que las personas se sientan responsables de sus compromisos.
• Recompensar y reconocer el rendimiento.
EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO:
• Asignar trabajos a los subordinados directos, dando una explicación clara de las necesidades del
cliente, las tareas, las herramientas, los plazos, los recursos, y los parámetros de responsabilidad
y autoridad. Explicar la manera en que las funciones de otros miembros del equipo están
condicionadas con el trabajo asignado al empleado.
• Facilitar frecuente información de retorno informal sobre el rendimiento a cada subordinado
directo.
• Reunirse con cada subordinado directo al menos trimestralmente para facilitarle la información de
retorno de manera formal.
• Escuchar activamente las preguntas, problemas o cuestiones que se le planteen, y responder con
rapidez.
• Tratar individualmente a los subordinados directos. Conocer las necesidades, valores,
motivaciones y preferencias de cada uno de ellos.
• Reconocer y recompensar el rendimiento individual con compensaciones hechas a la medida del
destinatario.
32
33. Modelo de Diseño de Competencias de José Luis Dirube
Competencia Orientación al Logro
Capacidad para trabajar bien o para superar un estándar de excelencia.
CONDUCTAS ASOCIADAS
1. Pone de manifiesto su interés por llevar a cabo un trabajo bien hecho.
2. Trabaja para alcanzar los objetivos, o el estándar que le marcan.
3. Crea sus propias medidas de excelencia, fijándose metas precisas.
4. Hace cambios concretos en el sistema de trabajo o en su propia actividad, a fin de
mejorar los resultados
5. Se marca retos difíciles, pero realistas y posibles, y establece medidas que permitan
comprobar el resultado.
6. Realiza análisis coste / beneficio
7. Asume riesgos controlados
33
34. Modelo de Competencias de Boyazis
Competencia: Influencia
COMPETENCIA: INFLUENCIA
La definición de cada nivel lleva implícitas todas las manifestaciones positivas e los niveles
inferiores, Siendo el nivel más elevado u óptimo el A.
Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante
estrategias de persuasión e influencia.
ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
0. NO EXISTE
Mostrar poca o ninguna intención de influir o
persuadir a los demás.
1. INTENCIÓN
Intentar producir un efecto o impacto concreto.
Calcular la influencia que sus declaraciones,
acciones o aspecto ejercen sobre los demás.
2. PERSUASIÓN DIRECTA
Realizar una única acción para persuadir a los
demás a lo largo de una conversación, reunión o
exposición.
4. PERSUASIÓN ADAPTATIVA
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas,
reconociendo cuando no funciona una estrategia y
pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a
los intereses y el nivel de audiencia.
5. INFLUENCIA DIRECTA
Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del
tiempo, en un esfuerzo planificado.
6. ESTRATEGIA DE INFLUENCIA
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada
situación, y creando, frecuentemente, cadenas de
influencia directa.
34
35. 8- BIBLIOGRAFÍA
• “Gestión Por Competencias”. Luis Sagi-Vela Grande. Ed. Esic.
• “Las Competencias: Claves para una gestión integrada de los recursos humanos”- Hay
Group. Ed. Deusto.
• “Gestión Por Competencias: El Diccionario”. Martha Alles. Ed. Granica.
• “Gestión de Recursos Humanos Por Competencias”. Santiago Pereda y Francisca
Berrocal. Ed. Ramón Areces.
• “Técnicas de Gestión de recursos humanos por Competencias”. Santiago Pereda y
Francisca Berrocal. Ed. Ramón Areces.
• “Ingeniería de las Competencias”. Guy Le Boterf. Ed. Gestión 2000.
• “La Dirección y Gestión Por Competencias”. Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas.
• Aeca.
• “Dirección estratégica de recursos humanos”. Gestión Por Competencias. Casos. Martha
Alles. Ed. Granica.
• “Gestión Integrada de Personas”. Alfonso C. Morales Gutiérrez y cols. Ed. Desclée de
Brouwer.
• “Competencias de la Dirección de Personas. Un análisis desde la alta dirección”. Ed.
Pearson Prentice may.
• “Un modelo de gestión por competencias. Lecciones aprendidas. José Luis Dirube
Mañueco. Ed. Gestión 2000.
• “Entrevista Conductual Estructurada de Selección de Personal”. Jesús F. Salgado y
Silvia Moscoso. Ed. Pirámide.
• “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión Por Competencias”. Martha Alles.
Ed. Granica.
35
