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Planeación Estratégica

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Planeación Estratégica

  1. 1. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  2. 2. PLANEACIÓN ESTRATEGICA “ Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998),
  3. 3. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN información pertinente, INTERNA Y EXTERNA , con el fin de EVALUAR LA SITUACIÓN presente de la empresa, así como su NIVEL DE COMPETITIVIDAD con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro.
  4. 4. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>DEBE SER UN PROCESO : </li></ul><ul><li>FORMAL: Es decir sigue una metodología en su realización aprobación y seguimiento. Su resultado es un producto concreto al cual llamaremos “ Plan Estratégico de la organización”. </li></ul><ul><li>GLOBAL: No se puede hablar de planeación estratégica de una organización como la suma de planes parciales de cada una de las áreas que la conforman. Al contrario la Planeación Estratégica es corporativa, y señala los objetivos estratégicos de la empresa. </li></ul>
  5. 5. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>… La planeación Estratégica debe ser un proceso : </li></ul><ul><li> REAL: Es decir debe centrarse en lo que la organización debe y puede hacer. Es normal en el momento de planear confundir los objetivos “deseables” con los objetivos “posibles”. En este sentido el hábito de la planeación estratégica supone un mayor acercamiento a la realidad. </li></ul><ul><li>FLEXIBLE: Es decir, con capacidad de adaptación a los cambios del entorno, a las situaciones favorables que se pueden presentar. </li></ul><ul><li>Una planeación estratégica flexible permite desarrollar al máximo todas las potencialidades creativas de la organización e igualmente su actualidad continua y permanente. </li></ul>
  6. 6. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>… La planeación Estratégica debe ser un proceso: </li></ul><ul><li>CONTINUO EN EL TIEMPO: Si bien es cierto que desde el punto de vista metodológico de planeación estratégica formal recomienda unos plazos y períodos concretos para el desarrollo de la misma, en realidad todas las acciones a desarrollar en éstos plazos y períodos deben estar esbozados para garantizar la continuidad del proceso. </li></ul><ul><li>COMPARTIDA Y ACEPTADA POR EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIÓN U EMPRESA: La planeación estratégica se caracteriza por ser un elemento integrador de la empresa. </li></ul><ul><li>Un proceso de planeación efectuado y aceptado solo por una parte de los miembros de la organización (GRUPO DIRECTO) pero rechazado o desconocido por el resto de las personas que interactúan en la organización no permite el cumplimiento de los objetivos trazados. </li></ul>
  7. 7. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>… La planeación Estratégica debe ser un proceso: </li></ul><ul><li>PARTICIPATIVO: La planeación estratégica debe ser el resultado de un proceso amplio de participación; su elaboración, aprobación y puesta en marcha es una responsabilidad del grupo directivo de la organización, pero debe establecerse un sistema de participación que abarque al máximo todas las personas que hace parte del desarrollo del objeto social de la empresa. </li></ul>
  8. 8. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA ¿CUAL ES EL NEGOCIO? ¿CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DEL ENTORNO Y LA COMPETENCIA? ¿DÓNDE ESTÁN LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES? ¿CÓMO LLEGAR? ¿CÓMO MEDIR QUE SE ESTÉN LOGRANDO METAS Y OBJETIVOS? ¿ ADÓNDE SE QUIERE LLEGAR?
  9. 9. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LOS ESTRATEGAS EL DIRECCIONAMIENTO EL DIAGNÓSTICO LAS OPCIONES LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA
  10. 10. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>Dirección estratégica: </li></ul><ul><ul><ul><li>Es lograr el ajuste continuo de la empresa y su estructura con el entorno. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dirigir los procesos de cambio. </li></ul></ul></ul>
  11. 11. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL: 1.1 MISIÓN 1.2 VISIÓN 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES 2. DIANÓSTICO ESTRATÉGICO: 2.1 ANALISIS INTERNO  Empresa  Análisis de las necesidades y expectativas de los clientes 2.2 ANALISIS EXTERNO  Económico  Político  Social  Cultural  Tecnológico  Ecológico 3. MATRIZ DOFA 3.1 FORTALEZAS 3.2 DEBILIDADES 3.3 OPORTUNIDADES 3.4 AMENAZAS 4. IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS, METAS ESTRATÉGICAS y ESTRATEGIAS CLAVES 5. PLANES DE ACCIÓN 6. PRESUPUESTO 7. DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA
  12. 12. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA “ La Misión es la razón de ser de la Organización y específica el rol funcional que ésta va a desempeñar en su entorno. Esta declaración nos indica con claridad el alcance y dirección de las actividades de la empresa”. MISION FILOSOFÍA INSTITUCIONAL
  13. 13. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Cuando la gerencia siente que la organización va a la deriva, debe volver a recoger su propósito. Es bueno preguntarse: ¿QUÉ DESEMPEÑA LA ORGANIZACIÓN?. ¿PARA QUIÉN DESEMPEÑA ÉSTA FUNCIÓN LA ORGANIZACIÓN? ¿ CUÁL ES MI NEGOCIO? ¿QUIÉN ES EL CLIENTE? ¿QUE VALORAN LOS CONSUMIDORES? ¿CUÁL SERÁ NUESTRO NEGOCIO? ¿CUÁL SERÍA NUESTRO NEGOCIO?.
  14. 14. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA RECUERDEN La Misión debe ser una descripción breve y concisa que proporciona un enfoque y dirección a los esfuerzos de la Organización. Debe ser lo suficientemente específica para servir como punto de referencia y establecer prioridades. Sin embargo, al hacerla específica no debe limitar las metas u objetivos. Debe construirse con la participación de todos los miembros de la organización. La definición de la misión se debe orientar al mercado, no en términos de productos “fabrico sillas” o de tecnología “Procesamos productos químicos”. Una definición de la misión orientada al mercado, describe el negocio en términos de satisfacción de las necesidades básicas de los clientes. Un Eje. TELECOM se dedica al negocio de las comunicaciones y no al negocio de los teléfonos. La definición de la misión debe ser realista y concreta. La definición de la misión debe ser motivante y no se debe definir en términos de realizar ventas u obtener utilidades.
  15. 15. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><ul><li>“ La Visión es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que la organización quiere y espera ser en el futuro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir la Visión, permite establecer el rumbo que desea lograr la organización en el futuro, el funcionamiento que quiere tener a largo plazo”. </li></ul></ul>VISIÓN
  16. 16. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>ELEMENTOS QUE INTEGRAN UNA VISIÓN: </li></ul><ul><li>SU FORMULACIÓN ES RESPONSABILIDAD DE TODOS EN LA ORGANIZACIÓN: </li></ul><ul><li>Partiendo de la base que el Grupo Directivo comprende la filosofía y Misión de la Organización, entiende las expectativas, necesidades de los colaboradores y clientes, y conoce el entorno de la empresa. </li></ul><ul><li>DIMENSIÓN DEL TIEMPO: </li></ul><ul><li>La Visión debe ser formulada teniendo definido un horizonte de tiempo. Este depende de los cambios del entorno en el cual se encuentra la organización. Diez años parece un horizonte de tiempo razonable, aunque éste puede variar según las características del objeto social de la empresa. </li></ul><ul><li>INTEGRADORA: </li></ul><ul><li>La visión debe ser apoyada y compartida por el Grupo Directivo, así como por todos los colaboradores de la organización. Por ello supone un liderazgo visible del Grupo Directivo y un apoyo integral de toda la empresa. </li></ul><ul><li>La incorporación de la Visión en la gestión de divulgación educativa entre todos los miembros de la organización debe convertirse en una tarea diaria y permanente de toda la estructura organizacional. </li></ul><ul><li>Esta incorporación se logra por la consistencia entre la Misión y los objetivos para lograrlo. </li></ul>
  17. 17. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>La Visión debe ser: </li></ul><ul><li>AMPLIA Y DETALLADA </li></ul><ul><li>POSITIVA Y ALENTADORA </li></ul><ul><li>REALISTA – POSIBLE </li></ul><ul><li>CONSISTENTE </li></ul><ul><li>DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE </li></ul>
  18. 18. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>La Visión es la expresión amplia y suficiente respecto a donde espera estar la organización en el largo plazo. Para establecer una Visión, las empresas o entidades deben tener en cuenta: </li></ul><ul><li>Los clientes </li></ul><ul><li>Los valores y los principios. </li></ul><ul><li>El medio en el que opera la organización. </li></ul>RECUERDE
  19. 19. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA El estado de desarrollo en el que se encuentra la empresa a la cual se hace parte: No es lo mismo establecer la Visión de un colegio que apenas comienza que la de un Colegio que ha funcionado por 15 o 20 años; tampoco será igual la Visión de un Jardín infantil a la de un Colegio de Bachillerato. La visión es “ UN NORTE ”, sin embargo se puede y se debe revisar con cierta periodicidad o replantearse en el caso de que haya cambios drásticos por ejemplo en el entorno, que obliga a repensar el futuro de la organización. RECUERDE
  20. 20. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA CREENCIAS <ul><ul><li>Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de los valores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las creencias responden a las preguntas ¿ EN QUÉ CREEMOS ?, ¿ QUÉ PRINCIPIOS NOS DIRIGEN ? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Usted piensa que los resultados se obtienen más fácilmente trabajando en equipo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Usted piensa que el conflicto interno de la organización no permite el desarrollo de la misma? </li></ul></ul><ul><ul><li>Se puede decir entonces que las creencias son principios que las personas y las organizaciones construyen y sobre las cuales cimientan sus valores. </li></ul></ul>
  21. 21. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA VALORES <ul><ul><li>SON IDEAS GENERALES Y ABSTRACTAS QUE GUÍAN EL PENSAMIENTO Y LA ACCIÓN </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Los valores son la expresión de las ideas y creencias de la cultura de la organización. Las creencias más importantes para el desarrollo organizacional de una empresa son las que se refieren a la organización de las personas alrededor de un propósito colectivo, es decir, de las tareas que realiza la entidad en cumplimiento de sus funciones”. Están basadas, si se aceptan los planteamientos de Florence Kluckhohn y Fred Stodtbeck (citados por Hax y Majluf, 1984) en supuestos fundamentales sobre: </li></ul></ul><ul><ul><li>Las formas diferentes para organizar las relaciones entre los miembros de un grupo y que incluyen la jerarquía estricta, la solidaridad e integridad y el desempeño individual. </li></ul></ul>
  22. 22. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA VALORES <ul><ul><li>La naturaleza humana que influyen referentes así el ser humano es bueno o malo, o si sus atributos pueden cambiar o son inmodificables y al significado del nacimiento y la muerte y de las ideas heroicas, los tabúes y los pecados entre las relaciones de las personas entre sí. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los valores son entonces la explicación de la filosofía institucional convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos”. </li></ul></ul>
  23. 23. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA VALORES <ul><ul><li>“ Para que sean efectivos los Valores y los Creencias tienen que ser parte integral de la cultura de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los Valores se vuelven contagiosos; afecten los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse con otros, la tecnología que emplea, las políticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplo de valores: </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidad, Respeto, Tolerancia, Solidaridad, Cooperación, Iniciativa, Integración, Compañerismo. </li></ul></ul>
  24. 24. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><ul><ul><li> La VISIÓN de la organización, es lo que se quiere ser en el largo plazo. Es la estrella que va indicando el “ NORTE ” de la ruta de la calidad. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> La MISIÓN determina la razón de ser de la organización, responde a la pregunta ¿Para qué ha sido creada la organización?. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> Los VALORES y las CREENCIAS le dan soporte al marco filosófico de la organización y constituyen los pilares de la cultura organizacional. </li></ul></ul></ul>RECUERDE
  25. 25. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><ul><ul><li> LA VISIÓN, LA MISIÓN, LAS CREENCIAS Y LOS VALORES de la organización deben ser divulgadas entre la comunidad, ya que un buen conocimiento y comprensión de las mismas ayudará a que se conviertan en realidad, a través de la vivencia y el compromiso. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> El liderazgo de la Junta Directiva de la organización, es fundamental en la implementación del marco filosófico de la organización. </li></ul></ul></ul>RECUERDE
  26. 26. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA 2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL O DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS 1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES
  27. 27. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una organización. Estas son: ANALIZAR FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS : ya que estos representan la base de las estrategias actuales de la organización. Las preguntas claves en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas?; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía debilidades?; ¿son las oportunidades externas todavía oportunidades?; ¿continúan las amenazas siendo amenazas?. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
  28. 28. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN : los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS : requeridas para mejorar la posición estratégica de la firma, tanto externa como internamente. La evaluación de estrategias es una etapa critica en el proceso del Diagnostico Estratégico debido a que los factores internos y externos sufren cambios.
  29. 29. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA RECUERDE: <ul><li>El análisis externo tiene en cuenta las distintas tendencias en las cuales interactúa la organización: </li></ul><ul><ul><ul><li>El análisis interno se refiere a cómo se está llevando a cabo el día a día de la organización (cultura, proceso, procedimientos, etc.). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La recolección de información para cada uno de los análisis es de vital importancia para tener una visión completa y clara de la situación de la organización. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Es necesario plantear la recolección de la información con el propósito de obtener datos que sean verdaderamente importantes y precisos. </li></ul></ul></ul>
  30. 30. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA MATRIZ DOFA 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL 2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS 3. ANALISIS DOFA 1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES
  31. 31. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS Fortalezas FACTORES INTERNOS: Debilidades Características: La organización las puede Controlar Oportunidades FACTORES EXTERNOS Amenazas Características: No depende de la Asociación organización su Control
  32. 32. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA ASPECTOS DEL ANALISIS EXTERNO <ul><ul><ul><li>TENDENCIAS: Son todas aquellas inclinaciones, direcciones o rumbos que de alguna manera toman las distintas actividades o grupos que forman el entorno y que afectan la organización. En este análisis es importante entonces, considerar las tendencias económicas, políticas, sociales, familiares, culturales y tecnológicas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>OPORTUNIDADES : De acuerdo con las tendencias que muestra el entorno, la organización detectará qué podría facilitar o beneficiar su desarrollo para servir de una mejor manera a la comunidad que la conforman, y ser una organización más efectiva y exitosa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>AMENAZAS: Del análisis de tendencias se determinarán aquellas que inhiban, limitan o dificultan el buen desarrollo o supervivencia de la organización. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>HABILIDADES DISTINTIVAS DE LAS MEJORES ORGANIZACIONES: Según Enrique Ogliastri, en su libro “Manual de Dirección Estratégica” , la habilidad distintiva es conocer lo que una organización sabe hacer extraordinariamente bien y la distingue de las otras en su mismo sector de actividad. </li></ul></ul></ul>
  33. 33. MATRIZ DOFA El análisis DOFA es un proceso por medio del cual se busca conocer de una forma clara, amplia y objetiva los factores internos y externos que afectan, en forma específica a una dependencia u organismo y en forma general a la organización. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA
  34. 34. MATRIZ DOFA Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al análisis externo se busca identificar factores que afecten a la organización. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA
  35. 35. Fortalezas y Debilidades Las fortalezas y debilidades están representadas por las condiciones internas de la empresa. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA
  36. 36. Fortalezas Las “fortalezas” son los elementos que evaluamos como capacidades que nos ayudarían a lograr el objetivo. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Se refieren a los aspectos que impactan de manera positiva en el desarrollo de las actividades y procesos propios de la organización o la dependencia.
  37. 37. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Las amenazas y oportunidades están representadas por las condiciones externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva.
  38. 38. OPORTUNIDADES C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Las “ oportunidades” son condiciones externas que pudieran afectar la empresa positivamente, aspectos del entorno que favorecen y propician el accionar de la organización
  39. 39. AMENAZAS C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Las “amenazas” son condiciones externas, o acciones de otros sujetos: estado, competencia, sectores económico o social que pudieran afectar la organización negativamente.
  40. 40. ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO PARA DETERMINAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>A . Entorno: </li></ul><ul><ul><ul><li>Demográfico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Económico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sociales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Político-Jurídico. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tecnológico: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ecológico: </li></ul></ul></ul>
  41. 41. ANALISIS DEL MEDIO INTERNO PARA ESTABLECER FORTALEZAS Y DEBILIDADES C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Fortalezas son las capacidades de la organización que garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos; la debilidad debe considerarse como una carencia, falla o limitación de carácter interno que pueda restringir o imposibilitar el desarrollo de la unidad.
  42. 42. ANALISIS DEL MEDIO INTERNO PARA ESTABLECER FORTALEZAS Y DEBILIDADES C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Este análisis debe llevar a responder los siguientes interrogantes:
  43. 43. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>Qué es lo que </li></ul><ul><li>se hace bien? </li></ul><ul><ul><li>Qué es lo que </li></ul></ul><ul><ul><li>está bien? </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuáles son sus carencias y limitaciones? </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuáles son los valores básicos?. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los que caracterizan el modo de operar . </li></ul></ul>EMPRESA
  44. 44. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><li>1. Hacer una lista de fortalezas internas claves. </li></ul><ul><li>Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. </li></ul><ul><li>3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes. </li></ul>PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA:
  45. 45. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA 4. Hacer una lista de las amenazas externas claves. Se deberá priorizar sobre la base de su impacto (medio y alto) las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA:
  46. 46. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Luego de evaluar el impacto de cada variable, se deberá llenar la matriz DOFA atendiendo a la siguiente pregunta con su formato respectivo: PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA:
  47. 47. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA CONSTRUCCIÓN DOFA
  48. 48. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA ¿ QUÉ DEBEMOS HACER PARA POTENCIAR O APROVECHAR LAS FORTALEZAS, REDUCIR O PREVENIR EL EFECTO DE LAS DEBILIDADES, APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVADIR O PREVER EFECTOS DE LAS AMENAZAS? Las respuestas a estas preguntas son propiamente las estrategias a definir. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA:
  49. 49. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><ul><li>Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende. </li></ul></ul>PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA:
  50. 50. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><ul><li>Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas , haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. </li></ul></ul>PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA:
  51. 51. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><ul><li>Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno , aprovechando las f ortalezas del sistema. </li></ul></ul>PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA:
  52. 52. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA <ul><ul><li>Estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso. </li></ul></ul>PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA:
  53. 53. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA FORTALEZAS Enumerar la de mayor impacto PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA: DEBILIDADES Enumerar la de mayor impacto OPORTUNIDADES Enumerar la de mayor impacto ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO AMENAZAS Enumerar la de mayor impacto ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
  54. 54. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA: Seguidamente a este paso, habrá que jerarquizarlas según su importancia aplicando instrumentos de selección de estrategias o la de jerarquía y prioridades, a fin de seleccionar las mejores y evaluarlas según su impacto, factibilidad, etc.
  55. 55. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA: Estas estrategias servirán de base, junto con las políticas de la Institución, para definir los lineamientos estratégicos , los programas y los proyectos, elementos estructurales del nuevo Plan de Desarrollo.
  56. 56. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA ESTRATEGIAS 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL 2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS 3. ANALISIS DOFA 1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES 4. ESTRATEGIAS
  57. 57. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA ESTRATEGIAS FO, FA, DO, DA
  58. 58. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA APLICACIÓN DE INDICADORES MEDIDAS DE DESEMPEÑO OBJETIVOS INDICADORES DE GESTION CONTROLES PREVENTIVOS CONTROLES PERCEPTIVOS CONTROLES CORRECTIVOS
  59. 59. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA PLAN DE ACCION 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL 2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS 3. ANALISIS DOFA 4. ESTRATEGIAS 4.1 AREAS ESTRATEGICAS 4.2 METAS ESTRATEGICAS 4.3 ESTRATEGIAS CLAVES 5. PLAN DE ACCCION 5.1 ACCIONES DE INTERVENCION 5.2 ANALISIS PRIORIZACION 5.3 JERARQUIZACION DE ACCIONES DE INTERVENCION 5.4 RAGRUPACION DE ACTIVIDADES 1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES
  60. 60. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA ACCIONES DE INTERVENCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO Utilice verbos de acción - Ejemplo: Ofrecer, diseñar, aprobar, designar, construir, etc. y una valoración inicial de su importancia
  61. 61. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA ACCIÓN: Actividades a realizar, incluye programas y proyectos. En el caso de los proyectos es necesario elaborarlo y analizar su factibilidad. FECHA DE INICIO : Fecha en que se recomienda iniciar la actividad, elaborar el proyecto o el programa. FECHA FIN: Fecha en que se debe terminar la actividad, el proyecto o el programa, sino se cumple con estas fechas, la dirección estratégica se empieza a salir de su contexto a demostrar baja eficiencia y por ende a perder su eficacia. RESPONSABLE: Quien es el responsable para desarrollar la actividad, de esta manera se concreta la participación y responsabilidad activa de cada colaborador dentro del plan. META AÑO: Lo que se espera lograr ese año, en caso de poder cuantificarse. VALOR ALCANZADO AÑO: El valor que realmente se logre año tras año. % ALCANZADO AÑO: Indicador que permite medir el nivel de eficacia de la acción. PRESUPUESTO: El costo aproximado de la acción a desarrollar. Vo Bo GERENCIA: Definitivamente saber si el plan tiene la aprobación de los directivos y la autorización para realizarlo.
  62. 62. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA PRESUPUESTO 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL 2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS 3. ANALISIS DOFA 4. ESTRATEGIAS 4.1 AREAS ESTRATEGICAS 4.2 METAS ESTRATEGICAS 4.3 ESTRATEGIAS CLAVES 5. PLAN DE ACCCION 5.1 ACCIONES DE INTERVENCION 5.2 ANALISIS PRIORIZACION 5.3 JERARQUIZACION DE ACIONES DE INTERVENCION 5.4 REAGRUPACION DE ACTIVIDADES 1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES 6. PRESUPUESTO
  63. 63. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA DIVULGACION 1 . FILOSOFIA INSTITUCIONAL 2. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS 3. ANÁLISIS DOFA 4. ESTRATEGIAS 4.1 AREAS ESTRATÉGICAS 4.2 METAS ESTRATÉGICAS 4.3 ESTRATEGIAS CLAVES 5. PLAN DE ACCCION 5.1 ACCIONES DE INTERVENCIÓN 5.2 ANALISIS PRIORIZACIÓN 5. 3 JERARQUIZACION DE ACCIONES DE INTERVENCIÓN 5.4 REAGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES 7. DIVULGACIÓN 1.1 MISIÓN 1.2 VISIÓN 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES 6. PRESUPUESTO
  64. 64. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA El Proceso de divulgación tiene como objetivo: <ul><li>. Consolidar el proceso de comunicación interna de la organización. </li></ul><ul><li>. Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir, de los conocimientos que tienen de los principios, Visón, Misión, Áreas Estratégicas, Metas Estratégicas Planes de Acción de la organización. </li></ul><ul><li>. Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo de los planes de acción. </li></ul><ul><li>. Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica. </li></ul><ul><li>. Facilitar y propiciar el trabajo en equipo bajo un objetivo común. </li></ul><ul><li>. Estimular la retroalimentación y seguimiento del plan. </li></ul>
  65. 65. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA La Gerencia: <ul><li>Globalización: </li></ul><ul><li>Incertidumbre </li></ul><ul><li>Turbulencia </li></ul><ul><li>Complejidad </li></ul><ul><li>Competitividad </li></ul>
  66. 66. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Estrategia Corporativa La estrategia corporativa es un PATRÓN O MODELO DE DECISIONES que determinan y revelan sus OBJETIVOS , PROPÓSITOS, o METAS ; asimismo, dicho patrón produce las principales POLÍTICAS Y PLANES para lograr tales metas, DEFINE LA ESFERA DE NEGOCIOS A QUE ASPIRA LA COMPAÑÍA, ESTABLECE LA CLASE DE ORGANIZACIÓN ECONÓMICA Y HUMANA que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades Andrews (1980)
  67. 67. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Análisis de los factores medio ambientales <ul><li>Análisis de Tendencias: </li></ul><ul><li>Globales </li></ul><ul><li>Nacionales </li></ul><ul><li>Regionales </li></ul><ul><li>Locales </li></ul>Análisis Competitivo de la Industria Posibles Escenarios Macroeconómicos Perfil de Oportunidades y Riesgos Análisis competitivo de Porter Análisis de las Fuerzas de David Francés (2006)
  68. 68. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Análisis de Tendencias: 1. Escoger variables ambientales claves 4. Construir matriz de perfil competitivo 3. Predecir variables ambientales claves 2. Seleccionar fuentes claves de información ambiental <ul><li>Estadísticas. </li></ul><ul><li>Consulta a expertos. </li></ul><ul><li>Centros de investigación. </li></ul><ul><li>Instituciones gubernamentales. </li></ul><ul><li>Investigaciones de campo. (medios propios) </li></ul>Matriz Evaluación Fact. Ext. Análisis Estructural FRED DAVID PORTER
  69. 69. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA El Trabajo de la Administración; Fantasías y Realidades Fantasía vs. Hecho Henry Mintzberg (1975) INFORMATIVO INFORMATIVO INTERPERSONAL INTERPERSONAL DE DECISIÓN DE DECISIÓN • Imagen • Líder • Enlace • Inspector • Difusor (In - out) • Vocero (out - in) • Emprendedor • Moderador • Asignador de RR • Negociador INFORMATIVO INFORMATIVO INTERPERSONAL INTERPERSONAL DE DECISIÓN DE DECISIÓN • Imagen • Líder • Enlace • Inspector • Difusor (In - out) • Vocero (out - in) • Emprendedor • Moderador • Asignador de RR • Negociador
  70. 70. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Estrategias Formales Objetivo: Establece Qué es lo que va a lograr y Cuándo serán alcanzados, pero no establecen cómo serán logrados. Políticas: Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Secuencias de Acción (Programas): son los instrumentos que especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Por: James Brian Quinn (1980) Dimensiones de la Estrategia 1º
  71. 71. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Estrategias Formales Se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos , eso les da cohesión, equilibrio y claridad. Estrategias Formales La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Estrategias Formales Toda organización debe tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí. 2º 3º 4º Por: James Brian Quinn (1980) Dimensiones de la Estrategia
  72. 72. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA La Planificación y La Gerencia Estratégica Dimensión Planificación Estratégica Planificación Táctica Planificación Operativa Propósito Garantiza la Eficacia y el Crecimiento a largo plazo Determina los medios para su implementación en los planes estratégicos Gestiona los medios para la implementación de los planes tácticos Naturaleza de los temas abordados Cómo sobrevivir y competir, ¡EL ÉXITO! Cómo cumplir con las metas específicas Cómo cumplir y controlar las acciones y tareas preestablecidas Horizonte de planificación Largo plazo (más de 1 año) Mediano plano (1 año) Corto plazo (1 trimestre) Condiciones en la que ocurre la toma de decisiones Alta incertidumbre y alto riesgo Incertidumbre moderada y riesgo moderado Baja incertidumbre y bajo riesgo ¿A qué nivel organizacional se desarrolla? Alta gerencia, puntual participación de la media gerencia Gerencia media Gerencia de operaciones Nivel de detalle Baja de detalle En unidades agregadas Alto detalle
  73. 73. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Por: Andrews, Kenneth (1980) La Planificación y La Gerencia Estratégica ESTRATEGIA CORPORATIVA Patrón de propósitos y políticas que definen a la empresa y a su campo de acción Identificación de Oportunidades y Riesgo Determinar los Recursos materiales, financieros, técnicos y administrativos de la Empresa Valores personales y aspiraciones de los administradores de alto nivel Reconocimiento de la responsabilidad no económica ante la sociedad Estructura y relaciones de la organización: División del trabajo, Coordinación y Sistemas de información Procesos y comportamiento de la organización: Normas, Sistemas de motivación, Sistemas de control, y Gestión del talento humano Liderazgo de alto nivel: Estratégico, Organizacional, Personal FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN
  74. 74. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Misión de la Organización <ul><li>Componentes de la Misión </li></ul><ul><li>según Fred David: </li></ul><ul><li>Clientes. </li></ul><ul><li>Productos. </li></ul><ul><li>Mercados. </li></ul><ul><li>Tecnología. </li></ul><ul><li>Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. </li></ul><ul><li>Filosofía </li></ul><ul><li>Concepto de sí misma. </li></ul><ul><li>Preocupación por su imagen pública. </li></ul><ul><li>Efectividad reconciliatoria. </li></ul><ul><li>Calidad Inspiradora. </li></ul>“ Propósito o razón de existir de una organización” Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998 “ Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares” Fred David, 1988 Objetivos de la Organización “ Se pueden definir como los resultados largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica” Fred David, 1988
  75. 75. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA Misión de la Organización Tipos: Esencial 1. Social 2. Actuada 4. Declarada 3. Socialmente Percibida 5.
  76. 76. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA &quot;Generar la preferencia, satisfacción y confianza del consumidor, proporcionando productos alimenticios en todos los momentos de su vida, basados en un crecimiento rentable y sostenido, en beneficio de accionistas, empleados y relacionados&quot;. &quot;Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos a una respetada y confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y bienestar” Misión Visión
  77. 77. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA GRACIAS

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