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A Meta

  1. 1. FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ BIBLIOGRAFIAS ESSENCIAIS PARA A ADM: A META – ELIYAHU M. GOLDRATT Anna Flávia Ferreira da Silva Ariele Aline Pereira da Silva Eliana Aparecida Buono da Silva Ribeiro Emerson Gomes da Silva Gustavo Henrique dos Santos Larissa Massa Thomé de Souza Marcos de Paiva Branco Júnior Guaratinguetá – SP 2011 1
  2. 2. FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ BIBLIOGRAFIAS ESSENCIAIS PARA A ADM: A META – ELIYAHU M. GOLDRATT Anna Flávia Ferreira da Silva Ariele Aline Pereira da Silva Eliana Aparecida Buono da Silva Ribeiro Emerson Gomes da Silva Gustavo Henrique dos Santos Larissa Massa Thomé de Souza Marcos de Paiva Branco Júnior Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá, para conclusão do 1º. Semestre do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial – Processos Gerenciais. Área de Concentração: Administração Geral Orientadores: Prof. Me. Adriano Carlos Rosa Guaratinguetá – SP 2011 2
  3. 3. sumárioINtrodução............................................................................................................... 41 APROVEITAMENTO DA OBRA................................................................................. 71.1 NOTA INTRODUTÓRIA 71. DESENVOLVIMENTO DA OBRA 71.2 A TEORIA DA FILA 82 CONCEITOS DE administração......................................................................... 162.1 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 162.2 TEORIA CLÁSSICA 162.3 CONCEITO DE LIDERANÇA 162.3.1 O LÍDER 172.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 172.5 CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO 172.6 GESTÃO DE MUDANÇAS 17conclusão................................................................................................................. 18BIBLIOGRAFIAS UTILIZADAS..................................................................................... 19REFERENCIAS CONSULTADAS................................................................................. 20 3
  4. 4. Introdução Buscando interagir nossos estudos referentes à disciplina de Administração Geralcom uma literatura destacada no meio acadêmico, faremos um estudo sobre o livro “AMeta”, de Eliyahu Goldratt, a critério do nosso professor Me. Adriano Rosa. Eliyahu Goldratt (1948-2011), israelense, físico, educador e consultor de negócios.Ele mudou o conceito gerencial nas empresas ocidentais, a partir da década de 80,criando uma metodologia de gerenciamento de organização que denominou TEORIA DASRESTRIÇÕES (TOC). Com seu modo de pensar ele estimula as pessoas a raciocinar pormeio de soluções simples e de bom senso. Em seu livro “A Meta” inovou o modo de educar,escreveu o primeiro livro de negócios em forma de novela que rapidamente se transformouem um “best-seller”. A obra expõe uma situação em que um grande problema pode estar entrelaçadono dia-a-dia de uma empresa, mas sem que seus administradores notem especificamente,enforcará a saúde financeira da mesma diretamente, estando assim vulneráveis à dinâmicade uma produção enxuta e, conseqüentemente, perderão dinheiro todos os dias. O gerenteda fábrica se vê diante de um grande desafio: levantar a empresa sob um comando depéssimos resultados e evitar seu fechamento em um período de três meses. Ele tinha tudoque precisava: instalações, máquinas, insumos, pessoal. O que faltava? O gerente, logo depois de receber o ultimato de seu superior, passa a pensarcomo salvar a fábrica e lembra que em uma viagem que fizera, encontrara com seu antigoprofessor da faculdade de física, e que lhe havia dito como estava funcionamento de suaempresa. Então, contando as dificuldades que passava na administração de sua fábrica efalando da alta tecnologia que possuía, com seus robôs em sua produção e o quanto eleseram eficientes, foi surpreendido por seu professor com uma única e substancial pergunta:qual é a meta da sua empresa? Começou a lhe dar uma série de indagações para que ele mesmo, através dodesenvolvimento do raciocínio lógico, encontrasse as respostas onde, em contrapartida, oprofessor sempre colocava em questão o fato de ele ter toda a tecnologia e mão de obraespecializada e a fábrica não gerar os resultados esperados. Do que adiantava tudo isso? Percebe-se que para a fábrica não adiantava tanta eficiência, pois haveria váriosoutros fatores que comprometeriam o crescimento e desenvolvimento da mesma, e que, sómais tarde, ele descobriria. Este trabalho é essencial para que nós, estudantes de Processos Gerenciais,tenhamos um enfoque na contabilidade de ganhos, ou seja, focando-nos a gerir os recursosem favor do lucro, e não em favor dos custos, dando assim competitividade à empresa.Leitura essencial a qualquer um que tenha poder de decisão. Com isso, teremos aprimorado 4
  5. 5. nossa percepção em avaliar onde estão nossas restrições, como podemos agir em cimadelas e como manter o foco nas alterações e garantir seu funcionamento. A objetivo desde trabalho é fazer um paralelo entre um problema organizacionalno gerenciamento de capacidades e as ferramentas de soluções, sendo elas exploradasno desenvolvimento do nosso estudo, a fim de produzir uma visão de como otimizar osrecursos. Os problemas abordados na obra são de caráter existentes em qualquer empresaque tenha por finalidade a produção de bens e serviços, o que difere uma empresa daoutra são como esses problemas são conduzidos e como as operações e atividades sãoexecutadas no processo produtivo. Poder enxergar o que realmente trava o processo dentro da cadeia produtiva foium dos fatores, além também de identificar suas restrições para que se possa desenvolverum planejamento eficiente, mais uma vez otimizando seus recursos, fazendo que a fábricatrabalhe a seu favor. É muito importante, pois dá ferramentas para tomada de decisões, para cumprir oobjetivo principal da empresa, o de ganhar dinheiro. O objetivo específico foi o desenvolvimento, em suma, do estudo da Teoria dasRestrições, focada para o ganho, ou seja, o retorno financeiro. Estudou-se como buscarotimizar todo o sistema, não apenas uma área ou equipamento específico. A metodologia para a elaboração desde trabalho foi a realização de um trabalho emequipe, em que a todos foi definido a leitura total do livro “A Meta”, e posteriores reuniõespara desenvolvimento de um estudo apurado do tema tratado por ele. A cada membro foidesignado uma parte do trabalho e que, depois de realizado, seriam inter relacionados parasofrerem intervenções extras de integrantes que desenvolveram outros temas, buscandoassim o conhecimento de todos sobre todo o assunto desenvolvido. Foi realizado no períodode final de setembro de 2011 ao inicio de outubro do mesmo ano. Buscou-se referências bibliográficas na Introdução à Administração de Maximianopara contextualizar a Administração por Objetivos (APO) e em A Teoria Geral daAdministração de Idaberto Chiavenato para conceituar a Teoria Clássica. Foi feita umacomparação entre Maximiano e Chiavenato sobre o que é ser líder. Em Maximiano buscou-se também um dos tantos conceitos para Eficiência e Eficácia. Novamente, foi feita umacomparação entre Maximiano e Chiavenato em relação à Centralização X Descentralização.Em Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar, de Paulo Roberto Motta,adentrou-se à Teoria das Mudanças, voltada para o modo de como o líder deve introduzir amudança em sua organização. Durante o desenvolvimento desde trabalho foi importantíssimo a comunicação entreos membros da equipe através da troca de e-mails, reuniões periódicas com a confecção deATAS, encontros informais e etc. Com a qualidade de cada membro da equipe, podemos 5
  6. 6. mostrar desta forma nosso resultado geral exposto neste trabalho. 6
  7. 7. 1. APROVEITAMENTO DA OBRA 1. Nota introdutória O livro “A meta”, em forma de romance, trata das dificuldades enfrentadas pelogerente de uma fábrica, em administrá-la, com o objetivo de evitar a falência. Como o prazo limitado para melhorar o desempenho da fábrica, o gerente não medeesforços em encontrar e descobrir procedimentos, para tornar competitiva a fábrica sob suaresponsabilidade. Surge então a evolução da lógica de raciocínio da teoria das restrições,que pode ser entendida como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produçãootimizada, atingindo, assim, a meta, que corresponde ao propósito global da organização. 1. Desenvolvimento da obra O gerente da fábrica UniCo, Alex Rogo, estava trabalhando sob pressão, suaunidade ia mal. Bill Peach, o vice-presidente da divisão, estava lhe cobrando a entrega deum pedido atrasado. Alex, para atender o referido pedido não mediu esforços, ultrapassoulimites e normas internas, agregando altos custos extras. “- O pedido de Burnside (41427) é apenas um sintoma do problema que existe aqui. Ou você acha que eu viria aqui só para expedir um pedido atrasado? Você acha que eu não tenho mais o que fazer? Eu vim aqui para acender uma fogueira embaixo de você e de todos os outros desta fábrica. Esta não é apenas uma questão de serviço ao cliente. Sua fábrica está perdendo dinheiro. E se você não fizer com que os pedidos saiam, então vou lhe mostrar como fazê-lo. E se ainda assim você não conseguir, então você ou esta fábrica não terão mais utilidade – disse Bill a Alex.” (Goldratt, 1994, p. 5) Nervoso e aborrecido, nada funcionava, a vida conjugal também ia mal porqueAlex não tinha tempo para a família. Enfim, veio a comunicação da reunião com todosos gerentes de fábrica da corporação e a notícia da necessidade de melhoramentos naprodutividade em todos os locais para evitar a falência. A Matriz exigia mais eficiência,redução de custos e aumento da produtividade. “O futuro da empresa depende de nossa habilidade em aumentar a produtividade”(Goldratt, 1994, 24) Alex Rogo é estimulado por um mentor, Jonah, a conseguir tirar sua fábrica dosufoco e descobre que para salvar sua empresa ele teria que mudar a meta da empresa,que era de máxima eficiência, para uma nova, a meta de todas as empresas. "A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta"(Goldratt, 1994, p.30) 7
  8. 8. A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de "ganhar dinheiro" tanto nopresente como no futuro. O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa,criando mecanismos (meios) para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro.Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência. Até então, para Alex, o RSI (retorno sobre investimento), o lucro líquido e o fluxode caixa eram medidas fundamentais para saber se a empresa estava ganhando dinheiro.Mas essas medidas convencionais usadas para expressar a meta não servem muito paraas operações diárias de uma organização de produção. Por isso, Jonah desenvolveu umconjunto diferente de medidas. São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiromuito bem, mas também permitem que você desenvolva regras operacionais para dirigiruma fábrica. São elas: ganho, inventário e despesa operacional. - Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. - Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que elepretende vender. - Despesa Operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar oinventário em ganho. (Goldratt, 1994, p.58) Reduzindo a despesa operacional e o inventário, o ganho da fábrica aumentariasimultaneamente. Sempre com auxilio de Jonah, Alex e sua equipe vão descobrindo prioridadese ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não permitem a empresagerar lucro. Através da Administração por objetivos (APO) e o seu ciclo de correções eajustamentos, Rogo fazia as alterações e os ajustes necessários em cada departamentopara atingir o que fora, até então, planejado. O foco era no resultado. No decorrer do processo verificou que o fato de dar aos robôs mais coisas paraproduzir aumentou sua eficiência, mas, desde então, estavam terminando cada mês comexcesso maior dessas peças. Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso emtempo de processo aumentando as pilhas de inventário e a despesa operacional. Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordocom suas restrições era o objetivo. "Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda eganhar dinheiro" (Goldratt, 1994, p.145). 2. A teoria da fila Alex, em um final de semana ensolarado vai com o filho e seus amiguinhosescoteiros acompanhar nas montanhas próximos a sua cidade. Durante a caminhada até o local do acampamento ele encontra dificuldade demanter o grupo unido. 8
  9. 9. Para tentar evitar a dispersão dos meninos ele começa a analisar a fila e percebeque os meninos tinham ritmos diferente de caminhada, o que provocava buracos na fila. Apesar do 1º da fila, Ron, manter uma velocidade de caminhada constante a filacada vez mais se alongava, e havia um menino em especial, Herbie, que tinha um ritmobem abaixo dos outros por ter sobrepeso e dificuldade de acompanhar os outros. Depois de algumas tentativas para homogeneizar a velocidade de todos ele resolveuinverter a fila. O Herbie, que era o último passou a ser o 1º e o Ron a ser o último. O fluxo melhorou muito, mas Herbie ainda estava lento em relação ao ritmo que osoutros poderiam caminhar e ele descobre que a mochila de Herbie está muito pesada eresolve aliviá-la distribuindo o conteúdo entre os outros escoteiros o que faz a velocidade deHerbie aumentar e eles atingirem o local do acampamento no horário previsto. Alex fazendo uma análise da experiência que havia tido percebeu que Herbierepresentava um gargalo na fila o que restringia a possibilidade do grupo andar maisdepressa e o tamanho da fila diminuir. Fazendo um paralelo com a produção de sua fábrica ele viu que precisava identificaros gargalos que restringiam o fluxo da produção e fazia com que os pedidos ficassematrasados. A trilha, que era a matéria prima, ao ser consumida por Ron, iniciava o processo deprodução. Cada um dos escoteiros era uma operação da linha de produção que formava umconjunto de eventos dependentes, e isso formava o inventário. Só depois que o último da filapassava pelo ponto que o 1º passou o produto estava pronto para a venda, que é o ganhoda empresa. O índice de flutuação de todo o processo é igual ao índice de flutuação do último dafila e a despesa operacional é igual a qualquer coisa que transforma inventário em ganho,que na caminha é a energia que os escoteiros gastaram para percorrê-la. Quando o tamanho da fila cresce significa que o inventário cresce e o ganho cai. “Não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro. Alguns recursos têm que ter mais capacidade do que outros. Aqueles que estão no final da linha devem ter mais do que aqueles que estão no começo”. (Goldratt, 1994, p.133) Existem dois tipos de recurso na fábrica: recurso com gargalo e recurso sem gargalo. ● Gargalo – é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demandacolocada nele. ● Não gargalo – qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a demanda colocada nele. Os gargalos da UniCo eram a máquina NCX-10 e o departamento de tratamentotérmico. A NCX-10 realizava as operações que três outras máquinas realizavam 9
  10. 10. anteriormente. No processo, as três máquinas gastavam, no total, quatorze (14) minutos porpeça, já a NCX-10 fazia todos os processos em dez (10) minutos por peça. Uma economiade 4 minutos por peça. Apesar disso, havia inventários empilhados, pois as máquinasantigas, mesmo demorando mais tempo por peça, podiam produzir mais peças. Emcontrapartida, a NCX-10 só precisava de dois operadores e as outras de um por máquina ehavia mais de um exemplar de cada uma das outras três máquinas. Por isso, com a NCX-10era a maneira mais barata de produzir as peças. O outro gargalo, o departamento de tratamento térmico, é um par de fornos e duascaixas de aço, cujo interior é revestido com blocos de cerâmica. Os queimadores de gáselevam a temperatura interna até 815 graus. Certas peças, depois de serem processadas ouresfriadas, em temperaturas normais, não podem ser mais operadas até que sejam tratadastermicamente durante um longo tempo. Na maioria das vezes, é preciso amolecer o metalque endurece muito e fica quebradiço durante o processamento para que ele possa passarpor mais usinagens. Depois de seis (06) a dezesseis (16) horas dentro do forno, as peçaspassam por um resfriamento até atingir a temperatura do ar fora do forno. É muito tempogasto nesses dois processos. Na fábrica, os gargalos estavam trabalhando em peças que não contribuíam para oganho e sabe-se que a capacidade da fábrica é igual à capacidade de seus gargalos. O quequer que os gargalos produzam em uma hora é o equivalente ao que a fábrica produz emuma hora. “E o que significa tempo perdido em um gargalo. Significa perda de ganho.” (Goldratt,1994, p.150 e 151) É preciso encontrar a capacidade suficiente para que os gargalos se tornem maisiguais à demanda de mercado. “Não se deve equilibrar a capacidade com a demanda. É preciso equilibrar o fluxo do produto através da fábrica com a demanda de mercado. Equilibre o fluxo e não a capacidade.” (Goldratt, 1994, p. 134) Os gargalos devem trabalhar no que contribui para o ganho da unidade no momento.Uma maneira é aumentar a capacidade dos gargalos e a outra é tirar a carga dos gargalospassando-os para os não-gargalos. “O custo real de um gargalo é a despesa total do sistema dividida pelo número dehoras que o gargalo produz.” (Goldratt, 1994, p. 152) O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco asrestrições físicas existentes no processo produtivo. A técnica da combinação da produçãodenominada tambor-pulmão-corda forma um ritmo a toda linha de produção. Com o TPC épossível maximizar e gerenciar a produtividade da manufatura numa perspectiva global. ● Tambor – É o principal recurso restritivo e dita o ritmo da produção, uma 10
  11. 11. programação detalhada, com os itens a serem produzidos, suas quantidades, asdatas e os horários de começo e fim. O ponto de partida é a demanda do mercado,devendo ser entregue o que o mercado quer, na quantidade e data desejadas. 11
  12. 12. ● Pulmão - Estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. Libera o material para que ele chegue à frente da restrição com antecedência. ● Corda - Obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. Sincroniza os recursos e libera matéria-prima de acordo com a programação da restrição. A corda tem o papel de prender a restrição à operação inicial. O comprimento da corda é o tempo requerido para que o pulmão mantenha-se cheio, mais o tempo do processo até a chegada no início do pulmão. Após a descoberta do ritmo a ser seguido, Ralph e Stacey passaram a noitepreparando a listagem dos pedidos em atraso enumerados desde a data mais antiga até amais recente; a intenção deles era dar prioridade aos com maior tempo de atraso e verificarquais peças realmente precisavam da passagem pelos gargalos. Criaram então a técnicadas etiquetas coloridas (vermelhas e verdes). “A etiqueta vermelha significa que o trabalho no qual ela está afixada tem maior prioridade. As etiquetas vermelhas estarão em todos os materiais que precisam ser processados por um gargalo. Quando um lote de peças com etiquetas dessa cor chegar a sua estação de trabalho, vocês têm que processá-lo imediatamente. A segunda cor é a verde. Quando houver uma opção entre processar peças com etiqueta vermelha e peças com uma etiqueta verde, processem primeiro as peças com a etiqueta vermelha. A maioria do estoque terá etiquetas verdes. Mesmo assim, trabalhem nos pedidos verdes apenas se não tiverem nenhum vermelho na fila.” (Goldratt, 1994, p.169) Decorrente da tese de Jonah com relação ao tempo desperdiçado com os gargalos,os funcionários passaram a revezar o horário de almoço para que fosse evitado o ócio darestrição e por conseqüência o atraso de todo o processo. Foi percebido que muitas peças, após passarem pelos gargalos, saíam da mesmaforma e que poderiam ser confundidas, então foi sugerido por Penn que a etiqueta amarelapassasse a existir. “Já temos as etiquetas vermelhas, disse Penn. Isto nos diz qual peça está no roteiro de um gargalo. O que precisamos é de uma maneira simples de mostrar às pessoas as peças que precisam tratar com atenção especial, aquelas que elas precisam tratar como ouro.” (Goldratt, 1994, p. 173) Para Jonah máquinas ultramodernas como a NCX – 10 não eram sinônimos deprodutividade, por isso retornou também a velha ZMEGMA. “O equipamento não é automatizado. Portanto, com erros humanos, é provável que tenhamos alguns erros a mais, disse Bob. Mas se você quiser capacidade, esta é uma maneira rápida de obtê-la.” (Goldratt, 1994, p. 174) A idéia de gerenciar a fábrica era fazer com que não fosse desperdiçado tempo 12
  13. 13. algum e garantir um especialista que ficasse o tempo todo ao lado dos gargalos, no caso dotratamento térmico para carga e descarga, em especial Mike Haley teve uma ótima idéia deorganização para o empilhamento das peças do Tratamento Térmico, o que acelerou aindamais o processo. Porém com o passar dos dias, havia um excesso enorme de inventário em frente osgargalos, ou seja, a técnica das etiquetas não havia funcionado, nem mesmo a idéia de ofuncionário produzir a todo tempo. Era necessário alterar a ordem da restrição. Ralph, baseado nos dados registrados nos dois gargalos, sugeriu a criação de umcronograma para liberar materiais com etiquetas vermelhas. Dessa forma, seria possívelsaber quanto tempo passaria até que o gargalo estivesse trabalhando no material liberado.E à medida que cada lote saísse do gargalo, as informações e o cálculo de quando maismaterial com etiqueta vermelha seria liberado estariam sendo atualizadas. Seguindo alinha de raciocínio de Ralph, Jonah sugere a criação de um cronograma para a montagemfinal. Uma vez que ele soubesse quando as peças do gargalo chegariam à montagem final,poderia calcular de trás para frente e determinar a liberação de materiais de não gargalo,ao longo de cada uma de suas rotas. Desta maneira, os gargalos estariam determinando aliberação de todos os materiais da fábrica. Contudo, a eficiência da fábrica inteira poderiadiminuir. O que descobrimos é que o excesso de eficiência pode gerar inventário além dademanda. Com todas essas descobertas já era imaginado o recorde na remessa de produtos,porém era necessário provar que não era apenas “fogo de palha”, como disse Bill Peach. “Devoramos nossas encomendas de pedidos a um índice fantástico. E, ao fazer isso, conseguimos expedir um volume tremendo de produtos, tremendo em qualquer comparação: com o último mês, com o último trimestre, com o último ano. Isso nos tinha dado uma grande onda de rendimento e isso parecera sensacional nos livros. Mas tínhamos expedido todos os atrasos e estávamos expedindo pedidos novos muito mais rápido do que antes...” (Goldratt, 1994, p. 211) Para garantir ainda mais que os pedidos não fossem atrasados e manter os custosbaixos, Alex, como um bom líder que defendia seu ideal até o fim, foi ousado e teve aintenção de diminuir os lotes pela metade, ou seja, menos tempo gasto parado em umapilha é igual ao aumento na velocidade no fluxo das peças que é igual à circulação maisrápida dos pedidos que é igual aos clientes receberem as encomendas mais rápido que éigual a resposta mais rápido ao mercado que é igual a vantagem competitiva que é igual achegada de mais clientes que é igual ao aumento das vendas que é igual a bonificações queimplica dobro do número de preparações. Após toda a gestão realizada por Alex para mudar a fábrica e quebrar qualquer tipode paradigma, pelo processo de meritocracia, Alex Rogo foi promovido e passou a gerenciar 13
  14. 14. a divisão inteira, com três fábricas. Porém Alex não trabalhou sozinho durante todo o processo de mudança dentro daUniCo, houve bastante colaboração dos demais responsáveis pelos outros departamentose com a sua promoção todos receberam também por mérito, seus respectivos novos cargos. A partir de sua promoção, Alex, não tinha muita noção de por onde começar, coma ajuda de seus colegas chegou à conclusão de que seria ideal conhecer o seu novoambiente de trabalho, seus clientes, a política local, quem são seus funcionários e osfornecedores, quem tem implicância com quem, e muitos outros dados importantes; ficaclaro o interesse pela estrutura + ambiente + pessoas. No final de todo o processo de mudança foi possível perceber o resultado: “O ganho e o inventário aumentaram vários décimos percentuais, ao passo que as despesas operacionais diminuíram menos de dois por cento. Essa é uma lição muito importante, disse Lou. Passamos do "mundo dos custos" para o "mundo dos ganhos". (Goldratt, 1994, p. 281) Segundo Goldratt na TOC (Theory of Constraints), a palavra chave deixa de sergargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistemana busca de atingir sua meta. Essa teoria fica evidente, durante as conversas finais dospersonagens, onde eles reconhecem a importância dos gargalos considerados como elos dosistema. “É como medir uma corrente de acordo com seu peso. Cada elo é importante. É claro que, se os elos são diferentes uns dos outros, temos que usar um princípio, o princípio da regra vinte - oitenta. Vinte por cento das variáveis são responsáveis por 80% do resultado.” (Goldratt, 1994, p. 283) Portanto, ficam estabelecidos os passos a serem seguidos por todos para atingirresultado com relação às restrições: 1. Identificar a restrição do sistema Assim como na corrente Herbie era o elo mais fraco, na UniCo, a NCX-10 e otratamento térmico também limitavam o fluxo máximo da produção. Porém, para identificaresse elo mais fraco (gargalos) e fazer com que o desempenho da unidade fosse ampliado,assim como a resistência da corrente fosse aumentada, Alex e sua equipe, sempre com oauxílio de Jonah, calcularam a carga das máquinas de acordo com a demanda de mercadoversus a capacidade dessas máquinas. Deram um passeio pela fábrica e viram aondehavia maior fila de espera. Também conversaram com os funcionários e perguntaram quaisrecursos atrasavam mais as entregas. 2. Explorar a restrição do sistema 14
  15. 15. Depois que Alex identificou os recursos que limitavam o desempenho de sua fábrica,foi necessário tirar o máximo dele. Fez a programação da restrição detalhadamente,melhorou o mix dos produtos, garantiu a passagem somente de produtos de qualidade pelogargalo, reduziu os tempos de preparação, manteve rigidez e controle para fins corretivose preventivos, garantiu um pulmão antes do gargalo para evitar interrupções por falta dematerial, etc. Melhoria na produtividade, economia de hora no gargalo aumenta o ganhodo sistema inteiro, porém qualquer ganho em um não-gargalo é uma miragem. Por isso,é preciso saber explorar a restrição para que o desempenho do sistema seja o máximopossível. 3. Subordinar o restante à decisão anterior Os demais recursos devem trabalhar de acordo com o ritmo da restrição. De acordo com a TOC, é preciso equilibrar o fluxo do produto através da fábrica coma demanda de mercado. Os não-gargalos não podem deixar faltar material para os gargalos,entretanto, eles não devem trabalhar mais que os gargalos, pois se isso ocorrer, o estoquede linha aumenta. 4. Elevar a restrição Depois que já foi feito o possível para explorar ao máximo os gargalos é necessárioinvestir neles, pois logo aparecerão novos gargalos. Com investimento haverá aumentona capacidade do sistema e quebra na restrição. Aí, a diferença entre explorar e elevar:investimento. Na fábrica, com os gargalos mais produtivos, o ganho tinha aumentado e asencomendas acumuladas tinham diminuído. Mas tornando os gargalos mais produtivos, ademanda nos outros centros de trabalho também aumentou e outro gargalo acabou sendocriado. 5. Se, nas etapas anteriores, mudar alguma restrição, volte ao primeiro passo. Se, em algum dos passos acima, algo der errado ou impossibilitar o alcance da meta,retorne ao passo I e comece do zero novamente. Não deixe a inércia tornar-se a restriçãodo sistema. Alex foi incessante na quebra de paradigmas. Sempre que os seus planos nãosaiam como esperado, ele se reunia com sua equipe e voltava ao começo. Dedicava-se aomáximo para desempenhar o melhor trabalho possível e conseguir reerguer sua empresa. Alex e seus colaboradores perceberam que uma empresa deve ser vista como umTODO, onde as ações estão intrinsecamente ligadas. “Se toda organização foi criada com um propósito e toda organização compreende mais de uma pessoa, então somos obrigados a concluir que o 15
  16. 16. propósito de uma organização requer os esforços sincronizados de mais de uma pessoa.” (Goldratt, 1994, p. 312) Depois de tanto tentar responder a pergunta de Jonah, de quais seriam as técnicasde um bom gerente, Alex chega à conclusão de que bastam três perguntas: “o que mudar?”(identificação do gargalo e eliminação da restrição do sistema), “para o que mudar?”(a descoberta da meta, a direção a ser seguida e a solução definitiva para o problema)e “Como motivar a organização para mudar?” (treinamentos, experiência, bonificaçõespermitem o alcance dos objetivos intermediários e, por consequência, o objetivo final). Com essas definições, Alex descobriu sua real missão, identificou também arestrição no relacionamento familiar e encontrou medidas para viver com tranqüilidade. “Jonah me disse da forma mais clara. Devemos aprender a ser capazes de fazer as coisas sem ajuda externa. Devo aprender esses processos de raciocínio; só então saberei se estou cumprindo meu papel.” (Goldratt, 1994, p. 318) 16
  17. 17. 2. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO1. Administração por Objetivos (APO)Segundo Maximiano (2009, p. 53-54): A APO é uma expressão cunhada por Peter Drucker em 1995, no livro A prática da administração. A administração por Objetivos é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar, executar e controlar. A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular). 1. As chamadas áreas principais de resultados são identificadas. 2. Tempo definido. 3. Feedback sobre o desempenho. “... a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-á AUTOMÁTICA...” (Drucker, 1966)2. Teoria ClássicaSegundo Chiavenato (2003, p.80): A Teoria Clássica partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as parte envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos e etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A micro-abordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração.3. Conceito de Liderança A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. (CHIAVENATO, 2003, p. 122) 17
  18. 18. 2.3.1 O LíderO papel do líder segundo Maximiano (2009, p.252): A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais liderados. A capacidade de liderar está intimamente ligada ao processo da motivação, em uma situação mútua dependência entre líder e liderados. O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa.4. Eficiência e EficáciaSegundo Maximiano (2009, p. 71-72): São dois conceitos usados para avaliar o desempenho de uma organização. Ela é eficaz quando realiza seus objetivos e eficiente quando utiliza corretamente seus recursos. Algumas organizações, além de eficientes e eficazes precisam também ser competitivas: elas precisam ser mais eficientes e eficazes que seus concorrentes.5. Centralização X Descentralização Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Na situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada. A autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação. (MAXIMIANO, 2009, p. 188) Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é colocada para os níveis mais baixos da organização. (CHIAVENATO, 2003, p. 161-162)6. Gestão de Mudanças Gerenciar a mudança é ao mesmo tempo deixar-se vulnerável a novas idéias e ao progresso como expor-se à ansiedade, à variedade, à resistência e à incompreensão; é descobrir diariamente novas maneiras de progredir e realizar-se; saber criar constantemente um novo futuro e enfrentar a pluralidade de métodos, focos e valores de transformar. (MOTTA, 1997, p. 220) 18
  19. 19. CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA UTILIZADA ● CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª Ed, Riode Janeiro, Elsevier, 2003. 19
  20. 20. ● DRUCKER, P.F. Desafios Gerenciais para o século XXI, São Paulo, Thomson Pioneira, 1999. ● DRUCKER, P.F. O Gerente Eficaz, Rio de Janeiro, Zahar, 1966. ● MAXIMIANO, A.C. Introdução à Administração 7ª Ed, São Paulo, Atlas,2009. ● MOTTA, P.R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática deinovar, Rio de Janeiro, Qualitymark, 1997. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 20
  21. 21. ● CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanosnas organizações, Rio de Janeiro, Campus, 1999.● DRUCKER, P. F. Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar, 1970.● FERREIRA, A; PEREIRA, M; REIS, A.F. Gestão Empresarial: de Taylor aosnossos dias, São Paulo, Cengage Learning, 1998. 21

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