gg

1. Structure & Stratégie 1
G Dejean

2. Structure & Stratégie 2
G Dejean
Logique de l’action structure
1 ) Le choix d’une configuration structurelle est absolument « non neutre », car ce choix :
- Agit sur les déviances organisationnelles de la prise de décision
…en toute bonne foi, « chacun voit midi à sa porte et sa porte est définie par sa position dans la structure » …
- Agit sur les déviances politiques de la prise de décision
…de plus chacun passe toute décision au filtre de ses intérêts personnels…
2 ) Donc, la décision collégiale objective est un leurre, toute décision collective est obligatoirement politique, et relève du partage
du pouvoir
3 ) Choisir une configuration structurelle, c’est choisir une certaine carte des pouvoirs
- Pouvoir hiérarchique selon la typologie de H Mintzberg
- Pouvoir fonctionnel selon la typologie de Chandler & Woodward
4 ) Selon ces derniers, choisir une configuration structurelle, c’est donner le pouvoir dans l’entreprise, à une fonction précise
5 ) Donner le pouvoir dans l’entreprise à une fonction précise, c’est orienter les « filtres mentaux » de l’organisation dans un
certain champ de l’environnement, c’est mettre des œillères à l’organisation
6 ) L’organisation sera particulièrement réceptive aux « signaux faibles du marché », dans le champ de l’environnement défini
par ses œillères, mais sera sourde à tout ce qui se passe hors de ce même champ

3. Structure & Stratégie 3
G Dejean
Structure & Organisation
La Structure a vocation à répondre à une question : « Qui fait Quoi ? »
Lorsque l’Organisation répond à la question « Comment on fait ? »
Les deux concepts sont donc dissociés et enchaînés,
La structure vient toujours avant l’organisation, car
On ne peut savoir « comment on fait » tant que l’on ne sait pas « qui fait quoi »
Le problème de la structure se pose dès que l’on a deux personnes qui doivent réaliser deux tâches
Si 10 personnes doivent réaliser une tâche, le problème de structure ne se pose pas
Elles devront toutes faire la même chose
Si une personne doit réaliser 10 tâches, le problème de structure ne se pose pas
Elle devra tout faire elle-même
Si 2 personnes doivent réaliser 2 tâches le problème de structure se pose,
Elles sont confrontées à l’alternative structurelle fondamentale

4. Structure & Stratégie 4
G Dejean
Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 1 -
Ces configurations sont construites selon
La répartition des activités
Les Configurations Structurelles
selon Chandler & Woodward
Structures Méta
Classiques Structures
Structures Structures
Stables Variables
Structures Structures Structures Structures
Fondamentales Composites Variables Variables
Par Par
Choix Nécessité
Structure Structure Structure Structure Structure Structure Structure Structure
Entrepreneuriale Fonctionnelle Divisionnelle Staff & Line Matricielle Adhocratique Par projet en réseaux

5. Structure & Stratégie 5
G Dejean
Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 2 -
Les Structures Fondamentales
A B C A B C A B C Appro Prod Cial Appro Prod Cial Appro Prod Cial
L’entreprise est perçue comme L’entreprise est perçue comme
Un flux général créateur de Valeur Une succession de mini flux créateurs de Valeur
Dans lequel les cadres supérieurs Dans lesquels les cadres supérieurs
Sont des Techniciens Spécialistes gérant une Fonction Sont des Managers généralistes, gérant une PME
Privilégiant la « Profondeur de champ » Privilégiant la « profondeur de champ »
La STRUCTURE FONCTIONNELLE La STRUCTURE DIVISIONNELLE
Est une structure de Spécialistes Est une structure de généralistes
Elle est Elle est
Performante mais rigide moins performante mais souple et adaptable
PDG
APPRO PROD CIAL
PDG
Prod CProd BProd A

6. Structure & Stratégie 6
G Dejean
Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 3 -
Choisir entre la performance de la première et la souplesse de la seconde des structures fondamentales
Poussent à les mélanger pour réunir les avantages des deux, dans :
Les Structures Composites
Superposer les deux structures de base donne Juxtaposer les deux structures de base donne
Une STRUCTURE MATRICIELLE Une STRUCTURE STAFF&LINE
Ces deux structures composites sont théoriquement parfaites,
car elles permettent de conjuguer la flexibilité des divisions et la performance des fonctions
Mais
La structure matricielle pose le problème La structure Staff & Line pose le problème
De la « Bipolarisation de l’autorité », et donc De la cohabitation opérationnelle entre
Du Consensus Managérial les services Staff et les services Line
PDG
CIAL
Prod A
APPRO PROD
Prod B
Prod C
PDG
Prod A Prod B Prod C
FIN.
R&D
RH

7. Structure & Stratégie 7
G Dejean
Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 4 -
Les Structures Variables
Certaines entreprises, de par la nature de leur activité D’autres entreprises, devant la performance
Doivent adopter Des structures par projet, ont décidé
Des structures variables par nécessité, D’adopter des structures variables par choix,
Des STRUCTURES par PROJET Des STRUCTURES ADHOCRATIQUES
La structure projet est très performante, La structure adhocratique est une structure stable
De par la flexibilité qu’elle permet A l’intérieur de laquelle on aura généralisé
Dans l’allocation des Ressources et des Compétences Les groupes de projet
Sous contrainte de Le problème est l’implication des managers dans leur
Management des Chefs de Projets Double casquette « stable » / « projets »
PDG PDG
Vivier des
Opérationnels
Projet A Projet B Projet C
Structure
Projet A
Structure
Projet B
Structure
Projet C
Div A
FIN.
Div B Div C
R&D
RH
projet
A
Projet
B
Projet
E
Projet
G
Projet
D
Projet
C
Projet
F

8. Structure & Stratégie 8
G Dejean
Le Choix dans les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 1 -
Le choix dans les configurations structurelles selon la répartition des activités
De Chandler et Woodward
Se fait, fondamentalement, en fonction du degré d’agitation ou de cohérence de l’environnement :
A environnement très instable ou très incohérent,
Il faut privilégier des cadres dirigeants à large ouverture d’angle sur l’environnement
A environnement stable ou cohérent,
On choisira plutôt des cadres dirigeants spécialistes, optimisant la performance
GENERALEMENT,
Dans les PME, on trouvera des organigrammes fonctionnels,
Ce type d’entreprise étant pénalisé quant à l’accès aux ressources,
Et moins pénalisé
Par la rigidité induite des structures fonctionnelles
GENERALEMENT
Dans les grandes entreprises
Tous les hauts d’organigramme sont divisionnels
Tous les bas d’organigramme sont fonctionnels
Car l’environnement à maîtriser devient plus cohérent et plus homogène,
A mesure que l’on descend le long de l’organigramme

9. Structure & Stratégie 9
G Dejean
Le Choix dans les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 2 -
Organigramme d’une entreprise de chimie
DIVISION PRODUIT
DIVISION MARCHE
DIVISION CLIENT
FONCTIONAppro Prod Cial
Plastiques
techniques
Agro
Alimentaire
Chimie
lourde
Construct.
Automobile
France
Autre
Export
Direction
Autre

10. Structure & Stratégie 10
G Dejean
Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 1 -
Il est naturel qu’un responsable pense que sa fonction est déterminante pour le salut de l’entreprise
Surtout s’il est motivé par son Métier,
S’il est focalisé sur sa fonction, polarisé sur sa problématique
Il est donc naturel que, en toute bonne foi, :
Le Directeur de Production pense Investissement Productif
Le Directeur Marketing pense Investissement Publicitaire
Le DRH pense Accroissement de la Masse Salariale
« CHACUN VOIT MIDI A SA PORTE,
ET SA PORTE EST DEFINIE PAR SA POSITION DANS LA STRUCTURE »
Chacun ne peut que « camper sur ses positions »,
La Décision Collective Objective est un leurre, donc
Toute décision collective est obligatoirement Politique, et relève de la négociation et / ou de la lutte d’influence
Or, toute chose égale par ailleurs,
Les responsables fonctionnels n’ont pas le même pouvoir ou la même influence,
Selon les Structures
CHOISIR UNE STRUCTURE REVIENT A DONNER LE POUVOIR
A UNE FONCTION SPECIFIQUE

11. Structure & Stratégie 11
G Dejean
Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 2 -
« Je Choisis une Structure » Equivaut à dire « Je décide de donner le pouvoir à la Fonction »
FONCTIONNELLE PRODUCTION
DIVISIONNELLE PRODUIT RECHERCHE & DEVELOPPEMENT
DIVISIONNELLE MARCHE INTERNATIONALE
DIVISIONNELLE CLIENT MARKETING
MATRICIELLE 2 FONCTIONS
Exemple
Une Structure Matricielle
« Fonction / Produit »
Donne le pouvoir à 2 fonctions :
Production & « R&D »
Structure susceptible d’être
Performante dans
Des Univers “High Tech”
( Par exemple )
PDG
CIAL
Prod A
APPRO PROD
Prod B
Prod C

12. Structure & Stratégie 12
G Dejean
Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 3 -
Exemple
Le passage d’une Structure A « Matrice Fonctions / Clients »
à une Structure B « Matrice Fonctions / Projets »
Implique que l’importance de la Production ( Fonctions ) reste constante,
Mais le passage de « Clients » à « Projets »
Implique que les clients ne sont plus considérés en blocs homogènes ( Clients ),
Mais de manière unitaire ( 1 Projet = 1 Client )
Nous sommes dans une entreprise industrielle
Dans laquelle les clients commencent à avoir des attentes de plus en plus individualisées
CIAL
AERO
APPRO PROD
AUTO
PDG PDG
APPRO
O
PROD CIAL
Projet A
Projet B
A B

13. Structure & Stratégie 13
G Dejean
Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 4 -
Ainsi,
La Structure, par le biais de la suprématie d’une fonction dominante, définit
Les FILTRES MENTAUX de l’ORGANISATION
Ces filtres mentaux jouent le rôle d’œillères limitant le champ de l’environnement
Dans lequel l’entreprise sera particulièrement réceptive aux évènements pouvant survenir
En effet,
Un individu tout comme une organisation
N’est réceptif à un message de l’environnement
Non pas en fonction de l’importance du message envoyé par cet environnement,
Mais en fonction de l’état de focalisation des filtres mentaux,
De leur état de polarisation
Donc,
Un individu tout comme une organisation
Ne perçoit comme réalité, que le champ de l’environnement défini par ses filtres mentaux,
Il est très performant dans le champ défini par ces oeillères
Mais tout à fait « sourd » dans tous les autres champs
Ainsi,
Il n’est pas de possibilité de perception objective, tout est subjectivité
La réalité n’existe pas, tout n’est qu’illusion

14. Structure & Stratégie 14
G Dejean
Interfaces Stratégie / Structure
On sait qu’il existe une relation privilégiée entre Stratégie et Structure
Il faut donc que les deux soient en phase
Traditionnellement,
Les entreprises définissent leur stratégie puis adaptent leur structure
Mais, on pourrait aisément inverser les données
Une entreprise ne peut percevoir son environnement
Que déformé par les filtres mentaux définis par la configuration structurelle en place
Toute stratégie ne découle donc que de l’analyse d’un
ENVIRONNEMENT PERCU
On peut donc imaginer que,
Pariant sur le champ de l’environnement dans lequel doit survenir une mutation fondamentale,
L’entreprise se restructure, afin d’orienter ses filtres mentaux,
Et ainsi définir le champ de l’environnement dans lequel elle sera particulièrement sensible
Elle sera ainsi la première à repérer les « signaux faibles du marché »,
Et ayant un temps d’avance sur ses concurrents,
Elle aura tout le temps nécessaire pour définir et mettre en œuvre des stratégies gagnantes

15. Structure & Stratégie 15
G Dejean
Les Déviances Politiques de la Prise de Décision liées à la Structure – 1 -
Choisir une Configuration Structurelle,
C’est choisir les filtres mentaux au travers desquels l’entreprise verra l’environnement
Mais il existe également des déviances de type « Politique »
A la prise de décision
En effet, toute décision est passée aux filtres des
INTERETS PERSONNELS DU DECIDEUR
L’entreprise peut être perçue comme
Une « arène à l’intérieur de laquelle les individus se battent pour maximiser leur intérêt personnel »
Chacun se bat pour son Pouvoir,
Pouvoir individuel qui sera utilisé de façon :
Offensive, pour monter dans la hiérarchie et améliorer sa position dans l’entreprise
Défensive, pour préserver son « pré carré »
Ainsi,
Aux filtres déviants de type organisationnel,
Il faut ajouter les filtres déviants de type politique
Les structures peuvent être classifiées selon la répartition du pouvoir

16. Structure & Stratégie 16
G Dejean
Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 1 -
Selon H. Mintzberg,
Les structures ne sont qu’une certaine représentation de la « Carte des Pouvoirs », a un moment donné
La structure n’est que la représentation des conflits de pouvoir entre 5 groupes constitués
FORCE FORCE
CENTRE OPERATIONNEL
Opérateurs, Ouvriers
Cadres Supérieurs
LIGNE
HIERARCHIQUE
Agents de Maîtrise
SOMMET STRATEGIQUE
Etat Major
TECHNO
STRUCTURE
Planif, Qualité,
B.E, CdG,…
SUPPORTS
LOGISTIQUES
Réception, R.H,
Cantine, R&D,

17. Structure & Stratégie 17
G Dejean
Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 2 -
La structure est soumise à un certain nombre de forces antagonistes qui la déforment,
Sous la pression de l’intérêt de chacun des groupes constitutifs
L’IDEOLOGIE La POLITIQUE
Tend vers la Tend vers la
FORCE FORCE
CENTRIPETE CENTRIFUGE
CENTRE OPERATIONNEL
Tend vers la Professionnalisation
LIGNE
HIERARCHIQUE
Tend vers la
Balkanisation
SOMMET STRATEGIQUE
Tend vers la
Centralisation
TECHNO
STRUCTURE
Tend vers la
Standardisation
SUPPORTS
LOGISTIQUES
Tend vers la
Collaboration

18. Structure & Stratégie 18
G Dejean
Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 3 -
Sous la pression des luttes de pouvoir interne,
La structure de base se déforme
Jusqu’à donner ( a minima ) 3 types de configuration-type, selon la répartition du pouvoir :
La Structure MECANISTE La Structure PROFESSIONNELLE La Structure DIVISIONNALISEE
Le centre opérationnel a perdu Le centre opérationnel a gagné La ligne hiérarchique a gagné
son combat contre la technostructure son combat contre la technostructure son combat contre
et la bas de la ligne hiérarchique le sommet stratégique
Le centre opérationnel s’est
Le travail est préparé, disséqué, suffisamment professionnalisé pour Les cadres supérieurs ont gagné
parcellisé par la technostructure, se mettre à l’abri des menaces de une certaine autonomie de décision
mis en place et contrôlé par le bas standardisation de la technostructure face à la hiérarchie
de la ligne hiérarchique
Composé de « professionnels », La structure est devenue
le centre opérationnel est asservi le centre opérationnel possède une « fédération de PME »
et cantonné à des tâches d’exécution la plus grande liberté d’action dirigée par des cadres supérieurs
standardisées et répétitives quant à la réalisation de sa mission qui représentent autant de patrons
Exemple : Exemple : Exemple :
Les usines de production de type Université, Ecole supérieure, Entreprises structurées en
taylorien Hôpital Centres de Profit

19. Structure & Stratégie 19
G Dejean
Le Choix d’une Configuration Structurelle
On voit que le choix d’une configuration est non neutre
CONFIGURATION STRUCTURELLE
Comme Déterminant
PHYSIQUE
La structure comme
Squelette de l’Organisation
Recherche d’un équilibre
entre
Rigidité nécessaire au maintien de la
cohérence d’ensemble de l’organisation
et
Rigidité sclérosante de l’inertie
organisationnelle
CONFIGURATION STRUCTURELLE
Comme Déterminant
POLITIQUE
La structure comme
Définition de la Carte des Pouvoirs
Construction de la carte des pouvoirs,
Répartition du pouvoir organisationnel
entre les groupes constitués
Pour
Structurer la relation
Dominant / Dominé
CONFIGURATION STRUCTURELLE
Comme Déterminant
PSYCHOLOGIQUE
La structure comme
Manipulation des Filtres Mentaux
Focalisation de l’attention
de l’organisation sur un champ
spécifique de l’environnement
pour
faciliter le repérage
des signaux faibles du marché
ACTION
Sur la
REACTIVITE
ACTION
Sur la
COMPREHENSION
ACTION
Sur le
POUVOIR

20. Structure & Stratégie 20
G Dejean
La Différenciation Structurelle selon Lawrence & Lorsch– 1 -
La Configuration Structurelle définit le premier niveau de structure, donc
Le PREMIER NIVEAU DE POUVOIR
La Différenciation Structurelle définit tous les autres niveaux de structure pour
RECONSTITUER L’ORGANIGRAMME COMPLET
LA CONFIGURATION STRUCTURELLE
Définit le niveau de
PERFORMANCE STRATEGIQUE
De la structure
LA DIFFERENCIATION STRUCTURELLE
Définit le niveau de
PERFORMANCE OPERATIONNELLE
De la structure

21. Structure & Stratégie 21
G Dejean
Les Différents types de Restructuration
Il existe donc deux types de restructuration :
Les RESTRUCTURATIONS LOURDES
Celles qui impactent d’une manière ou d’une autre, la configuration
le premier niveau de structure,
c’est à dire le premier niveau de pouvoir,
Les RESTRUCTURATIONS LEGERES
Celles qui impactent d’une manière ou d’une autre, n’importe quels niveaux de la structure
Sauf la configuration
ATTENTION
Les restructurations lourdes sont en général assez peu visibles, assez peu visuelles,
Les restructurations très mouvementées, qui impactent beaucoup de gens
Qui transforment de nombreux bureaux
Sont en général des restructurations légères
Une restructuration est lourde ou légère,
Non pas fonction du nuage de poussière qu’elle soulève,
Mais en fonction du traumatisme qu’elle occasionne sur la carte des pouvoirs
Or,
Le premier niveau de structure a plus de pouvoir sur l’organisation
Que tous les autres niveaux réunis

22. Structure & Stratégie 22
G Dejean
L’Intégration Structurelle
Après reconstruction de l’organigramme,
Après les phases de configuration puis de différenciation,
L’organigramme brut est reconstitué
Il n’existe pas d’organigramme parfait,
Tout organigramme
Impose que différents services doivent travailler ensembles,
alors que tout les oppose, ou que leurs intérêts personnels sont divergents
cela crée des zones de frottement, des zones de « conflit naturel »,
des INTERFACES CRITIQUES
Une restructuration se réalise donc en trois temps :
Configuration Structurelle
Définir le premier niveau de structure pour optimiser l’adéquation de la structure avec la stratégie,
Afin que la structure soit un outil performant au service de la mise en œuvre de la stratégie
Différenciation Structurelle
Définir tous les autres niveaux de structure pour optimiser la performance opérationnelle
Afin que le fonctionnement global soit optimal au quotidien
Intégration Structurelle
Repérer les zones de conflit naturelles dans l’organigramme reconstitué
Afin que le fonctionnement spécifique, de service à service soit optimal au quotidien

23. Structure & Stratégie 23
G Dejean

24. Structure & Stratégie 24
G Dejean
Interfaces Structure / Organisation
Lorsque les Interfaces critiques sont identifiées,
Reste à définir comment faire pour les traiter
« Comment faire »
ne relève plus de la Structure, mais de l’Organisation
STRUCTURE
DEF Processus
De Travail
DEFINITION
De Poste
ALLOCATION
Des Postes
DEFINITION
Des Missions
SUIVI N+1
Reporting
FIXATION
Des Objectifs
SUIVI N
Pilotage
Structure
Analyse Coûts
TABLEAUX
De BORD
Entretien Annuel
D’Evaluation
Synthèse
Evaluation
Promotion
GRH
Court Terme
GRH
Long Terme
Gestion des
Potentiels
Gestion des Postes
GPEC
Organigramme
Remplacement
Maillage des
Centres Analyse
Analyse des
Ecarts
Plans
D’Action
Rémunération
Formation
Evolution
Formation

25. Structure & Stratégie 25
G Dejean
Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 1 -
ORGANISATION
STRUCTURE
DEF Processus
De Travail
DEFINITION
De Poste
ALLOCATION
Des Postes
DEFINITION
Des Missions
SUIVI N+1
Reporting
FIXATION
Des Objectifs
SUIVI N
Pilotage
Structure
Analyse Coûts
TABLEAUX
De BORD
Entretien Annuel
D’Evaluation
Synthèse
Evaluation
Promotion
GRH
Court Terme
GRH
Long Terme
Gestion des
Potentiels
Gestion des Postes
GPEC
Organigramme
Remplacement
Maillage des
Centres Analyse
Analyse des
Ecarts
Plans
D’Action
Rémunération
Formation
Evolution
Formation

26. Structure & Stratégie 26
G Dejean
Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 2 -
CONTRÔLE
DE
GESTION
STRUCTURE
DEF Processus
De Travail
DEFINITION
De Poste
ALLOCATION
Des Postes
DEFINITION
Des Missions
SUIVI N+1
Reporting
FIXATION
Des Objectifs
SUIVI N
Pilotage
Structure
Analyse Coûts
TABLEAUX
De BORD
Entretien Annuel
D’Evaluation
Synthèse
Evaluation
Promotion
GRH
Court Terme
GRH
Long Terme
Gestion des
Potentiels
Gestion des Postes
GPEC
Organigramme
Remplacement
Maillage des
Centres Analyse
Analyse des
Ecarts
Plans
D’Action
Rémunération
Formation
Evolution
Formation

27. Structure & Stratégie 27
G Dejean
Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 3 -
GESTION des RESSOURCES HUMAINES
STRUCTURE
DEF Processus
De Travail
DEFINITION
De Poste
ALLOCATION
Des Postes
DEFINITION
Des Missions
SUIVI N+1
Reporting
FIXATION
Des Objectifs
SUIVI N
Pilotage
Structure
Analyse Coûts
TABLEAUX
De BORD
Entretien Annuel
D’Evaluation
Synthèse
Evaluation
Promotion
GRH
Court Terme
GRH
Long Terme
Gestion des
Potentiels
Gestion des Postes
GPEC
Organigramme
Remplacement
Maillage des
Centres Analyse
Analyse des
Ecarts
Plans
D’Action
Rémunération
Formation
Evolution
Formation

28. Structure & Stratégie 28
G Dejean
Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 3 -
MANAGEMENT de la PERFORMANCE
STRUCTURE
DEF Processus
De Travail
DEFINITION
De Poste
ALLOCATION
Des Postes
DEFINITION
Des Missions
SUIVI N+1
Reporting
FIXATION
Des Objectifs
SUIVI N
Pilotage
Structure
Analyse Coûts
TABLEAUX
De BORD
Entretien Annuel
D’Evaluation
Synthèse
Evaluation
Promotion
GRH
Court Terme
GRH
Long Terme
Gestion des
Potentiels
Gestion des Postes
GPEC
Organigramme
Remplacement
Maillage des
Centres Analyse
Rémunération
Formation
Evolution
Formation
Analyse des
Ecarts
Plans
D’Action

29. Structure & Stratégie 29
G Dejean
SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 1 -
- 1 -LA CONFIGURATION STRUCTURELLE
Objectifs Stratégiques Analyse de la configuration Analyse de la configuration
( Satisfaction Client / Innovation Tech..) Selon la répartition des Activités Selon la répartition du Pouvoir
( Chandler & Woodward ) (Mintzberg )
Objectifs Opérationnels
( Responsabilisation des Equipes, Identification des Filtres Mentaux Identification de la Carte des Pouvoirs
Processus, Transversalité… ) ( matricielle, staff & line, … ) ( mécaniste, professionnalisée, … )
Objectifs de la
STRUCTURE IDEALE
Compte tenu de la Stratégie retenue
Analyse de la
CONFIGURATION STRUCTURELLE
EXISTANTE
COMPORTEMENTS ATTENDUS
De la
STRUCTURE IDEALE
COMPORTEMENTS PRESENTS
De la
STRUCTURE EXISTANTE
Nécessité de
RESTRUCTURATION LOURDE

30. Structure & Stratégie 30
G Dejean
SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 2 -
- 2 -LA DIFFERENCIATION STRUCTURELLE
( A configuration définie )
COMPORTEMENTS OPERATIONNELS
ATTENDUS
De L’ORGANIGRAMME IDEAL
Nécessité de
RESTRUCTURATION LEGERE
COMPORTEMENTS OPERATIONNELS
REELS
De la DIFFERENCIATION EXISTANTE
ORGANIGRAMME CIBLE DYSFONCTIONNEMENTS EXISTANTS
Définition éventuelle des
ORGANIGRAMMES INTERMEDIAIRES

31. Structure & Stratégie 31
G Dejean
SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 3 -
- 3 –L’INTEGRATION STRUCTURELLE
( A différenciation définie )
- 4 –ORGANISATION
( A Organigramme défini )
Identification des
INTERFACES CRITIQUES
Définition des
PROCESSUS de TRAVAIL
Définition des
POSTES ET FONCTIONS
Définition des
FINALITES des POSTES
Définition des
COMPETENCES REQUISES
ALLOCATION des
POSTES
Définition des
MISSIONS
Ouverture sur le
MANAGEMENT
Ouverture sur la
G.R.H.

32. Structure & Stratégie 32
G Dejean

33. Structure & Stratégie 33
G Dejean
STRUCTURE & STRATEGIES BUSINESS
STRAT. Excellence Opérationnelle
La structure doit être, rigoureuse
et privilégier
la compétence de production
Les structures
FONCTIONNELLES
Permettent d’optimiser
la performance en productivité
et la Qualité en production
STRAT. Intimité Client
La structure doit adaptable,
et privilégier
la compétence de flexibilité
Les structures
DIVISIONNELLES CLIENT
Permettent d’optimiser
La souplesse et l’adéquation
au besoin spécifique des clients
STRAT. Domination Technologique
La structure doit être performante,
et privilégier la compétence
de Recherche & Technologie
Les structures
DIVISIONNELLES PRODUIT
Permettent d’optimiser
la performance en Technologie
et en Recherche & Développement
S.S
Fin
CialAppro Prod
S.S S.S
RH Fin RH
Pr A Pr B Pr C
RHFin
Clt X Clt ZClt Y

34. Structure & Stratégie 34
G Dejean
STRUCTURE & STRATEGIES CORPORATE
Les VOIES de la CROISSANCE
Les MODES de la CROISSANCE
Les STRUCTURES
FONCTIONNELLES CENTRALISEES
( Chandler & Woodward )
MECANISTES ou PROFESSIONNELLES
( Mintzberg )
privilégient
la Performance Interne et
le Développement des Compétences
de Spécialisation
Les STRUCTURES
DIVISIONNELLES DECENTRALISEES
( Chandler & Woodward )
DIVISIONNALISEES
( Mintzberg )
privilégient
la Souplesse l’Adaptabilité
et l’Ouverture sur les Environnements
turbulents
SPECIALISATION
CROISSANCE EXTERNECROISSANCE INTERNE
DIVERSIFICATION

35. Structure & Stratégie 35
G Dejean
STRUCTURE & STRATEGIES INTERNATIONALES
Structures GLOBALES
Le siège considère les filiales comme des
canaux de distribution vers un marché
mondial unique et homogène
Les filiales sont des succursales de
distribution sans réelle autonomie
Décisions et allocation de ressources
sont étroitement centralisées
Structures MULTINATIONALES
Le siège considère le Groupe comme un
portefeuille d’entités indépendantes
Sur des marchés étanches entre eux
Les filiales sont autonomes et dotées de
ressources stratégiques
Le reporting est léger et centré sur le
Return On Investment
Structures TRANSNATIONALES
Le siège considère les filiales comme des
extensions de l’activité domestique vers
les marchés de proximité
Les filiales sont dotées de ressources
importantes mais fortement contrôlées
par le siège
Planification et contrôle sont
performants et sophistiqués
S.S
F1
F4F3
F2
S.S
F4F3
F2F1
S.S
FF3
F2F1

36. Structure & Stratégie 36
G Dejean
STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 1 -
STRUCTURE
CREATION de l’ENTREPRISE ENTREPRENEURIALE EFFICACITE
MECANISTE dans la CONDUITE
CENTREE sur le LEADER du PROJET
STRUCTURE
DEVELOPPEMENT MECANISTE OPTIMISATION
De l’ACTIVITE MONO PRODU EMERGENCE des du
MARCHE NATIONAL LIGNES HIERARCHIQUES DEVELOPPEMENT
POURSUITE du STRUCTURE
DEVELOPPEMENT FONCTIONNELLE SIMPLE RECHERCHE
De l’ACTIVITE MONO PRODUI CREATION de du
MARCHE NATIONAL DEPARTEMENTS SPECIALISES VOLUME
ETAPE STRATEGIQUE
de la CROISSANCE
LOGIQUE de GESTION
DOMINANTESTRUCTURE

37. Structure & Stratégie 37
G Dejean
STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 2 -
POURSUITE du STRUCTURE
DEVELOPPEMENT FONCTIONNELLE EVOLUEE RECHERCHE du VOLUME
MONO-ACTIVITE APPARITION des & MAITRISE des COÛTS
PASSAGE A L’EXPORT FONCTIONS « STAFF » par EFFETS D’ECHELLE
DIVERSIFICATION STRUCTURE
Par DEPLOIEMENT DIVISIONNELLE SIMPLE MAITRISE des COÛTS
Dans des ACTIVITES GERANT des par EFFETS D’ECHELLE
CONNEXES ENTITES FONCTIONNELLES dans CHAQUE DIVISION
STRUCTURE
POURSUITE DIVISIONNELLE EVOLUEE RECHERCHE
DIVERSIFICATION CONTROLANT & CONSEILLANT des SYNERGIES
Par DEPLOIEMENT Les ENTITES FONCTIONNELLES CENTRALISEES
ETAPE STRATEGIQUE
de la CROISSANCE
LOGIQUE de GESTION
DOMINANTESTRUCTURE

38. Structure & Stratégie 38
G Dejean
STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 3 -
DEVELOPPEMENT STRUCTURE
De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE AVANTAGE
La TECHNOLOGIE & FONCTIONS / PRODUITS A l’UNIVERS TECHNIQUE
La RECHERCHE INDUSTRIES « HIGH TECH »
DEVELOPPEMENT STRUCTURE
De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE AVANTAGE
La TECHNOLOGIE & FONCTIONS / CLIENTS A l’UNIVERS PRODUCTIF
La SATISFACTION CLIENT INDUSTRIES GRAND PUBLIC
DEVELOPPEMENT STRUCTURE
De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE ENTREPRISES GLOBALES
L’INTERNATIONAL & MARCHES / PRODUITS MULTI-ACTIVITES
La RECHERCHE MULTI-MARCHES
ETAPE STRATEGIQUE
de la CROISSANCE
LOGIQUE de GESTION
DOMINANTESTRUCTURE