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Autor: Antonio Augusto do Canto M...
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As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da
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Cultura Organizacional -Antonio Augusto do Canto Mamede

  1. 1. NT00090F7A Artigo: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança” Autor: Antonio Augusto do Canto Mamede “O poder do diálogo do líder formata a cultura da companhia” – As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas, não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de acesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for incentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capital intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em sobreviver. Este artigo visa proporcionar uma reflexão sobre a importância de se considerar o fator humano, e seu ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança e chamar a atenção para as possibilidades de choques e resistências à mudanças provocados por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se não forem devidamente consideradas, poderão prejudicar a velocidade de transformação das organizações que queiram competir pelo futuro. De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora, repensando a organização, para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta inovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessário que entendamos a genética da corporação1, e sua conseqüente influência como fator facilitador ou de resistência, nos processos de mudança. A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e comportamento de forma abrangente, requer uma transformação – mudança – da organização em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl & Bounds (1991), transformações organizacionais efetivas são, na verdade, transformações culturais, pois a mudança só será efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam mais atuantes na organização. A transformação estará então incorporada à nova cultura da corporação. O impacto da cultura organizacional no comportamento humano tem sido postulado por vários autores. Por exemplo, Bardall (2000), a partir de uma pesquisa realizada com 103 chefes de departamentos de Recursos Humanos das maiores empresas norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento da administração, identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dos respondentes: • A visão e valores do Presidente; • O plano estratégico da organização; • As necessidades operacionais da organização e, • A cultura da organização. 1 Termo cunhado por Prahalad e Hammel para designar o conjunto de crenças, premissas, suposições e tendências vigente na mente da corporação e de seus funcionários, ou seja, a cultura organizacional. Antônio Augusto do Canto Mamede
  2. 2. NT00090F7A Segundo Berman (1986), nos últimos anos, o interesse dos altos executivos por cultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicação real. Muitos executivos estão começando a acreditar que inovações bem sucedidas também incluem mudanças na cultura corporativa – os valores e crenças tradicionais da empresa e suas maneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser reformulada. Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente se for de âmbito multinacional, pois as dificuldades de entendimento e comunicação (não se trata de idiomas) causam os, assim chamados, choques culturais. Os choques culturais são geralmente sub-estimados na composição da estratégia da organização e seu impacto na formação do clima organizacional é de extrema relevância. Segundo Robbins (2001), a maioria dos altos executivos estão familiarizados com a linguagem e atividades que dão visão à seus negócios, como por exemplo: estabelecer a estratégia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas através de uma série de objetivos de curto prazo. Porém, todos estes esforços podem ser bem sucedidos ou falhar, devido à um aspecto bem mais subjetivo e difícil de quantificar: a cultura. A cultura da sua organização determina quão duramente, ou alegremente seus empregados trabalham, quem obterá os créditos pelo o que, e o quanto a excelência é recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura também acabará por determinar se sua organização sobreviverá. Definições de Cultura e Cultura Organizacional: A noção que as organizações em si detém culturas tem sido proposta mais freqüentemente nos últimos 20 anos (Allaire&Firsirotu, 1984). As publicações de larga circulação iniciadas em 1980 sobre cultura das corporações provocaram um aumento considerável do interesse e do número de livros sobre o assunto. (Deal and Kennedy 1982). De fato, a proposição que as organizações teriam propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e crenças, tem ganhado corpo. Entretanto, esta notoriedade pode tornar um conceito complexo, em um simples e superficial termo, reduzindo-o a uma vazia coletânea de explicações sobre coisa nenhuma! De fato, com algumas notáveis exceções, as invocações sobre cultura organizacional não são seguidas de qualquer elaboração. Presume-se que a palavra “cultura” é um sinal estenográfico para “valores, normas, crenças, costumes” ou qualquer outro termo que convenientemente se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponíveis. Uma simples definição de cultura não é adequada porque o conceito é complexo. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 definições de cultura (Allaire&Firsirotu, 1984). Tylor (1871), propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. A mais recente e mais simples definição vem de Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade” Se o estudo científico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num mero descritivismo, é porque o tema de seu assunto é esquivo, enganoso, em sua maior parte. O problema inicial de qualquer ciência – definir o seu objeto de estudo de forma tal a Antônio Augusto do Canto Mamede
  3. 3. NT00090F7A torná-lo possível de uma análise – torna-se aqui extremamente difícil de resolver (Geertz, 1989). Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definições de cultura, foi destacada aqui a cognitiva de Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema de conhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação, é forma das coisas que as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de como as interpreta. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer ou acreditar que, o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Como um produto de aprendizado humano, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experiências no mundo real de forma a lhes dar estrutura que se tornem suas percepções e conceitos do mundo dos fenômenos. No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é o resultado de sua história particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua liderança no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significado às experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a empresa. Enfim, o que se pode notar é que, seja qual for a abordagem, estas definições trazem em seu cerne a adaptação do indivíduo à sociedade – ou organização - em que vive. Mais ainda, apesar de encontrarmos variações nas formas e descrições utilizadas sob os diversos enfoques, vemos que cultura consiste do que quer que seja que as pessoas tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a serem aceitas como membros de uma sociedade ou organização. Ou seja, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo contínuo de aprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a de suas gerações futuras. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: idéias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das pessoas. A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como: Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. Alguns dos indicadores da cultura organizacional são: - Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das pessoas; - Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos; - Direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho; - Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; - Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras, assistência e apoio aos subordinados; - Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; - Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão; - Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho; - Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas; Antônio Augusto do Canto Mamede
  4. 4. NT00090F7A - Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais hierárquicos. Níveis de percepção da cultura A analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a conceituar os diferentes níveis de cultura (Sathe 1985). Certos aspectos de cultura são mais aparentes, como a ponta do Iceberg. Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os elementos mais facilmente observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o nível manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender claramente uma cultura. Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da observação do Iceberg mais abaixo. O nível dos valores expressos representa o como as pessoas daquela cultura explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação da cultura por ela mesma. A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas. Estes são os fundamentos da cultura: idéias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem somente através do espírito e não das posses materiais. Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre os princípios em que os outros níveis se apóiam. Elementos abaixo da linha da água são difíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da cultura porque eles são os fundamentos da cultura organizacional. Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes à mudança. Cultura Manifestada Nível da água (superfície) Valores expressos Iceberg Figura 1: Níveis de cultura, Sathe (1985). Básicas Premissas Figura 1 - Sathe (1985) Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre cultura geral e organizacional. Primeiramente, cultura organizacional é menos abrangente do que a geral; a escala de valores e de premissas básicas das organizações é mais estreita. Em segundo lugar, cultura organizacional é mais autocontida do que a geral; filosofia gerencial, estratégia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo que Antônio Augusto do Canto Mamede
  5. 5. NT00090F7A elementos da cultura geral os influenciem. Finalmente, cultura organizacional é mais administrável do que cultura geral. Por exemplo, a seleção, treinamento, socialização e estrutura de recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros e constrói um conjunto abrangente de valores e normas que a administração pode controlar. Como conseqüência, os elementos visíveis e submersos da cultura organizacional aparentam ser menos propensos a serem desconhecidos e conflituosos do que o são na cultura geral. Porém, isto não significa que não existam elementos submersos, mas sim que a linha entre os elementos submersos e os visíveis é extremamente permeável. Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez, pode ser compreendida em níveis semelhantes, a saber: Nível de artefatos visíveis: O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É possível, descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas freqüentemente não se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo. Nível de valores que governam o comportamento das pessoas: Como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-los, é preciso entrevistar os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes. Nível dos pressupostos inconscientes: São aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai passando para o nível do inconsciente. Diagnosticando a cultura de uma organização: Segundo Schein (1986), se a organização como um todo vivenciou experiências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias sub-culturas das unidades. O que se observa freqüentemente é que grupos com experiência ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas próprias no interior das organizações, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a do sindicato. Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus pressupostos básicos. O padrão específico que assumem estes pressupostos é denominado pelo autor de paradigma cultural (geralmente o principal executivo ou fundador da empresa). Antônio Augusto do Canto Mamede
  6. 6. NT00090F7A Em termos metodológicos, Schein, propõe categorias para o processo de investigação do universo cultural de uma organização: - Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros. - Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização. - Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; - Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderá auxiliar no processo de desvendar as premissas básicas e seu padrão de interação para formar o paradigma cultural. A semelhança evidente deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo humano o que a personalidade é para um indivíduo. Ela determina a identidade de um grupo humano, da mesma forma que a personalidade determina a de um indivíduo. Estudando “valores” entendemos indivíduos, estudando “cultura” entendemos sociedades e organizações. Funções e disfunções da cultura organizacional Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se alcancem as metas da organização. É também uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organização (Robbins 1996). Uma função importante da cultura organizacional é distinguir uma organização de outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De uma forma similar, cultura provê uma identidade para os membros da organização; ela os aloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que é reconhecível por eles mesmos e pelos outros. Cultura também cria um senso de compromisso com uma entidade social maior do que o simples interesse pessoal. Cultura também é uma fonte de alta confiabilidade nas organizações (Weick, 1987). Cultura também proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização (Weick, 1995). Ela atua como um filtro de percepção, encorpado com estórias e mitos, os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados freqüentemente, assim como em situações únicas. Finalmente, cultura é um mecanismo de controle social. Através da cultura – particularmente uma forte e efetiva – a organização define a realidade com a qual os seus membros irão viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos. A maior disfunção – conseqüência negativa – da cultura organizacional é a de criar barreiras à mudança. Uma organização de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa é de que estes comportamentos também serão eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organização, dificultando as necessárias mudanças para as novas condições. Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria organização. Como sabemos, subculturas emergem freqüentemente nas organizações. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. Por exemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para Antônio Augusto do Canto Mamede
  7. 7. NT00090F7A conduzir pesquisa básica, uma orientação de valor profissional, ignorando o desenvolvimento de novos produtos que a organização seja apta a produzir. Um outro tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isto resulta em falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemas computadorizados que estejam além das habilidades da maioria dos empregados médios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou vivenciar um longo período de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturas orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com sub-culturas que não valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os problemas da organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão. As limitações da cultura Segundo Franscesco & Gold (1998), a cultura tem sido aceita como uma explicação para o comportamento organizacional, porém há limites para o uso da cultura como explicação para todo tipo de comportamento organizacional, pois: Primeiro: há muitas definições de cultura e, mesmo assim, não está ainda totalmente claro do que esta se compõe. Relacionado a isto, muitas de suas conceituações são originárias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas e podem não ser aplicáveis a sociedades e complexas organizações industriais e pós- industriais. Segundo: cultura é um conceito multifacetado o qual é difícil ser medido. Um problema adicional de medição é que pesquisadores usam questionários de escolha forçada o que impõe categorias predeterminadas ao invés de desenvolver teorias básicas com dados de culturas e organizações específicas. Terceiro: cultura pode acabar explicando comportamento organizacional de forma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posição que todo comportamento é produto da cultura, ignora fatores econômicos, políticos, tecnológicos e biológicos como sendo explicações plausíveis. Um contra-argumento a esta crítica é que tecnologia e economia são produtos da cultura. Entretanto, a industrialização e suas respectivas variáveis são processos complexos, os quais são distintos da cultura e contribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura é uma variável chave, porém não a causa exclusiva para o comportamento organizacional. Mudança organizacional: Devido ao fato que a cultura provê o contexto onde as pessoas da organização interpretam os eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroídos por potenciais, apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com uma cultura algo paternalista, decisões da gerência que visem aliviar o impacto da transição para os empregados, podem ser entendidas como evidências que nada irá realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerência tenha uma longa história em não delegar decisões importantes, ou pior ainda, onde o comitê operacional, pressionado pela alta administração, tome virtualmente todas as decisões em base consensual, uma prática que freqüentemente leva a atrasos e indecisões. Antônio Augusto do Canto Mamede
  8. 8. NT00090F7A Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratégia de mudança da organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento2 (empowerment) permeável por toda a organização, do contrário corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisões continua centralizada nos altos níveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. Para se criar o empoderamento em toda a organização, torna-se necessário uma transformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança, autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos. Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detém o poder naturalmente, criando- se então a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar. Em uma mudança abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se a jornada e o destino fossem uma coisa só, e isto só é possível se as pessoas em toda a organização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para que as pessoas possam abandonar crenças elas precisam assimilar que a mudança trará uma vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona vias de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espaço para discussão (espaço da palavra) com as pessoas e faze-las se sentirem parte ativa e importante das mudanças. Ou seja, transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm o contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos indivíduos menor carga psíquica e conseqüentemente menor sofrimento Considerações finais: Stahl & Bounds (1991), apontam que profissionais em desenvolvimento organizacional têm enfrentado questões de difícil priorização durante os últimos anos, como por exemplo: a alta administração deve focar na cultura ou na estrutura nos primeiros estágios do processo de mudança? Ambos devem ser foco de atenção. A maneira de a alta administração produzir mudanças é a partir da intensa, focada e prolongada atenção à tarefa da liderança executiva. Isto implica no estabelecimento de estruturas e sistemas em consonância com o comportamento adequado para suportá-los efetivamente. Entretanto, ao enxergar uma estratégia adequada, a administração deve considerar a cultura existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado e 2 Foram adotadas as expressões empoderar e empoderamento para descrever o ato de facilitar o empowerment de alguém, conforme o tem feito alguns autores e tradutores da literatura de administração. Antônio Augusto do Canto Mamede
  9. 9. NT00090F7A como certas táticas serão provavelmente interpretadas pela maioria das pessoas na organização. Mais do que isto, as reações durante o processo de mudança devem ser monitoradas por duas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que a visão sobre várias premissas culturais só se torna aparente quando o processo de mudança está em curso; e para se reconhecer como as mudanças estão sendo interpretadas na organização. Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura é importante para assegurar que os elementos do modelo de liderança executiva estão sendo de fato integrados na cultura dominante. Cartwright (1999) defende a visão que a cultura estabelece as condições prévias direcionam a progressão das mudanças. A identificação da cultura de uma organização explicita estas condições em seus aspectos positivos ou negativos Segundo Cohan (1997), as organizações que dependem da inovação e criatividade como as ligadas à alta tecnologia ou à tecnologia da informação, necessitam criar culturas que atraiam as melhores pessoas e motivá-las a produzir produtos vencedores em termos de mercado. As empresas líderes destes setores, identificando os atributos de uma cultura vencedora, a transformam em vantagem competitiva. A cultura das empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes atributos: elas esperam que as pessoas trabalhem em times, que expressem suas opiniões e que respondam construtivamente a críticas baseadas em fatos; elas encorajam um saudável grau de competição interna, recompensam as inovações que tragam valor ao cliente final e criam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas. Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de transformação cultural, decorrente dos processos de mudança e transformação organizacionais tão necessários, nos dias de hoje, para a sobrevivência das empresas. Nesta direção, os estudos indicam que a gestão empresarial deve conter como parte de sua estratégia a transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, seja adequada e receptiva a mudanças, retenha e se possível atraia novos talentos, desaprenda o passado e reinvente o futuro (Prahalad & Hamel, 1995). Referências bibliográficas: Allaire, Y.&Firsirotu,M., Organization Studies, Montreal: Egos: 1984; Bardall, Gerald R. Let´s Change This Place So I Feel More Confortable, Public Administration and Management An Interactive Journal – Artigo, 2000 www.pamij.com; Berman, Melissa A. Corporate Culture and Change: Highlights Of The Conference. The Conference Board, 1986 - www.pamij.com; Blanchard, K., Empowerment – Exige mais do que um minuto, Rio de Janeiro: Objetiva, 1996; Cartwright, J, Measuring Organizational Culture, Prentice Hall, 1999 – www.meansbusiness.com; Antônio Augusto do Canto Mamede
  10. 10. NT00090F7A Cohan, P.S, The Technology Leaders- Creating a Winning Culture, Jossey-Bass Publishers, 1997- www.meansbusiness.com; Deal, Terrence E. & Bolman, Lee G. Refraiming Organizations: Artistry, Choice and Leadership, Jossey Boss Publishers, 1997 – www.hbsp.harvard.edu; Dejours, C.; Psicodinâmica do Trabalho, São Paulo: Atlas, 1994; Ferraro,G.P. , The Cultural Dimension of International Business ,NJ,Prentice Hall,1994; Francesco, A.M.,Gold, B.A., International Organizational Behavior – Text, Readings, Cases, and Skills – Upper Saddle River- New Jersey: Prentice Hall, 1998; Geertz, Clifford, A Interpretação das Culturas, Rio de Janeiro, LTC Editora, 1989; Goodenough, W.H., “Cultural antropology and linguistics” in Report of the seventh annual round table meeting on linguistics and language study. Washington D. C.:P.Garvin, 1957; Hofstede, G., Culture’s Consequences – International Differences in Work-Related Values, Newbury Park: Sage, 1984; Prahalad, C. & Hamel, G. Competindo pelo Futuro, Rio de Janeiro: Campus,1995; Robbins, S.; Organizational Behavior, NJ-Prentice Hall: 1996; _________; Culture as Communication; Harvard-Management Communication Letter de Agosto 2001 - Artigo – www.hbsp.harvard.edu Sathe, V., Culture and Related Corporate Realities. Homewood, IL,1985; Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1986; _______ , Metamorfose Cultural - The Corporate Culture Survival Guide, Executive Digest, maio 2000 – Artigo - www.executivedigest.com.br; Stahl, M.J. and Bounds, G.M., Competing Globally Through Costumer Value: The Management of Strategic Supra-systems, Westport: Quorum Books, 1991; Tylor, E., Primitive Culture, 1871 apud Laraia, Roque B., Cultura Um Conceito Antropológico, Rio de Janeiro, Jorge Zahar Editor, 1992; Weick, K,, Organizational Culture as a Source of High Reliability, California Management Review, 1985/7. Antônio Augusto do Canto Mamede

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