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Apuntes Sobre Transformaciones Ágiles

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La cultura organizacional y otros condimentos del cambio

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Apuntes Sobre Transformaciones Ágiles

  1. 1. 1 | Copyright © 2018 Tata Consultancy Services Limited Apuntes Sobre Transformaciones Ágiles Lucho Salazar 20190215 Trabajo en Progreso
  2. 2. 2 | Copyright © 2018 Tata Consultancy Services Limited La cultura organizacional y otros condimentos del cambio Lucho Salazar 20190215 Trabajo en Progreso
  3. 3. 3 | Copyright © 2018 Tata Consultancy Services Limited “Uno de los principales problemas con las Transformaciones Ágiles es que nosotros, las personas que hacemos estas transformaciones, no estamos realmente cambiando nuestros valores, nuestros corazones. Queremos practicar la Agilidad sin cambiar nosotros mismos. Eso nos impide hacer y liderar la Agilidad”. (Junio 7 de 2017)
  4. 4. 4. Escapar de la prisión de los métodos y prácticas El marco de trabajo Scrum y mucho menos el pensamiento Ágil o la Agilidad se venden en cajas o se prescriben como recetas en clínicas de coaching.
  5. 5. 5. Escapar de la prisión de los métodos y prácticas El marco de trabajo Scrum y mucho menos el pensamiento Ágil o la Agilidad se venden en cajas o se prescriben como recetas en clínicas de coaching.
  6. 6. 6. El marco de trabajo Scrum y mucho menos el pensamiento Ágil o la Agilidad se venden en cajas o se prescriben como recetas en clínicas de coaching.
  7. 7. 7. Queremos jugar Rugby… Pero con las Reglas del Fútbol
  8. 8. 8.  El pensamiento Ágil es como un caleidoscopio para las personas, los equipos y las organizaciones  Una leve vibración del caleidoscopio genera una forma muy diferente a la anterior.
  9. 9. V U C A Volatilidad El desafío es inesperado o inestable y puede ser de duración desconocida, pero no es necesariamente difícil de entender Incertidumbre A pesar de la falta de información, la causa básica del evento y el efecto son conocidos. El cambio es posible pero no está dado. Complejidad Muchas partes y variables interconectadas. Alguna información está disponible, pero puede ser agotador procesar el volumen o la naturaleza de la misma. Ambigüedad Las relaciones causales son completamente imprecisas. No existen precedentes. El Mundo VUCA
  10. 10. 10.  Una imagen apropiada para una organización puede no ser la correcta para otra,  Aun entre áreas de la misma empresa la estrategia y las tácticas pueden llegar a ser muy distintas.  Cuánta agilidad necesita cada quien es una cuestión muy subjetiva que debe abordarse a nivel local.
  11. 11. 11. La agilidad es la capacidad de evolución de las personas, los equipos y las organizaciones
  12. 12. 12. Lo advertía hace siglos Nicolás Maquiavelo: nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y solo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva
  13. 13. 13.  Es muy difícil que una persona cambie sus hábitos  Mucho más complejo puede resultar si quiere cambiar su forma de pensar  Hacerlo para toda una organización puede resultar complejo y hasta caótico
  14. 14. 14.
  15. 15. 15 Nuestro cerebro es muy bueno esgrimiendo razones de por qué no tenemos que salir de nuestra zona cómoda
  16. 16. 16.  Las organizaciones del siglo XXI quieren mejorar pero no quieren cambiar.  Se mantienen en un estado de inmovilidad colmado de voluntades de cambio fingidas.  De no cambiar se exponen a su desaparición o al trágico rezago del que difícilmente podrán volver.
  17. 17. 17. El 88% de las compañías de la lista Fortune 500 de 1955 habían desaparecido de la lista o de la faz de la Tierra en 2017 Referencia: http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-1955-v-2017-only-12-remain-thanks-to-the-creative-destruction-that-fuels-economic-prosperity/
  18. 18. 18.  Estas empresas no están interesadas en sacrificar su “modus vivendi”  Las personas que pone a conducir la iniciativa de cambio no están allí exclusivamente para ello  Inician su nueva labor desmotivadas y cansadas
  19. 19. 19 Al iniciar una transformación no podemos ir contra ese “statu quo” de manera frontal o “guerrerista” Esto es así porque en un entorno VUCA, no sabemos qué acciones conducirán al resultado deseado
  20. 20. 20 01 02 03 04 Hacernos a una percepción de las personas, los escenarios, los equipos, su forma de trabajo vigente Iniciar de manera natural u orgánica, en pequeños pasos, sin violentar las estructuras o procedimientos actuales Avanzar con paso firme y con determinación Conocer la cultura organizacional
  21. 21. 21. Esta determinación será útil para dispersar aquellas conductas que seguirán exhibiéndose hostiles incluso cuando el cambio se encuentre en un estado avanzado
  22. 22. 22. Nuestras organizaciones están sobrecargadas de gestión y de gerentes en todos los niveles y siguen sin desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo de sus miembros.
  23. 23. 23. Los líderes de hoy son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para los demás y cuya confianza, eficiencia y alcance combinados sirvan de base para la cultura de la organización.
  24. 24. 24 No hay espacios seguros para experimentar2 Cultura de culpa1 Deseo de complacer a todos3 Grandes egos4
  25. 25. 25 Microgestión del talento6 Dudas5 Miedo al fracaso7 Demasiado rigor en los procesos8
  26. 26. 26 Abundancia de recursos10 Impaciencia9 HIPPO (Opiniones de las Personas más Altamente Pagadas en la compañía) 11 Necesidad de KPI medibles inmediatos12
  27. 27. Para lidiar con el temor de las personas Compromiso Haz que el compromiso a la transformación se logre mediante el diagnóstico conjunto de problemas. Sé inclusivo, logra la participación de todos en la organización Visión Compartida Desarrolla una visión compartida de cómo prepararse y organizarse para la competitividad. Las empresas más exitosas actualmente tienen un alto grado de colaboración y de innovación pero no olvidan el mercado Consenso Promueve el consenso para la nueva visión, la competencia para promulgarla y la cohesión para avanzar. Esto requiere de liderazgo y de apoyo de la alta gerencia. Sin eso estás perdido C V S
  28. 28. Para lidiar con el temor de las personas Energiza Energiza todas las áreas de la empresa, empezando por las personas que las integran. Eso sí, no presiones ni busques que la alta gerencia presione. Necesitas crear un entorno cooperativo, no uno coercitivo Revitaliza Cuando hayas probado el cambio, cuando hayas logrado que la organización deguste lo que viene, institucionaliza la revitalización a través de políticas, sistemas y estructuras formales Monitorea Monitorea el proceso de energización, ajustándolo en respuesta a los problemas que encuentres, a los escenarios actuales E R M
  29. 29. 29 CLAN Orientación Colaborativa Liderazgo: Facilitador, colaborativo, Mentor, Formador de Equipos Valores: Compromiso, Comunicación, Desarrollo Efectividad: Desarrollo Humano y Participación efectiva JERARQUÍA Orientación Controladora Liderazgo: Coordinador, Monitor, Organizador Valores: Eficiencia, Manejo del Tiempo, Consistencia y Uniformidad Efectividad: control y Eficiencia con procesos capaces de producir efectividad ADHOCRACIA Orientación Creativa Liderazgo: Innovador, Emprendedor, Visionario Valores: resultados innovadores, Transformación, Agilidad Efectividad: Innovación, visión y nuevos recursos para generar valor MERCADO Orientación Competitiva Liderazgo: Competidor, Hard Driver, Productor Valores: orientado al Mercado y Rentabilidad Efectividad: agresivamente Competitivo, Y enfocado al negocio.
  30. 30. . OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument 0 5 10 15 20 25 Flexibilidad & discreción Adhocracia Enfoque externo Mercado Estabilidad & control Jerarquía Enfoque interno Clan
  31. 31. . ¡El último y nos vamos! No trates de copiar una receta o un modelo calificado como exitoso en otra organización, el que obtengas el mismo resultado será apenas una feliz coincidencia
  32. 32. . Coletilla de los Apuntes Cada quien debe encontrar su significado de Valor y de Temprano y de Frecuente, para aquello de “entrega temprana y frecuente de valor”.
  33. 33. . Referencias http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-1955-v-2017-only-12-remain-thanks-to-the- creative-destruction-that-fuels-economic-prosperity/
  34. 34. 34 | Copyright © 2018 Tata Consultancy Services Limited ¡Gracias! @luchosalazarc 20190130 Trabajo en Progreso
  35. 35. 35. El artículo que dio origen a la presentación en mi Gazafatonario: http://bit.ly/apuntesdecambio http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html
  36. 36. #ÁgilEsAlgoQueEres www.gazafatonarioit.com Copyright © 2015- 2017 - Lucho Salazar @luchosalazarc Acerca de Lucho Consultor, Facilitador en procesos y prácticas ágiles de software. Coautor del libro Historias de Usuario: una visión pragmática y autor de los libros "Asuntos de la Ingeniería de Software", Volumen I y Volumen II. Traductor al español de la guía oficial de Scrum y de la Guía oficial de Nexus, el exoesqueleto para escalar Scrum. Traductor del libro Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional, de Michael Sahota. Me dedico a habilitar entornos más productivos para equipos de proyectos y esfuerzos de desarrollo de productos. Actualmente me desempeño como Enterprise Agile Coach en Tata Consultancy Services. Mi foco es llevar a los equipos a pensar en Mejoramiento Continuo a la vez que interactúen como un sistema complejo que les permita entregar frecuentemente productos de valor para el negocio mientras se divierten haciéndolo. Soy un apasionado de la comunicación y dinámicas de grupo y facilitador de equipos y me gusta trabajar con personas que amen lo que hacen. Tengo un apetito insaciable por aprender nuevas cosas y mejorar en lo que ya conozco y practico. Como Agente de Cambio, llevo a los equipos y organizaciones al siguiente nivel de sostenibilidad en su transformación, específicamente, en el uso del enfoque ágil para conducir personas, proyectos y generar productos cuyos componentes tengan resonancia y sean capaces de modificar el modus vivendi de quienes los consumen. @luchosalazarc lucho.salazar@gmail.com http://co.linkedin.com/in/luchosalazar http://www.gazafatonarioit.com
  37. 37. Sobre el material utilizado • Además de las referencias explícitas, esta presentación puede contener material o ideas de otras personas u organizaciones que omití sin intención. • Nota: Trate de dar crédito a todos, pero si consideras que faltaste por que no te referencié o debo modificar algo de tu propiedad, por favor, no dudes en hacérmelo saber, contactándome a: lucho.Salazar@gmail.com
  38. 38. Aviso de Copyright • Eres libre de: – Compartir- copiar, distribuir y transmitir este trabajo – Modificar- adaptar el trabajo • Bajo las siguientes condiciones – Atribución: debes atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo). • Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor. • Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/
  39. 39. Información de contacto • Luis Antonio “Lucho” Salazar Caraballo lucho.salazar@gmail.com

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