Crisis reputacionales en Perú 2011

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Cinco ejemplos de crisis reputacionales de empresas peruanas en 2011 y aprendizajes de gestión.

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Crisis reputacionales en Perú 2011

  1. 1. INFORME ESPECIALCrisis reputacionales en el Perú: Aprendizajes de 2011 Lima, febrero 2012
  2. 2. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011 Ú Ó1. INTRODUCCIÓN 1. INTRODUCCIÓN2. CASOS• UVK Multicines: La En el actual entorno empresarial, caracterizado por una demanda importancia de la rapidez y la creciente de transparencia, ética y responsabilidad social por parte de consistencia en la respuesta los grupos de interés, la gestión de la reputación y del riesgo• Wong y el caso Chehade: ¿De reputacional se ha convertido en una de las mayores oportunidades quién es tu marca? de creación y protección de valor para las empresas.• Supermercados Peruanos: En El Foro de Reputación Corporativa, en conjunto con el Instituto de momentos de alto riesgo, Empresa, definen reputación corporativa como “el conjunto de todos alerta percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de• Ripley: La reputación y la interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como credibilidad se ganan con el externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la tiempo empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para aportar valor a los mencionados grupos.”• Peruvian Airlines: la crisis que impacta el corazón del Por riesgo reputacional, las mismas fuentes entienden el impacto que negocio un determinado evento o suceso puede causar en la reputación de una empresa. Éste se manifiesta cuando la organización no es capaz de3. CONCLUSIONES cumplir con, o defrauda, las expectativas de los stakeholders. La gestión de las expectativas de los stakeholders será, por lo tanto, una cuestión clave en la gestión del riesgo reputacional. La crisis reputacional se produce cuando se pasa de una situación de riesgo a una situación de impacto. Es decir, cuando la reputación de una empresa comienza a verse dañada como consecuencia de una mala gestión del riesgo reputacional. En este artículo presentamos cinco crisis reputacionales acaecidas en el Perú durante el año 2011, aplicando para analizarlas conceptos de diversos autores, entre otros el Profesor Daniel Diermeier, de la Kellogg School of Management. Los casos presentados pertenecen a empresas de muy distintos rubros. Asimismo, los stakeholders que dieron inicio a estas crisis son de muy variada naturaleza –colaboradores, clientes, entidades públicas y Gobierno. En cada uno de ellos analizaremos las causas de estas crisis, y qué falló en la gestión de las expectativas de cada uno de estos grupos de interés implicados. “Lleva 20 años construir una buena reputación y sólo cinco minutos arruinarla. Si pensamos en ello, haremos las cosas de un modo diferente”. Warren Buffet 2
  3. 3. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011 2. CASOS embargo, señaló que por el momento “no estaba autorizado a declarar”. 1. UVK Multicines: La importancia de la rapidez y la En los días que sucedieron a este consistencia en la respuesta hecho, la empresa UVK Multicines tuvo que soportar, además del El 15 de diciembre de 2011, la daño causado por las denuncias de Municipalidad de Miraflores pro- racismo, otros hechos con cedía a cerrar los multicines UVK consecuencias negativas para su Larcomar. La razón: Una reputación: Manifestaciones de denuncia de discriminación jóvenes a sus puertas en contra de racial. El hecho fue presentado la discriminación racial; opiniones por una influyente online, Pierina de varias eminencias peruanas en Papi. Según su versión, un joven contra de la empresa (Gastón vestido con atuendos típicos de la Acurio protestó con una ironía zona serrana del país, era tajante: “Me voy al cine”); varias obligado a abandonar el centro denuncias de organismos públicos “Construir nuestra “La reacción de la comercial guiado por un peruanos, como Indecopi; o responsable de seguridad. campañas antirracismo de variasempresa fue oportuna, respuesta basándonos entidades y organizaciones, comopero no consistente ni únicamente en quién A través de una medida cautelar, la propia Municipalidad de Miraflores que, a través de un tiene la razóntiempo” a o quién el distrito miraflorino acordó la comunicado, aseguró que lucharía clausura provisional del tiene la culpa es la establecimiento por un periodo de contra el racismo a través del óptica equivocada si siete días. Una de las razones: No deporte. colocar un cartel en el que se nuestra reputación es indicara que se prohibía todo tipo ¿Qué podría haber hecho de otra una prioridad.” de discriminación en el distrito, forma la empresa? O, en este según el artículo 5 de la caso, ¿qué dejó de hacer? En ordenanza N°294-MM. El gerente primer lugar, no pidió disculpas a de fiscalización de este distrito tiempo. afirmó en varios medios que la medida se dio tras concluirse que Cuando el caso en cuestión ya sí existió un acto discriminatorio. estaba en boca de todos, UVK reconoció la falta en su canal de La noticia se viralizó rápidamente Twitter, que tenía abandonado en la red, poniendo de manifiesto hace un buen tiempo. La reacción que, en la sociedad peruana y fue oportuna, pero llegaba particularmente entre los jóvenes tarde. internautas, hay una creciente Twitt @tahuano Finalmente, cuando el adminis- conciencia social. Cada vez son Noticia de La República online trador de la empresa hizo varias (larepublica.com.pe) más quienes rechazan, y condenan explícitamente con su declaraciones a medios de presencia online, comporta- comunicación, sorprendió que en mientos discriminatorios. lugar de reiterar las disculpas que ya había pedido la empresa a Horas después, el diario El través de twitter, negara haber Comercio se comunicó con el discriminado al joven. Además, en administrador de UVK Multicines declaraciones a un mismo medio de Larcomar, para conocer la (El Comercio), dio dos versiones versión de la empresa. Sin distintas de los hechos. 3
  4. 4. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011 Cencosud, compra Supermercados Por otro lado, al adoptar una Wong. La marca comercial, que actitud defensiva, el los nuevos propietarios aseguraron administrador incluyó en sus desde el primer momento se comentarios calificaciones sobre mantendría, es para muchos el cliente y lo que había generado sinónimo de calidad de servicio y la supuesta reacción del todo un activo en el cada vez más empleado. Al hacerlo, el tono y competitivo segmento de los contenido de su intervención supermercados. reforzaba la percepción de distanciamiento y falta de El grupo Wong, por su parte, “La reputación empatía, en lugar de corregirla. continuó invirtiendo en otros corporativa no es negocios, especialmente agro- Resulta difícil en estas situaciones industria e inmobiliaria y siguió responsabilidad del separar la responsabilidad real de haciéndolo con su tradicional gerente de la empresa de las expectativas de perfil bajo. comunicaciones o el los stakeholders, que quieren escuchar una disculpa sincera por En 2011, la notoriedad del gruporesponsable de prensa. parte de la empresa. Sin embargo, familiar peruano aumenta Para una gestión pasar al extremo de construir radicalmente y no precisamente nuestra respuesta basándonos asociada a hechos positivos: en adecuada y estratégica únicamente en “quién tiene la octubre, salen a la luz de la misma, debe razón” o “quién tiene la culpa” informaciones según las cuales elestar en el ADN de toda es la óptica equivocada si entonces segundo Vicepresidente nuestra reputación es una de la República, Omar Chehade, la organización.” prioridad. se habría reunido con altos mandos policiales para hablar del Finalmente, en la era de la web desalojo en la azucarera 2.0, la rapidez de respuesta es Andahuasi. Supuestamente, imperativa, pero siempre debe beneficiaba así al Grupo Wong con estar acompañada de consistencia cuyos representantes, Chehade y coherencia en los mensajes, habría estado en contacto evitando que por reaccionar en previamente. poco tiempo (aunque tampoco es el caso en este ejemplo) caigamos Los problemas en la Empresa en contradicciones después. Agraria Azucarera Andahuasi y los conflictos entre los grupos que Las políticas corporativas existen reclaman ser los accionistas Plaza Vea Avenida Primavera y hay que respetarlas, pero las legítimos de la empresa (el Grupo (elcomercio.com.pe) empresas deben ser conscientes Wong y el Grupo Bustamante) de que si éstas impiden una datan de años antes y, aunque reacción rápida y adecuada, el han tenido momentos de alta efecto puede ser contrario al visibilidad, no habían tenido un deseado cuando las diseñaron: en impacto tan importante en la lugar de evitar un problema, reputación de estas empresas. pueden agrandarlo. Nuestro análisis de este caso, sin 2. Wong y el caso Chehade: ¿De embargo, se centra en si hay o no quién es tu marca? impacto para la “otra Wong”. Es decir, para la marca de En 2007, uno de los principales supermercados y en el riesgo que grupos de retail chilenos, supone que una de tus marcas 4
  5. 5. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011principales se asocie La empresa había anunciado díasdirectamente (en este caso, sea antes a través de Facebook queidéntica) a terceros de cuyas durante estas fiestas atendería enacciones no eres responsable ni horario continuo desde las 8 a.m.puedes controlar. del viernes 23 hasta las 9 p.m. del sábado 24 en 13 de sus tiendas. La¿Ha impactado este escándalo en promoción incluía ofertas durantelas ventas de Supermercados la madrugada para los usuarios deWong a corto plazo? la tarjeta de crédito de la tienda.Probablemente no. Sin embargo,los clientes directos no son el La afluencia del público fue tanúnico stakeholder de una empresa grande que varios de los clientesy el trabajo de proteger la tuvieron que formar largas colasreputación debe plantearse a más con la esperanza de adquirirlargo plazo. algunos de estos productos en oferta. Cientos de ellos noAdemás, por muy notorio que pudieron ingresar.haya sido el caso en la esferapolítica, afortunadamente para A medida que pasaba el tiempo yCencosud, éste no guardaba las colas aumentaban, elrelación con el “core” del negocio problema se complicaba. Desde(un factor clave, como veremos personas que no podían ingresarmás adelante, para evaluar la para no superar el aforo de losgravedad de una crisis locales permitido por Defensareputacional). Civil a quejas de los vecinos por el colapso de tráfico y los ruidos.Sin embargo, el ejemplo sí sirvecomo alerta y añade un nuevo Una situación que, aunquefactor a la hora de decidir una parezca puntual o anecdótica,estrategia de marcas. Ninguna tiene todos los ingredientes paracompañía está exenta de riesgos. captar la atención de los mediosLas crisis suceden y lo importante, de comunicación: malestar dede hecho, es cómo se gestionan. consumidores, imágenes para TV,Pero tampoco ninguna empresa declaraciones in situ de afectadosquiere incrementar su vulnera- y, finalmente, días con escasabilidad dejando en manos de actualidad informativa: las fiestasterceros su reputación. navideñas.3. Supermercados Peruanos: En Efectivamente, la prensa llegó amomentos de alto riesgo, todos cubrir los hechos y varios mediosalerta de comunicación intentaron comunicarse con representantesMadrugada del 24 de diciembre de de Supermercados Peruanos.2011. Cientos de clientes que Todos decían haber tenido laacudieron a la tienda de Plaza Vea misma respuesta: Ninguna.ubicada en la cuadra 23 de laavenida Primavera, en Surquillo, La crisis reputacional habíaacabaron llevándose una gran comenzado. La marca apareciódecepción al llegar al local y no expuesta horas después enpoder ingresar. programas radiales, noticieros matutinos y ediciones online de los principales diarios. En 5
  6. 6. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011 resumen, las notas informaron de preparar las respuestas que un descontento general y daría la compañía ante promesas incumplidas por parte diferentes escenarios. de la compañía. Así, los interlocutores de los Afortunadamente, la empresa diferentes stakeholders podrán reaccionó ante las críticas actuar inmediatamente, en lamentando las molestias cuanto se produzcan los hechos, originadas y anunciando que para demostrar responsabilidad y continuaría trabajando para minimizar el daño. En el caso de subsanar los errores. Plaza Vea, lamentablemente, el community manager no estuvo “Ripley no había La respuesta era la correcta en disponible durante el evento de construido cuanto al contenido pero, ¿cómo madrugada. Su presencia activa podía haber sido más efectiva? en las redes sociales habría sido previamente una Probablemente con anticipación. clave para resolver dudas y reputación asociada a De nuevo, el tiempo de reacción atender reclamos y sugerencias. su rol como es clave, pero imposible de mejorar si los riesgos Por tanto, la gestión de la empleador.” reputacionales no se han reputación no es enemiga de la identificado previamente y, por innovación o la ejecución de tanto, no hay un trabajo de iniciativas arriesgadas. De hecho, preparación. ¿qué actividad empresarial está hoy totalmente exenta de riesgos? La reputación corporativa no es La diferencia está en ser responsabilidad del gerente de consciente de que estos riesgos comunicaciones o el responsable existen y, en un ejercicio de de prensa. Para una gestión honestidad y prevención, adecuada y estratégica de la compartirlos con quienes en la misma, debe estar en el ADN de organización pueden ayudarnos toda la organización. Todas las con anticipación a estarManifestación de trabajadores de Ripley áreas de la empresa deben ser preparados. en sede San Isidro (peru.com) conscientes de que es su accionar, más que cualquier otra cosa, lo que construye o daña la 4. Ripley: La reputación y la reputación. credibilidad se ganan con el tiempo Si existe esa conciencia, resultará más fácil que sean las propias En agosto de 2011, los dirigentes áreas las que, al liderar una de los trabajadores de la cadena iniciativa tan atractiva Ripley iniciaron una huelga comercialmente como un “black general indefinida. Antes, este Friday” peruano, por ejemplo, mismo colectivo de trabajadores sean también conscientes de lo había hecho pública una serie de que puede salir mal para que los reclamos laborales, que incluían sistemas de reacción puedan estar mejoras salariales y el pago de en alerta. horas extras. La principal demanda era el aumento de 600 Teniendo los riesgos mapeados y nuevos soles a lo que ellos la suerte de poder anticipar definían como “paupérrimos cuándo hay más probabilidades sueldos básicos”. de que sucedan, es posible 6
  7. 7. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011El 5 y 6 de agosto los trabajadores bradas a competir por cuotas derealizaron una paralización en los mercado, a desarrollar ofertaslocales de la cadena Ripley. La atractivas para ser la opcióncrisis había visto la luz pública y elegida por clientes. Sin embargo,el sueldo de sus trabajadores en materia reputacional,estaba en boca de todos. compiten por otra cosa y en terrenos en los que se sientenLa crisis, que comenzó en el plano mucho menos cómodos: es laoffline, se extendió rápidamente competencia por quién es másen las redes sociales y generó fiable, de qué versión me creocobertura en los principales más.medios de comunicación del país.Por parte de la empresa, el Ripley, en este caso, partía enprimero en declarar fue el desventaja: no podía ser creíbleGerente de Recursos Humanos de de un día para otro al dar susCorporación Ripley, Eduardo explicaciones sobre condicionesCastillo, quien consideró que no laborales porque, en primerera viable el pliego de reclamos lugar, los colectivos dede los trabajadores. “Implicará un trabajadores siempre van a gozarimportante desembolso de de más confianza por parte delrecursos económicos”, manifestó público general y, en segundo,en su oportunidad. porque no había construido previamente una reputaciónPoco después, la empresa emitía asociada a su rol comoun video comunicado a través de empleador.Youtube con Eduardo Carrioury,Gerente General de Ripley, como El ser un “buen lugar paravocero, que centraba su mensaje trabajar” es uno de los driversen desmentir alguna de las fundamentales de la reputación.informaciones circuladas sobre las Cada vez más compañías miden sucondiciones laborales en la clima laboral y cómo suscompañía. colaboradores perciben a la compañía en este sentido. ElRipley estaba por tanto en claro desafío es, en este caso, doble:conflicto con el principal grupo contar con las condiciones parade interés de cualquier que tus colaboradores estén acompañía: sus colaboradores. Sin gusto y lograr que audienciasembargo, no es la única empresa externas perciban estacon un conflicto laboral o satisfacción e incluso te coloquensituaciones tensas cuando negocia aspiracionalmente entre loscon sus sindicatos, ni tampoco en lugares donde ellos elegiríansufrir una huelga. ¿Qué lleva trabajar.entonces a que la información delos trabajadores se propague tan Otros factores tampoco ayudan arápido y se genere tanta la marca en este caso: quienes“solidaridad” entre quienes la siguen teniendo rechazo a lasreciben, sean cercanos o no a la inversiones chilenas van a ser losempresa? primeros detractores de la empresa ante este conflicto, porEn primer lugar, la credibilidad (o ejemplo.más bien la falta de credibilidad).Las empresas están acostum- 7
  8. 8. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011 Por eso, nunca es tarde para hacer un buen diagnóstico Diez días después, el Ministerio de reputacional. ¿Sabemos en qué Transportes y Comunicaciones “drivers” tenemos problemas y levantó la suspensión a parte de por qué? Tras este análisis, las la flota de Peruvian Airlines. Pero opciones estratégicas son muchas: el daño ya estaba hecho. Menos desde atacar directamente las de dos meses después, la debilidades (por ejemplo, compañía fue vendida al grupo asegurando que nuestras irlandés Aergo Capital Limited. condiciones laborales son mejores y comunicando los avances) o No era la primera vez que reforzar nuestras fortalezas, Peruvian Airlines ocupaba las esperando que indirectamente nos noticias. La empresa era polémica ayuden a compensar el déficit por las acusaciones que se hacían reputacional que generan los periódicamente a su propietario “Cualquier incidente puntos flacos. de estar asociado al narcotráfico. que ponga en duda o Lo cierto es que todas ellas ¿Habían tenido estas suponga un riesgo llevarán tiempo y trabajo informaciones impacto en el sostenido para lograr impactar negocio de Peruvian Airlines? sobre estos factores favorablemente las percepciones Probablemente sí, pero desde una decisivos para el y así, que ante un problema, perspectiva distinta a la del éxito “core” del negocio, nuestros stakeholders nos o no de su oferta comercial entre concedan al menos el beneficio de los pasajeros. La sombra de la tendrá un impacto la duda. duda sobre el origen del capital superior en nuestra no es, sin duda, la mejor carta de 5. Peruvian Airlines: la crisis que presentación para interactuar con reputación.“ impacta el corazón del negocio otro stakeholder clave: las autoridades y reguladores, En agosto de 2011, el Ministerio fundamentales para cualquier de Transportes y Comunicaciones negocio, pero muy especialmente de la República del Perú sus- para uno tan reglamentado como pendió por 90 días las operaciones el transporte aéreo de pasajeros. de la aerolínea Peruvian Airlines por “incumplir normas de segu- ¿Por qué entonces no podía la ridad aeronáutica”. El director compañía aguantar otro problema general de Aeronáutica Civil, de estas características y por qué Ramón Gamarra, indicaba en con- la suspensión temporal de la ferencia de prensa que las licencia desencadena su venta?Peruvian Airlines (skyscraperlife.com) operaciones de la compañía propiedad de César Cataño El entonces dueño de la empresa podrían ser incluso canceladas argumentó que por las pérdidas definitivamente en caso no se causadas durante esos días y los remediaran las observaciones que menores ingresos al reanudar se le habían hecho. operaciones con parte de la flota aún suspendida. Gamarra explicó que la empresa no tenía la capacidad de brindar Sin embargo, desde el punto de un estándar de seguridad en sus vista reputacional, la razón bien vuelos, lo que, según comentó, podría ser otra: la crisis había quedó demostrado en dos inci- llegado al corazón del negocio, a dentes de ese mismo año. donde el impacto es determinante 8
  9. 9. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011y si no se gestiona bien puede 3. CONCLUSIONESponer en juego la supervivenciade la empresa. a) Ante una crisis, las respuestas deben serPara una línea aérea, el factor rápidas y consistentes.“seguridad” es fundamental paragenerar la confianza de sus b) Comunicar únicamente enpasajeros, junto con la quién tiene la razón nospuntualidad y cumplimiento de distancia de las expectativashorarios. La suspensión de licencia reales de los stakeholders.estaba, por tanto, afectando laesencia del negocio: su capacidad c) No debemos incrementarpara transportar pasajeros de nuestra vulnerabilidadforma segura y en los horarios dejando en manos deprevistos de un lugar a otro. terceros nuestra reputación.Por tanto, a la hora de evaluar lagravedad de una crisis desde esta d) Para una gestión adecuada yperspectiva reputacional, estratégica de ladebemos ir más allá del impacto reputación, esta debe estarmediático puntual o la gravedad en el ADN de toda lareal de la situación: hemos de organización.tener claros qué elementos sondecisivos en el “core” de nuestro e) Mapear riesgos nos permitenegocio y qué atributos son clave anticiparlos y estarpara él. Cualquier incidente que preparados.ponga en duda o suponga unriesgo sobre estos factores f) Las empresas deben preverdecisivos, tendrá un impacto en qué situaciones estánsuperior en nuestra reputación. incrementando su riesgo reputacional. g) Competimos por la credibilidad. h) Para lograr impactar favorablemente las percepciones hace falta tiempo y trabajo sostenido. i) Debemos ser conscientes de nuestras debilidades. j) Cualquier incidente relacionado con los factores decisivos para nuestro negocio, tendrá un impacto superior en nuestra reputación. 9
  10. 10. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011Consultoría de Comunicación líder en España y América LatinaLLORENTE & CUENCA es la primera consultoría de comunicación en España y América Latina. Cuenta con trece socios y más de 290 profesionales queprestan servicios de consultoría estratégica a empresas de todos los sectores de actividad con operaciones dirigidas al mundo de habla hispana yportuguesa.Actualmente, tiene oficinas propias en Argentina, Brasil, Colombia, China, Ecuador, España, México, Panamá, Perú y Portugal. Además, ofrece susservicios a través de compañías afiliadas en Estados Unidos, Chile, Bolivia, Uruguay y Venezuela.Su desarrollo internacional ha llevado a LLORENTE & CUENCA a convertirse en 2011 y 2010 en una de las cincuenta compañías de comunicación másimportantes del mundo, según el ranking anual elaborado por The Holmes Report.OrganizaciónDIRECCIÓN CORPORATIVA AMÉRICA LATINA Río de JaneiroJosé Antonio Llorente Alejandro Romero Germán ParienteSocio Fundador y Presidente Socio, CEO América Latina y Director Socio y Director Generaljallorente@llorenteycuenca.com General México gpariente@llorenteycuenca.com aromero@llorenteycuenca.comEnrique González Rua da Assembleia, 10 – sala 1801Socio y CFO Bogotá Rio de Janeiro – RJ (Brasil)egonzalez@llorenteycuenca.com Tel: +55 21 3797 6400 Claudia Esguerra Directora General ASIAESPAÑA cesguerra@llorenteycuenca.com BeijingMadrid Carrera 14, nº 94-44. Torre B – Oficina 501 Bogotá (Colombia) Sergi TorrentsArturo Pinedo Tel: +57 1 7438000 Director GeneralSocio y Director Senior storrents@grupo-11.comapinedo@llorenteycuenca.com Buenos Aires 2009 Tower A, Ocean ExpressJuan Rivera Pablo Abiad N2 Dong san Huan Bei Road, ChaoyangSocio y Director Senior Director General District. Beijing (China)jrivera@llorenteycuenca.com pabiad@llorenteycuenca.com Tel: +86 10 8446 6408Adolfo Corujo Enrique MoradSocio y Director Senior Presidente Consejero para el Cono Sur PRESENCIA EN LA REDacorujo@llorenteycuenca.com emorad@llorenteycuenca.com Web corporativaJoan Navarro Av. Corrientes 222, piso 8 www.llorenteycuenca.comVicepresidente Asuntos Públicos C1043AAP Ciudad de Buenos Airesjnavarro@llorenteycuenca.com (Argentina) Blog corporativo Tel: +54 11 5556 0700 www.elblogdellorenteycuenca.comJorge CachineroDirector Senior Lima Facebookjcachinero@llorenteycuenca.com www.facebook.com/llorenteycuenca Luisa GarcíaAmalio Moratalla Socia, COO América Latina y CEO Perú TwitterDirector Senior lgarcia@llorenteycuenca.com http://twitter.com/llorenteycuencaamoratalla@llorenteycuenca.com Av. Andrés Reyes, 420, piso 7 LinkedInHermanos Bécquer, 4 San Isidro, Lima (Perú) www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gi28006 Madrid (España) Tel: +51 1 2229491 d=144360Tel: +34 91 563 77 22 México YouTubeBarcelona www.youtube.com/LLORENTEYCUENCA Alejandro RomeroMaría Cura Socio, CEO América Latina y Director DeliciousDirectora General General www.delicious.com/LLORENTEYCUENCAmcura@llorenteycuenca.com aromero@llorenteycuenca.com SlideshareMuntaner, 240-242, 1º-1ª Bosque de Radiatas, 22 – PH7 www.slideshare.net/LLORENTEYCUENCA08021 Barcelona (España) Col. Bosques las Lomas. Cuajimalpa deTel: +34 93 217 22 17 Morelos. C.P. 05120 (México) Tel: +52 55 52571084PORTUGAL Panamá Javier RosadoLisboa Director General jrosado@llorenteycuenca.comMadalena MartinsSocia Fundadora Avda. Samuel Lewis. Edificio Omega,madalena.martins@imago.pt piso 6, Oficina 6ª. Panamá (Panamá) Tel: +507 263 9899Carlos MatosSocio Fundador Quitocarlos.matos@imago.pt Gonzalo PonceRua do Fetal, 18 Socio y Director General2714-504 S. Pedro de Sintra - Portugal gponce@llorenteycuenca.comTel: + 351 21 923 97 00 Avda. 12 de Octubre 1830 y Cordero. Edificio World Trade Center, Torre B, piso 11. Oficinas 1104-1105 10 Distrito Metropolitano de Quito (Ecuador) Tel: +593 2 2565820
  11. 11. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011 d+i es el Centro de Ideas, Análisis y Tendencias de LLORENTE & CUENCA. Porque asistimos a un nuevo guión macroeconómico y social. Y la comunicación no queda atrás. Avanza. d+i es una combinación global de relación e intercambio de conocimiento que identifica, enfoca y transmite los nuevos paradigmas de la comunicación desde un posicionamiento independiente. d+i es una corriente constante de ideas que adelanta nuevos tiempos de información y gestión empresarial. Porque la realidad no es blanca o negra existe d+i LLORENTE & CUENCA. www.dmasillorenteycuenca.com 11

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