Aplicación del diálogo neosocrático en las organizaciones con el objetivo de: • Generar consensos en torno a cuestiones fundamentales para el negocio: visión, misión valores y modelos mentales tácitos • Poner en valor las experiencias de éxito de la organización • Generar una experiencia de aprendizaje emergente: los participantes aprenden mayéuticamente a partir de la reflexión sobre las propias experiencias. • Tener un impacto positivo en el clima laboral generando espacios para tratar con los compañeros aquellos valores esenciales de la profesión. • Desarrollar competencias comunicativas esenciales para la construcción de organizaciones abiertas al aprendizaje. Comunicación presentada en el 1º Congreso Español de Filosofía Práctica.

1. Filosofía en la empresa: el papel de los diálogos neosocráticos
Lead Learning Lab (Vander Lemes, Artur Massana)
Salir al Mercado
El espíritu de la filosofía práctica es profundamente socrático. Y no sólo porqué
la mayéutica sea uno de sus principales métodos de trabajo, sino porqué la
actitud socrática de salir al mercado y confrontar los cuestiones de la gente de
su tiempo es también el ethos de la filosofía práctica.
Pero nuestra sociedad es también una sociedad de organizaciones que marcan
nuestros ritmos vitales: parvularios, escuelas, institutos, universidades,
empresas, asociaciones, colegios profesionales, etc.
¿Qué puede el filósofo de hoy que pretenda –como Sócrates- salir al mercado,
ofrecer a esta sociedad configurada en organizaciones y empresas?
Una respuesta, no la única, a esta pregunta es: puede facilitar diálogos
neosocráticos.
Como es bien conocido, esta metodología nació en el contexto de la didáctica
de la filosofía en contextos universitarios (Nelson, 1922). Pero un grupo grupo
de filósofos prácticos holandeses comprendió que el método podía ser
adaptado para generar valor para todo tipo de clientes (hospitales, escuelas,
multinacionales, despachos de arquitectos, etc.) (Kessels et al. 2004)
Pero, ¿cuál es exactamente este valor añadido?. Nuestra experiencia como
facilitadores de diálogos neosocráticos (a partir de ahora DNS) en
organizaciones nos indica que el valor que podemos añadir se mueve en dos
planos diferentes.
Primero, el plano conceptual. Una organización es un grupo de personas
alrededor de una gran idea. Pero a veces, las palabras que traducen estas
grandes ideas se desgastan con el uso. Un diálogo alrededor de una de las
“grandes palabras” de la organización pueden generar un nuevo consenso
motivador alrededor de un aspecto esencial del negocio o de la misión
organizacional: visiones, valores y core competence.
Segundo, el plano de las competencias: la experiencia misma de participar en
un diálogo neosocrático nos invita a practicar nuevas conductas: escucha
activa, estimulación y comprensión de diferentes puntos de vista, capacidad de
poner al descubierto los propios prejuicios y asunciones para revisarlos
críticamente, herramientas para construir consensos en grupo, etcétera…
Competencias, dicho sea de paso, que han sido defendidas por la corriente del
management que trata de construir organizaciones más inteligentes (Nonaka,
1991. Senge, 1992)
En esta comunicación, trataremos de ilustrar el método de los diálogos
neosocráticos a partir de la exposición reflexiva de un caso concreto.
La Pregunta: ¿Qué es la orientación al cliente?
El primer paso de un DNS consiste en anclar la reflexión mediante una
pregunta que vaya al centro, a la esencia, a poner en valor una de las
“grandes palabras” de la organización. En una intervención en una
organización debemos trabajar con el equipo directivo para formularla
adecuadamente (Kessels et al, 2004). La pregunta es la lente que focaliza las
energías y permite sumar las inteligencias en la medida que se asegura que
todas están orientadas en una misma dirección.

2. La pregunta elegida en este caso: ¿Qué es la orientación al cliente?, otorgó a
la investigación su carácter específicamente reflexivo. La preguntas que
pueden ser respuestas mediante el uso colectivo de la razón –más allá de
investigaciones empíricas, psicológicas o históricas- son la únicas adecuadas
para iniciar un DNS (Gronke, 2005b)
La pregunta misma presupone una cierta precomprensión de lo que se
pregunta que permitirá al grupo detectar ejemplos y problemas concretos
relacionados con lo preguntado. De lo que se trata es de clarificar este
conocimiento, de testarlo en grupo y de comprobar que las propias asunciones
están compartidas por el equipo (Kopfwerk Berlin, 2005)
Una pregunta adecuada para un DNS es siempre de segundo orden (Kessels,
2001) Las preguntas de primer orden se dirigen a problemas de gestión y
ponen en marcha nuestra racionalidad instrumental. Las preguntas de segundo
orden apuntan a los instrumentos mentales que usamos para resolver
problemas concretos y pueden conducirnos a un uso substantivo de la razón.
El Ejemplo: Un crucero a Miami
Un DNS nunca trata de responder la pregunta directamente, sino dando un
rodeo a través de un ejemplo que encarna la problemática que se quiere
investigar. La corporeidad del caso estudiado garantiza que la pregunta no
apunta a algo insubstancial sino a un campo de sentido. La exigencia de ser
vivido en primera persona por el participante que actúa como ponente asegura
la intensidad lógica y emocional de la investigación. Sin ejemplo –aquí está el
fondo kantiano y socrático (Heckmann. 1974) – la reflexión es ciega y el equipo
se perderá en abstracciones.
Los cuatro participantes del DNS propusieron un ejemplo de orientación al
cliente extraído de su propia experiencia profesional. El primer reto del grupo
consistió en seleccionar uno, aquel que consideraran más adecuado para
ilustrar el concepto que se está tratando de clarificar. El grupo después de
valorar diferentes razones consensuó que el mejor ejemplo era: un crucero a
Miami.
Un crucero a Miami
Trabajaba como agente de Viajes para una compañía aérea. Un día, por la
tarde estaba solo en la oficina de la agencia en el aeropuerto y llegaron dos
personas mayores y me enseñaron su reserva de vuelo. Era verano y era un
período en que había mucho overbooking. Comprobé su reserva así como
todos los enlaces que debían realizar para llegar a Miami y subir al crucero.
Entonces me dí cuenta de que no llegarían a tiempo a Miami. Les informo que
si toman el vuelo de Basilea a Madrid no podrán coger el enlace hacia Miami
puesto que ese vuelo tenía overbooking. La norma de la empresa es no dar
ninguna información sobre vuelos no confirmados, pero yo lo hice porqué eran
personas mayores. Les advertí que se pasarían más de una semana antes de
poder embarcar en el siguiente crucero. Los pasajeros se enfadaron. Mantuve
mi profesionalidad y no hablé mal de la empresa, ni fui agresivo con ellos. Les
expliqué paso a paso que podría pasar de no haber sido advertidos. Los
pasajeros debían decidir si embarcar o no hacia Madrid y deciden no embarcar.
Emití un certificado que habían sido rechazados en el vuelo y escribí una nota
interna a la agencia de viajes. Tres días después los pasajeros vuelven y me

3. regalan una botella de vino, diciendo que todo está arreglado. Agradecen mi
gestión y la de la compañía aérea.
El juicio del ponente del ejemplo
Una vez el equipo ha comprendido todos los detalles relevantes del caso, el
facilitador pregunta al ponente por qué cree que el suyo es un caso de
orientación al cliente. En el caso que nos ocupa, la respuesta del ponente fue:
Juicio del ponente
Considero que el ejemplo es un caso de orientación al cliente porqué:
• He analizado el caso concreto que se trataba de personas mayores y que
tenían un paquete contratado con diferentes empresas y
• He ido más allá de mi obligación estricta y he tenido tiempo de comprobarlo
• He tenido en cuenta el contexto global del cliente
• He priorizado los intereses del cliente y de la empresa, por encima de la
norma.
La investigación continuará tomando como punto de partida este juicio derivado
de la experiencia propia del ponente del caso. En los DNS seguimos la máxima
de la filosofía crítica que el camino más fructífero para una investigación
conceptual siempre reside en el análisis transcendental de los juicios
experienciales, puesto que “son un punto de partida mucho mejor que los
principios abstractos. Están en una mejor posición simplemente porqué se
encuentran llenos de experiencia y se relacionan con situaciones de la vida
real. Por esta misma razón son mucho más humanos y razonables” (Leal,
1988b).
El proceso de descubrir los principios abstractos que hay detrás del uso de
nuestros conceptos fue bautizado por Nelson (1922) “abstracción regresiva”, un
proceso que reconstruirá los presupuestos, el conocimiento tácito que
constituye la condición de posibilidad del mismo juicio experiencial.
El procedimiento de abstracción regresiva puede ser ilustrado mediante un
silogismo llamado regresivo, puesto que parte de la conclusión –el juicio del
ponente del caso- con el objetivo de encontrar la premisa menor –los datos
extraídos del caso que dan soporte al juicio- y la premisa mayor –la norma
tácita que ha permitido al ponente del caso realizar su juicio. Al mismo tiempo
que es un proceso de regresión lo es también de abstracción en la medida que
se descubren los principios abstractos que son la condición de posibilidad del
juicio experiencial mismo.
La clarificación del juicio del ponente mediante silogismos regresivos hace
explícita la precomprensión implícita del concepto por parte del ponente,
abriéndonos nuevos caminos a la reflexión. Efectivamente, la investigación
dialéctica puede centrarse ahora en el nivel propio de las premisas menores:
¿es de hecho verdad que se han tenido en cuenta los intereses del cliente y la
empresa? ¿Por qué piensa el ponente esto? ¿Cuáles son sus razones? Este
nivel de investigación está dirigido a encontrar el significado profundo del caso
y hace falta distinguirlo de otro nivel, el propio de las premisas mayores: ¿Es
verdad que si se avanzan los intereses del cliente y de la empresa por encima
de las normas establecidas podemos hablar de orientación al cliente? ¿No
están las normas precisamente al servicio de la orientación al cliente? ¿Puede

4. un trabajador saltarse las normas en nombre de la orientación al cliente?
Clarificar continuamente estos dos niveles en la investigación dialéctica es
responsabilidad del facilitador (Kessels et al, 2004).
Otra posibilidad para reconstruir el andamio intelectual que hay detrás del juicio
y testar su validez es utilizar el llamado modelo de Toulmin (Kopfwerk Berlin,
2005. Gronke 2005b. Toulmin 1958).
La fase dialéctica
Un DNS aspira a ir más lejos que constatar simplemente el juicio del ponente
del caso, de hecho quiere construir un principio, es decir encontrar una
asunción común, un valor compartido a partir del cual construir un consenso
(Leal 2000).
El facilitador en esta fase puede utilizar diferentes metodologías para
acompañar al equipo en la construcción de un consenso –o en hacer una
cartografía detallada del disenso- (Kopfwerk Berlin, 2004). Puede proceder
fenomenológicamente es decir “buscando los fenómenos en el ejemplo que
muestren o iluminen las características del concepto que se está investigando”.
Alternativamente, puede centrar el diálogo en analizar críticamente el juicio
formulado por el ponente, la cual cosa conduce a una aproximación de carácter
más esencialista. Finalmente, puede limitarse a recoger subpreguntas, a saber,
aquellas preguntas que si fueren contestadas nos ayudarían a responder a la
pregunta inicial.
Sea cual sea el método utilizado, el objetivo es llegar a un consenso.
Reconstruir una visión sobre el caso que sea compartida por todo el equipo, en
definitiva un silogismo o un racionamiento que resuma la visión colectiva sobre
el asunto en cuestión.
En el diálogo, el facilitador presentó al grupo los diferentes caminos que podía
seguir para avanzar en la investigación. El grupo optó por la metodología
esencialista: cada uno de los miembros del equipo pasó a concretar su propio
juicio sobre el ejemplo. Esto permitió hacer explícita la precomprensión del
concepto “orientación al cliente” de todos los participantes en relación al
ejemplo. El objetivo en todo momento fue avanzar en el diálogo construyendo
un consenso mediante la reflexión crítica.
Cuando todos los participantes hubieron expuesto su juicio sobre el caso se
inició la fase propiamente dialéctica. Como se señala en la literatura sobre los
DNS, pronto el grupo se sumió en un estado aporético (Kessels et al, 2004).
Aparecieron una diversidad de líneas de investigación, el pensamiento se
aceleró, la comprensión y la comunicación se oscureció en la medida que cada
uno trataba de responder a preguntas diferentes: Uno empezó a preguntarse
donde empezaba la orientación al cliente en el caso. Otro empezó a investigar
al diferencia entre orientación y atención al cliente. En este momento se acabó
el tiempo de la primera sesión y el facilitador aprovechó para cerrarla con un
metadiálogo. En un DNS debemos distinguir tres tipologías de diálogo distintas
y el facilitador debe hacer un uso adecuada de cada una de ellas:
• Diálogo de contenido: dirigido a responder la pregunta principal
• Metadiálogo: dirigido a tratar aspectos emocionales propios de la
dinámica del grupo y a las relaciones interpersonales de los miembros.
También puede ser usado para tratar aspectos de la metodología de los
DNS. Durante un DNS un participante tiene derecho a pedir un
metadiálogo en cualquier momento.

5. • Diálogo estratégico: Diálogo dirigido a descubrir el camino argumental
más óptimo para responder la pregunta del diálogo de contenido.
La segunda sesión se inició con un diálogo estratégico donde se formularon
claramente las tres sesiones que el equipo creía interesantes explorar.
P1. ¿Cuándo empieza en el ejemplo la orientación al cliente?
P2. ¿Es la orientación al cliente lo mismo que la atención al cliente?
P3. ¿Dónde encontramos las aptitudes, actitudes y condiciones de
posibilidad ambientales de la orientación al cliente en el ejemplo?
El equipo valoró que la última pregunta era la más fructífera para responder a
la pregunta inicial. Sin embargo decidió explorar durante quince minutos la
pregunta dos. Como veremos ya no hubo tiempo para volver a la tercera
pregunta.
El grupo acordó responder a la pregunta dos revisando el ejemplo. Debía
determinarse dónde en el caso había la orientación al cliente y donde se
encontraba la atención al cliente. Cómo puede observarse, la referencia
constante al caso facilita enormemente el diálogo, puesto que da al análisis
conceptual un anclaje en una realidad concreta. Los participantes del DNS se
sorprenden muchas veces de la capacidad de llegar a un consenso, facilitado
enormemente por el hecho de estar tratando siempre con experiencias que
pueden compartir y no sólo con ideas abstractas. (Boele, 1997)
El análisis del caso generó dos sensibilidades en el equipo. Había miembros
que consideraban que “atención al cliente” y “orientación al cliente” eran dos
caras de la misma moneda. Otros consideraban que la relación entre “atención
al cliente” y “orientación al cliente” debían definirse como la relación de una
parte con el todo. Según esta sensibilidad, la “atención al cliente” hace una
referencia a unos comportamientos determinados, en cambio la “orientación al
cliente” es más holística y actitudinal (requiere una visión global, empatía y
anticipación)
El grupo se centró en clarificar estos dos conceptos, tratando de determinar el
significado de orientación al cliente en relación a sus límites con el concepto de
atención al cliente. Este intento de clarificación aportó mucha información al
grupo, recogida en varios “mapas mentales” en los cuales el facilitador iba
recogiendo todas las intuiciones del equipo. Finalmente, el tiempo para el
diálogo de contenido se acabó y el facilitador pidió a cada uno de los
participantes que diesen una definición de “orientación al cliente” a partir de los
diferentes elementos que se habían analizado durante el diálogo. Los
resultados fueron los siguientes:
Definiciones de orientación al cliente
Participante 1: Orientación al cliente es aquello que nos lleva de la corrección a
la excelencia (actitud auténtica, compromiso real, proactividad) en la buena
atención al cliente.
Participante 2: Orientación al cliente es el concepto predefinido de la
organización sobre la experiencia que tendrá el cliente tanto en la relación
directa, personal, como en la relación indirecta mientras se utilicen los servicios
ofrecidos por la organización.
Participante 3: Orientación al cliente es un compromiso auténtico con las
necesidades profundas del cliente. Este compromiso debe ejecutarse de
manera profesional y responsable.

6. Participante 4: Orientación al cliente es el marco general relacional en el que se
desarrolla el proceso encaminado a satisfacer las necesidades profundas de
los clientes mediante un conjunto de aptitudes técnicas y de habilidades
actitudinales relacionadas con la empatía, el compromiso real y la
responsabilidad.
Metadiàlogo final
El diálogo finalizó con un metadiálogo en el cual el facilitador preguntó a todos
los participantes que resumiesen en una palabra como habían vivido la
experiencia. Las palabras recogidas fueron: amplitud, potencialidad, conexión,
deconstrucción y sorpresa. Por ejemplo, uno de los participantes (experto en
formación en orientación al cliente) afirmó: “Cuando realizas formación sobre
atención al cliente en las empresas ya sabes hacia donde te orientarás. Sí que
existe esta relación con el cliente, y sí que existe este plus. Este plus es el
margen de actuación entre la norma y el cliente. Tu tienes la norma, tu sabes
que esta norma está allí, pero siempre existen excepciones. Esta excepción
que haces es este plus. Es lo que te aproxima a la excelencia, la orientación al
cliente es este plus”. Otro participante, comentó que “quizás lo que falta en las
definiciones de los manuales y que no tienen presente es: ¿hasta qué punto se
pregunta al cliente cuáles son sus necesidades profundas para entenderlas?”
Salir, de nuevo, al mercado
Hemos iniciado esta comunicación invocando el espíritu socrático. Sócrates no
encapsuló su no-saber en lecciones magistrales. Sócrates salió al mercado.
Cuando se encontraba con un General le preguntaba sobre el coraje. Cuando
paseando daba con un experto religioso, iniciaba una investigación sobre la
piedad.
Hoy en día cuando salimos al mercado, vemos que a las personas con las que
hablamos les importan otras cosas. Más allá del coraje y la piedad –ideas
extremadamente importantes- también preocupan la integridad profesional, la
calidad, la orientación al cliente, la excelencia en el desarrollo de proyectos o
en el arte de delegar. Sobre todos estos aspectos hemos facilitado diálogos
neosocráticos en organizaciones. Y en todos ellos hemos contribuido a generar
nuevos consensos motivadores en torno a las grandes ideas de la organización
y a desarrollar competencias y habilidades básicas para construir
organizaciones más inteligentes.
Bibliografía
Boele, D. (1997): “The “Benefits” of a Socratic Dialogue Or: Which Results Can
We Promise?”, Inquiry: Critical Thinking Across the Disciplines, Vol. XVII, No. 3
Gronke, H. (2005): “First things first! Analytic and Strategic phases in Socratic
Dialogue” en Brune, J.P. Krohn, D. (eds): Socratic Dialogue and Ethics, Lit
Verlag: Münster.
Heckmann, G. (1974): “Introducción” en Nelson, A. Cuatro ensayos de filosofía
crítica, Ed. Sudamericana: Buenos Aires.

7. Kessels, J. (2001): Die Macht der Argumente. Die sokratische Methode der
Gerprächsführung in der Unternehmenspraxis, Beltz Verlarg: Weinheim/Basel.
Kessels, J. Boers, E. Mostert, P. (2004): Free space. Philosophy in
organisations, Boom: Amsterdam.
Kopfwerk Berlin, (2004): “The Methodology of Socratic Dialogue” en Shipley, P.
Mason, H. (eds): Ethics and Socratic Dialogue in Civil Society. Lit Verlag:
Münster.
Kopfwerk Berlin, (2005): “The Methodology of Socratic Dialogue – Regressive
Abstraction – How to ask for and find philosophical knowledge” en Brune, J.P.
Krohn, D. (eds): Socratic Dialogue and Ethics, Lit Verlag: Münster.
Leal, F. (1998): “What is the Link between the Critical Philosophy and the
Socratic Dialogue?”, Occasional Working Papers in Ethics and the Critical
Philosophy. Vol 1.
Leal, F. (2000): “The relation between value conflicts and the socratic dialogue”,
Occasional Working Papers in Ethics and the Critical Philosophy. Vol 2.
Nelson, L. (1922): “The Socratic Method” en Nelson, L. (1965) The Socratic
Method and Critical Philosophy. Selected Essays. Dover: New York.
Nonaka, Ikujiro. (1991): “The Knowledge-Creating Company”. Harvard Business
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Senge, P. (1992): La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización
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Toulmin, S. (1958): The uses of argument, Oxford University Press: Oxford.