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Clase I

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Presentación clase

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Clase I

  1. 1. FACUTLAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVASELECTIVA IV (Estrategias de Negociación)FRANCIA HELENA PRIETO B.ADMINISTRADORA DE EMPRESASDoctoranda en Ciencias de la EducaciónMagister en Administración de EmpresasEspecialista Investigación Aplicada a la EducaciónEspecialista Gerencia de Recursos Humanos<br />
  2. 2. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ¿QUE COMPRENDE?Francia Helena<br />
  3. 3.  Y. Thibaud: “La negociación se puede definir como la búsqueda de un compromiso aceptable entre posiciones que son generalmente extremas al principio”.D.G. Pruitt: “La negociación es una de las formas de toma de decisiones en la que dos o más participantes dialogan entre sí en un esfuerzo por resolver sus diferencias de interés”.C. Le Bail: “Negociar es superar intereses contradictorios mediante una acción concertada”.<br />
  4. 4. H. Touzard: “La negociación es un procedimiento de discusión que se establece entre las partes adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable por todos”.D.A. Lax y J.K. Sebenius: “La negociación es un proceso de interacción potencialmente oportunista mediante el cual dos o más partes, con algún conflicto manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una acción conjunta de cómo lo harían de no ser así”.L. Munduate: “La negociación es un proceso de toma de decisiones en el que dos o más partes interdependientes hablan entre sí en un esfuerzo por resolver sus intereses antagónicos”.<br />
  5. 5. La NEGOCIACIÓN es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas y/o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.<br />
  6. 6. CASO DE ESTUDIO<br />
  7. 7. LA NEGOCIACIÓN TRADICIONAL se llama a veces ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación, de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Este enfoque, llamado Negociación de Principled, también se llama a veces de obtención de mutuos beneficios. <br />
  8. 8. Todo Negociador, que quiera tener éxito, debe negociar con estas ideas en la mente:NO DEBE HABER GANADOR NI PERDEDOR.NEGOCIAR NO ES IMPONER TUS IDEAS.CEDER NO ES PERDER.<br />
  9. 9. LA IRRACIONALIDAD COMO PRINCIPAL ENEMIGO DEL NEGOCIADOR.<br />Cuando percibimos, y aún más, cuando nos hacemos una impresión de los demás, no nos conformamos con los datos de que disponemos, sino que a través de diferentes procesos, inferimos otros datos que no están ente las informaciones de que disponemos.<br />En este proceso cometemos algunos sesgos de considerable importancia, entre los que destacamos los siguientes:<br />
  10. 10. SESGO DE CONFIRMACIÓN <br />Consiste en la tendencia a buscar información que confirme nuestras preocupaciones, pues una de nuestras más básicas motivaciones consiste en confirmar nuestras creencias. <br />Por ejemplo, son muchos los varones que están convencidos de que las mujeres conducen mal. Pero tal afirmación no la extraen de los datos pertinentes obtenidos por experiencia, sino que es ya un prejuicio previo y la “experiencia en carretera” la utilizan exclusivamente para confirmar su prejuicio. <br />
  11. 11. SESGO DE PERSEVERANCIA EN LA CREENCIA<br />Consiste en la persistencia de nuestras creencias y concepciones iniciales incluso cuando los fundamentos en que se basaban han quedado desacreditados. Por eso resulta sorprendente difícil demoler una creencia falsa una vez que la persona ha elaborado una razón fundamental en que apoyar tal creencia. Pero lo grave es que tendemos siempre a buscar razones en las que apoyar nuestras creencias.<br />Por ejemplo, una vez consideramos por qué un acusado podría ser culpable o por qué alguien de quien tenemos una primera impresión negativa actúa de esta manera, más se consolida nuestra opinión, incluso desafiando toda evidencia contraria<br />
  12. 12. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR IRRACIONALIDAD?Hacerse ilusiones y engañarse a uno mismo puede contribuir a ser feliz y en este sentido, serían medios racionales para obtener un fin. Pero, en sentido estricto, suele definirse la irracionalidad como “el hecho de llegar a conclusiones que no se pueden justificar por el conocimiento que se tiene” . “Resumiendo, vamos a considerar irracional todo proceso de pensamiento que lleve a una conclusión o decisión que no sea la mejor a la luz de las pruebas de que se dispone y teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo”.<br />
  13. 13. ¿Podemos hacer algo para evitar o reducir esta irracionalidad y sus, con frecuencia catastróficas consecuencias, por ejemplo, para los procesos de negociación?. Stuart Sutherland nos da algunos consejos útiles.<br />Nunca base un juicio o una decisión en un único caso, por sorprendente que sea.<br />Al formarse una impresión de una persona (u objeto), trate de analizar sus diversas cualidades sin permitir que ninguna de las que destacan (sea buena o mala) influya en su opinión sobre las restantes. Puede que esto peque de frialdad, pero es importante en situaciones en que, como en una entrevista o en un diagnóstico basado en un conjunto de síntomas, el juicio pueda afectar seriamente a la persona que se juzga.<br />Cuando se le presente información relacionada, posponga el juicio hasta el final; trate de conceder la misma importancia al último elemento que al primero.<br />Evite la información que le pueda predisponer a favor o en contra; por ejemplo, al juzgar si hay que publicar un libro o un artículo, intente no saber el nombre del autor hasta haberse formado su propia opinión del trabajo.<br />
  14. 14. ERRORES IRRACIONALES MÁS FRECUENTES EN LA NEGOCIACIÓN<br />Negociar racionalmente significa saber llegar al mejor acuerdo posible, no a cualquier acuerdo, y para ello todo negociador deberá evitar la irracionalidad en las decisiones, máxime cuando, como sabemos, se producen serias y frecuentes distorsiones irracionales en este campo. <br />En todo caso, tengamos presente que los negociadores cometen, con más frecuencia de la que ellos mismos estiman, algunos errores que son realmente importantes en los resultados finales de la negociación, entre los que debemos destacar los siguientes:<br />
  15. 15. LA ESCALADA IRRACIONAL DEL COMPROMISO<br />La escalada irracional se define según Ovejero, como la continuación de una línea de acción elegida previamente, a pesar de que racionalmente sea poco recomendable. Así la persistencia mal dirigida puede conducir a la dilapidación de tiempo, energía y dinero. Cuando eso ocurre, hay que saber reconocer el tiempo y el dinero ya invertidos como dilapidados por culpa del error inicial. No se pueden recuperar y no deben tener en cuenta al elegir futura líneas de acción.<br />
  16. 16. ¿Por qué se produce tal escalada?. Para reducir nuestra probabilidad de caer en esta escalada irracional hay que comprender los factores psicológicos que la alimentan. Cuando uno elige una línea de acción, la percepción y el juicio se vuelven tendenciosos, lo que lleva a tomar decisiones irracionales para conocer las impresiones de los demás y conduce a un espiral creciente de competencia negativa. Cuando alguien toma una decisión, buscará datos que la justifiquen. ¿Buscaría usted datos que respalden su decisión, antes de asumir su compromiso final?. La mayoría de la personas lo hacen. ¿Busca usted, en cambio, datos que puedan desaconsejarle esa elección?. La mayoría no lo hace.<br />
  17. 17. MITO DEL “PASTEL ENTERO”<br />Supuestamente las personas no logran resolver algunos problemas debido a los supuestos con que los abordan. <br />Nos cerramos en nuestros propios supuestos y teorías y no somos capaces de buscar soluciones creativas que vayan más allá. <br />Así, en cierto sentido podemos ver la negociación como una especie de resolución creativa de problemas. <br />Los negociadores no deben dar por supuesto un mítico pastel entero, sino buscar trueques e intercambios. <br />Encontrarlos es muy fácil si se busca, y muy difícil si nos autolimitamos con supuestos inadecuados basados en los intereses del otro lado.<br />
  18. 18. DISPONIBILIDAD DE LA INFORMACIÓN<br />Al evaluar la información y las opciones, a menudo los directivos presentan situaciones a ciertos hechos y desestiman otros. En ella va a influir mucho el ya visto heurístico de LA DISPONIBILIDAD.<br />Esta tendencia suele motivar una conducta interesante para el campo de la negociación.<br />
  19. 19. Recuperación fácil: Por ejemplo, Si vemos una casa incendiándose, ello intensifica la creencia de que tales siniestros se reiteran, mucho más que si solo leyéramos la noticia sobre el incendio en un periódico. “En la negociación, los directivos que presentan información de un modo colorido o con un realce emocional influyen mucho más en las decisiones que los individuos que realizan exposiciones igualmente informativas, pero carentes de relieve. Un ejecutivo debe tener conciencia del poder y de la influencia que el control de la información – su cantidad y el modo en que se la presenta – puede tener en el resultado de una negociación”.<br />
  20. 20. Accesibilidad y negociación:Es necesario que la accesibilidad de cierta información no influya negativamente en la capacidad del directivo para analizar con eficacia la situación de negociación. Se necesita un análisis cuidadoso de las propuestas alternativas, de las prioridades y de los costos asociados con cada una de ellas, para saber con exactitud cuándo conviene llegar a un acuerdo. Es más, con objeto de negociar racionalmente, los directivos deben recurrir a sus experiencias pasadas, tanto como a la información presente, a la hora de evaluar las opciones. Sin embargo, no es fácil evaluar las opciones, sin ser influido por la mayor accesibilidad de cierta información. <br />
  21. 21. LA MALDICIÓN DEL GANADORCASO<br />
  22. 22. francia.prieto@cecar.edu.co<br />
  23. 23. FASES Y ESTILOS DE LA NEGOCIACIÓN<br />

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