El documento presenta un marco analítico de la formulación estratégica compuesto por 3 etapas: 1) Etapa de ingreso de información, 2) Etapa de emparejamiento que combina la información, y 3) Etapa de salida que toma las decisiones. En cada etapa se utilizan diferentes matrices como la EFI, EFE, FODA para analizar factores internos, externos y formular estrategias.

2. Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

3. Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de
Evaluación
del
Factor
Externo
(EFE)
Matriz de
Perfil
Competitivo
(MPC)
Matriz de
Evaluación
del
Factor
Interno
(EFI)

4. Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Posición
Fortalezas
Estratégica y
Oportunidades
Evaluación
Debilidades
de
Amenazas
Acción
(FODA)
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
InternaExterna
(IE)
Matriz
Gran
Estrategia
(GE)

5. Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo
(MCPE)

6. MATRIZ
F.O.D.A.

7. La Evaluación Externa
La Auditoría Externa de la Gestión
Estratégica consiste en:
•La Evaluación del entorno
•El Análisis del entorno

8. La Evaluación Externa
La auditoría externa revela:
revela
• Oportunidades claves
• Amenazas claves
Las estrategias se formulan para:
• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas

9. La Evaluación Externa
Fuerzas
Externas
Claves
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
Oportunidades
y
Amenazas

10. La Evaluación Externa
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•Fuerzas tecnológicas
•Fuerzas competitivas

11. La Evaluación Interna
Auditoría Interna de la Gerencia
Estratégica
•Áreas funcionales del negocio:
Fortalezas
Debilidades

12. La Evaluación Interna
Distribución Interna
Reunir y procesar información de:
•Capacidad Administrativa
•Recursos Humanos
•Marketing
•Finanzas/contabilidad
•Producción/operaciones
•Investigación & desarrollo
•Sistemas de Información

13. Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Estrategias
DO
Estrategias
FA
Estrategias
DA

14. Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas

15. Estrategias DO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas

16. Estrategias FA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.

17. Estrategias DA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
Tácticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno

18. Matriz FODA
Deje en blanco
Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO
Liste las oprtunidades
Estrategias DO
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Liste las amenazas
Use fortalezas para
evadir amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas

19. OPORTUNIDADES
O1
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
O2
AMENAZAS
O3
A1
A2
A3

20. PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS
0 NINGUNA
1
BAJA
2
MEDIA
3
ALTA
4 MUY ALTA

21. Interés de consumidores
por productos orgánicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza
Caída del precio de café
en el mercado
internacional
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
orgánico al mercado
internacional
La aparición de plagas de
ineterés técnico y
económico para el café
O1
Caso: Mejora de
la competitividad
del café orgánico
Precio diferenciado y
mayor del café orgánico
con respecto al café
convencional
AMENAZAS
Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados
OPORTUNIDADES
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
F1
4
4
2
1
2
0
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
F2
4
3
3
2
2
2
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
F3
4
2
2
3
4
1
12
9
7
6
8
3
Suma
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservación
D1
3
2
1
3
0
0
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
D2
3
3
2
2
2
0
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
D3
4
1
1
4
1
4
10
6
4
9
3
4
Suma

22. Precio diferenciado y
mayor del café orgánico
con respecto al café
convencional
Interés de consumidores
porm productos orgánicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza
Caída del precio de café
en el mercado
internacional
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
orgánico al mercado
internacional
La aparición de plagas de
ineterés técnico y
económico para el café
AMENAZAS
Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
F1
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
Posicionar marca en el emracdo
exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3)
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
F2
Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
diferenciala partir de nuestros
zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1)
plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
F3
Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2)
DEBILIDADES
D1
Programa de diversificación de otros
cultivos competitivos en áreas
certificadas (01, D3)
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo ante la caía del
precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
D2
Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al café (A3, D3)
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
D3
Vías de acceso en mal estado
deconservación

23. OPORTUNIDADES
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
Calidad de los
Productos que
ofrece
Crecimiento del
mercado de
productos lácteos
Estabilidad
Monetaria y
créditos a
largo plazo
Crecimiento
Económico del
Perú.
Desarrollo en
tecnología de
Crecimiento de
información y
las
telecomunicacion exportaciones
es
FORTALEZAS
Inestabilidad
política y social
Corrupción y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciación del
dólar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Perú
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
AMENAZAS
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
DEBILIDADES
Producción de
productos
perecibles
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
Falta de un Sistema marketing
de Información
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
Gerencial integrado rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

24. ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
DEBILIADES
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Estricto control sobre sus proveedores
Servicio de reparto a domicilio
Variedad y calidad de productos
Variedad y calidad de servicios
Fidelidad de clientes
Estructura organizacional flexible
Cubren segmentos A y B
Buen seguimiento de los consumidores
Buena segmentación de su mercado
Lider del mercado 69%
Colaboradores identificados con empresa
Brinda entretenimiento y diversión
Compras a través de internet
OPORTUNIDADES
Sectores C de bajos ingresos no explotados
Tendencia a comprar más en supermercados
Bajo poder de negociación de proveedores
Posibles alianzas estratégicas internas
El mercado de provincia aún no se explota
Buenas relaciones con el gobierno
Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y área comercial
2 Liderar en diferenciación de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren técnicas de atención
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crédito
comercial.
ESTRATEGIA DO
1 Desarrollar promociones e impulsores
de ventas de la expresión CALIDAD
2 Precios más altos que Santa Isabel
2 Ampliar el horario de atención los fines de
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
1 Clientes tienen alto poder de negociación
1
2
3
4
AMENAZAS
Ingreso de nuevas cadenas de superm.
Continuas campañas de Santa Chabela
Posible entrada de empresa USA
Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratégicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campañas publicitarias
de promoción de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelización de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma más
seguida.

25. Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Enunciados
de
Visión
&
Misión
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Acción
Análisis y
Determinación
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
•Organización
•Políticas
•Objetivos
Corto Plazo
•Recursos
Revisión
Estratégica:
Evaluación
y
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL