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Cómo Acelerar la Adopción de Social Business

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El documento identifica las claves para adoptar social business desde el punto de vista de la estrategia, el engagement o vinculación y la tecnología

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Cómo Acelerar la Adopción de Social Business

  1. 1. © Cómo acelerar la adopción de Social Business Social Media está cambiando la forma de relacionarse con los grupos de interés corporativos. Sin embargo, muchas de las organizaciones que implantan tecnologías de colaboración social no obtienen resultados satisfactorios. Si analizamos las causas del fracaso de las iniciativas sociales, nos daremos cuenta de que necesitamos una estrategia de adopción. En estas páginas podrá encontrar algunas recomendaciones.
  2. 2. Adopción de Social Business ©1 Social Business es una oportunidad Social Media está cambiando la forma de relacionarse con los grupos de interés corporativos. Facilita la satisfacción de la más antigua de las necesidades humanas: el deseo de conectar. Se ha convertido en la primera actividad en la Web y constituye la tercera etapa de la Era Internet. Los clientes están liderando las conversaciones digitales que definen las marcas y participan en la última estrategia de fidelización: la co-creación. Por otro lado, las plataformas de Social Media Networking (redes sociales corporativas) están reemplazando al email en el ámbito personal y corporativo. Este cambio en la tecnología y los comportamientos es una oportunidad para reinventar la manera de crear valor. Distintos estudios de analistas del mundo académico y de los fabricantes de software, apoyados en cientos de testimonios, avalan que la adopción de Social Business genera mejoras en los resultados de negocio: en la productividad, en la capacidad de innovación y en la experiencia de cliente. Sin embargo, muchas de las organizaciones que implantan tecnologías de colaboración social no obtienen resultados satisfactorios. Se debe principalmente a los débiles o inexistentes planteamientos estratégicos y a la falta de una estrategia de adopción. Si analizamos las causas del fracaso de las iniciativas sociales, nos daremos cuenta de que necesitamos una estrategia de adopción. Causas de fracaso de las iniciativas Social Business (Fuente: MIT, Sloan Management Review, 2012)
  3. 3. Adopción de Social Business ©2 Lo que ahora importa: la adopción A la hora de desplegar e institucionalizar Social Business, debemos disponer de un enfoque global que contemple la vinculación con los grupos de interés y la Web social, desde el punto de vista tecnológico y desde el punto de vista de la estrategia y la gestión. En las siguientes páginas se describen los elementos clave del despliegue de un entorno Social Business Networking. En este entorno interactuamos con distintos grupos de interés, internos o externos. Nuestro enfoque para abordar con éxito el despliegue de Social Business contempla tres pilares1 : estrategia y liderazgo, gestión de contenidos y participación, y tecnología. 1 Véase presentación en Slideshare: http://es.slideshare.net/ibermaticahcm/claves-para- desplegar-social-business-con-xito Tres pilares para la adopción de Social Business Networking (Fuente: Ibermática) ESTRATEGIA Diagnóstico Equipo gobierno Sponsor, champions,líderes Métricas InstitucionalizaciónMonitoring ReconocimientoEstrategia de contenidosy vinculación de embajadores Tácticascomunitarias Plan de competencias2.0 Evaluacióntecnologías yarquitectura DespliegueTIo SaaS Diseño y experiencia de uso Integraciones Medición yanálisis Guías de uso social Seguridad CONTENIDOS Y PARTICIPACIÓN TECNOLOGÍA Alineamiento interno
  4. 4. Adopción de Social Business ©3 Estrategia Estas iniciativas necesitan alinearse con la estrategia de negocio y los valores corporativos para que se incrusten en los procesos empresariales.  Debemos empezar por realizar un diagnóstico del perfil social de la organización para detectar las barreras y oportunidades, y definir un plan de acción.  Tras la definición de la visión del proyecto Social Business por los líderes de negocio, debe definirse la misión u objetivo de cada una de las distintas iniciativas de vinculación que establezca la organización. La misión es el eje de la estrategia. La misión trata de aportar causas creíbles para la participación y la colaboración.  El objetivo planteado para cada una de las iniciativas de colaboración debe estar alineado con la estrategia corporativa, ser adecuado para la colaboración online, y ser medible y adaptable a posibles evoluciones. En determinadas ocasiones, puede pretenderse el despliegue de varias misiones a la vez, para lo que es fundamental establecer criterios de priorización.  Necesitaremos un equipo comprometido para gobernar e impulsar el proyecto. Suele ser importante implicar a sponsors corporativos y a champions (personas muy involucradas en el proyecto que suelen ser early adopters, expertos y networkers). Los líderes de negocio implicados deben asumir las siguientes funciones:  Impulsar la declaración de visión, misión y expectativas del proyecto de transformación (no que se hagan dueños de la comunidad).  Impulsar la declaración del código de buena conducta comunitaria.  Facilitar los recursos necesarios, técnicos, humanos (equipo de gobierno y champions) y económicos.  Reconocer la participación y promover la evolución de las ideas aparecidas en innovaciones en base a criterios de negocio.  Comunicar el avance del proyecto y fomentar los valores del Social Business.  Facilitar la formación y el soporte de los roles involucrados.  Impulsar la medición, el análisis y la verificación de que las iniciativas avanzan hacia su misión (y olvidarse de prácticas jerárquicas).  Asegurar el ciclo de la colaboración participando activamente en el proyecto.  Deberemos seleccionar, formar y desarrollar perfiles como community managers y content curators. Estos perfiles facilitan la vinculación a través del empleo de tácticas comunitarias y la identificación, generación y difusión de contenido de valor. Definir el ROI de este tipo de proyectos es un reto, ya que se trabaja en el ámbito de los intangibles: relaciones, conocimiento y reputación. Los padres del Cuadro de Mando Integral, Norton y Kaplan, suelen decir que el valor de los intangibles radica en que ayudan a cumplir los resultados económico-financieros finales. No obstante, hay que buscar métricas para alinear el proyecto con las expectativas y resultados. En base a los benchmarks de resultados que existen en la industria Social Business, se puede realizar una estimación del ROI de la iniciativa social.
  5. 5. Adopción de Social Business ©4 Gestión de contenidos y de la participación La gestión de contenidos y de la participación es lo que se conoce como gestión comunitaria. Comprende un conjunto de prácticas para crear comunidades sanas, alineadas con la estrategia de negocio, que consiguen los objetivos para los que fueron creadas. Una comunidad virtual es un espacio donde las diferentes personas que la componen interactúan para satisfacer sus necesidades y comparten un propósito común determinado (que constituye la razón de ser de la comunidad). En este sentido, la gestión comunitaria es un conjunto de prácticas desplegadas para que cada una de esas personas pueda contribuir a la construcción de dicha comunidad, sintiéndose de esa forma parte importante de ella. Así, se entiende la gestión comunitaria como un conjunto de actividades para conducir a la comunidad hacia su misión. Existen muchas tácticas comunitarias, entre las cuales encontramos cuatro que son imprescindibles (imagen que aparece a continuación). Cuatro tácticas comunitarias básicas (Fuente: Ibermática)
  6. 6. Adopción de Social Business ©5 Otras dos tácticas de vinculación más avanzadas y de rápida expansión son:  La gamificación. Se trata de aplicar mecánicas de juego para estimular el comportamiento deseado en la comunidad. La mayoría de las plataformas de Social Networking incorporan módulos de gamificación o se integran con soluciones externas.  Las campañas de ideas de mejora o innovación. Se trata de compartir con la inteligencia colectiva retos corporativos en un espacio breve de tiempo. Estas campañas suelen generar mucha participación en un corto espacio de tiempo. La mayoría de las plataformas Social Enterprise disponen de funcionalidades de monitorización que nos permitirán medir la evolución de los resultados y alinear la iniciativa con la visión y las misiones de cada comunidad. Será crítico seleccionar, formar y apoyar a un equipo de community managers y gestores de contenidos (content curators) que diseñen y gestionen las tácticas comunitarias, e identifiquen, generen y compartan contenido de valor para los participantes. La manera más rápida de crear contenido de valor es involucrar a expertos. El despliegue de las iniciativas de Social Business necesita institucionalizarse para que el cambio se consolide a lo largo del tiempo. Unas prácticas state-of-the-art para institucionalizar dichos cambios pueden ser las siguientes:  Gestión del compromiso: Describe el conjunto de acciones planificadas que deben realizarse para asegurar que la iniciativa perdure en el tiempo. Esta gestión obliga a mantener una política documentada para gestionar el compromiso y a asignar roles con distinta responsabilidad para apoyar y asesorar sobre el uso de la nueva aplicación y procesos.  Comunicación, formación, recursos y soporte: Existen responsables que se aseguran de la implicación de los usuarios finales en el uso de la nueva aplicación. Los usuarios y participantes del proyecto reciben la preparación necesaria para desempeñar sus funciones, adquieren competencias y reciben la información y la orientación necesarias.  Medición y análisis: Se realizan mediciones para determinar el estado del proceso de institucionalización. Las mediciones se hacen para determinar la efectividad de las actividades de institucionalización.  Verificación: Un rol con responsabilidad verifica que las actividades de institucionalización se realizan de acuerdo a las políticas, prácticas y procedimientos documentados. El responsable de proyecto revisa periódicamente las actividades, el estado y los resultados para tomar decisiones al respecto. Por último, es aconsejable definir unas normas básicas de actuación comunitaria y sensibilizar a los participantes para que las cumplan. Las guías que desarrolló IBM para su propia comunidad en 2005 siguen siendo referencia en el mercado2 . Tecnología La tecnología social supone aproximadamente un 30% del esfuerzo inversor de un proyecto Social Business. El 70% restante descansa en la estrategia y la gestión de la participación y de los contenidos. Desde el punto de vista tecnológico, el entorno social es lo que se denomina plataforma de Social Media Networking (o simplemente solución Social Business / Social Enterprise). Es un entorno con todas las funcionalidades 2.0, nacido para conversar y colaborar. Lo normal es que las organizaciones integren la plataforma Social Enterprise con sus portales internos y/o externos existentes y con otras aplicaciones de gestión. 2 IBM Social Computing Guidelines. IBM Blogs.
  7. 7. Adopción de Social Business ©6 Los analistas como Gartner o Forrester3 generan informes anuales sobre las soluciones líderes en Social Enterprise y pueden servir para orientar la decisión de compra. Por otro lado, las herramientas típicas de portal y CMS empiezan a disponer de ciertas capacidades 2.0, pero no son genuinamente entornos sociales- colaborativos. Su funcionalidad principal es otra. La selección de la plataforma de Social Networking debe atender a la misión de las iniciativas que se quieren desplegar. Los aspectos críticos a tener en cuenta en la selección de la plataforma serán:  La experiencia de uso y la capacidad móvil.  Las funcionalidades de colaboración y comunicación social.  La capacidad de integración con otras soluciones, típicamente portales, gestores documentales y CRMs.  La posibilidad de adquirir en modo servicio (SaaS), que es una tendencia imparable en este mercado.  La sostenibilidad de la marca: ¿es una marca solvente? ¿cuál es el roadmap del producto? Es recomendable que la decisión tecnológica se tome una vez que se hayan definido el resto de elementos del ecosistema de Social Business. La decisión no puede estar sólo en manos del CIO. 3 Véase el último informe de Forrester de 2014 en el blog de Ibermática Social Business y CRM. http://www.ibermaticasb.com/blog-ibermaticasb/informe- forrester-sobre-plataformas-sociales-2014-la-madurez- de-un-mercado#.VGoYbVeG_6k Elevator pitch Si tuviéramos que crear una necesidad de urgencia para invertir en Social Business, podríamos utilizar tres sencillos argumentos: 1. Es evidente que Social Business mejora la capacidad competitiva de las organizaciones. Existen multitud de testimonios a nivel internacional. 2. El uso de Social Media se expandirá en la organización de una manera desorganizada y viral por contagio del uso personal. Cuanto más tiempo se espere, más esfuerzo supondrá gestionar una iniciativa corporativa alineada y más costará coordinar los esfuerzos. 3. Nuestros grupos de interés están empezando a desplegar iniciativas Social Business.
  8. 8. Adopción de Social Business ©7 Ibermática puede ayudar a acelerar su estrategia Social Business Como resultado de nuestra propia experiencia Social Business (desde 2009) y de ayudar a nuestros clientes a desarrollar estrategias de adopción, hemos diseñado una metodología que acelera la transformación hacia Social Business. En base a dicha metodología, realizamos consultoría estratégica para ayudar a las organizaciones a:  Realizar un diagnóstico de partida.  Identificar resultados esperados de un proyecto Social Business.  Construir una hoja de ruta o roadmap para el cambio y la adopción. La unidad Social Business de Ibermática puede ayudarle a desarrollar, alinear, desplegar e institucionalizar una estrategia de Social Enterprise que mejore la productividad, la capacidad de innovación y las ventas. Ibermática Social Business y CRM La unidad Social Business y CRM de Ibermática ofrece un mix único de servicios de consultoría, integración tecnológica y formación sobre soluciones de Social Business, CRM y Learning. La misión de la unidad es facilitar resultados permanentes (productividad, ventas, innovación) y éxito sostenible en los clientes, colaboradores y en la sociedad. Identidad propia Nuestra propuesta de valor en Social Business es única en el mercado. Abordamos la consultoría estratégica, el despliegue tecnológico y la institucionalización con una orientación a resultados de negocio. Nos diferenciamos por:  La experiencia interna y externa desde 2009.  Nuestro enfoque global para acelerar la adopción social.  Los aliados tecnológicos: Jive Software, Yammer y Commons. Ibermática Social Business y CRM: Reinventando las Organizaciones 2.0 Puede encontrar más información y seguir la actividad de la unidad en nuestro blog y en nuestros perfiles sociales: www.ibermaticaSB.com
  9. 9. Garantía Ibermática Ibermática es una de las principales empresas de consultoría y servicios TI en el mercado español. Creada en 1973, su actividad se centra en las áreas de consultoría TIC, servicios de infraestructuras, integración de sistemas de información, outsourcing e implantación de soluciones integradas de gestión empresarial. Ibermática ayuda a la transformación de las empresas, instituciones y organizaciones para mejorar su competitividad mediante la aplicación de la tecnología y el conocimiento. Para ello, cuenta con soluciones y servicios especializados para los sectores de finanzas, seguros, industria, servicios, telecomunicaciones, sanidad, utilities y administración pública. Completa su oferta con soluciones tecnológicas como Business Intelligence, ERP y CRM, gestión de procesos (BPM), portales y negocio digital, gestión documental, Social Business, gestión de personas (HCM), movilidad, accesibilidad, seguridad e inteligencia artificial, así como servicios Cloud Computing. Ibermática cuenta con un equipo de más de 3.000 profesionales y dispone de las más exigentes certificaciones de calidad existentes en la industria del software. La compañía, que representa un volumen de negocio de 225,5 millones de euros, dispone de 25 centros operativos repartidos en los mercados de España, Portugal, Andorra, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Estados Unidos. Personas de contacto: Juan Liedo j.liedo@ibermatica.com www.ibermatica.com/j.liedo Javier Martínez de Lahidalga j.martinezdelahidalga@ibermatica.com www.ibermatica.com/j.martinezdelahidalga Tel.: 902 413 500 – 945 165 144 www.ibermatica.com

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