Qualidade De Vida No Trabalho Origem EvoluçãO E Perspectivas
Clicar para visualisação
1. _____________________________________________________________________________
Institut o S uperior de Ciênc ias do Tra ba lh o e da Em presa
O RGANIZAÇÕES AUTENTIZÓTICAS
E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Jorge Humberto Dias
Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do grau
de mestre em Gestão de Recursos Humanos
Orientador
Prof. Doutor Luís Martins
Junho de 2009
2. __________________________________________________________________
ABSTRACT
The concept of Authentizotic Organizations was built by the dutch investigator Manfred
Kets de Vries, who identified them as potentially more profitable and staff friendly. His
innovator construct was already used in several private companies successfully.
The current study is the first step of investigation in a different organizational
environment: a state institution. Using De Vries construct, it was possible characterize
atmosphere in prison, from two groups of institutions, Pilot and Control, doing after
correlations in order to evaluate the efficacy of organizational best practices made in
first ones, as well as sensitivity of De Vries construct. At the same time, were studied
and correlated Stress levels as well as the Perception of Self-Efficacy, from a Sandy
Staples model.
The results gave us a confirmation of the De Vries theory. The organizational best
practices produce more satisfaction, reliability, a less toxic climate and more
productivity. On the other hand the Perception of Self-Efficacy and Stress correlations
give us an idea that a changing atmosphere can produce more stress and less efficacy
sense. However, we believe that with a more stable environment, those perceptions may
invert.
This study let a work basis to future investigations in similar atmospheres, but not in the
middle of a changing process.
Keywords:
Authentizotic Organizational Climates; Stress; Self-Efficacy; Leadership
Human Resources Management
JEL Classification: M12 and M14
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4. __________________________________________________________________
ENQUADRAMENTO T EÓRICO
No enquadramento teórico, contemplaremos os seguintes subcapítulos:
1 – CLIMA ORGANIZACIONAL AUTENTIZÓTICO
Onde se pretende identificar em detalhe as dimensões e indicadores que compõem o
construto criado por Manfred Kets de Vries, bem como caracterizar o seu conceito de
clima organizacional.
2 – CULTURA ORGANIZACIONAL E FACTORES DE STRESSE
Serão descritos alguns conceitos e definições de cultura organizacional, de vários
autores, fazendo-se também uma associação ao stresse, na medida em que este se
encontra directamente relacionado com o clima organizacional.
3 – LIDERANÇA E CLIMA
À semelhança do ponto anterior, também o tipo e o estilo de liderança está associado às
características organizacionais que formam a cultura de uma empresa ou instituição.
4 – O FENÓMENO STRESSE
Neste quarto ponto, será relevada a importância do stresse, algumas definições sobre o
mesmo, bem como as suas consequências na vida das pessoas.
5 – STRESSE NO TRABALHO
Onde se focarão todas as variantes de stresse no trabalho, dando um especial relevo aos
estudos efectuados por Marco Ramos, autor de Desafiar o Desafio.
6 – A PERCEPÇÃO DE AUTO-EFICÁCIA
Neste sexto subcapítulo, será definido o conceito de auto-eficácia e as suas
consequências no trabalho, nas pessoas, no clima organizacional, também com a
incontornável referência ao stresse que pode provocar. O mentor deste conceito é o
investigador Albert Bandura, mas outros investigadores deram continuidade aos seus
estudos.
7 – OS FACTORES CARREIRA E IDADE
Este subcapítulo, em jeito de «telegrama», sublinhará a importância da idade do
indivíduo e da carreira profissional, em referência à sua abordagem nos resultados deste
trabalho.
8, 9, 10 E 11 – PUNIÇÃO, SISTEMA PRISIONAL E GESTÃO
Finalmente, nos últimos subcapítulos, referiremos algumas notas no sentido de
percepcionarmos a realidade onde o nosso trabalho vai incidir, o sistema prisional.
Falaremos da história da punição, perspectivas sociológicas, a evolução do sistema
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7. __________________________________________________________________
1 - CLIMA ORGANIZACIONAL AUTENTIZÓTICO, DE KETS DE VRIES
«À medida que caminhamos em direcção ao século XXI, torna-se um desafio para os
líderes a criação de organizações com qualidades autentizóticas. O trabalho nessas
organizações será um antídoto para o stresse, proporcionará uma existência saudável,
incrementará a imaginação humana e contribuirá para uma vida mais realizadora.
Elas serão o tipo de organizações que ajudarão os seus funcionários a equilibrar as
suas vidas: pessoal e organizacional» (p. 110).
Estas palavras são do professor e investigador Manfred Kets de Vries, que desenvolveu
muita da sua investigação sobre climas organizacionais, identificando a sua toxicidade.
Face à insalubridade psicológica de grande parte das empresas e a fraca qualidade de
vida nelas existente, De Vries preconizou medidas de gestão visando a criação e o
desenvolvimento de organizações autentizóticas.
Este neologismo resulta da conjugação de dois termos gregos: Authenteekos e Zoteekos.
O primeiro significa que a organização é autêntica, merecedora de confiança. O
segundo que ela é essencial para as pessoas, fornecendo significado para o trabalho e as
suas vidas. Em essência, as organizações autentizóticas são as que ajudam os seus
colaboradores a estabelecer o equilíbrio trabalho-família. São anti-stresse,
proporcionando aos seus colaboradores a oportunidade de obterem sete sentidos para a
sua existência humana e profissional.
Quadro 1 - Características das organizações autentizóticas
SENTIDO DE: SIGNIFICADO
Propósito Mediante a articulação de uma visão para o futuro e de um
propósito para a organização, os líderes criam um sentido de
propósito para as pessoas
Autodeterminação Os colaboradores sentem que controlam as suas vidas – não se
sentindo meros instrumentos ao serviço de finalidades que os
ultrapassam e para cuja definição não contribuem
Impacto As pessoas sentem que influenciam a vida da organização.
Sentem que as suas contribuições «contam» e que produzem
efeitos significativos sobre o espaço circundante
Competência As pessoas sentem que podem desenvolver o seu potencial. A
aprendizagem contínua é fomentada
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8. __________________________________________________________________
Sentimento Sentindo que pertencem a uma comunidade, as pessoas
de Pertença desenvolvem laços de confiança e de respeito mútuo e
satisfazem as suas necessidades de pertença a um colectivo
significativo
Prazer e alegria A vida organizacional é comandada por líderes que incutem
alegria no trabalho
Significado As pessoas podem colocar a sua criatividade ao serviço do
trabalho, sentem-se envolvidas no que fazem. O trabalho ajuda-
as a encontrarem significado para as suas vidas
O trabalho de Kets de Vries leva-nos até Levering e Moskowits, que trabalharam um
modelo para identificar as melhores empresas para trabalhar. Este modelo foi
desenvolvido nos Estados Unidos da América, há cerca de 25 anos, e traduziu-se na
procura de «um grande local de trabalho». Que é aquele em que os empregados
confiam nas pessoas para as quais trabalham, têm orgulho no que fazem e sentem prazer
em trabalhar com os outros. Do seu modelo nasceu a já conhecida «The 100 Best
Companies to Work for in America» (Levering & Moskowits, 1993), e que a revista
Fortune publica periodicamente. Toda a sua fundamentação sobre a selecção das
melhores integra cinco dimensões:
Quadro 2 – As cinco dimensões essenciais das melhores empresas para trabalhar
Credibilidade: a comunicação com os líderes é aberta e acessível, os líderes são
competentes na coordenação das pessoas e dos recursos materiais, e são íntegros e
consistentes na condução da visão.
Respeito: os líderes apoiam o desenvolvimento profissional das pessoas, cooperam
com os empregados em decisões relevantes, zelam pelos colaboradores respeitando as
suas vidas pessoais.
Justiça: há tratamento equitativo; pratica-se a imparcialidade no recrutamento e nas
promoções; há justiça nas práticas e nas políticas de pessoal.
Orgulho/brio: os empregados têm orgulho nas suas funções individuais, no trabalho
do grupo/equipa, nos produtos da organização e na pertença à comunidade.
Camaradagem: os empregados têm um sentido de identidade pessoal, a atmosfera é
amistosa e acolhedora, existe um sentido de «família» ou «equipa».
Nas «melhores» empresas, as pessoas denotam elevada confiança na gestão, sentido de
camaradagem e orgulho no trabalho e na organização. As culturas organizacionais
integram valores específicos que se traduzem em comportamentos: «Confiança, Alegria,
Franqueza, Empowerment, Respeito pelo Indivíduo, Justiça, Trabalho de Equipa,
Inovação, Orientação para o Cliente, Responsabilidade, Aprendizagem Contínua e
Abertura à Mudança.» (Kets de Vries, 2001, The Leader On de Couch, p. 107).
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9. __________________________________________________________________
Este tipo de empresas proporciona certos benefícios aos colaboradores, como:
Conciliação trabalho-família, participação nos lucros, licenças sabáticas, seguros de
saúde, apoio médico, áreas desportivas, serviços de cuidado das crianças, fundos de
pensões, apoio jurídico, além de horários de trabalho flexível, empregos a tempo
parcial, semanas de trabalho reduzidas e partilha de postos de trabalho. O modelo As
100 Melhores Empresas para Trabalhar ultrapassou fronteiras e chegou à Europa em
2003, em que foram seleccionadas as cem melhores organizações para trabalhar na
Europa.
Para Kets de Vries, as organizações autentizóticas procuram satisfazer três desígnios:
Realização profissional, Realização familiar/pessoal e Desempenho organizacional. Daí
que sejam chamadas de «empresas amigas da família» e «empresas vivas»:
Quadro 3 – Benefícios das empresas amigas dos colaboradores
Empresas vivas
• São financeiramente conservadoras, «não arriscam o seu capital
injustificadamente»
• São sensíveis à envolvente. Aprendem para sobreviver. Conciliam a aprendizagem
individual com a organizacional.
• As pessoas experimentam um forte sentido de identidade com a organização.
• O Clima organizacional tolera novas ideias, fomenta a iniciativa, a experimentação
autónoma e a criatividade
• Mais do que meras entidades económicas, são comunidades humanas duradouras.
As pessoas predominam sobre os activos e os lucros. Estes são como o «oxigénio»:
necessário para a vida, mas não a sua razão de ser.
Empresas amigas da família
• Trabalho flexível (tempo parcial; redução do horário de trabalho; horários
flexíveis; partilha de postos de trabalho; teletrabalho e trabalho em casa; semanas
de trabalho comprimidas)
• Licenças (maternidade; parental; para apoio à família; por adopção; esquemas de
interrupção de carreira)
• Serviços de guarda de crianças (creche/infantário no local de trabalho; serviços
de guarda após o horário escolar; serviços de informações sobre guarda de crianças;
ocupações em tempo de férias; ajuda financeira; reembolso de despesas; cheques-
serviço.
• Serviços de apoio ao cuidado de idosos (seguros de saúde; trabalho flexível;
dispensa do trabalho para prestar os cuidados)
• Outros benefícios (seguros de saúde para a família; extensão dos períodos de
férias; facilidades para que os pais visitem os filhos nas escolas; espaços na
organização para amamentação)
As organizações autentizóticas encaram os colaboradores como membros valiosos,
sendo o lucro apenas o meio de concretizar o objectivo real da organização: aumentar a
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10. __________________________________________________________________
sua esperança de vida. Nutrem-se de climas de trabalho agradável e do desenvolvimento
dos empregados. É este desenvolvimento que fomenta a aprendizagem organizacional e
vice-versa. Nessas organizações, os gestores «tomam a optimização do capital apenas
como um complemento necessário da optimização das pessoas. Para construir uma
organização lucrativa e longeva, os gestores cuidam de criar uma comunidade. São
executados processos para definir a qualidade de associado, estabelecer os valores
comuns, viver o contrato humano e estabelecer políticas que permitam alcançar
virtuosos sucessos para a empresa.» (1997, p. 58)
Duas autoras aproximam-se também de Kets de Vries, quanto à ideia de um sentido
psicológico de comunidade de trabalho, Burroughs e Eby (1998). Para elas há um
princípio básico: as pessoas são seres sociais e gregários por natureza.
Consequentemente, o seu bem-estar psicológico depende da possibilidade de
satisfazerem necessidades sociais, de significado, de identidade, de apoio e de pertença.
Daí que, ao vivenciar um sentido psicológico de comunidade de trabalho na
organização, o colaborador reconhece que ela vai de encontro às suas necessidades e das
suas famílias, no que concerne à qualidade de vida. Em troca, adoptam uma postura
caracterizada pelo empenhamento, pela lealdade e pelos comportamentos de cidadania
organizacional (Rego, 2002). Do trabalho das investigadoras retiram-se nove
dimensões:
Quadro 4 – As nove dimensões de Burroughs e Eby
Sentido psicológico de comunidade de trabalho
Segurança emocional: as pessoas sentem-se seguras para: a) partilhar os seus
sucessos, forças, fraquezas e limitações com os restantes membros organizacionais; b)
pedir ajuda; c) partilhar informação; d) partilhar emoções difíceis (medo, perda, raiva)
Apoio dos colegas: as pessoas podem falar com os colegas e sentem-se empenhadas
em ajudar mesmo aqueles de quem não gostam.
Orientação para a equipa: a organização preocupa-se em saber e discutir como
funcionam os grupos; é discutida a forma como a comunicação se processa; existe um
sentido de comunidade, um propósito comum; os conflitos e as diferenças são geridos
com observância das regras do respeito.
Vínculo espiritual: as pessoas sentem-se seguras para partilhar as suas crenças
espirituais com os outros; não há sensação de desconforto quando se abordam temas
espirituais.
Sentido de pertença: as pessoas valorizam a pertença à organização e projectam sobre
ela sentimentos de lealdade; se puderem participar na propriedade da organização (por
exemplo comprando acções), fazem-no; a atmosfera é amistosa; as amizades têm um
grande significado.
Tolerância para com as diferenças individuais: não há cliques; não se «fala mal dos
outros nas duas costas»; os sentimentos dos outros são respeitados; as diferenças e os
conflitos são geridos de modo aberto.
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11. __________________________________________________________________
Vizinhança: as pessoas podem esperar ajuda e conselhos dos restantes colaboradores;
os empréstimos e favores são comuns; as pessoas zelam umas pelas outras.
Sentido de colectivismo: as pessoas gostam de sentir que pertencem a um colectivo;
sentem que concordam com os outros no que concerne às coisas mais importantes na
vida; o sentido do «nós» é forte; cada um sente que os sucessos da organização
resultam do contributo de todos.
Reflexão: há tempo para lidar com problemas potencialmente causadores de conflitos;
arranja-se tempo para que as pessoas sejam ouvidas (exemplo: reuniões).
Organizações autentizóticas respondem à insalubridade organizacional
Voltando a Kets de Vries, a origem do conceito «autentizótico» nasce das preocupações
do autor a respeito da saúde de muitas organizações actuais referindo-se à
«insalubridade» organizacional:
a) Em muitas organizações ocorrem processos disfuncionais de desequilíbrio
trabalho-família, liderança disfuncional, sobrecarga de trabalho, exigências de
trabalho conflituantes, comunicação empobrecida, ausência de oportunidades
para progressão na carreira, iniquidades nas avaliações de desempenho e nas
remunerações, restrições ao comportamento e excessivas viagens;
b) Daí decorrem problemas de absentismo, fraco desempenho, stresse, reacções
depressivas, alcoolismo, abuso de drogas, desordens do sono. Mas Kets de Vries
(2001) remata com optimismo: «O trabalho, contudo, não tem que ser
stressante. Pelo contrário, pode ser uma âncora para o bem-estar psicológico,
um modo de estabelecer a identidade e manter a auto-estima. (…) As
organizações são modos ideais para ajudar os seus participantes a lidar com o
stresse e seus sintomas da vida quotidiana.» (p. 101)
Kets de Vries afirma que o grande desafio das organizações modernas é a criação de
espaços salutares para os indivíduos que nelas trabalham. A saúde das organizações «é
condição “sine qua non” da saúde dos seus membros, e vice-versa. As organizações
autentizóticas são espaços de existência saudável porque criam, entre os seus membros,
sete sentidos» (quadro 1). As «melhores empresas para trabalhar» são potenciais
ilustrações desse tipo de organizações, mas constituem uma excepção, não a regra.
Porém, esta preocupação de Kets de Vries sobre a insalubridade nas organizações
insere-se num quadro de realidade partilhado por inúmeros autores explanado na
literatura. Exemplo de Duska (1990): «Não há nada mais patético do que a história do
empregado leal que, tendo trabalhado mais e para além do seu dever, é despedido
numa reestruturação da empresa. Ele sente-se traído porque, erroneamente, viu a
empresa como objecto da sua lealdade. É melhor para todos que nos libertemos deste
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12. __________________________________________________________________
romantismo néscio e que tomemos a sério uma realidade que, embora dura, é
inequívoca.» (p. 145).
Por seu lado, Bowles (1997) dá ênfase à lógica competitiva sugerindo que «as pessoas
perdem o seu sentido de comunidade, tornando-se objectos manipuláveis, codificados,
catalogados – enfim, um mero recurso ou capital (humano). A dimensão humana é
esquecida e os indivíduos passam a ocupar o estatuto de meras ferramentas ou
instrumentos.»
Arménio Rego (2002) sublinhou também a paradoxal «entrega» dos indivíduos às
organizações: «Queremos o teu suor e o teu espírito, a tua mente e o teu corpo. Durante
todo o tempo; larga tudo, identifica-te connosco, segue-nos; mas não prometemos
reciprocidade.»
Peter Drucker (2002) enunciou num artigo a importância das pessoas titulando-o «Eles
não são empregados, são pessoas». E prosseguiu: 1) «A atenuação da relação entre as
pessoas e as organizações em que trabalham representa um sério risco para os
negócios» (p. 70); 2) «Para as organizações, é mais importante hoje do que há 50 anos
prestar atenção redobrada à saúde e bem-estar de todas as pessoas» (p. 76); 3) «Os
empregadores deixaram de cantar o velho mantra “as pessoas são o nosso maior
activo” e em vez disso proclamam “as pessoas são a nossa maior responsabilidade”»
(p. 74)
Na tentativa de fornecer respostas a todo este manancial de preocupações, Kets de Vries
(2001) cria o conceito de organização autentizótica, que contém três factores que lhe são
inerentes: liderança, stresse, desempenho e clima organizacional.
Já os estudos efectuados segundo a teoria de Allen & Meyer (1996, 2000), sobre
comprometimento (commitment) organizacional, induzem que o commitment afectivo (a
pessoa permanece na empresa porque quer) e normativo (a pessoa permanece na
empresa por acha que deve), de forte pendor autentizótico, diminui o stresse,
aumentando a satisfação, bem como os níveis de dedicação ao trabalho e na
produtividade.
Por fim, parece ser evidente para Cunha & Rego que o pendor autentizótico
«incrementa o apoio organizacional percebido» (Wayne et al., 1997; Bishop et al.,
2000); a «confiança nos superiores» (Dirks & Ferrin, 2002) e as «percepções de
justiça» (Hendrix et al., 1999). «Sentindo-se assim reconhecidos intelectual e
emocionalmente» (Kim & Mauborgne, 1998), e «sentindo o dever de agir
reciprocamente» (Gouldner, 1960; Settoon et al., 1996; Eisenberger et al., 2001), é
presumível que os indivíduos se empenhem mais no trabalho e devotem mais esforços
em prol da organização.
Daí que se suponha (Kets de Vries, 2001) que «os climas autentizóticos permitam que
as pessoas satisfaçam necessidades de afiliação e de exploração, um sentido de
significado para a vida mediante as funções exercidas na organização – sentindo-se
mais motivadas para o trabalho.»
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Basicamente, as organizações autentizóticas facilitam a inovação por causa do tipo de
orientação dos seus colaboradores. Elas fornecem o «AIR» necessário para projectar a
inovação:
A – Elas dão às pessoas uma considerável quantidade de Autonomia para encorajar a
criatividade
I – Elas encorajam a Interacção entre diferentes partes da organização para criar a
sinergia
R – Elas Reconhecem as contribuições individuais para fomentar empowerment
E é devido à orientação das pessoas que as organizações autentizóticas são
caracterizadas pela colaboração, trabalho de equipa e apoio mútuo. Elas encontram
compensação nas interacções bem-sucedidas entre pessoas e departamentos, e na
construção de um alto nível de confiança.
Eles procuram a diversidade do género, da raça e da idade. Elas encorajam que se
corram riscos construtivamente e à experimentação, e aceitam opiniões contrárias.
Como resultado, a sinceridade floresce. (De Vries, The Leadership Mystique, 2001, p.
316)
Quadro 5 – O construto de Clima Autentizótico de Kets de Vries
Espírito de Camaradagem
Existe um sentido de família entre os colaboradores
As pessoas preocupam-se com o bem-estar dos outros
Há um grande espírito de equipa
A atmosfera da organização é amistosa
Credibilidade e confiança do superior
As pessoas têm grande confiança nos superiores
Os superiores cumprem as suas promessas
As pessoas sentem que os superiores são honestos
Comunicação aberta e franca com o superior
As pessoas sentem-se livres para comunicar franca e abertamente com os
superiores
As pessoas sentem-se à vontade para mostrar que discordam das opiniões dos
seus superiores
É fácil falar com as pessoas situadas em níveis hierárquicos superiores
Oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem
As pessoas sentem que podem aprender continuamente
As pessoas podem colocar a sua criatividade e imaginação ao serviço do
trabalho e da organização
As pessoas sentem que lhes são atribuídas responsabilidades importantes
As pessoas sentem que podem desenvolver as suas potencialidades
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14. __________________________________________________________________
Equidade / justiça
Quando se obtêm bons resultados devido aos esforços dos colaboradores, os
«louros» (recompensas e elogios) são distribuídos apenas por um número
reduzido de chefias
As pessoas sentem-se discriminadas
Há favoritismos pessoais nas promoções
Conciliação trabalho-família
Esta organização ajuda as pessoas a conciliar o trabalho com a vida familiar
A organização preocupa-se em que as pessoas conciliem o trabalho com as suas
responsabilidades familiares
A empresa cria condições para que as pessoas acompanhem a educação dos
seus filhos.
Mais do que um clima organizacional saudável, Kets de Vries preconiza um
comprometimento dos colaboradores para com a empresa.
Os investigadores Arménio Rego (Universidade de Aveiro) e a investigadora de
nacionalidade brasileira Solange Souto aplicaram o construto de De Vries tentando
testar o modo como as percepções dos indivíduos acerca de seis características
organizacionais autentizóticas (1 - espírito de camaradagem; 2 - credibilidade do
superior; 3 - comunicação aberta e franca com o superior; 4 - oportunidades de
aprendizagem e desenvolvimento pessoas, 5 - equidade; 6 - conciliação trabalho-
família) explicam o respectivo comprometimento organizacional (afectivo, normativo
e instrumental), baseado no trabalho dos dois investigadores já mencionadas, Allen &
Meyer, 2000.
O comprometimento organizacional pode «ser definido como o laço psicológico que
caracteriza a ligação do indivíduo à organização e que reduz a probabilidade de ele a
abandonar». Citando Allen & Meyer, «entre as várias atitudes estudadas pelos
psicólogos organizacionais, apenas a satisfação no trabalho foi alvo de maior atenção
do que o comprometimento organizacional» (p. 286).
O interesse nesta matéria repousa na certeza de que o comprometimento (commitment)
pode afectar várias atitudes e comportamentos organizacionalmente relevantes,
destacando-se (Allen & Meyer, 1996, 2000; Meyer, 1997; Meyer & Herscovitch, 2001;
Rego & Souto, 2002): Assiduidade, Intenções de abandonar a organização,
Abandono efectivo, Pontualidade, Atitudes face à mudança, Desempenho
individual, Comportamentos de cidadania, Comportamentos de negligência,
Desempenho Organizacional.
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15. __________________________________________________________________
Segundo Allen & Meyer, atentemos nos três componentes mais comuns do
comprometimento organizacional:
Quadro 6 – Comprometimento organizacional, de Allen e Meyer
Categorias Caracterização Permanece Estado
porque psicológico
Afectivo Grau em que o colaborador se A pessoa sente Desejo
sente emocionalmente ligado, que quer
identificado e envolvido na permanecer
organização
Normativo Grau em que o colaborador A pessoa sente Obrigação
possui um sentido da obrigação que deve
(ou dever moral) de permanecer
permanecer na organização
Instrumental Grau em que o colaborador se A pessoa sente Necessidade
mantém ligado à organização que tem
devido ao reconhecimento dos necessidade de
custos associados com a sua permanecer
saída da mesma. Este
reconhecimento pode advir da
ausência de alternativas de
emprego, ou do sentimento de
que os sacrifícios pessoais
gerados pela saída serão
elevados
O mesmo estudo de Rego & Souto sugere que «dado que o comprometimento afectivo
resulta da ligação emocional à organização, é provável que os indivíduos
afectivamente comprometidos estejam motivados para contribuir mais vigorosamente
para a organização (exemplo: menor turnover, absentismo mais baixo, desempenho
mais elevado e superiores comportamentos de cidadania organizacional) do que os
detentores de fracos laços afectivos».
De um modo diferente, o modelo sugere que as pessoas instrumentalmente
comprometidas não terão qualquer tendência para desempenhos que ultrapassem o
mínimo esperado. Aliás, se este for o laço predominante na relação do indivíduo com a
sua organização, podem daí resultar «comportamentos de trabalho indesejáveis» (Allen
& Meyer, 2000, p. 294).
Finalmente, o modelo prediz que os indivíduos normativamente associados à
organização tendem a contribuir positivamente para ela, mas com pouca veemência.
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16. __________________________________________________________________
Considerada uma característica autentizótica, o comprometimento afectivo desenvolve-
se quando o «indivíduo se sente envolvido (intrinsecamente motivado, “absorvido”) na
organização, reconhece valia na relação que com ela nutre ou se sente identificado
com ela». As evidências sugerem que as pessoas «reagem com superior
comprometimento afectivo se sentem que a organização e os líderes os tratam de modo
justo, respeitador e apoiante» (exemplo Rego & Souto, 2002).
Mencionando ainda a investigação do comprometimento e climas autentizóticos, Rego
& Souto sintetizam:
1) Entre os antecedentes que mais explicam o comprometimento normativo e
sobretudo o afectivo, encontram-se a liderança transformacional, o apoio
organizacional, a receptividade da gestão às sugestões dos empregados, o apoio
do supervisor e dos colegas, a recepção de feedback relativo ao desempenho, as
funções desafiantes, a percepção de que os valores organizacionais têm
orientação humanizada e visionária, a percepção de que as organizações são
socialmente responsáveis e as percepções de justiça;
2) A maior parte destes antecedentes correlaciona-se nula ou negativamente com o
comprometimento instrumental. Daí que seja plausível que as características
organizacionais autentizóticas expliquem sobretudo os comprometimentos
afectivo e normativo…
A autenticidade
Para criar organizações autentizóticas, os líderes têm de ser autênticos, e sê-lo é ter
responsabilidade pelas suas acções. A liderança eficaz do século XXI depende de
estruturas com foco nas relações. Exige líderes conscientes dos seus motivos,
sentimentos e desejos, reconhecendo as suas forças e as suas fraquezas. Que prestem
atenção à atmosfera organizacional, atentos à congruência entre os interesses dos
colaboradores e os da empresa. Os líderes autênticos sabem o valor inestimável do
Significado. As pessoas trabalham por dinheiro, mas «morrerão» por uma causa. (Kets
de Vries, The Leader On The Coach, 2006, p. 378).
Os líderes autênticos sabem que as pessoas não procuram só dinheiro. Porque nas
empresas eficazes os colaboradores gostam do seu trabalho. Melhor, eles divertem-se –
palavra tradicionalmente considerada desapropriada para locais de trabalho. Kevin
Wright reforça esta ideia na sua obra sobre o sistema prisional: «Um aspecto importante
do ambiente de cumprimento do dever é sentir-se gozo e satisfação, tirar prazer da
actividade. Tirar prazer e algum divertimento parece ser anti-ético para a actividade
do sistema prisional. Se sentir prazer, poderá fazer o seu trabalho seriamente? Vários
estudos têm provado que o sentir prazer e gozo do trabalho leva ao alcance de bons
resultados e ao sentimento de pertença. Além de que baixa os níveis de ansiedade e
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17. __________________________________________________________________
depressão, faz crescer a satisfação, aumenta a motivação, a criatividade e a
capacidade para atender às exigências do trabalho.»
Infelizmente, líderes com estas qualidades são raros, nos negócios como na política. De
Vries sublinha: «Demasiados há sem sentido de foco, que não sabem seleccionar ou
construir uma equipa, não estão habilitados para o “coaching”, não sabem escutar,
não sabem como inspirar os seus colaboradores e põem sempre os seus interesses em
primeiro lugar. Demasiados líderes lideram para o curto prazo, incapazes de tomar
decisões para a sobrevivência de longo prazo. Demasiados líderes dizem uma coisa e
fazem outra, violando a confiança dos seus colaboradores.»
E é com líderes que se criam climas autentizóticos. O desafio para a liderança nestes
tempos modernos é desenvolver líderes autênticos e colaboradores. O alcance da
autenticidade leva tempo, mas é tempo bem gasto. Organizações autentizóticas
compreendem que a satisfação não é um trabalho externo à empresa, mas sim um
trabalho interno (De Vries, The Leader On The Coach, 2006, p. 380).
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